区域经理年度盘点与任务分解

第一篇：区域经理年度盘点与任务分解

区域经理年度盘点与任务分解

张小虎《销售与市场》营销版2002年02期

回款和开单如两把手枪一直顶在区域经理的脑门上，一手抓客户，一手抓队伍，两眼盯着市场变幻，两耳听着总部的风向，分公司经理就像一年四季都在狂奔。新销售年度伊始，各位小老总此时又该抓些什么?

全年工作大盘点

新年度好的计划来源于对旧年度深刻的总结：

一、生意

在商言商，生意做得怎样或者说任务完成得好坏是衡量区域经理最主要的指标。列出 下表（表1）检查一下各月的业绩你会受到巨大的鼓舞。

任务完成较好或较差的原因是什么?是产品的原因或是促销的结果？是客情关系或是市场原因?能找出因果关系，你会大有长进。若能让业务代表作出他所管辖的小区业绩并帮他们分析原因，你就是在帮他与你共同成长。把各个业务代表的业绩表汇总成一览表，作为年终发奖的依据，鼓励先进，以理服人，以数据服人，不用多讲，业务代表就会知道新年该怎么做。

二、物流

各月业绩是否良性要看商家的库存是否合理，厂家的货从总部或中转仓搬到批发商的 仓库是销售的第一步。大客户吞的货是积在“胃部”或是到达“小肠”(终端)或是已经实现了终端销售，需要表2来“透视”。

货如轮转，商家的最大月末存货量以不大于一个半月的销量为宜。库存适中、结构合理是商家勤进快销持续给厂家回款的基础。不择手段把商家的“肚子”搞大，能让商家被迫“嫁”给你一次，但库存销完他就会跑到竞争对手那里去。提醒区域经理，年底冲销量万一造成商家暴仓，要趁早帮他分流或于双节促销，旧年度的辉煌业绩不应成为新年度的沉重包袱。顺便说一句，分公司对自己中转的库存也要做一个彻底的分析，看看结构状况、算算周转速度，将畅滞行销品分门别类，保证自己的“蓄水池”清澈透明正常流动。中转仓不能成为积压品仓更不能成为废品仓。

三、利润

大多数分公司为非独立法人办事机构，没有利润指标考核，财务实行收支两条线，因 此，利润指标最容易被分公司经理所忽视，行业里流行“厂家要销量，商家要利润”的说法见怪不怪，是否关心利润也是分公司经理与总经理的差距所在。在有限的职权范围内，追求厂家利润的最大化，分公司经理应该在新年度补上这一课。

一般来说，厂家的产品大致分为利润型、市场攻击型、普通型、处理型。利润型产品平均价位高、销售难度大，却是厂家赖以生存的基础；攻击型、处理型产品平均价格低、易于推销，却是微利或亏本的资源消耗型产品，优秀的分公司经理应该通过表3将工作的重点转向利润型产品的销售。

产品在A地区的平均单价与该地区经济状况是否吻合?若人均收入较高而平均单价较低就要及时查找原因，迅速进行补救；若人均收入较低而平均单价较高，可能是业务代表市场维护较好没有乱价现象，应及时予以表扬。总之，分公司经理在业绩考核时，应加大利润型产品销售的奖励力度，提高利润型产品的销量，自觉为企业恢复利润做贡献，同时严防某区

价格长期跳水成为厂家喋血之地。

说到利润就涉及到费用，分公司费用主要有员工工资、办公费、仓储费、运输费、促销费等。现以导购员工资举例说明分公司经理如何把握各项开支。

用人均实发工资除以人均销售数量得出单位销量工资成本，你就会知道你的工资投入是否恰到好处。工资高投入销量高回报、淡季减员、旺季增员、往生意红火的卖场增兵、在门可罗雀的卖场减员，把总部给的每一分钱用足用活，就是节约费用，节约费用就是增加利润。做生意不是人越多越好，1＋1不是总等于2，招一个不懂业务的人做业务或不懂导购的人做导购，生意做砸了，再换一个业务高手挽救，浪费的不仅仅是工资，更主要的是时间。人员少、劳效高、奖金多是分公司经理的用钱之道。员工平均收入只有高于竞争对手，自己的队伍才能稳定，对手的人才有望倒戈。把效率低的员工“推荐”到对手那里去，省下来的工资、差旅费让效率高的员工分享，这听起来很残酷，你看到的却是员工干起活来热火朝天。

四、传播营销

即传播，传播即营销，在供大于求的买方市场更能突出传播的重要。对于广告人而言，他可以知道“有一半广告丢在水里(而且可以)不知道是哪一半”，对于一个分公司经理却必须知道每一笔资源是否花在了“刀刃”上。表

