酒店定位策划报告

第一篇：酒店定位策划报告

超五星级小型精品酒店或设计酒店项目

最近几年，在上海、北京、杭州、丽江等地涌现出很多城市小型精品酒店或度假地小型精品酒店，如上海首席公馆、北京瑜舍、杭州法云安缦、丽江悦榕庄等，令人难忘的设计、品质、服务、体验以及超级昂贵的价格使这些酒店获得了不断高涨的知名度和影响力。

与标准化的大型商务酒店不同，小型精品酒店成功的关键是小众客群定位、主题策划、功能策划、建筑室内园林用品设计等环节，虽然很多业主认为做小型精品酒店主要是为了“玩”，但长期不盈利肯定无法维持下去，挣钱永远是硬道理。有一个关键问题正在浮出水面，中国的小型精品酒店与国外的小型精品酒店有没有区别？应不应该有区别？也许这些问题的答案就是解开目前中国小型精品酒店经营困难的钥匙。

针对此项目提供如下服务

定位策划

酒店定位是酒店建设工程的第一项重要工作，酒店市场及财务可行性研究是酒店顾问最基本最传统的服务产品。

在中国，因为很多酒店开发项目背景复杂及大部分开发商是第一次做酒店等原因，一份可研报告经常无法

满足开发商的全部需要，华美为中国开发商特别设计了下列与酒店定位策划有关的服务产品：

酒店定位策划

市场及财务可行性研究

经典案例分析及实地考察协助

酒店功能及服务特点策划

温泉定位及功能策划

采用产权酒店模式可行性研究

产权酒店项目操作方案策划

改建酒店设施设备评估及改造方案设计

技术服务

酒店定位确定后，有两项非常关键和重要工作需要及时展开，一是项目总体规划及建筑设计，二是酒店管理公司引进。

如果管理公司能够快速确定，业主可以依靠管理公司提供酒店设计、建设、采购、开业等环节的技术服务。

但是管理公司引进过程比较复杂，正常情况下也需要几个月时间才能基本完成，而大部分项目的建筑设计不可能等待这么长时间，另外很多开发商缺乏与管理公司协同合作的经验和能力，面对管理公司提出的各种要求往往不知所措。华美顾问提供下列酒店建设期的技术服务，帮助开发商按时顺利地推进酒店建设工程：

酒店设计管理、设计指导及设计方案优化（总规、建筑、园林、设备、室内装饰、VI等）

酒店建设期项目管理

酒店建设期工程技术服务

酒店建设期采购顾问

酒店开业筹备顾问

酒店业主与酒店管理公司协同工作技术支持

温泉设计指导及设计方案优化

产权酒店设计指导及设计方案优化

资源整合建成一间优秀的酒店需要开发商与很多合作公司齐心协力，选择并引进一家合适的酒店管理公司和管理品牌是影响酒店未来成败的最重要的工作之一。

目前中国新建酒店数量庞大，国际著名管理品牌处于严重供不应求的状态，尽早启动管理公司引进工作是必须的选择，华美顾问秉承“广泛接触，精准选择，精细谈判”的原则，努力帮助开发商克服困难，早日完成管理公司引进这件“终身大事”。

