九段销售员

第一篇：九段销售员

九段销售员

一段销售员：等上门——等客户上门，介绍产品。

二段销售员：走出去——认真准备，主动拜访，开发新客户。

三段销售员：做投入——把客户当亲人，在非业务层面做投资。

四段销售员：塑价值——掌握高超销售技巧，塑造产品价值，让客户不杀价。

五段销售员：做成交——把产品卖给客户，认真履行合同、信守承诺。

六段销售员：超期望——主动帮助客户解决产品使用中的问题，提出新方案。

七段销售员的做法：再成交——赢得客户信任，老客户重复消费，转介绍新客户。

八段销售员：做流程——总结成功的经验（销售流程、技巧）。

九段销售员：带团队——带领销售团队，分享经验，帮助队员成长。

第二篇：九段秘书

九段秘书

所谓“九段秘书”是指秘书在安排一次工作会议时，要做到发通知、抓落实、重检查、勤准备、细准备、作记录、发记录、定责任，最后将整个会议过程做成标准化会议流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，形成不依赖于任何人的会议服务体系。每段流程凸显的价值不同，圆满完成全部九个阶段流程的秘书方可称为“九段秘书”。

2010年7月13日，武汉仲裁委金融仲裁院按照制定的学习计划如期安排了第三季度学习内容，组织开展了“学习姜汝祥的《请给我结果》——争创九段秘书水准”专题读书交流活动。此次读书交流活动由金融仲裁院院长苏勤同志主持，金融专业委员会主任、仲裁员张杰和金融仲裁院全体工作人员共同参与了学习探讨。姜汝祥的《请给我结果》一书传达的核心观念是：完成任务≠结果，也就是“结果导向”。该书通过寓言、身边的故事和生动的企业案例，层层剖析告诉我们一个看似简单但又意义深远的道理：不要只完成任务，重要的是要结果。其中，关于“九段秘书”的案例非常生动诠释了这一理念。所谓“九段秘书”是指秘书在安排一次工作会议时，要做到发通知、抓落实、重检查、勤准备、细准备、作记录、发记录、定责任，最后将整个会议过程做成标准化会议流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，形成不依赖于任何人的会议服务体系。每段流程凸显的价值不同，圆满完成全部九个阶段流程的秘书方可称为“九段秘书”。

在交流会上，大家结合本部门和自身工作实际，以“确立‘结果导向’行为准则和争创九段秘书水准”为主题，积极沟通交流读书感想和心得。通过交流思想、碰撞智慧，增强了对结果导向的内涵和重要性的认识,转变了旧的思维和观念，激发了大家提高工作效能和争做优秀秘书的热情。王婷同志则认为仲裁的效率理念要求秘书在办案过程中应追求快速而有力的执行，不应找借口把今天的工作堆积到明天去做，时刻记住“结果第一，理由第二”。

徐书华同志从仲裁秘书的工作职能出发，认为仲裁秘书不仅负有仲裁案件程序管理和监督执行的职能，也肩负着机构建设和仲裁事业发展的责

任，仲裁事业的发展壮大需要打造一支优秀的秘书队伍，因此每一位秘书都应当以“九段秘书”的标准自我激励，以最优结果的实现来实践自我价值。

总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。在这件事下，什么是任务?什么是结果?

通知到所有参会的人员，然后秘书自己也参加会议来做服务，这是“任务”。但我们想要的结果是什么呢?下面是一至九段秘书的不同做法。一段秘书的做法:发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。

二段秘书的做法:抓落实——发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。

三段秘书的做法:重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。

四段秘书的做法:勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条:此会议室明天几点到几点有会议，会场安排到哪，桌椅数量够用吗？需求音响的话，好用吗？空调、白板、笔、本纸，我的准备，在物品上，环境上，可以满足开会的需求了吗？

五段秘书的做法:细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么?议题是什么?议程怎么安排，然后给与会者发去过去与这个议题相关的资料，供他们参考(领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。提前的目的是让参会者有备而来，以便大家开会时提高效率。

六段秘书的做法:做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录(在得到允许的情况下，做一个录音备份)。

会议开完，就完了吗？会议上大家讨论的问题，做出的承诺，领导的安排，部门之间的配合，都有许多会议的成果，需要有人记录下来。七段秘书的做法:发记录——会后整理好会议记录(录音)给总经理，然后请示总经理会议内容没有问题后，是否发给参加会议的人员，或者其他人员。要求他们按照执行。

八段秘书的做法:定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，以纪要为执行文件，监督，检查执行人的过程结果和最终结果，定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。