5、表6可以帮助你检查自己是否在花小钱办大事。

传播围绕销售转，传播的波动是以销量曲线为轴心，各地传播资源的投放比重必须与各地任务比重相吻合。分公司经理不仅要在传播方面表现出高人一等的技艺，而且要表现出公平、公正和公开。总部平台下移，把权利、责任和资源下放给分公司，分公司是否合理地再将这些资源下放给各地区的业务员，并教会他们合理地使用这些资源?传播不落地就不叫传播。

五、竞争

知己知彼，百战不殆。同一省份，竞争对手的销量有多少、市场占有率多大、市场表现如何等等，都要我们去盘点、去研究，甚至去借鉴、去学习。然而，目前的竞争已不仅是总公司、分公司层面战略的竞争，更是终端卖场脸对脸背靠背的竞争。假如你有100家客户，你要深入关注的是你的产品在10家A类店表现如何，在30家B类店表现如何，在70家C店类表现如何，我们在哪个卖场哪些方面的工作还存在不足，有待改进?如表7。

当旗鼓相当的对手谁也吃不了谁的时候，完善自己、蚕食对手、练内功、做细活、决胜终端应是我们的策略。

新年度计划早安排

新年新气象，新任务新压力。老板的期望永远是销量一年比一年大，市场占有率一年比一年高，钱一年比一年赚得多。尽管老板自己也知道这是不可能的，但百分之几十的增幅，甚至百分之几百的销量他还会压给你。作为分公司经理首当其冲的大事是做个通盘计划，实实在在地将这个销量分解到每个月、每个地区、每个客户、每个业务员。中国人不患贫而患不均，业务员不患自己压力大而患别人压力小，只要分公司经理任务分配公平，兄弟们自然有难同当，奋勇向前。

如何分解总部下达的新任务，笔者通过多年的实践，总结出一个简单易行的方法。第一步是将一个省按行政区域划分为若干地区(或以某几个二级城市为圆心，以100公里为半径划分出几个业务片区)。第二步，首先是召集全体业务员以100为全省总销量，独立分配出各地区的销量，统计得出各地区加权平均销量；其次是让几位业务主管牵头分小组讨论，测

算出各地区加权平均销量；接着是让会计、出纳、开单员、仓管等内勤人员测算出各地区加权平均销量；最后将以上三组数字再加权，最终得出一个各地销量权重(百分比系数)。第三步是将全省任务按权重比例分解到各地区。第四步是业务员“填报自愿”认购领地。如果某一地区几个业务员争着去就加高任务逼退几个人；如果某一地区无人问津，就减少该地区任务低价拍卖，最终达到平衡。万一各方意见不能统一，就“抓阄”定乾坤。第五步是帮助业务员将其片区的任务落实到每个客户或每个卖场。

马场赛跑就是先把马牵到同一起跑线上去赛，运动场赛跑是将人拉在同一起跑线起跑，各地区的任务权重就是一把尺子，分配工资、奖金、差旅费、广告费、样机、促销品、导购员，甚至分配条幅、吊旗、POP，你就有了依据。几个亿的生意分解给几十个业务员，每个人只有几千万的任务，一年的任务分解到12个月，每人每月只有几百万的任务，分公司经理大可不必把所有问题都自己扛，更不能眉毛胡子一把抓。

“胜者随道而修途，败者斜行而失路。”检点一下上一年度在销量、物流、利润、传播、竞争等方面存在的不足，在新年度恰当的时候将罗盘的方向校准，将木桶的“短板”接长，分公司经理新年度的管理水平就会有一个较大的提高。当然，目前的中国营销人是敬业的多专业的少职业的更少，大多数分公司就像一支装备不齐的游击队，既有百发百中的神枪手，也有拎着铁锨呐喊助威的工农子弟兵，要将这支杂牌军变成一支王牌军，要将这批经验型、粗放型、回款型业务员塑造成学习型、数据型、传播型营销人才，分公司经理任重而道远。

第二篇：督导组任务分解

2013集中教育活动督导工作任务分解

为确保2013“一创双优”集中教育活动各项工作落到实处，县“一创双优”活动办公室根据《中共濮阳县委关于2013“一创双优”集中教育活动的意见》（濮县发„2013‟8号）、《关于印发<濮阳县2013“一创双优”集中教育活动实施方案>的通知》（濮县创优„2013‟8号）文件精神，按照县委书记郭奎立、县长孙栋在全县2013“一创双优”集中教育活动动员大会上的讲话要求，现对县派督导组集中教育活动中涉及的各项工作任务进行分解。

一、督导贯彻落实动员大会精神情况 1、10月22日前，制定本组“一创双优”集中教育活动督导工作方案。

2、督导所督导单位（乡镇）认真落实全县“一创双优”集中教育活动动员会精神，吃透精神，领会实质，把握重点，明确任务，制定乡（镇）、本单位科学具体、切实可行的实施方案，实施方案既要符合县里要求，又要符合自身实际。单位实施方案须提交县级主管领导和督导组审查把关，凡是不认真、不具体、与实际结合不紧密的，坚决推倒重来。10月25日前，督导组要将所督导单位的实施方案统一报送县活动办。3、10月25日前，督导所督导单位（乡镇）召开本单位（乡镇）2013“一创双优”集中教育活动动员大会，并上报对