酒店管理公司选择及引进

酒店项目招商

酒店开发融资

酒店交易方案设计及交易伙伴推荐

酒店租赁承包方案设计及经营合作伙伴推荐

第二篇：房地产策划定位报告模式

灵寿项目目录前言房地产行业宏观概况分析

2．1宏观环境分析

2.1.1城市简介

2.1.1.1交通区位

2.1.1.2自然资源

2.1.1.3行政区划

2.1.1.4表v经济增长与房地产行业发展

2.1.1.5城市建设

2.1.2城市规划对房地产市场的影响

2.1.3灵寿房地产行业宏观环境对本项目的启示 3 市场专题

3.1整体住宅市场分析

3.1.1市场项目分布

3.1.2市场项目分析

3.1.2.1市场项目简述

3.1.2.2市场供求分析

3.1.2.3市场产品特征分析

3.1.2.4总结

3.2 消费者需求调研分析

3.2.1购房的主要用途分析

3.2.2对购房看重点的分析

3.2.3对生活阳台（北侧）的需求分析

3.2.4对转角窗、外飘窗设计的需求分析

3.2.5对地下室的需求分析

3.2.6对房型功能的分析

3.2.7对停车的需求分析

3.2.8对小区环境设置主题的需求分析

3.8.9房地产信息认知途径分析

3.2.10整体市场分析对本项目的启示项目自身分析

4.1项目概述

4.2项目SWOT分析

4.3项目优势的发挥与机会利用

4.4项目劣势弥补与风险规避

4.5项目分析总结项目开发主题及运作思路

5.1项目开发主题构想

5.2项目开发主题

6项目定位总结及分析

6.1项目定位

6.2产品定位

6.3人群定位整体产品及细节打造思路

7.1 物业产品

7.1.1物业形态组合7.1.2立面风格建议

7.1.3户型配比建议

7.2 物业景观

7.2.1景观打造形式

7.2.2景观亮点打造

7.3其他建议

7.3.1关于车位及车库问题

7.3.2关于采暖方式问题

7.3.3关于安防问题

7.3.4关于会所问题

北京双花园房地产策划案例

摘要

一 区域市场分析

（1）供应分析

1总供应量分析物业类型分析

3物业品质分析

4楼梯分析

A建筑形式b环境规划 c装修情况分析推出时间分析

（2）需求分析

A需求现状b需求特点

（3）价格分析

（4）结论

二项目分析

(一)项目优势分析地理位置优势 小区规模d市场表现价格优势

（二）项目劣势

（三）存在机会

（四）面临威胁

三 销售方案

（一）目前存在问题

（二）项目定位

（三）客户定位

（四）价格方案

（五）项目建议

（六）销售策略推广主题俺名建议阶段营销重点

（1）售前阶段

（2）售中阶段

（3）售后阶段销售周期

（1）入市时机

（2）入市产品及入市量

（3）销售周期及销售目标销售渠道及手段促销策略

（1）项目的营销主张

（2）项目包装必须到位先行

（3）其他对目标客户的吸引

（4）项目宣传方式的选择

（5）物业管理公司的选择。

（七）现场包装

1、售楼处

（1）售楼处前台

（2）售楼处背板形象墙

（3）文件资料

（4）看板

（5）销控板

（6）沙盘模型

（7）销售、保安、保洁员

（8）其他办公用品

（9）气氛

（10）交通样板间

目录

前言...............错误！未定义书签。第一部分项目自身分析.............错误！未定义书签。

1.1项目地块情况...................错误！未定义书签。

1.2 S.W.O.T矩阵分析法...............错误！未定义书签。

1.3 “SWOT”矩阵...................错误！未定义书签。

1.4优劣势分析................错误！未定义书签。

1.4.1Strengths(优势因素)..............错误！未定义书签。

1.4.2 Weaknesses(劣势因素)............错误！未定义书签。

1.5机会威胁因素分析...........错误！未定义书签。

1.5.1Opportunities(机会因素)..........错误！未定义书签。

1.5.2Threats(威胁因素).............错误！未定义书签。

1.6营销对策....................错误！未定义书签。

1.6.1针对劣势的营销应对策略..............错误！未定义书签。

1.6.2针对威胁的营销应对策略..............错误！未定义书签。

1.6.3结论...............错误！未定义书签。第二部分：市场定位................错误！未定义书签。

2.1关于市场定位...................错误！未定义书签。

2.2目标客户分析...................错误！未定义书签。

2.2.1目标客户分布.............错误！未定义书签。

2.2.2目标客户职业构成............错误！未定义书签。

2.2.3目标客户的家庭结构...............错误！未定义书签。

2.2.4目标客户定位建议............错误！未定义书签。

2.2.5目标客户的需求特征分析..............错误！未定义书签。

2.3产品初步定位...................错误！未定义书签。

2.3.1产品。....................错误！未定义书签。

2.3.2错误！未定义书签。

2.3.3强调以智能化系统支持项目高档形象。...........错误！未定义书签。

2.4价格定位....................错误！未定义书签。

2.4.1定价法方法的选择............错误！未定义书签。

2.4.2本案的定价.................错误！未定义书签。

2.5项目的市场定位...............错误！未定义书签。第三部分 产品规划设计建议.............错误！未定义书签。

3.1产品设计原则及定位..............错误！未定义书签。

3.1.1产品设计原则.............错误！未定义书签。

3.1.2产品定位.....................错误！未定义书签。

3.2总体规划设计建议...........错误！未定义书签。

3.2.1总体规划思路.............错误！未定义书签。

3.2.2社区总体规划设计建议...........错误！未定义书签。

3.2.3住宅规划设计建议............错误！未定义书签。

3.2.4公共建设设施规划布置建议..........错误！未定义书签。

3.3园林景观建议...................错误！未定义书签。

3.3.1居住区景观园林规划设计原则.............错误！未定义书签。

3.3.2景观园林主题风格建议...........错误！未定义书签。