九段秘书的做法:做流程——把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何上一个秘书都可以根据这个流程，复制优秀团队，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！

第三篇：九段秘书

九段秘书

考考你的秘书是几段：执著与结果有什么不同？

任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时候并不是员工不尽力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结果，导致销售下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。同样，这也是员工们的疑惑：我这么努力，“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？

关键就在于，我们没有把重点放到结果上，被“完成任务”迷惑了。其实在大多数情况下，对于我们想要的结果，不是办不到，是因为我们没有执著地办到。

模拟测试：总经理要秘书安排会议

总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。在这件事下，什么是任务？什么是结果？通知到所有参会的人员，然后秘书自己也参加会议来做服务，这是“任务”。但我们想要的结果是什么呢？下面是一至九段秘书的不同做法。

一段秘书的做法：发通知?用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。

二段秘书的做法：抓落实?发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。

三段秘书的做法：重检查?发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参与，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也?总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。

四段秘书的做法：勤准备?发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。

五段秘书的做法：细准备?发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这个议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。

六段秘书的做法：做记录?发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。

七段秘书的做法：发记录?会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。

八段秘书的做法：定责任?将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。

九段秘书的做法：做流程?把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这给流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！

从以上九个不同段位的秘书的工作方法我们可以看出，由于对结果的追求程度不同，秘书的工作内容也发生了很大的变化。

不仅仅是针对秘书这个职务，这是我们每个人都应该学习的哲理，不仅应该是工作的信条，或许在你一生中做人做事都是这样。

同志们，给自己结果，而不是完成任务！完成任务≠结果，执着于结果，将带来质的不同。任务只是一个执行的假象，是因为我们绝大多数的人在实际工作中，当你认为自己是在执行的时候，其实是在完成任务，而不是执行，因为你没有结果。

第四篇：九段教学法

“九段教学法”“教育目标分类理论”“知识结构为中心”

三大理论的比较报告

加涅的九段教学法：其目的在于精心设计和安排教学以便激活、支持或维持学习者的学习过程，为教学设计提供教学理论的依据。加涅的教学设计理论及其技术、方法，实质上是他运用系统方法，在教学的设计与开发应用中应用学习理论、教学理论的体现，其核心思想是“为学习设计教学”，即运用系统方法，根据不同的学习结果类型创设不同的学习内部条件并安排相应的学习外部条件。在加涅看来，各种习得能力由简单到复杂地排列成层次，较低层次能力的习得是更高一层次能力习得所必需的先决条件，较高层次能力在累积低层次能力的基础上进一步习得。我们的观点：加涅的学习结果的分类研究反映了最新的心理学和教学研究的成果，并且在综合行为主义和认知心理学的基础上有所创新。他不仅将信息加工的学习和记忆的理论与教学实践联系起来。而且系统地描述了学习结果和教学事件的关系，揭示出了教学事件的本质。在他看来，教学不外乎是针对不同的学习结果而精心设计的学习的外部条件系统。这一思想正在改变人们对教学及教学设计的传统看法。加涅的学习结果分类的研究不仅为我们提供了一个新的视角，而且还为我们提供了教学设计的原则、方法、技术与依据。对此我们应当虚心接受用其所长。

布鲁姆的教育目标分类理论：在这个理论中，所有的问题可以从简单逐渐发展到复杂。在界定教育与培训目标时，用难度级别对人的认知能力进行了区分，越到后阶段，难度越高，所以，只要对任务的教育目标层次清晰，目标的达成与否，就越容易判断。按照学习目标的要求，分层次提出问题，在课堂教学中不能仅仅局限于初级认知问题，在恰当的机会下，高级认知问题更能激发学生的思维能力。由此可见，布鲁姆的 分类学时将学生行为由简单到复杂按秩序排列的，因而，教育目标具有连续性，累计性。行为目标时由简单到复杂递增的，各目标不是孤立的。后一类目标时 建立在已达到的 前一类目标的基础之上的。教育目标分类学是超越学科内容，本分类是适合所有学科的。他只是给出了目标分类的一种大的方法，没有涉及到具体的学科知识，所以他的实用性是广泛的。我们的观点：布鲁姆这种按递进的方式制定教学目标是可以借鉴的，遵循知识学习的序进原理，符合学生的认知特点与规律，所以我们在制定一些教学目标总是应该先把一节课要实现的基本目标放在最前面，保证学生在掌握或者达到基本要求以后在进行拔高，这样能力的提升才不是显得是揠苗助长。同时在平常解题教学以及诊断性测试题目的布局上面也要考虑这种递进的方式。

