实行专业化经营，进行邮政企业重组

第一篇：实行专业化经营，进行邮政企业重组

实行专业化经营，进行邮政企业重组

实行专业化经营，进行邮政企业重组

随着信息产业的飞速发展，人们对传统邮政服务的需求减少，邮政原有的市场份额逐步萎缩，这对邮政的生存发展提出了新的挑战。邮政独立运营以来，广大邮政职工以极大的热情和努力投入到扭亏为盈的事业中，业务得到较大的发展。但是，我们应该看到，近三

年来邮政业务收入的增长主要来自邮政储蓄、特快专递和开发新业务，传统的函件、包裹、报刊、汇兑业务增长乏力，甚至萎缩下滑。而邮政业务收入的增长很大程度上是粗放式增长。

一、我们不妨简略分析一下目前邮政主要业务的缺点和不足。

1、邮政储蓄受央行政策限制较大，在同行中无论是人员素质、技术装备、品牌效应都处于相对劣势，竞争力不强，在经济效益较好的城市犹为突出。

2、邮政传统邮递类业务其邮件传递速度较慢，开发不力。有一部分邮递业务被电信业务替代，还有部分邮递业务有被替代的可能；传统邮递类业务的深层次开发不力，如：函件长期保持一个面孔，信封的设计极少考虑地方政府、商业客户和个人用户的不同需求；和合作伙伴的关系不够战略高度，极少考虑通过业务合作实现双方共赢；同城邮件没有市场，如：缺少上午收件，下午投递的普通邮件市场，使得这个市场处于自然状态，还让其他竞争者得以乘机进入；集邮业务已经进入成熟期，不可能有较快的增长；包件和报刊业务在竞争中的主要劣势也是传递速度较慢，投递的质量和深度没有满足客户需求。

3、邮政新业务的发展还处于萌芽状态，没有形成全网规模优势，并且成本较大、人才和资金匮乏，相当部分业务还在市场培育阶段，暂时处于亏损状态。

可以这样说，目前中国邮政业务种类多，有垄断性业务，有优势业务，也有新开发的邮购、广告等业务。但是除特快专递而外没有一样在市场中处于相对强势的“拳头”业务，更没有如中国电信的固定电话、中国移动的移动电话那样的“拳头”业务。究其原因是我们还没有把业务做大、做精、做强。对传统业务缺少深层次开发，基本没有挖掘客户潜在的邮政服务需求。如：函件，我们的人均函件量就大大低于美国；对新业务的开发缺乏有意识的、有策划的、全网的、前瞻性的开发。导致各自为战，盲目发展，小打小闹，甚至造成新的亏损；一些优势项目在竞争面前处于被动局面。

二、组建全国性专业化公司，实行垂直管理为主的专业化经营

中国邮政是一个庞大的企业，长期处于垄断地位，政企合一的体制养成邮政商气太少，还患有“大企业病”，体现在市场反应迟钝、竞争意识不强、运行效率降低、运营成本加大。要改变这种状况就必须进行“企业再造”，弘扬“迅速、准确、安全、方便”的服务宗旨，引入现代科学技术，以满足客户需求为邮政企业发展的唯一目的和评价标准。在中国邮政内部划分专业，适应市场专业化大生产的需要，提高市场灵敏度，提高快速反应能力，深入挖掘潜力，把本专业业务做大、做精、做强。弄清成本开支的具体部位，在邮政内部实行独立核算意义上的专业化经营。

考虑到邮政机构较为庞大复杂和市场竞争的迫切需要，特别是我国加入wto后，特快专递面临严峻的竞争形式，先将特快和邮件运输切块出来，建议分别成立中国邮政特快总公司、中国邮政邮区中心局，从上到下设立分支机构，从现有的各级邮政企业中独立出来。再根据市场的变化形势逐步将其他邮政业务形成全国性的专业化公司，最终形成中国邮政企业集团公司下属五至六个专业化总公司，彻底放弃目前邮政企业条块结合、以块为主的机构设置，节约管理成本、提高运行效率。彻底改变目前邮政基层企业业务种类繁多、放任传统业务发展、简单甚至是草率开发新业务、人员精力不够、没有“拳头”业务的现状。

1、机构设置

中国邮政特快总公司、中国邮政邮区中心局实行垂直管理，总公司为一级法人，各省或大区或一定的经济区域设立子公司，全国其余下属机构全部为分公司，子公司对分公司的财务实行一体化，即：收支两条线管理。分公司全力发展业务，子公司除指挥业务发展外，还要做好财务管理，市场的深入开发，基本建设等工作。中国邮政特快总公司还要在农村和城市小区设立代办处，充分发挥邮政大网覆盖广的优势。

2、中国邮政特快总公司、中国邮政邮区中心局和其他邮政企业的关系

均为中国邮政内部经济实体之间的关系，相互之间协作配合，中国邮政邮区中心局按经济合同负责完成邮件的分拣、封发、运输、仓储，中国邮政特快总公司和其他邮政企业负责搞好营业、服务、投递、业务开发等工作。在中国邮政内部制定一套经济核算办法，利用邮政综合计算机网络进行经济核算，用结算单价和工作量在彼此之间结算。在邮政企业集团内用经济合同约束，以保证协作各方经济利益和邮件传递时限。