3.3.3居住社区绿化设计建议...........错误！未定义书签。

3.3.4环境设施设计建议............错误！未定义书签。

3.3.5发挥景观的促销作用...............错误！未定义书签。

3.4建筑风格建议...................错误！未定义书签。

3.4.1项目建筑风格建议............错误！未定义书签。

3.4.2建筑风格的表达................错误！未定义书签。

3.4.3建筑风格实现更好价值的方法.............错误！未定义书签。

3.5户型配比建议及经济测算.............错误！未定义书签。

3.6配套设施规划建议...........错误！未定义书签。

3.7商业配套规划建议...........错误！未定义书签。

3.7.1邢台地区商业市场分析...........错误！未定义书签。

3.7.2商业配套规划设计建议...........错误！未定义书签。

3.8项目智能化建议...............错误！未定义书签。

A.周界安防系统..................错误！未定义书签。

B.楼宇对讲系统..................错误！未定义书签。

C.家庭安防系统..................错误！未定义书签。

D.电子巡更系统..................错误！未定义书签。E.背景音乐系统..................错误！未定义书签。F.宽带网络系统...................错误！未定义书签。G.停车场（库）管理系统................错误！未定义书签。H.社区门禁系统..................错误！未定义书签。

3.9项目车位配置建议...........错误！未定义书签。

3.9.1车位配置比例建议............错误！未定义书签。

3.9.2车位面积建议.............错误！未定义书签。

3.10物业管理建议.................错误！未定义书签。

A.公共性服务...............错误！未定义书签。

B.特约性服务内容..............错误！未定义书签。

C.代办性服务...............错误！未定义书签。结束语.....................错误！未定义书签。

第三篇：酒店财务定位

酒店行业内财务管理的定位

管理的一半是检查，而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。以财务管理为中心，带动和推动酒店其他各项管理。

以前说到酒店财务，大家就会想到记账、算账；说到酒店财务管理，大家同样会想到那是计财部的事，与其他部门没关系。而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心，任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定酒店财务管理目标的实现。

目前，酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。大部分酒店财务部共由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应（库房），财务总监直接分管财务部及其采购、供应；财务部是直接由总经理领导的一个重要部门，财务部的机构设置决定了财务部的特殊地位。从实践中我深深体会到这种财务机构设置的好处是：

其一，可以建立相应的职能机构和组织体系，以协调管理人员的日常工作；有利于节约和调动人力、物力、财力；统一控制和调动，加速资金周转，保证会计核算工作顺利进行，充分发挥财务与会计的“反映和监督”的职能。使我们的财务管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。财务部设置成本控制部及成本经理（因我酒店规模不大只设置成本会计），直属财务经理或财务总监管理，对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目，各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。

成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算（一般酒店均配置2-3名工作人员）。按惯例。餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作（又称菜单工程），每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号。有向厨师长提出予警的

职责。有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”，而我们王子国际酒店缺少的就是这本“圣经”。

其二，采购部与仓库直属财务部，便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。其优点是：

1、有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。

2、有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到

适当的价格和成本率。

3、采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮情

况的发生。

其三，设置专职的日审与夜审。

我国加入WTO后，各行各业都与世界接轨，国内酒店也应向国际酒店看齐靠拢，对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间稽核员（日审）和夜间稽核员（夜审），“从事夜间核数工作的人员过去中国酒店、宾馆没有这个职务”。由收款员到夜审、日审核对收入，层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收账款的及时回收。餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告；同时日审对餐厅送来的菜单定单与报表核对，从管理制度上保证了收入的准确无误。夜班审核专门在晚上10-早6点上班，主要负责审核各营业点交来的收款报告和账单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天早上8：30前报告财务总监，经过夜审、日审工作，保证收入的及时入账、结账，不易跑账漏账，十分科学。曾经听说某酒店新来一位不熟悉业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入账问题，竟下令进行核查，一