但我们发现，在指导教学过程中，人们发现,并非任何一级目标都以前面一级为基础。这表明，布卢姆教育目标分类理论在理论上是科学的，其科学性是基于这六个层次明确地概括了人们认识上的一些主要品质，显示了其间的内在联系和总体上的发展步骤。但在教学实践中却并非完全是“这些等级中的任何一级都以其前面一级为基础”，也并非完全是“第一级都应依次掌握”。布卢姆只是从各个层次本身的基本特征和要求出发，在静止状态中来论述其间的关系，从而依次划分了它们的特级和顺序。但在教学过程中却并非完全是如此刻板和机械。如“应用”这一层次，在通常的情况下，人们是掌握了知识，领会了实质，才会正确运用。但也存在这种实况,即在运用过程中，一些有益的实践，才使人们对事物、知识的本质获得较为深入的领会，才真正掌握知识。同样，在通常情况下，学会了应用，才能具有分析、综合能力；而分析、综合能力又往往是在对事物进行了具体的评价之后才进行的。换言之，上述六个层次是相互依存的，在一个特定的认识过程中，它们相互制约、相辅相成，呈现为综合统一反复交错的形式。

布鲁纳的知识结构为中心：布鲁纳强调“教材结构的重要性”。

1.现行的极其丰富的学科内容，可以将其精简为一组简单的命题，成为更经济、更富有活力的知识系统，即知识的结构化。向学生讲授知识结构，学生不仅可以简单明确的掌握学习内容，而且可以产生知识的迁移，能够对有关联的未知的事物迅速的做出预测。2.好的学科结构，内容尽量简约化，尽可能使之具有迁移力。布鲁纳认为，任何学科的基础都可以用某种形式教给任何年龄的任何人。教师和课程设计者的创造性之一就在于：适应学生的发展阶段，讲科学命题以易懂的形式，抽出它的发展系列。

3.人所具有的知识，同该知识以什么顺序、什么方式加以掌握的这一系列因素有关。所谓知识，不是单纯的获取，而在于运用知识。布鲁纳认为，教育的主要目的是为学生提供一个现实世界的模式，学生可以借此解决生活中的一切问题。这个模式涉及储存信息的内部系统，而信息是通过人与周围环境的相互作用获得的。学习任何一门学科时，总是由一系列的片断所组成，而每一片断（或一个事件）总是涉及到获得、转换和评价三个过程。布鲁纳由此认为，学生不是被动的知识接受者，而是积极的信息加工者。

我们的观点：知识结构就是某一学科领域的基本观念，它不仅包括掌握一般原理，而且还包括学习的态度和方法。懂得基本原理可使得学科更容易理解；有利于记忆，适于迁移；能够缩小知识间的初、高级水平层次的间隙。教师和课程设计者的创造性之一就在于：适应学生的发展阶段，讲科学命题以易懂的形式，抽出它的发展系列。

第五篇：管理九段

市场的成功依靠的是内部管理，人的因素是主导市场第一位的，尊重人才、重视人才、激励人才，给干部和员工营造一个良好的工作氛围，才能稳定市场的健康发展，良好的市场销售管理，才能让市场变大变强。然而我们在市场中却遇到很多问题既不能解决市场销售回款，更不能解决人员团结与信心，下面是多年的市场经验总结，今天拿出来与大家一起分享。

问题1：不懂管理，对管理的认识不足

分析：管理是一门科学，它有成套的理念，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容又是和人打交道。管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成目标。管理的核心就是调动他人的力量，初做管理者往往不能突破这个领域，勤劳有余、崇略不足。

解决：“管理当中无小事”。一位出色的经理同时也是一位心细的领导者，更是好的带路人。管理形式、方式应由资源组合的形式所决定，我们不能像国家机关、政府企业那样去管理，因为我们没有像他们一样的强大权力，我们的市场人员流动性相当大，而且现在张扬个性，提倡民主，因此我们管理更应慎重、谨慎，去寻找一个双赢的管理法则。尽快充实理论基础，在时间中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自己的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动他的核心。在学习、总结、实践、摸索、尝试中提高管理能力。

问题2：新招员工经验浅薄却冲劲十足，点子多，但老员工以致主管虽经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性强。

分析：老员工经过一段实践培训、学习、实践之后会形成自己的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应。虽然经验丰富，但时间长了就没有新的想法“斗志衰退，老气横秋”。而新员工带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上他们的热情，自然可以在团队中能擦出许多“火花”来。