织开展“看变化、转作风、助发展”活动。

5、注重发现和树立先进典型。督导组要积极参与所督导单位（乡镇）活动开展，定期听取所督导单位（乡镇）活动开展情况汇报，定期讲评督导，鼓励先进，鞭策落后，及时总结上报活动中的特色做法、典型经验，形成书面典型材料，报送县活动办。

三、督导查摆整改情况 1、10月下旬至11月中旬，督导所督导单位（乡镇）召开专题民主生活会和专题党组（党委）会议，组织党员干部对照思想观念、干部作风和发展环境方面存在的问题及中央提出的“四风”问题进行认真查摆，做到真正把问题找出来、把作风转过来、把效能提上来、把形象树起来。大致时间节点：11月10日前，乡（镇）党政正职及县直审批、收费、执法执纪等重点部门“一把手”、重点股室长、重点人员的的查摆整改报告，由县派督导组把关、县级分管领导审核签字后报县活动办。11月中旬，组织所督导单位（乡镇）干部群众和涉及审批、收费、执法执纪等重点部门、重点股室的服务对象积极参与公开评议和社会评议活动。具体要求：一是各级各单位每名党员干部要按照边学边查边改的要求，采取群众提、自己找、上级点、互相帮等方式，进行深刻查摆整改，撰写个人查摆整改报告。二是对筛选确定的涉及审批、收费、执法执纪等重点部门、重点股室、重点人员的查摆整改情况，实行挂牌督办，单位“一把手”作为第一责任人，报请县级主管领导审核把关。三是县派督导组要认真验收检查，切

县派各督导组督促所督导单位要继续深化干部素质能力大提升主题活动，采取有效措施进一步推进学习型机关建设，加强干部教育培训，大力提高领导班子科学决策水平，提高干部工作能力，特别是做群众工作的能力。打造一支政治强、业务精、纪律严、作风正、勇于开拓进取的铁军。

县派各督导组督促所督导单位要继续深化“讲良心、做好人”全民思想道德主题教育，持续举办道德讲堂、大论坛，进一步创新活动形式，坚持“濮阳县好人”日常推荐选拔制度，从中评选出最美教师、最美护士、最美医生、最美警察等各类道德模范人物，并大力宣传表彰。打造一大批好人群体，感召更多的人见贤思齐、择善而从，在全社会营造崇尚好人、尊重好人、争当好人的浓厚氛围。

五、督导提升服务水平情况 1、10月底前至11月10日前，督导所督导单位（乡镇）扎实开展行政审批事项专项治理。10月底前，督促各乡（镇）、县直审批、收费、执法执纪等有关单位减少审批事项、清理搭车收费、压缩审批环节、缩短审批时限、优化审批流程，并进行公开公示。11月10日前，督促各乡（镇）及县直审批、收费、执法执纪等有关单位将优化审批流程、公开公示等情况报县活动办。2、11月份，积极组织开展争当“服务发展大局，建设美好家园排头兵”活动和“守法诚信、明礼友善、勤俭致富、孝老爱

别是落后于时间节点进展缓慢的项目，要从新梳理工作台账。从2013年集中谋划项目和招商引资项目中筛选一批带动性强，科技含量高的项目，做到提前介入，确保明年2月底前集中开工建设。

2、督导各乡（镇）、县直有关单位强力推进中心城市综合提升。重点督导各乡（镇）、县直有关单位加快推进基础设施建设、“以拆促建”、城乡水系和绿化建设。

3、督导各乡（镇）、县直有关单位强力推进开放招商。重点督导各乡（镇）、县直有关单位继续绘制产业和招商图谱，突出龙头招商、集群招商，组建稳定的招商引资谈判团队，提高专业化招商水平；支持本地企业通过嫁接重组做大做强；加强招商项目台账管理，提高项目落地率。

4、督导各乡（镇）、县直有关单位抓好信访稳定工作。重点督导各乡（镇）、县直有关单位开展好信访稳定工作，化解社会矛盾，促进社会和谐。

5、督导各乡（镇）、县直有关单位努力做好农业农村五项重点工作。重点督导各乡（镇）、县直有关单位扎实做好今冬明春造林绿化、水利建设、土地整治、设施农业、美丽乡村建设等农业农村五项重点工作。