查才知道，严格的内部控制制度，经过日审、夜审的工作，根本不可能导致主管收入不入账问题的产生。

其四，餐厅和其他收银由财务部管理，收银员不直接同客户接触；通过服务员的媒介，避免在收银员、客人、服务员之间出现漏洞和差错，同时也便于互相监督和控制餐饮成本和营收。

其五，总出纳集中管理酒店资金的统收统支，国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，“现金是金”的理念，深

入人心。

内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金（含银行存款）要求必须每日盘点，并向财务总监提交《每日现金流量表》。现金的盘点人是由日审（稽核）进行的，目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况。以保证现金按规定计划流动，确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格，每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意，对总经理的开支，财务总监审批后还要报上级主管审批。缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品，都必须通过“采购申请单”一个渠道，按规定逐级批准后，由采购部集中办理采购业务，经财务部的验货、业务使用部门收货后，此笔采购费用方可支出。国内酒店对现金流量的管理重视程度不够，不能说没有计划性，但毕竟线条较粗，更不可能做到天天盘点，天天编制现金流量表，对本部门使用的物品，由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买。而后总经理签字后即可到财务部报销支款，中途甚至不必验收。

财务部组织机构同样由上述五部分组成，但各部的职能与上述国际性酒店还有很大的距离，我们希望在集团领导的帮助下，在2005年将酒店财务部组织机构的各项职能加以完善，逐步缩小与国际酒店间的距离。

另外，通过健全财务管理制度，达到营业收入控制的结果。控制是管理的基本职能之一，酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多，包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。要想搞好酒店收入控制，必须明确各岗位权限且协调统一，才能达到良好控制效果。同时，酒店空间广、人员流动性大，顾客类别不一，酒店顾客中有当地客人、团体客人、有住店客人、非住店客人之分，而且这些客人层次各异，造成控制难度加大。酒店服务项目多，价格差异大，计价工作量大。仅酒店餐饮服务项目包括食品、菜肴、酒水饮料、香烟等上百个品种项目。再就是酒店收费

打折有不同的标准，包括各种折扣、免费应酬接待、住店奖励、最低消费、计时消费以及成人价、儿童价等多种价格形式，结账方式呈多样化。因此，酒店收入控制应依据这些特点，结合本酒店现实情况，研究制定最佳措施加以控制。

营业收入控制的同时，因成本费用直接影响酒店的利润，是现代酒店管理工作的一个重要环节，是财务管理不容忽视的问题之一。在激烈的市场竞争中，要不断降低成本费用，提高经济效益，增强竞争优势，就必须转变成本控制观念，扎扎实实认真做好成本控制工作。

首先，成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。

其次，成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。我们知道，酒店的固定成本，并非意味着单位产品（营业额）所分摊的成本额的确定。经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变-定经营规模下企业的产量或营业额，从而相应地改变单位产品（营业额）的固定成本额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。为此，我们首先要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸

引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。其次要科学有效地配置、管理好现有资产，提高资产使用效果和使用寿命，从而达到降低固定成本消耗的目的。例如，酒店7层的7＋1行政酒廊，使酒店在有限时间和空间内发挥更大效能，既能极大满足顾客需求，又以颇丰的收入减少成本分摊，从而有利于设备设施充分利用和集中保养。

另外，必须树立“以人为本”的成本控制理念。人是管理与经营的根基和土壤。成本控制和实施主体是酒店全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能，激发员工搞好控制成本的自觉性。

总之，传统的酒店财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理或财务总监常常是总经理签字同意的就全力办理，从不考虑正确与否。一个人的能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当

好参谋，提供领导决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、财务总监审核签字后，总经理才能最后签发，缺一不可，否则，决策中会有失误发生。酒店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，财务总监搞好经常性市场调研，没有财务总监的批准不准随意采购。酒店财务绝对不仅仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。

财务部并非执行机构，而是职能管理机构，因此，财务管理工作必须重新思考，重新定位；在其发展和运作中，运用通过反复的磨合和运转已形成了的一套比较完整的、严谨的、合理的体系来作指导。必须认真学习、借鉴先进酒店财务管理知识和管理方法，改进我们的管理制度，提高我们的管理水平。