解决：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善于引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新员工的建议欲望；利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工的“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工产生矛盾。员工和干部在满足了基本的生活需求之后，追求的是个人能力的提升及自我价值的实现。

问题3：下属们常常对上级下达的指令、促销方案信心不足或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。

分析：最贴近市场，了解市场的是下属员工，一切策略的执行者也是下属员工。上级下达的任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，下属员工永远是老师。如果员工能参与策略制定，不但会使计划更完善，更可以激发员工的成就感和责任心。员工执行“自己制定的策略”时，自然少一些借口多一些主动。

解决：集思广益、全员管理、全员“参政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息，培养员工的企划、业务技能，提高员工动脑筋，营造全员管理的气氛；鼓励下属大胆提案。市场策略的制定，主管先有思路及草案，再召开讨论会让员工畅所欲言，修正不足之处则达成共识。

问题4：领导下达指令，员工却不知从何下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。

分析：策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。员工之所以迷茫是因为能力、经验所限，对策不能深入了解，对执行方法、步骤也很难自发产生清晰思路，没有方向感。

解决：精确沟通，建立有具体的、可度量的、可实现的、有时间限制的执行力。策略传达，任务布置时须考虑以下因素：

1、任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）。

2、资源描述：人数、市场投入、资料支持、起点时间、后勤保证。

3、过程描述：任务细分、再描述各个小环节通过什么战术来完成。

4、检核：参考过程描述中对各项任务的检核结果制定量化的奖罚标准。

5、奖罚：针对各项任务的检核结果制定量化的PK激励机制。

问题5：团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。

分析：每个人都有惰性，当员工出现事物、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是自己，是你制订制度不规范或没有处罚力度，适当的给了员工宽松，制度形成空文，本来你制订的东西说白了自己没当回事，人家也不可能拿你当回事，你就给了员工犯错的机会，时间长了员工惰性了，你认真了都没有用。解决：用制度来约束人，让员工一言一行有法可依，有标可考，这样才能从“繁琐”中脱身。应制定合理化制度，有了这些制度就应以制度管人，制度就是权力，因此作为管理者应严格按制定的制度去办，不能讲人情，讲廉洁，如果反其行文，就会失去威严和信。

1、首先建立考勤、卫生、办公室等基础制度；

2、同时建立日常业务管理制度；

（1）应充分熟悉每位员工的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常管理制度的初步思路；

（2）召集业务骨干提出日常管理制度的框架；

（3）召集全体人员确定制度的草案，包括日常工作规范、督办、检查、奖罚等。

（4）在实践中不断修正，在修正中不断提升。

问题6：有些团队中员工毫无主动性，“指到哪，走到哪，打一鞭子走一步，总是在寻找漏洞去偷懒，主管琐事缠身，下属却逍遥自在，工作漏洞百出。分析：事无巨细的播种和步步紧跟，不给下属留一点自主空间，逐步养成了依赖性，对于检查不到位的细节，不会主动去做。尤其是对有能力，有上进心的员工而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦，于是大家玩起“猫捉老鼠“的游戏，士气不振。作为一名主管，要把握下属的能力大小，性格特征，授以相应的自主空间，向他们要结果。同时选拔部分有能力，有上进心的员工并授以一定的权限，让他们去完成大量琐碎事务，不仅可减轻主管的负担，也会使他们感到被重视，被尊重，获得成就感，这种心态下的员工就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。

解决：必要的授权，可以提升员工的责任心，激发人力资源。

1、熟悉员工，分析各人的性格特征，能力、潜力。考虑对不同员工的授权方向。

2、对不同潜质的员工做出岗位职责描述。对有积极性有能力者，提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他们完成相对琐细的管理工作。对无积极性有能力者多沟通，激励其上进，安排他做有难度，有挑战性的工作，直接向主管负责；对有积极性无能力者，肯定成绩的同时告知他们技能上的不足，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励，少指责；对无积极无能力者则以命令为主，要及时检查、督促，奖罚以观成效。

3、个别沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果，检查及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围以避免出现阶位混乱和失控。

4、询问意见，修正指令，放权让部下各司其职，同时加大培训力度，密切关注，事态发展，多沟通，多检讨，使其感到有足够的自主空间，从而真正激发其责任心，积极性和成就感。

5、视效果调整授权范围，实行全员监督。

问题7：员工的执行力差，上级指令的落实结果总不如人意。

分析：尽快提升员工的工作技能才能提升团队整体战斗力。管理们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能复制给部下。培训永远是回报最大投资。