八、督导明年工作谋划情况

督导所督导单位（乡镇）按照赶超发展目标要求，对照全国一流、全省第一、全市前列工作标准找不足、找差距，制定新的

第三篇：党风廉政建设任务分解

昌卫党发„2010‟ 号

关于印发《昌宁县卫生系统2010年 党风廉政建设和反腐倡廉工作

主要任务分解》的通知

县直医疗卫生单位，中心卫生院，乡镇卫生院，天和医院，局机关各科室：

根据中央、省、市关于党风廉政建设和反腐倡廉工作的安排部署，为明确责任，确保各项任务落到实处，现将《昌宁县卫生系统2010年党风廉政建设和反腐倡廉工作主要任务分解》印发给你们，请结合实际，认真贯彻落实。

二O一0年六月十日

—1— 昌宁县卫生系统2009年党风廉政建设和

反腐倡廉工作主要任务分解

全县卫生系统党风廉政建设和反腐倡廉工作的总体要求是：坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照中央、省、市、县纪委全会和卫生部、卫生厅纪检监察暨行风建设工作会议的部署，紧紧围绕卫生中心工作，坚持“标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防”的方针，大力加强作风建设和惩防体系建设，着力解决卫生系统损害群众利益的突出问题，保证县委、政府重大决策部署贯彻落实，促进医药卫生体制改革顺利进行，为我县卫生事业健康发展提供坚强保证。

一、深入学习实践科学发展观，加强卫生系统反腐倡廉建设

1、深入贯彻落实科学发展观。坚持科学发展，健全促进科学发展的领导班子和领导干部考核评价机制；杜绝搞劳民伤财的“形象工程”和沽名钓誉的“政绩工程”

（分管领导：鲍开彦、张勤仙。牵头科室：人事监察科。参与科室：局机关各科室。）

2、加强反腐倡廉建设的组织领导。完善卫生局党风廉政建设和反腐纠风工作领导小组，明确“一把手”负总责和分管领导“一岗双责”。分管领导主动抓好分管科室和分管工作中的反腐 —2— 纠风工作，并主动承担所联系的医疗卫生单位党风廉政建设的责任，形成领导亲自抓、牵头科室主动抓、职能科室自觉抓的工作机制。

（分管领导：鲍开彦、张勤仙。牵头科室：人事监察科。参与科室：局机关各科室。）

二、坚持完善提高，推进卫生系统惩防体系建设

3、贯彻落实惩防体系五年工作规划。继续完善昌宁县卫生系统惩治和预防腐败体系各项制度汇编工作，加大专项检查力度。根据中央出台的《建立健全惩治和预防腐败体系2008－2012年工作规划》和省、市、县的实施意见，制定相应的实施方案和计划。

（分管领导：张勤仙。牵头科室：人事监察科。参与科室：局机关各相关科室。）

4、健全权力运行监督制约机制，加强对领导干部的监督。建立健全决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的运行机制。严格执行民主集中制，凡属重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额资金使用等重要问题，必须经集体讨论决定。加强执行“三重一大”制度情况的监督检查。认真落实“三谈二述”制度。严格执行中央《关于实行党政领导干部问责执行规定》加大问责工作力度。

（分管领导：普兴、张勤仙。牵头科室：人事监察科。参与科室：局机关各相关科室。）

—3—

5、进一步深化医药集中采购工作，认真实施国家基本药物制度。认真落实卫生部和国务院纠风办等部委联合下发的关于规范药品集中采购、统一配送工作的意见，认真落实以政府为指导，以省为单位的网上药品集中采购、统一配送工作。严格药品采购、配送使用管理，加快推进国家基本药物试点工作，加强监督检查，防范重大问题发生。

（分管领导：普兴、董正洪。牵头科室：县合管办。参与科室：规财科、人事监察科。）

三、强化监督检查，促进卫生各项工作落实

6、强化对执行党的政治纪律的监督检查。严密党的纪律特别是政治纪律。教育引导广大党员干部增强政治敏锐性和政治鉴别力，在政治思想和行动上同党中央保持高度一致。认真执行政治纪律，严肃处理违反党的纪律特别是政治纪律的行为。

（分管领导：鲍开彦、张勤仙。牵头科室：人事监察科。参与科室：局机关各科室。）

7、强化对执行各项卫生政策的监督检查。重点是加强对中央关于扩大内需和省、市民生工程项目落实情况的监督检查。加强对全县医药卫生体制改革的监督检查。继续加强对卫生系统资金物资管理使用情况的监督检查，确保中央、省、市、县投入医疗卫生系统建设资金以及新农合基金的安全。

（分管领导：普兴、张勤仙、严春龙、董正洪。牵头科室：规财科、县合管办、人事监察科。参与科室：局机关各相关科室。）

—4—

8、强化领导干部作风建设的监督检查。完善领导干部接访、下访制度，认真开展领导干部接访下访工作。加大对党员干部作风建设情况的监督检查，及时发现党员干部在作风方面存在的问题，特别是社会交往、休闲娱乐、生活作风方面存在的问题，针对党员干部作风方面存在的突出问题开展整改。