酒店管理是一门新兴学科，更是一门管理艺术，这就要求管理具备多种素质：包括知识、技能、人员的管理与试用、管理者本身的“魅力”等多方面。特别是应充分提高财务总监、经理及财务人员的工作地位，这方面在中国已引起有关方面的重视。长期以来，由于历史的原因及现状，中国酒店业财务管理人员素质高低参差不齐，使其一时难于接受一些先进的财务管理方法，解决这个问题，要从现有财务管理人员入手，加强学习、培训。特别是专业知识和相关知识的学习，对不适应工作岗位的人员逐步进行替换，尽快完善人才的流动机制，将真正具有真才实学的人员充实到工作岗位上来，为国内酒店财务管理逐步走向国际化和标准化创造条件。

例如：有关部门已开始研究实行酒店经理人员资格认定，有关高等院校已开设这方面的专业培训，但要从根本上解决这一问题，还要走很长的路。还有很多工作要做。从中国目前酒店业的现状来看，中国酒店存在着国有、民营和其他经济等不同所有制形式，其经营档次高低也有不同，接待的对象也有差异，因此采用的财务管理方式方法也大不相同，财务管理水平也参差不齐，所以借鉴国外酒店财务管理的先进经验和方法应同中国企业的具体实际相结合，努力采用适合中国国情，同时又与国际上的标准化相融和的酒店财务管理方法，是摆在我们面前的十分重要而又急迫的任务。

随着世界经济一体化进程的加快，中国经济进一步与世界接轨。酒店业财务管理的国际化标准化水平也将快速提高，中外酒店之间仍存在相当大的差异，要尽快缩小差异，还需要花费较大的精力，以期促使国内酒店同行树立信心，看到不足，进一步努力加强管理，提高酒店财务管理的国际

化和标准化水平。

第四篇：酒店定位、广告词

酒店广告词： 休闲度假，爱在尚家 酒店定位：

品牌定位：

以全新的温泉沐浴为主导，以完善的餐、住、娱相配套，走中高档经营路线，形成“品牌经营，地区首选”的温泉旅游度假圣地。区域定位：

以服务岫岩县城区为核心，周边村镇及外阜市场为突破点，迅速向全县及两小时车程范围目标拓展。客源定位：

面向各类中高档家庭、朋友、旅游度假散客、团队，中高档宴会、会议客源，商务、政务团队。价位定位：

走中高档路线，坚持优质，定价讲究低进高出，注重综合消费的价格策略。

产品定位： 以温泉洗浴为主，集温泉、餐饮、宴会会展、主题客房为一体的综合性休闲度假酒店。

（1）温泉洗浴：以家庭、朋友休闲度假为核心理念，以温泉保健、休闲娱乐养生为主线，建筑面积7000平，集温泉沐浴、戏水乐园、火龙浴、石子浴、电玩城、健身房、瑜伽室、KTV、聚点、书吧、演绎大厅、按摩理疗等为一体的温泉养生、休闲度假场所。

是父母的休闲天地，孩子的梦幻乐园，朋友的欢聚首选。（2）满菜馆：以最具地域特色的满菜为主，以提供最佳环境、最佳菜品、最佳服务为主要经营理念，包房装饰雍贵高雅，设计匠心独具，充满浓郁的满族文化底蕴。

满菜馆——经典传承，满乡风情！

（3）宴会会展：尚家喜临门宴会服务中心拥有面积达670平米和440平米两个宴会大厅及300平米多功能厅一个，会见厅及标准会议室各一个，可同时容纳近1000人的大型宴会，规模为本地区最大，可举办婚宴、寿宴、酒会、各类庆典、大规模商务宴会、商务洽谈、合作签约、高层会晤、记者招待会和公司集会等活动，宴会厅配有标准演出舞台，LED屏幕及先进的音响系统，配套功能强大。

尚家喜临门宴会服务中心——您的宴会服务专家

（4）主题客房：酒店客房96间套，除商务客房外，设有满族风情、中式古典、东南亚、日韩风情、法式浪漫圆床风情等主题客房，传统与时尚，异域和本土的完美融合，主题特色突出，让您流连于相聚，更渴望重逢。

一间一世界，温馨浪漫不重叠。

（5）精致早餐/大堂吧：位于酒店一楼，为住店及店外宾客提供县区品质最高的早餐服务，精致装修，环境高雅，名师主理。大堂吧为住店及短暂休息宾客提供以咖啡、茶、甜点等为主要饮品和餐食的消闲场所，配以经典背景音乐，是朋友小聚、客户沟通、净神思考和解除疲劳的首选场所。