3、建制步骤和管理

首先理顺中国邮政邮区中心局管理体制，按邮区中心局的设置进行行政管理，即：中国邮政邮区中心局下属一级邮区局，二级邮区局，三级邮区局，邮区中心局实行垂直管理，横向与各地邮政专业公司（邮政局）进行合作，负责以快捷的速度分拣、封发、运输进、出口邮件，经济上对邮件运输按结算单价进行结算（建议取消现有的袋公里结算方式，改用吨公里结算，杜绝人为增加袋公里的行为，节约成本），以结

算所得作为邮区中心局的自有收入，结算单价要考虑中、西部自然差距。

邮区中心局在中国邮政企业集团中处于枢纽地位，其邮件传递速度直接影响邮政企业在信息行业中的地位，影响着邮政企业在实物信息传递市场中的份额。因此，要给邮区中心局制定满足市场需求（可以比照私企的做法，向用户承诺时限天数）的邮件运输时刻表，在现在的邮运时限上大大提速。把时限要求作为结算自有收入的前提，凡达不到时限要求的，取消或扣减其结算自有收入，并按规章和经济合同处罚。邮区中心局实现自负盈亏。好范文版权所有

中国邮政特快总公司下属省级子公司，省级子公司下属若干分公司，分公司的设立应打破行政区划的限制，按经济环境确定，一般来说分公司按县（市）级行政区划设立，对经济落后地区，如果其特快业务收入达不到一定数量，则设立代办处，由承担普遍服务义务的邮政局代办。特快业务要根据市场制定不同类型、不同层次、不同速度、不同服务、不同价格的营销策略，特别要在同城市场和重要的经济发展区域勇敢、灵活、快速、执著地和竞争者竞争。

条件成熟后，按照中国邮政特快总公司的模式逐步建立其他邮政业务专业化公司，就目前业务而言，笔者认为还可以设立中国邮政函件总公司（或称邮政局，包含集邮和机要。主要承担邮政普遍服务义务）、中国邮政储汇局（银行）、中国邮政书报刊发行总公司、中国邮政物流总公司（含包件）。

三、在中国邮政内部成立若干经济实体，实行专业化经营有如下好处：

一九九八年的邮电分营相当于在邮电内实行专业化经营，分营后无论邮政、电信、移动的发展均超过邮电合一时的发展。市场经济的发展要求专业化分工协作，全球经济一体化要求国家之间、地区之间进行专业化分工协作。因此在邮政内部实行专业化经营是邮政发展的必然选择。

1、实行专业化经营，有利于业务发展。

目前，在基层邮政营业场所，一个邮政营业人员既要处理函、包、汇、发、集邮、特快、储蓄业务，还要办理邮购、代办电信等业务，使营业人员忙于应付，什么业务都不精，降低了邮政服务水平，影响了邮政企业形象。实行专业化经营后，各经济实体相对而言业务单纯。便于邮政员工熟练处理业务，提升服务水平，提高综合素质。便于领导和业务技术人员集中精力搞好业务的深层次开发，特别是函件这个邮政的标志性业务需要开发和大力发展，以缩短我们和发达国家的巨大差距。

2、便于实施财务一体化。集中资金到省公司，最大限度减少财力分散。而目前邮政专业多，成本界限模糊，难以做好财务一体化。

3、实行专业化经营，在中国邮政内部的经济实体相对独立，相互结算，可以弄清楚成本分布，进而采取措施，控制成本，提高中国邮政赢利水平。

4、切实提高邮件传递速度。中国邮政邮区中心局单独核算后，必须提高邮件的传递速度和满足市场对邮件规格的要求，满足运输和仓储质量的要求才能养活自己。实行自有收入结算管理办法，就如同在中国邮政内部建立一个模拟市场，邮运等内部生产作业部门的收入界限清楚了，对成本的要求清楚了，就必然增大其工作压力和动力，提高工作效率，不断加快邮件传递速度就成为其自发的工作目标。

5、提高竞争能力。速度管理理论认为：信息技术革命、因特网的应用给企业带来的最直接效应就是速度，快速反应已成为企业的核心竞争力。实行专业化经营后，各级领导精力将会集中，各专业化公司都将服务和迅速放在第一位，一切管理、生产作业组织都围绕“迅速”来进行，摒弃原有不合理的作业流程，针对客户需要再造新的作业流程。由此，中国邮政将在品牌、成本、服务和效益等方面获得显著改善，竞争能力就会增强。

6、便于向政府争取邮政普遍服务的政策优惠和财政补贴。目前，邮政企业承担普遍服务义务的业务和竞争性业务交叉在一起，由邮政企业计算出来的承担普遍服务义务所造成的亏损难以让政府信服，实行专业化经营，划清收入和成本界限，相互之间进行结算，这个问题就迎刃而解。

以专业化经营思路来进行邮政企业重组，提高邮政企业市场竞争力，是邮政向现代化发展的必由之路。从古人鸿雁传书到近代步班邮路，马班邮路，进而到汽车邮路，火车邮路，到我们正在建设的航空邮路、“电子邮路”。无一例外的体现了邮政的发展就是一个邮件传递提速的过程，是一个邮政不断用科技水平装备自己的过程，也是一个根据市场不断改革的过程。