（分管领导：鲍开彦、张勤仙。牵头科室：人事监察科。参与科室：局机关各相关科室。）

9、强化对勤俭节约各项制度执行情况的监督检查。坚持勤俭节约，反对铺张浪费，惩治奢靡之风。根据中央、省、市、县有关要求，制定具体的贯彻实施意见；澄清底数，确定控制（压缩）指标；采取有效措施，确保下列各项控制（压缩）指标任务的完成：（1）继续严格控制因公出国（境）团组数、人数和经费支出，完善管理制度；继续开展制止公款出国（境）旅游专项工作，实行因公出国（境）经费零增长、出省考察经费压缩20%；（2）加强公务用车使用管理，严禁违反规定为领导干部配置用车，严格控制新购高油耗、高配置越野车，实行公务用车零增长；（3）进一步规范和改革公务接待制度，不得以参加会议、学习、培训、联谊活动等名义用公款请客送礼；（4）从严控制楼堂馆所建设，严禁违反规定购建、装修办公用房；（5）严格控制和规范各种检查考核评比达标表彰活动，认真解决各种庆典、研讨会过多过滥的问题，压缩经费20%；坚决查处、严肃问责顶风违纪行为。

—5—

（分管领导：普兴、鲍开彦、张勤仙。牵头科室：办公室、人事监察科、规财科。参与科室：局机关各相关科室。）

四、深化廉政教育，加强卫生行业人员廉洁自律

10、加大反腐倡廉宣传教育力度。扎实开展反腐倡廉宣传教育活动。要以党性党风教育为重点，加强对党员干部特别是领导干部的理想信念教育和廉洁从政教育。认真开展领导干部任前廉政教育，将反腐倡廉宣传教育同干部的培养、选拔、管理、使用结合起来。积极开展法纪教育、示范教育和警示教育，增强反腐倡廉教育的说服力和感染力。

（分管领导：鲍开彦、张勤仙。牵头科室：人事监察科。参与科室：局机关各相关科室。）

11、深入推进廉政文化建设。进一步贯彻落实《昌宁县廉政文化建设“七创五有”工作标准（试行）》，深入推进廉政文化进卫生行政机关、进医疗卫生机构，把廉洁从政、廉洁行医的宣传教育寓于各项活动之中，渗透到各项工作中去，形成具有区域特色、单位特色、丰富多彩的廉政文化建设成果。

（分管领导：张勤仙。牵头科室：人事监察科。参与科室：人事监察科。）

12、认真学习、宣传和贯彻执行《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》。切实加强领导干部廉洁自律各项规定执行情况的监督检查。认真落实党员领导干部报告个人有关事项制度，住房、投资、配偶子女从业等情况列入报告内容。

—6—（分管领导：张勤仙。牵头科室：人事监察科。参与科室：局机关各相关科室。）

五、加强行风建设，坚决维护人民群众切身利益

13、深入开展治理医药购销和医疗服务领域商业贿赂专项工作。继续广泛深入开展宣传教育，加强对重点岗位、重点人员的监督管理，保持查办案件力度，着重抓好防治商业贿赂长效机制建设，巩固治贿工作成果。

（分管领导：张勤仙。牵头科室：人事监察科。参与科室：局机关各相关科室。）

14、严格规范诊疗服务行为。要进一步深入开展医院管理年、医疗质量万里行和平医院创建活动，以规范处方、合理用药、合理检查为重点，不断提高医院管理水平。要认真落实药品、医疗技术和医疗器械临床应用管理的有关规定，优先使用基本药物和适宜技术，促进合理治疗。要完善医疗机构药事管理制度，严格执行《处方管理办法》和处方点评、处方公示制度。要严格规范医疗服务行为。要切实加强医疗护理质量管理，进一步提升管理水平，优化服务流程，提高效率，方便群众看病就医。

（分管领导：鲍开彦。牵头科室：业务科。参与科室：规财科。）

15、坚决查处医疗服务乱收费行为。要严格规范医疗收费行为。落实医疗机构各项内部控制制度，实行医院财务统一管理制度，加强对收费各个环节的监督管理，严禁自立项目、分解项

—7— 目收费，防止重复计费、多收乱收等问题的发生。执行院务公开制度，要做好医疗服务项目、收费标准、药品以及耗材价格等信息的公开，坚决防止医疗乱收费行为。

（分管领导：普兴。牵头科室：规财科。参与科室：人事监察科。）

16、深入开展民主评议政风行风活动。全系统继续开展创建“价格诚信医院”活动，提高工作效率和服务质量。按照省、市、县纠风部门的部署，全行业开展行风评议活动，促进卫生行风的进一步好转。根据县政府的安排，积极参加政风行风热线上线工作。