（6）聚点：酒店温泉区及客房区设有“聚点”房，一个房间，众多功能，是家族团圆，同事/朋友聚会，团队体验的最好去处，房间可容纳5-15人，同时具有就餐、麻将、台球、上网、按摩、KTV、住宿等众多功能。

尚家聚点——吃、住、唱、打麻将，家庭、朋友欢聚好地方！

岫岩人民温泉休闲度假大客厅

岫岩地区温泉休闲度假首选，品质最高，星级服务，超高性价比 父母的休闲天地，孩子的梦幻乐园，朋友的欢聚首选 温泉度假洗浴

走近尚家，感受尚家，爱上尚家 客房，主题特色突出，满菜馆，宴会服务中心，酒店愿景

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第五篇：酒店定位策划书

酒店定位策划书

常州***产权式酒店项目定位（操作）报告

一、项目规划思路及定位概述

（一）、规划思路及定位

本项目处于常州新老商业中心的中心地带，大常州市政规划的中央生活区中心位置，周边生活DNA配套设施成熟完整，位置极佳。辐射范围内的常住生活人口达50万，离常州高新技术开发区及各大工业园区10分钟车程，商业中心5分钟车程，新市政府行政中心5分钟车程，项目定位为CBD中央商务核心标志的元素完全具备。根据项目规划要求，规划为“南北双子座”形式——南楼主要为快捷酒店及商务办公，北楼为纯酒店，共用酒店大堂。酒店1—3层为酒店大堂及整体商业，面积大约为12000平方。4层以上为产权式酒店面积大约为90000平方。

（二）、规划细节：

1层规划为独立门面及酒店大堂

2—3层规划为整体商业，可以通过整体出售或招商形式，进驻为酒店配套服务类商业项目，例：健身房，茶吧，餐饮，娱乐等。

4层以上，南楼快捷酒店模式面积控制在50—100平方，可根据客户的要求进行菜单式装修，可自住，或交由酒店管理公司经营管理，获得固定投资回报。北楼纯酒店模式全部为套房式装修，统一由酒店管理公司经营及管理，获取每年固定投资回报收益。

此规划的优点体现为：

1）节约开发成本，土建及安装费用降低

2）丰富了产品类型，有利于扩大目标购买客户群体

3）全新的投资概念，产品卖点增加，客户投资方式多变，增加投资信心，有利销售

4）项目后期经营管理模式灵活多变

二、销售模式概述

针对项目体量较大以及规划要求限制的特性，在销售组织上，采用以下销售策略：

1）南楼快捷酒店及商务办公产品形态采用客户一次买断，自主选择经营方式的模式。客户可以选择自用（无回报），或者与酒店管理公司签订约定期限的委托经营模式，获取固定回报或分红。在销售组织过程中，做好前期客户积累，根据客户需求的比例，合理分割产品空间，为销售控制中的楼层安排及产品形态划分做好基础。

2）北楼纯酒店产品形态全部采用客户一次买断，全权委托酒店管理公司经营管理，获取固定回报。

销售方式（经营模式分析）（结合本项目模拟分析）

目前产权式酒店的经营模式主要有：

具体类型为：

（1）.省心回报型（类似于超市的“整租零售”）：

☆业主将所购客房与酒店管理公司签订《委托经营协议》，将所购客房20年以上经营权全权委托酒店管理公司，由酒店管理公司按客房总价的10%的固定金额每年支付业主投资回报。

☆经营过程中发生的各项成本、物业费、税费均由酒店管理公司承担。

☆业主每年可获得酒店管理公司赠送的一定数额（设定在投资总额的4%左右）的住房卡。住房卡消费完后，享受贵宾卡待遇。

（2）.利润共享型：

☆获得客房利润分红。

☆业主可以随时使用自己的客房，酒店公司仅是在得到业主确认的期限内出租该客房，并且在该期限内，业主将获得所购客房套型全部待租客房的平均收益。即： 业主所购房当日收益=该套型全部客房的当日收益÷该套型当日全部待租客房数 业主客房全年收益=业主所购客房每日收益之总和

业主将获得的利润分红为业主所购房全年收益的30%。

☆经营过程中发生的各项成本、税费均由酒店经营公司承担。

☆业主可以随时使用自己的客房，但必须承担管理等相应的基本费用 元/天，其中包含易耗品等 元/日.套（分户型、面积收取）。