第二篇：中小型零售企业如何进行业务流程重组(doc 5)

中小型零售企业如何进行业务流程重组

【摘要】BPR已在国外商业企业得到了广泛的应用。商品的流通中，如何使顾客最方便地得到所需要的商品，是商业企业BPR改革的宗旨。本文阐述了BPR的原则、内容、目的及其对企业管理的意义。探讨了如何在中小型零售企业实施BPR。

【关键词】零售企业、BPR、企业管理、配送、库存

企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称 BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。

当今世界无论中外，中小企业的数量越来越多，对社会经济的影响也越来越明显。尽管目前世界各国关于中小企业的定义和划分标准不尽相同，但是小企业在各国国民经济中的地位和作用却是大体一致的。各国中小企业在数量上大体占95%以上，就业人数约占65%，产值占50%左右。在我国，2001年，工业中小企业占全部工业企业户数的99%以上，在就业人数中占75%左右，在工业产值中占68%左右，在实现利税中占35%左右。

1．BPR的基本原则、要点及目的1．1BPR的主要原则：

以顾客为中心：全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。

企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重迭的“流程”将被合并。

“流程”改进后具有显效性：改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。

1．2BPR的组成：

BPR的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。零售企业的日常工作活动基本上可以分为3种类型：

增值的：如采购、促销、销售等。

非增值的：出入库、分拣包装、运输等。

无效的：提供无人阅读的报告，工作失误，过多的检查等。

1．3BPR的最终目的：

识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的；简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费；全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。

2．BPR对企业管理各方面的意义

对组织机构的影响：BPR对企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化” 趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力有限，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。TEAM（流程团队）在企业中重要地位的体现：按照一定的流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中，TEAM可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门，如在一个商场，可以对某类商品的进货，由商品部、采购部、财务部、小组、库房等组成一个永久的TEAM，用以提高商品进货的效率、商品的适销度。

对人事管理及考核、薪酬制度的冲击：由于采用“流程”为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。

对员工的积极要求：在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔·盖茨的技术专家。在此情 况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。

对企业管理方式的冲击：国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是制订出数大本《XX企业管理制度汇编》，然后监督执行。但我们同样可以看到，许多管理制度健全并严格执行的国营企业仍然被市场无情地抛弃，这就是只重局部管理、不看整体流程所造成的，可以称之为见木不见林。我们可以在事后埋怨体制，但事实上，整体流程僵化的绳索往往是我们自己套在脖子上的。

综上所述，BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现行体制将被打破、重组。但无论如何，只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中。

3．BPR在中小型零售商业企业中的实施

BPR已在国外商业企业得到了广泛的应用。商品的流通中，如何使顾客最方便地得到所需要的商品，是企业BPR改革的宗旨，对流通过程的BPR成为西方零售企业的重点。那么我国的中小零售商业企业如何进行BPR呢？

改进企业内部票据流程

零售商业企业的票据工作是企业管理的基础工作，对票据的简化及流程的改革是一项重要的工作。据国外报道，在处理票据流程中90%的时间是在传递、审核、签字，可以说，预防措施极为严格，但问题仍层出不穷。

票据及流程改革的要点：先考察票据、报表、公文的走向，简化合并票据，将票据的部门之间的接触点减少到最少的程度，建立标准作业程序，减少工作环节，减少调整及纠错工作。在可能的情况下，采用自动化技术传递票据，缩短传递时间，加快流速。改进补货流程，建立快速补货体系

我们知道，常规的零售商与供货商的业务流程一般如下：零售商进行销售-发现商品库存快到最低点-向供货商要货-供货商发货-零售商入库-进行销售，这是最常见的方式。但这种方式对需求的反应太慢。我们可以采取另一种方式，如在计算机及网络技术的基础上进行，对于某供货商每天的销售数据，不仅要发到自己的总部，同时通过软件包，利用互联网，发送到供货商的计算机系统内。这样，供货商对其商品销售的数据不再是1-2个月后才能知道，而是可以做到“实时监控”，马上可以掌握该地区的商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段，可据此按照自己的生产提前期，组织资源，进行生产和分销，而不是做一种想当然的“预测”。此时，供货商不再引用出库批发数据，而是零售数据，生产目的更加明确，自动为零售商补货。而零售商则免除了为保持库存量而花的费用。这一点对于中小零售商业企业来说非常重要，因为中小商业企业的流动资金往往并不充裕，持有过量的库存不但会因占用宝贵的资金而影响企业的发展，而且还可

能因为需求的波动给企业带来灭顶之灾。因此，它必须要利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。

建立高效的配送体系

零售商可以自己不建配送中心，而由批发商实现共同建设。批发商是配送中心的管理者，每天零售商的销售数据均通过网络传送到配送中心，由配送中心进行处理，对其库存情况进行分析，产生需要补货的商品及数量，安排卡车及配送路线。商品的配送单位为SKU（最小零售单位），可能是2瓶洗发水、30瓶可乐等等。由于简化了进货流程，零售商只要专注于选择合理的地点开店及创造更便利顾客的环境即可。