（分管领导：张勤仙。牵头科室：人事监察科。参与科室：局机关各科室。）

17、全面推行办事公开制度。认真执行《中华人民共和国政府信息公开条例》等有关规定，进一步推进党务、政务和事业单位办事公开。充分发挥新闻媒体的功能，扩大政务公开的范围和内容，切实为群众办好事、办实事。全面推行事务公开工作，凡涉及医疗服务项目、收费标准、药品以及耗材价格、办事指南等信息，都要进行公开，方便和服务群众，接受社会监督。坚持以职工代表大会为基本形式的院（中心、所）务公开，确保公开事项真实、及时、有效，接受职工的监督。做好党务公开工作，切实保障党员的民主权利。

—8—

（分管领导：张勤仙。牵头科室：人事监察科。参与科室：局机关各科室。）

18、加大食品药品安全整治工作。严肃查处食品药品安全事故，严格责任追究，确保群众饮食用药安全。

（分管领导：严春龙。牵头科室：县卫生监督所各相关科室。）

六、严肃查办案件，保持惩治腐败的高压态势

19、突出重点查办违纪违法案件。重点查办卫生行政部门工作人员利用行政审批权、行政执法权以权谋私、权钱交易的案件；在医药购销、卫生基建工程中发生的商业贿赂案件；医疗卫生系统发生的严重损害群众利益的行风案件；违反组织人事纪律的案件。

（分管领导：张勤仙。牵头科室：人事监察科。参与科室：局机关各相关科室）

20、发挥查办案件的治本功能。组织全体人员学习卫生法律法规，增强卫生从业人员的法纪观念，强化纪律约束和监督。重视做好案后处理工作，及时办理涉案人员的党政纪处分、注销执业资格证书、降低工资待遇等事项。通报典型案件，帮助案发单位总结教训，完善制度，堵塞漏洞。

（分管领导：张勤仙。牵头科室：人事监察科。参与科室：业务科、规财科。）

21、加强纪检信访举报工作。各卫生行政部门和各级医疗机构要公布信访举报电话，落实专职人员处理群众的信访举报，做

—9— 到件件有结果，事事有回复。定期分析职工思想状况，落实信访谈话、廉政谈话、诫勉谈话等制度，落实重点部位的预防措施。

（分管领导：张勤仙。牵头科室：人事监察科。参与科室：局机关各相关科室）

主题词：卫生

党风廉政建设

任务分解

通知 抄报：县纪委办公室，县纪委党风室。

中共昌宁县卫生局委员会

2010年7月14日印发

（共印30份）

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第四篇：销售任务分解

销售任务分解

优秀的销售顾问在每月看待的销售任务不会有太大的销售压力原因来自于

1.之前攒下来的订单占30%-40%

2.老客户转介绍或二次购买占30%-40%

3.当月成交的潜在客户20%-40%

4.对待每一位客户认真接待，流程把控及销售技巧应用的游刃有余

所以对于销售任务觉得很轻松。

平时在接待客户当中订单对月销售顾问起到了很大的作用。

相反一般的销售顾问和较差的销售顾问，每月完不成任务或者不稳定时好时坏的顾问，和以上整整相反造成销售压力过大。完不成各项绩效考核，没有上进心。

交插检查

1.销售顾问在每天工作中看不到自身的缺点，在每天工作当中我们要让每一名销售顾问都起到相互监督销售检查每天的工作（试用时可以每桌2人一组），这样才能提升整体销售部的团队精神。

销售经理要通过每天销售顾问接待量，crm统计出的数据及走动式管理来详细的分析每一位销售顾问的优缺点，单独和每一位销售顾问来沟通，一起制定整改方案。

人力资源

招聘销售助理，销售部人员储备，先季度末尾淘汰，逐渐2月淘汰，让每一位销售顾问用自己最大的能力及责任心来完成每月的销售任务及客户满意度的提升。以免老销售顾问耍大牌，销售疲劳，造成客户满意度下降及接待客户不认真不按照销售流程去做导致秘踩成绩差。快乐工作法

我们所从事的工作，困难、压力、烦恼都是客观存在的，问题就在于怎样看待它。真心诚意的喜欢，喜欢所从事的工作，忙碌也好，繁杂也罢，不以为苦，甘之如饴，这是快乐的源泉。快乐地工作更是爱岗敬业的一种具体体现，因为这种体现是发自内心的主动状态，而不是强制性的“贯彻”，被动式的接受，所以更显现出巨大的能量和张力。顺从心意，感悟工作中快乐的点点滴滴，拥有一份好心情，你会发现，你所喜欢的正是手头正在从事的工作。那样快乐如约而至。

快乐工作法还意味着团队精神。作为单个个体，我存在，不仅是简单生存意义上的“活着”，更是一种被认知、被重视、被关怀、被需要的社会存在意义。单位是一个集体，是一个家，成员之间团结、友爱、互助，和乐融融，自然事半功倍。好的团队之所以能出色地完成任务，源于整体的爆发力和凝聚力，源于快乐的工作环境，快乐取决于我们的态度。