解决：加强培训，营造积极向上的学习气氛。只有不断的学习和定期的培训，才会使每个员工不断的稳步提高自身素质和能力。

在这里我们应多方面，全方位的培训，也就是说，管理者应在“产品知识”“病理知识”“操作及技巧”“心态模式”“管理技能” “素质培

训”“语言培训”和“模拟演练”培训等等，因此纵使考虑员工的未来与公司的发展，我们重视个人全面的成长，并为每一位员工的发展创造和优化学习工作环境，能承担真正的责任，充分发挥，迅速地成长。

1、首先主管要培养学习和总结的好习惯。一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，积少成多，重新整理就是实战，培训资料。

2、培训应该是日常工作内容，不要等空闲才做。培训前要经过充分准备。

3、培训以实战为主，并鼓励部下将各自经验与大家分享，注意研讨气氛。问题8：士气低糜，员工无学习欲望，对工作对主管多抱怨，甚至时刻准备跳糟。

分析：也许是对工作不满，对主管工作方式不能接受，对薪酬不满，诸多因素影响员工的心情。员工有了好心情，工作才会有好成绩，主管必须采取有效的激励措施促发他们的积极性及潜能。

解决：

1、通过准确的岗位描述，合理量化的工作目标和督办，奖罚制度。使他们清楚自己责任和目标，怎样努力去做，承受怎样的后果。

2、通过合理的分配机制，使优秀的人感到被尊重，劳有所得，使落后的人看到差、压力和提升的空间。既使每人都有动力，同时也容易形成价位管理。

3、让部下参与决策过程，通过培训制度，使他们不断自我充实和自我提升。

4、设定一些的工作目标，在压力下更会努力，激发他们的潜能。

5、及时表彰每一点成绩，关心他们的生活，坦诚相待，勤于沟通，主管的人格魅力是最有力的激励工具。

问题9：部下不服从指令，消极对抗，明目张胆地顶撞。

分析：部下对主管的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮；另一方面出于对主管的尊重和佩服。主管过分谦和奖罚不明，部下会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；主管过分独裁严厉，部下常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉，被迫服从的结果，就是消极对抗和离职。

解决：日常管理中，人与人之间的沟通是很重要的，没有沟通就没有了解，也就无法达成共识，统一思路和方向，特别作为管理者，我们应与下属多沟通，主动去沟通，这样才能思想一致，方向统一，不断的沟通，完美无缺的复制，我们才能向一个目标奋斗。

把管理能力和领导能力区别开，管理是上级给予的，领导靠的自己的真正能力。领导力针对的是团队而不是个人，主管要想“令下如山倒”，一要塑造自己的威信，二要掌握命令的艺术。

树立自己的威信

1、主管不宜过分低调，必须被员工敬重，与员工相处要有分寸，尤其在工作时间内位阶感一定要时显，在小节上的约束可以无形中提升主管的威信。在工作时间之外，可“与民同乐”，员工更会认为主管没有架子。

2、人格魅力；主管的权威、学识、工作能力等因素，都很重要，但人格魅力更能对下属产生影响力，不敬业，不敢承担责任，不守信用，说慌话，无胆量摆架子，冷漠等。会严重伤害主管的形象。一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下属的尊敬。

3、堪为人师的高度；主管应该努力提升自己的综合人素质。争取在知识、沟通能力用人方面，工作思路等方面上升到堪为师的高度，以此可赢得下属的敬佩。

命令的艺术

1、言前三思；指令一定要合理，下令前要征询意见，慎重思考，使指令更具有操作性。避免草率决策，仓促下令，然后朝令夕改的情况。

2、丑话在前，清楚表达命令的附加内容。

3、言出如山；一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。

4、不怕怨，只怕冤；惩戒是管理手段，不能带丝毫的主观意见。只要主管襟怀坦白，就事论事地执行奖罚政策，员工有怨气日久也会自了，而一次不公的惩罚，很可能破坏员工长久“积攒”的积极性，而失去人心。

5、严打“红眼病”营造正面积极的学习气氛。

作为一名主管要想做好工作，首先要做好协调各种关系的能力，搞好服务工作，这些工作也需要各方面的配合，上级的信任，下级的敬畏，同事的帮助，人际关系的处理起着主导作用。其次，靠技巧获得别人的信任总是暂时的，诚实、乐观、乐于助人，理智的人格魅力，才是处理人际关系的真正法宝。