实现商业自动化

在BPR的前提下实施商业自动化的步骤：首先分析全部作业流程，一般的企业，原来的手工业务处理流程都存在很多重复或无效的环节，许多处理方式也不符合计算机信息处理的要求。为此，需要对手工业务处理流程进行重组，对重复或浪费的部分进行合并或抛弃。第二，在经过重组的基础上，建立合理、通畅的流程体系。第三，利用计算机技术完成如数据采集、票据传递、数据分析等工作，最终建立企业先进的管理模式及计算机系统。BPR对商业管理软件也有新要求，软件是现有业务流程的镜子，目前的许多商业MIS均基于“模块”、“组织机构”、“工作岗位”，这种基于组织机构的软件开发思路将被淘汰。在新的基于BPR的软件开发过程中，应该采用一种可视化的方法，来表达一个企业的业务流程，以及在过程重组中可能产生的变化；应基于一组过程而不是基于机构的描述，应是能使企业升值，使顾客满意的过程。

在大型企业，实施一种新的管理理念的最大困难就是要使整个组织及其员工都了解、认可和接受这种变革。获得高层管理人员的支持、认同和理解是大型企业实施新管理方法的一个重要障碍。然而，中小企业往往雇用较少的人，管理层次也不多。任何新的管理理念、方法往往只需得到企业所有者的支持即可实施。与大型企业相比，小企业重组现有业务流程的过程也要容易一些。

BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。它之所以能引起广泛的重视，是与企业面临的竞争环境分不开的。当前各国企业都处在一个科技飞速发展，竞争日趋激烈的瞬息万变的市场环境中，要想在这样的环境中生存和发展，企业就必须不断采取各种管理措施来增强自身竞争力。而BPR是以信息技术使企业再生的利器，中小型零售商业企业应该好好利用它。

参考文献

[1] 《基于BPR的企业组织结构研究》王伟，齐二石。西北大学学报1992（2）

[2]（美）John Coyle着《企业物流管理：供应链视角》（第7版）中国人民大学宋华等译 北京：人民大学出版社2001

[3]《ERP系统的成功模式》张后启。中外管理导报，1999（2）

[4]《供应链管理》马士华，林勇等着机械工业出版社2000年5月第1版

第三篇：邮政经营分析材料

邮政经营分析材料

一、储蓄余额增长情况：

截止到3月末我局储蓄余额xx万元，其中定期xx万元，活期xx万元，活期比为x%，比年初增长了x万元，其中定期增长了x万元，活期减少了x万元，只完成计划任务的x%。除xx所和xx所完成计划的xx%，xx%以外，其他各所均没完成计划任务.二、收入完成情况：

一

季度完成储蓄收入xx万元，完成进度计划的xx%，欠产xx万元，同比去年减少了xx万元。其中汇兑收入完成x万元，完成进度计划任务的x%，欠产xx万元，同比去年增长了xx万元。

三、经营工作方面：

1、一季度各网点抓住旺季时期加大了发展力度，完成绿卡xx张，特别是农村网点负责人主动和当地的村支部书记联系发展绿卡村x个，发卡xx张。

2、代发业务通过相关奖励政策的出台和营销小组的成立，揽收代发单位x个，代发户xx户。通过几次上门联系新增了企事业社保代发户xx户。

3、一季度对于入帐汇款业务进行了进一步的规范，制定了相关的考核政策，提高了入帐汇款比例增加了入帐汇款收入，1月完成xx万元，2月完成xx万元，3月完成xx万元。总共完成入帐汇款xx万元，汇费收入x万元。从x月份制定政策后月平均收入提高了xx万元。

4、通过对我局基金客户群的前期短信宣传和前台的公告宣传，完成了第一期国债xx万元的计划任务和代理理财产品10万元的计划任务。

四、一季度工作存在的问题：

1、一季度受其他金融行业高额吸储等因数的影响，给余额增长带来了很大压力。

2、一季度定期增长了xx万元，活期还减少了xx万元，由于我局从人行结算的收入只有xx，而定期付息成本已经达到了xx，这无疑给储蓄收入的完成造成了一定的影响。

3、付息成本的提高，降低了我局储蓄收入的收益率，去年我局利息支出xx万元，而今年我局利息支出已经达到了xx万元，比去年同期增加了xx万元，受去年人行调息的影响给今年储蓄收入的完成带来了很大缺口。

4、汇兑入帐汇款x月份从政策制定后已对xx等所进行了考核。3月份违规虽然比2月份减少了很多，但是还有网点出现这种情况，希望各网点所主任要做为一项重点随时督导营业员。

五、下步工作安排：

1、还是要继续抓好储蓄余额的增长，尤其活期业务的发展，主要还是要

靠前台去发展，所主任要走出网点对走边的商户、农户、养殖户等进行定期走访，对于未在我局开户的要积极去揽收，对于已开户的要及时了解他们的资金流向，同时为他们宣传储蓄的其他业务如：绿卡、保险、邮讯通、入帐汇款、贷款等等，让他们对我局储蓄业务有更进一步的了解。

2、抓好活期业务发展的关键，还是要发展代发户，二季度请有能力的职工尤其是代发小组的成员能够通过各种关系揽收代发户，储汇专业会积极配合，现在有意向的单位有丰彩超市，广兴超市，机关社保代发。对于企事业社保代发这块专业部门将会加大公关力度，尽量尽早的揽收进来。多一天就会多一天收益。