第五篇：大区经理分解任务

2009年进入12月份，公司给华东大区明年的销售目标如期分解了下来，2010年任务量比今年实际销量增长了47％。作为华东大区销售老总，陈伟知道47％的增量一定会让自己手下9个区域经理意见重重。

鞭打快牛

“增加47％。大家怎么看这个任务？”销售目标分解会开场，陈伟发问。会场氛围紧张起来，仿佛气温瞬间升高，没人回答陈伟的问题。

“屏幕上是我做的各区域目标任务分解表，大家可以看看自己2010年的目标任务。”见大家没有反应，陈伟把表格打在了幻灯屏幕上，会场顿时炸开了锅。

上海区经理首先发话：“陈总，我先说两句，我不是抱怨，但是我这边市场一个大经销商刚刚跑路，这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的46.5％，这个任务量对上海区来说有些过高。”

“我们华东区整体的目标是增长47％，就是考虑到你那边有困难，所以你的增量比整体增量要少一些，而且相比于去年1～9月份上海区的实际销量，你觉得你的增量很大吗？”

浙中区域经理接着站了起来：“我知道我区域的市场基础相对好一些，但是陈总要求我区域2010年增量50％，比整个华东区增幅还要高3个百分点。陈总可以考虑一下我区的万人消费量，在华东区中基本上已经是最高的了，超过了其他区域很多，我希望在今年的任务制定中，陈总能给我区域减减压。”

已经很高的万人消费量，似乎是一个非常合理的减压借口，所以，苏南区的区域经理也开始发话表示增量太大，要求减压。

“各位，我们可以摆理由、说问题，但是华东区的销售目标不能变，我认为这是我们华东区作为全国重点市场应当承担的必然压力。鞭打快牛，这是确保市场稳定提升的关键。我们要给核心客户与人员适当加压，当然同时也要给予更多的销售激励，只有存在进取意愿才能更快增长。所以，浙中、苏南的市场好一些，承担更大压力是应当的。”陈伟看着浙中、苏南区域经理说。

看他们还是低着头，心中愤愤不平的样子，陈伟继续说：“营销人就要对销售目标负责：谁让我们是做销售的呢？这是作为一个职业营销人所应具备的基本素养。否则公司养我们这帮人干什么？”

分解的合理性何在

“陈总，您的销售目标分解结果依据的是什么呢？我想知道！”浙中区域经理显然怀疑陈伟分解结果掺杂了个人意志，有失偏颇。

“我知道，你们可能觉得我的分解结果有失公正。其实，以我的个人意愿分解销售任务，不仅无法让你们信服，更加不利于你们的发展。”接下来，陈伟给下属讲了一个以个人意志分解销售目标失败的案例：

Y区域是A品牌的战略市场，市场运作基础良好，无论从市场容量、网络、市场基础、终端消费者忠诚还是团队建设上，都与X和Z区域相差无几，企业X、Y、Z三区域2008年的实际达成也基本相当。

但在2009年的销售目标分解过程中，A品牌的销售总监为照顾自己的嫡系Y区域经理（他是跟着A销售总监一起跳槽过来的），将Y区域的目标定为2008年实际达成的1.1倍；而对X、Z两个区域则以企业战略发展为由，直接定为2008年实际达成的1.4倍。

2009年上半年，X、Z两个区域在企业随着销售目标加大而随之增加费用投入的情况下，市场获得了突破性发展；而Y区域却因为年初的市场定位，丧失了追加市场投入的机会，不但未能得到提升销量，反而略有下滑，目标达成不足90%！

由于2009年上半年X、Z与Y区域的销量相差甚远，Y区域经理被淘汰。

讲完这个例子，陈伟说：“在我的销售目标分解过程中，一，不会对那些叫急的人不调查就减压力、增费用投入；二，一定采用„扶优扶强‟策略，对能够做出贡献的区域给予重点的资源倾斜；三，对于那些不提要求的区域也不会不考虑其实际情况，盲目对其压量！我和你们都是销售战场上摸爬滚打多年的人，也深刻明白销售目标的分解一定要基于市场现状和科学的分解程序，现在我把我的分解过程打在幻灯屏幕上。” 屏幕上显示出陈伟的销售目标分解环节：

首先，摸清各区域2009年1～11月份的实际销售，计算出各区域销售占整个华东大区销售的比例。（如果不考虑市场潜质以及市场差异状况，各区域的销售占比直接乘以大区销售目标，即可得出各区域2010年的销售目标。）

其次，通过“2009年客户评估与投入产出分析”表格，衡量各区域2010年初始销售指标（详见表1）。

再次，依据各区万人消费量对2010年各区的目标规划进行调整，调整参数详见表2。陈伟对照屏幕，把自己分解销售目标的这些步骤和表格逐一向各区域经理讲解透彻。大伙开始窃窃私语，还是有些人对这次的目标任务分解有异议，但又不好意思说将本区域降低下来的目标分解到哪个区域去！