3、继续抓好入帐汇款业务，入帐汇款收入占汇兑收入的70%以上，各所要根据实际情况对于常德市以外通过储蓄转帐的用户尽量利用汇兑的入帐汇款转帐，来弥补汇兑收入的欠产。同时要

抓好汇兑短信回执业务，因为他是不需要任何成本，这就需要前台营业员做好宣传解释工作，收入占比达到10%以上，4、加强内部管理工作，继续抓好帐户这间的调节工作，保证资金收益的最大华。继续加大资金的归集率，对于网点的残损币及时的进行收缴上解，做到资金运用的最大华。为一线业务发展做好后台支持服务工作。

第四篇：山西省邮政公司报刊发行业务专业化经营财务管理及会计核算办法

附件3：

山西省邮政公司报刊发行业务

专业化经营财务管理及会计核算办法（修订版）

为了配合专业化体制改革，理顺专业核算关系，做好专业核算工作，加强报刊发行业务专业化经营的财务管理，正确反映报刊发行业务专业化经营成果，特制定本办法。

一、核算总体要求

（一）报刊发行专业实行省、市两级核算，省专业局由省公司计财部、市专业局由各市局计财部通过财务软件“部门辅助核算功能”建立报刊发行专业会计账。本专业账是企业财务账的一部分，以邮政企业会计核算办法和专业会计核算办法为依据，具体核算报刊发行专业收、支和资产、负债情况。

（二）省公司计财部配备专（兼）职会计负责省报刊发行局本身的支出核算、报表上报。收集、汇总各市报刊发行局的全年收支预算、每月的现金支出预算表和月度报表，参与专业的经营分析。指导、监督全省报刊发行专业的核算和财务管理工作。

（三）各市局计财部配备专(兼)职会计对市报刊发行局的报刊发行业务进行会计核算。

（四）各市局专业帐期初数原则上以上年结转数为准，但是对于2010年没有为专业核定期初货币资金或资产、负债项目清分不完整需补充的市专业，要在2011年期初建账时一并纳入期初余额内。

（五）纳入报刊发行业务专业化经营考核的收入项目是所有属于本专业的报刊发行收入，成本项目是与本专业直接相关的成本费用。

（六）省、市报刊发行局除保留业务资金账户外，不单独开设收、支银行账户，货币资金的收付统一通过省、市计财部收、支银行账户结算。银行存款、现金科目要与报刊发行部门进行绑定。

（七）省报刊发行局购置固定资产，须经省公司按固定资产购置程序审批后购置。各市报刊发行局购置固定资产，须经各市局按固定资产购置程序审批后购置。购置的固定资产计入报刊发行专业会计账，所提折旧也计入报刊发行专业会计账。

（八）专业收支核算范围严格遵循“核算跟着预算走”的原则，属于预算范围内的，核算时列专业帐，超预算范围的，不列专业帐。

（九）省报刊发行局对各市报刊发行局采取额度控制和事项控制相结合的方式管理。各市报刊发行局应于每月30日前将本单位下月的现金支出预算表上报省报刊发行局，经省报刊发行局传真批复后，才可进行成本支出。

（十）省公司、各市局内部审计部门应对报刊发行专业财务状况、经营情况进行定期不定期检查。年终省、市报刊发行专业经营成果，在分别经省、市内部审计部门审计确认后，方可作为年终效绩考核依据。

二、业务收入管理

报刊发行专业化经营收入包括纳入报刊发行收入的发行收入、订阅收入、零售收入、代收代投收入、图书音像销售收入、其他收入等。

（一）报刊订阅款

发行业务资金要严格执行《邮政通信企业发行业务会计核算办法》和《山西省邮政发行业务资金管理办法》的相关规定，坚持预收预订制度，不得赊欠和约期付款，严禁报刊款滞留营业、收投人员手中。

（二）业务收入

根据权责发生制原则核算报刊发行业务收入。每月市报刊发行局在对省报刊发行局核拨的市局本身及所属县（市）局的发行收入审核后拨市局收入户;市报刊发行局根据不需向省报刊发行局要数的市级报刊要数情况，核算出报刊发行收入，分市局本身及所属县（市）局拨付市局收入户。

（三）市报刊发行局不得虚报、隐瞒、截留收入，严禁设立账外账，严禁留存账外资金。营业款被转出形成账外资金的，一经查出，不再计入报刊发行局考核收入，并按处罚规定对责任人进行处罚。

三、成本费用管理

（一）专业成本项目

纳入报刊发行专业核算的成本费用项目指与专业直接相关的成本费用，具体包括两部分：

第一部分是专业直接发生的、可控的费用项目，分别是职工薪酬、折旧费、运输费、低值易耗品、印制费、业务宣传费、通信费、差旅费、业务代办费、业务招待费、水电取暖费、车辆修理费、劳动保护费、会议费、设备修理费、办公费、车船使用税、电路租费、书报费、图书音像销售成本、业务损失费等。

第二部分是与专业直接相关的，需要分摊结算的费用。

1、各市专业本部门生产办公发生的，需与地面局分摊结算的费用项目。分别是折旧费、房屋租赁费、物业管理费、水费、电费、取暖费、房屋修理费、房产税、土地使用税等。

2、需要分摊网点发生的费用项目，涉及的主要有网点发生的职工薪酬，折旧费、租赁费、房屋装修费、电路租费、水电取暖费等。

（二）计列标准

除省公司专项下达计划的直接成本费用外，其他直接成本费用由市报刊发行局在确保收支差计划完成的前提下实行总量控制，并与计划管理和标准控制管理相结合，建立健全成本管理内控制度。

第一部分，是专业直接发生的、可控的费用项目：

1、工资、劳务性支出：归省、市报刊发行局直接管理的报刊发行专业人员的工资、劳务性支出，按考核发放数纳入专业会计账内核算。

2、工资相关费用：执行所在局规定标准，据实列支，不得超过省公司规定标准。

3、折旧费：单独使用的固定资产所计提的折旧，根据资产归属，据实纳入专业账内核算。

4、通信费用、运输费、低值易耗品、水电取暖费、差旅费、会议费、办公费、劳动保护费：执行所在局规定标准。

5、业务代办费：在省公司下发的代办费开支范围和标准内执行，属于本市报刊发行专业发生的代办费全额计入专业帐。

6、业务宣传费：按全年专业收入的0.56%控制，不得超支。本项费用由省报刊发行局集中使用。

7、业务招待费：在预算范围内列支，不得超支。

8、车辆修理费、设备修理费、车船使用税、电路租费、书报费、业务损失费等：在预算范围内据实列支。

第二部分是与专业直接相关的，需要分摊结算的费用 其中一部分是各市专业本部门生产办公发生的，需与地面局分摊结算的费用项目。

1、折旧费。与市局共用办公场地，按各专业部门直接占用的房屋面积占房屋总面积的比例作为分摊标准，在计提折旧时进 行清分，由专业领导签字确认后，计入专业账内。

2、房屋租赁费。能分清的直接计入专业帐内。不能直接计入的，按各专业部门直接占用的房屋面积占房屋总面积的比例作为计算标准，在支付租赁费时进行清分，由专业领导签字确认后，计入专业账内。

3、物业管理费。按各专业部门直接占用的房屋面积占房屋总面积的比例作为计算标准，在支付物业费时进行清分，由专业领导签字确认后，计入专业账内。

4、水费。按各专业部门人员占比作为计算标准，在支付水费时进行清分，由专业领导签字确认后，计入专业账内。

5、电费、取暖费、房屋修理费、房产税、土地使用税等五项费税，按各专业部门直接占用的房屋面积占房屋总面积的比例作为计算标准，在支付时进行清分，由专业领导签字确认后，计入专业账内。

另一部分，是需要分摊网点发生的费用项目。

1、职工薪酬、折旧费、租赁费、网点装修费、水电取暖费等：按照上报刊发行专业收入占网点总收入比重作为清分标准。

2、电路租费：网点发生的电路租费，专业属性明确的直接计入报刊发行专业，混用的根据市局上相关专业总的业务量占比进行清分。

以上清分比例一年测定一次，并经专业领导签字确认。对于特殊情况需修改清分比例的，修改后的结果要经专业领导重新确认。每月的费用清分结果必须经专业领导签字确认后方可入账，并且要进行货币资金结算。

（三）报销规定

1、全市报刊发行专业代办费和市报刊发行局核算范围内的 成本费用由市报刊发行局局长审批，纳入报刊发行专业帐核算。

2、市局报刊发行专业会计应对报销的原始凭证认真审核，发现不符合财务制度规定的应予退回。

3、对于下达给市专业的成本费用项目，具体列支时，所支项目只要是在预算范围内，不违反相关财经纪律，票据合规且专业货币资金存量足够支付的情况下。经市专业领导签字，计财部领导审批后，即可列账、支付。

4、除工资、劳务费、差旅费支出外，其他付现费用2000元以下可以以现金支付，2000元以上的必须通过转账结算。

5、每月各市报刊发行局应按期编制本专业的现金支出预算表，经省报刊发行局传真批复后，报各市局计财部安排资金支出。各市报刊发行局在编制本专业当月的现金支出预算表时，应综合考虑本专业的货币资金流量，量入为出，经市局计财部综合平衡后报省报刊发行局。原则上，各市报刊发行局当月的资金支出预算应控制在专业帐货币资金余额内。

6、成本费用列支应坚持收入与成本费用配比原则，市报刊发行专业为取得收入而发生的费用必须在收入列账月份内列支。

四、收支差额管理

（一）业务收入减去营业税金及附加、直接成本费用，即为该专业的营业收支差额。

（二）省报刊发行专业营业收支差额计划由省公司下达，省公司考核兑现；各市报刊发行专业收支差额计划由省公司下达，省报刊发行局考核，省公司兑现。

（三）年终考核收支差额为营业收支差扣减流动资金超定额占用费。

（四）各市报刊发行专业实现的营业收支差全部在专业会计帐中反映，实现的收支差，应于每月底上划市局。

五、库存及流动资金管理

（一）对于报刊零售，实行零库存管理，允许每年有3%的滞销率和0.3%的损失率。

（二）图书音像年初由省公司、各市局根据实际情况，分别核定省、市两级的图书音像库存定额。定额标准为当年图书音像销售额的10%。

（三）专业化经营后形成的图书音像库存，要实行一年一清理。省、市报刊发行局一个月以上的图书音像库存积压，不得超过图书音像当年销售额的10%。

（四）省公司、各市局每年年初根据省、市两级的图书音像销售规模核定流动资金定额，作为图书音像周转资金。省、市报刊零售公司要按规定使用本资金。年终审计部门将专项审计该资金的使用和结存情况。对于超定额流动资金按同期银行基准贷款利率计算资金占用费，年终资金占用费在报刊发行专业的考核收支差额中扣减。