陈伟心里暗暗琢磨：看来，不采取点手段，这次的目标分解会很难结束，即便草草收场，也有很多人心里不痛快！

分解民意征求意见表

是时候使出杀手锏了。陈伟随即将自己早已准备好的销售目标分解民意征求意见表（详见表3）发给大家，让大家作为一个决策者，为华东9个区域做任务分解。任务分解表为不记名分解，分解后统一上交，这样来综合参考大家意见进行讨论，要求每个人必须填报。

这时，一直坐在前边不说话的皖中区域经理说话了：“陈总，给我增加150万元吧，我不填报了，可以吗？”

正在为陈伟突如其来的目标分解民意征求意见表悄悄议论的会议室顿时寂静了下来。

“鉴于皖中区域经理的态度，他可以不用填报目标任务分解表，至于是否给他增加任务，我们要看我们最终的投票与讨论结果！”陈伟适时做出了回应！

投票任务分解汇总表很快由内勤汇总出来了，陈伟审视了一下9位区域经理的整体任务划分，相对都比较客观，就没有采取“去头、去尾”的措施，同时将自己的任务分解也作为一个意见，与下面9位区域经理的分解意见进行相加，采取平均值，打到投影上进行公布。最终的数字略有调整，这是一个正常的现象，因为谁都不能保证陈伟的任务分解就绝对的客观；但是有意思的是，根据大家的意见，皖中区域经理的任务并未作出任何调整！

华东区各区域经理的眉头都舒展了，显然是对最后达成的分解结果不再有任何意见，陈伟的民主表格起到了抚平不平情绪、凝聚团队力量的重要作用。销售任务分解步骤全攻略 延伸阅读】

第文/高春利一步：

依据营销战略定位，确定销售任务结构

若企业处于高速增长期，则规模扩张是主要的；若处于成熟竞争期，则利润的获取是主要的。销售任务调整的重要指标有如下两点：

1.销售品项要有比例性规划，按照战斗机型、规模型、利润型和形象型产品分类考虑，既保障销售规模，又保证有利可图(参考表1)。

2.销售区域要有所针对性，考虑不同区域有不同市场状况，结合市场质地，分配不同的销售任务，平衡利润和规模(详见表2)。

第二步：确定当月销售任务指 标计划值

销售任务往往都是根据企业营销预算规划来的，但在具体执行的过程中，还不得不考虑近3年历史同期的销售数据、行业的增长率、同行业内标杆企业的增长速度这几个参考指标(参考比例见表3)。

第三步：销售计划的下达和认同

销售计划绝非是由上而下单线的下达，而是先由上而下下发到销售单位，紧接着由下而上意见反馈。此时要注意：

■下属大都会拼命叫嚷任务量高，领导要懂得权衡利弊，客观分析；

■上司要同销售人员仔细沟通，协助他们分析市场现状和客观状况，共同拟定可以完成的销售任务值；

■要让销售任务签署“军令状”，切忌口头承诺。

第四步：销售任务正式下达

销售任务经彼此确认后，销售经理下发销售指标。需要注意，产品品项要尽量分解到业务员身上，保证销售目标的清晰。

另外，倘若公司有电子系统支撑，可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去；若无该系统支撑，则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。

第五步：明确销售费用和资源支持

很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上，忽视费用任务的下达。费用指标倘若不明确，容易造成三种不利影响：

1.市场费用投多了，公司利润下降；

2.销售费用控制得较为死板，单纯和销量挂钩，极易造成该培育的市场没有培育，区域市场疲软乏力；

3.费用由业务员掌控，造成不花白不花的结果，使得销售费用重复性投入，未能发挥最大的价值。

因此，销售经理在销售任务下达的同时，也要将费用指标同时下达，并知会业务人员。

第六步：建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制

督导是为了指导下属按照工作计划实施，协助其完成已经下达了的销售任务。在此过程中有两个重要控制机制，一是业务员的日常行为管控机制，二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。第七步：总结考核，绩效激励

考核激励因市场定位不同而有差异。

例如，针对开发性市场，以客户开发为主的考核激励方案示例如下：

其一，新网点开发激励：若成功开发一个新网点且出样在6款以上，首次打款超过（含）1.5万元，即可享受200元附加奖励（此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50%）；

其二，新开网点连续出货激励：新开发的网点如果以后连续两个月每个月提货均超过（含）1万元，并保持出样6个以上，则该网点可再追加300元的奖励（此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50%）； 其三，双方签署“军令状”，设定网点开发数，要确保的是网点完成数。如果没有完成该数值，每缺失一数值则在本月收入中扣除200元人民币作为负激励。而针对成熟性市场激励，则另有不同，具体见表4。上述销售任务下达的七步曲，完成了由销售预测分析到销售任务分解，直至过程监控督导和最终的任务考核的整个流程环节