（五）省图书音像流动资金定额由省公司计财部拨付，市图书音像流动资金定额由各市局计财部拨付。

六、报表编制

各市报刊发行专业会计按月编报专业月报表(资产负债表、专业收支差表、收入明细表、支出明细表、用户欠费详情表)，审核通过后上报。并以EXCEL表形式上报省报刊发行专业会计。省报刊发行专业会计将各市专业报送的报表与省报刊发行本身的报表汇总后，报省公司专业报表会计。

七、本办法自2011年1月1日起执行，原核算办法即行废止，本办法解释权归省公司计财部。

第五篇：现代邮政企业先进经营理念探讨(一)

现代邮政企业先进经营理念探讨

（一）吴鸿影

摘要：本文从现代企业先进经营理念入手，论述提升现代邮政企业先进经营理念必须从发展战略、谋划战略入手，企业经营者要重视研究企业的经营谋略来实现科学的决策。要树立企业竞争力理念，提升竞争力诸性格。搞好人才发展开发使用机制和创造良好环境，制订有效激励与约束制度，促进人才队伍的发展。要重视科学是第一生产力的作用，树立科技先导的理念。搞好服务创新工作，树立服务新理念，实施差别服务，细化客户层次。加强管理制度创新，重视企业文化建设，形成先进的制度文化体系。要树立“以人为本”促进人的全面发展，建立良好的人际关系，提高企业精神文明建设水平。重视职工素质的提高，创建知识型企业，努力造就一批学习型的人才，提升市场竞争力。在企业中时时加强忧患意识的教育，提高风险意识，细心防备危机，确保企业健康和谐、可持续、科学向前发展。必须从提升企业先进经营理念入手，没有先进经营理念，就没有先进生产力和竞争力。

关键词： 邮政企业 企业管理 先进理念

创新能力的提高和创新行动的实现，基础在于理念的更新，邮政要发展，需要什么？资金，资金，是企业的血液，还有什么比它更重要的呢？错了！企业关键是要选向，而经营理念是企业的命脉，是企业经营管理工作的灵魂，它比资金还重要，理念的力量更重于资本的力量。德国著名的经济学家李斯特说过：“一个国家不可能穷，如果 它具有财富的生产力，它的日子就会越来越好，财富的生产力比起财富不知更好很多倍。”这句话言简意赅地说明了理念的重要，理念是力量，理念是效益，是财富。

一、发展战略理念

发展是第一要务，战略决定企业经营成败。没有战略的企业，没有战略头脑的企业家，要想在竞争中生存取胜，是不可能的。面对邮政业发展中的突出矛盾，我们必须准确把握科学发展观的内涵、精神实质和根本要求，优化发展环境，完善发展机制，不断提高邮政业的比重和规模，不断提高邮政业的发展质量和效益，坚定不移地把发展现代邮政业作为第一要务。

贯彻落实科学发展观，必须全面认识准确把握邮政改革发展的形势，深刻认识贯彻落实科学发展观的紧迫性、艰巨性和复杂性。邮政业正处在重要的战略转型期和发展机遇期。信息技术飞速发展和经济全球化，对传统的邮政发展模式提出新的挑战。快递市场竞争激烈，统筹国内发展与对外开放面临新的考验。市场经济的一个重要机制就是竞争，在市场经济的舞台上，竞争者之间所发生的最为激烈的是发展战略的竞争。因此，要以创业、兴业之道的特有思想、意识观念，来确定企业高层次的发展战略。在我们身边，真正障碍企业进行战略思考的原因，不在于事物发展的复杂性，不在于外部环境的不确定性，而在于还有部分企业经营者陷入日常琐碎事事务中，被眼前的事所困扰，弄得疲惫不堪，而对那些能给企业带来成就的外部世界，却知之甚少。在他们脑子里，说得上高点层次的概念性东西，也只不过是一些短期利益或利润指标、收支差额，一些时下棘手的难题及其相应的折衷办法，解决切肤之痛的巧妙立意等等。与战略上所需要的思考相去甚远，战略思考要求管理者重未来而不是眼前；着重趋势与机会，而不是解救难题；着重长期成就与前途，而不是短期利润；着重摸索打开新局面的方向，而不是具体的对策性技法及权宜性灵丹妙药；着 2 重于锲而不舍、艰苦卓绝的努力而不是异想天开、一步登天的奇迹或孤注一掷的投机。企业经营者应多出主要精力来研究本企业的经营谋略。切不可将主要精力放在维持日常经营管理和生产上。战略正确，经营思路和经营方向正确，企业就会取得理想的绩效。

二、企业竞争力理念

市场经济的特点是什么？就是竞争。企业与谁竞争呢？当然是对手竞争，许多人说。那又错了。其实，企业的竞争对手是自己，不是同行，同行是冤家，这一说法应该坚决摒弃，这是目光狭隘的表现，是缺乏现代管理意识的表现。竞争的实质是管理、是质量、是市场营销水平。很多企业在竞争中失败了，往往不是被竞争对手打倒，而是被自己打倒。

邮政企业核心竞争力从何而来，邮政企业具备核心竞争力的资源，但是并没有突出发挥核心竞争力的作用。比如说邮运网络是邮政企业独特的资源，但是优势并没有充分地发挥出来。因为网上业务量不饱满等原因，造成网络资源不能充分利用，同时要支付相对固定的成本来支撑网络运行。从这个意义上说，网络又给企业造成了一定的成本负担。随着经济市场化的深入，竞争的日趋激烈，邮政要发展和壮大，必须尽快提升和增强企业核心竞争力。

一、搞特色服务，出特色产品。要重新认识邮政服务的功能和重要性。要不断延伸服务内涵和服务方式。通过不同层次的服务，满足不同用户的需求。

二、科学管理，提高效率。当今时代不仅是大鱼吃小鱼的时代，更是快鱼吃慢鱼的时代。谁快谁就占了先机，反之就会被动，甚至被淘汰出局。在快变、骤变的时代，效率的重要性不言而喻。效率即是效益，提高效率必须依靠科学的管理。一是加强意识形态管理；二是不断加强诚信管理。

三、加强制度建设和有效监督。

四、加强信息化建设和管理。

五、加强网络建设，发挥资源优势。

六、做好营销文章，树立邮政品牌：一要多形式做活营销；二要规范营销政策和价格；三要加强广告 3 和业务宣传；四要善于制造和利用事件营销。

三、开发人才理念

知识经济时代初露端倪，企业能否实现现代化、能否在竞争中发展壮大，关键在于能否培养造就一大批用知识武装起来的领导管理人才。爱惜和开发人才是企业发展的源泉。首要的就是各级领导者要成为公仆领导。这也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系；领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。这很大部分原因在于邮政业是服务性行业，员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得的，而是来自他们的“上帝”——顾客。只有把“上帝”照顾好了，员工的口袋才会有更多的钞票，员工作为直接与顾客打交道的人，其工作精神状态至关重要。在沃尔玛，领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。在工牌上除了名字外，没有职务标明，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一个上下平等的气氛。只有这样企业才能不断进步，得到长足发展，因为员工是创新和变革的最好源泉。“三个臭皮匠，抵上一个诸葛亮”呢，何况我们不是皮匠。

优秀的接班人反映着企业的未来，优秀领导人是不可以由一纸任命产生，而是要经过市场检验，在市场竞争中脱颖而出的佼佼者。一是树立全新的观念，调整人们的价值取向，创造有利于人才辈出的内外部环境。二是以投资回报为标准，以年薪制体现价值。要放宽对中高层领导退职职位年龄的限制，取消和改革企业内部不合理的编制，管理者的上下应有市场经济决定。三是建立有效的激励与约束。培育新的激励机制，实现利润分享制，风险抵押约束等制度，真正实现企业对优秀人才的监督和监督企业保障优秀人才的合法权益。四邮政人事部门应寻找现代人事管理的契合点，用一种科学的规则来建构和谐的人力资源环境。五是使人事考核制度化和规范化。把人事考核制度 4 的立足点放在把人考“活”，而不是把人考“死”，通过考核，要有效调动每个人的积极性和创新精神。

四、科技先导理念

邮政科学技术正在经历着一场伟大的革命，科学为生产技术的进步开辟道路，决定它的发展方向。科技先导成为推动邮政发展的重要因素，是企业不断发展的原动力。

物流、信息流和资金流“三流合一”是邮政的核心竞争能力，依托核心竞争能力生成的业务是核心业务，包括函件业务、包件业务、速递业务和现代物流业务等。“三流合一”的目的是要创造一种高级别的电子商务模型，而建立适应电子商务发展的业务经营体系则是未来中国邮政成功的科技先导。

（一）企业信息化要与企业管理创新相结合

企业信息化首先不是技术问题，而是管理问题。因此，实施企业信息化决不是传统管理加计算机，而是改造传统产业的一场变革，必须把推进信息化的过程作为实现管理理念创新的过程，只有真正建立适应邮政发展和市场需要的现代管理制度，才能确保信息化的成功推进。

（二）信息化必须立足邮政内在需要

信息技术是手段，不是目的，企业运用信息技术，必须是根据自身生存和发展的需要，做到适时、适度、适用，不要盲目追求技术的“新”、“奇”、“高”。既要注重与国际经济、技术发展相衔接，更要从邮政企业实际出发，对技术目标的追求必须最终落实在效益目标上。

（三）信息化是一个不断发展的动态过程

企业信息化有始而无终，贵在坚持不懈。在现代复杂多变的形势和环境下立于不败之地。这就要求在规划信息化建设时，一定要站在发展的角度上去看问题，万万不能认为“一次投资、终身受益”，这 5 必将耽误信息化进程。企业信息化要统筹规划、阶段实施、循序渐进、逐步升级。