第一篇：14 2012专家门诊管理条例
医院专家门诊管理办法（试行）
为进一步加强专家门诊的管理，严格落实首诊负责制，充分体现专家诊疗水平，更好地为患者提供优质的医疗服务，特制定专家门诊管理办法，内容如下：
一、凡取得专家门诊资格的副高以上在职专家，必须保证完成规定的专家门诊日。接诊时应认真负责，按规定的医疗程序进行。认真完整地做好门诊病历、门诊日志的记录及传染病上报表的填写。确保医疗质量和医疗安全。
二、由于各种原因不能按时出专家诊，必须提前一天向门诊部及医务科请假。同意后，自行与本科室或相同资质专家调班（全年不超过4次）。
三、具备专家门诊资格的在职专家，如长期不能出门诊，必须由本人提出书面申请（写明不参加门诊的理由及时限），科室主任签字，经主管副院长批准后，通知医务科备案。
四、遵守门诊劳动纪律，按时出诊。不得以各种理由（包括查房或传达周会等）迟到、早退、脱岗、离岗。出门诊的专家当天不参加科室交班及查房，应在上午7：50分至11：30，下午13：20-16;20分准时出诊。对迟到、早退、脱岗、离岗的专家，按空岗处理，给予50元处罚。
五、无故1次不出门诊，给予100元处罚;累计3次不出诊，除给经济处罚外,给予全院通报批评；一年内出门诊数不足规定出门诊数的半数以上,降聘一级,是科主任的解聘科主任职务。
六、向院外介绍病人，一经发现予以200元/例的处罚，并停止出诊资格，降聘一级。
七、如处方中因病情与药效不符或开大处方，被病人举报发生纠纷者视情节，给予100元处罚。
八、对全年出门诊全勤的专家,年终给予一次性奖励。（领导有批示准假外出，在门诊部备案的仍计全勤；但另派人顶替出专家门诊的，2次以上不计全勤）。
九、医务科、门诊部定期对专家门诊质量进行考核、检查。其考核质量列入当年科室和个人评先评优及晋升晋职条件之一。
第二篇：专家门诊管理规定
专家门诊管理规定
一、专家门诊工作应由长期从事临床医疗工作，获得卫生高级技术资格满一年，同时被医院聘为副高级以上职称的医师担任。
二、门诊部办公室负责落实专家门诊有关开诊事宜，专家门诊出诊时间一经公示后，不得擅自变更。宣传科负责对外宣传，同时各临床科室积极配合，扩大专家社会知名度。
三、各临床科主任应加强对本科专家门诊的管理．所有担任专家门诊工作的医师必须按时出诊，严格遵守医院劳动纪律和各项规章制度，不得以任何理由迟到、早退、脱岗、停诊。专家门诊年出勤率≥85％。
四、院内各种会议、义诊等活动不得影响专家门诊工作。机关职能科室需抽调专家参加各类活动，必须经医务科审批。未经医务科审批同意而影响专家门诊工作的。对职能科室负责人进行质控处罚。
五、严格专家门诊请假审批程序。一般情况不得停诊，因外出参加学术活动、公差等不能按公示日出诊的专家，必须事先办理请假手续。
l、专家在填写各类请假审批表内，必须注明影响专家门诊出诊时间和顶替专家名单。
2、审批同意后提前一天通知门诊部，并及时将复印件l份交门诊部办公室备案。
3、未按上述程序办理请假手续的，视为擅自停诊。
八、考核与奖惩：
l、门诊部办公室负责门诊日常考核工作，值班领导及职能科室、人事科、医务科不定期进行抽查、考核。
2、实行门诊考核公示制，每月将考核结果在院内网公示。
3、凡违反以上规定者，按照医院综合目标管理考核评分标准给予处罚兑现。
4、每以科室为单位，对门诊工作进行评比，排名前列且无投诉的临床科室给予通报表扬。对全年出勤率达100％，无迟到、早退、脱岗、投诉等行为．并完成相应门诊工作量的专家，医院给予一次性奖励和通报表扬。
第三篇：专家门诊制度
专家门诊制度
1.临床各科均设专家门诊，节假日、休息日值班专家照常应诊。值班专家由挂号室每天上午挂号前挂牌公布。
2.专家值班期间接诊的病人，应于当天处理完毕。
3.专家门诊由医教科统筹安排。值门诊专家因故不能应诊，由所在科室自行调整，于值班前一天向医教科和门诊部说明。
4.值门诊专家应挂牌服务务。
第四篇：专家门诊管理制度
专家门诊管理制度
生效日期2013.02.21
修订日期：
一、专家门诊由已取得主任医师、副主任医师职称的临床医师担任。
二、各临床科室需根据科内工作和人员情况，由科主任安排出席专家门诊的人选和出诊时间，每月28日前将排班表送交门诊部，门诊导医台负责统一挂牌、分诊，收费处负责挂号。
三、专家出席专家门诊时间应固定，不得随意变动，因故不能出诊者，由科内安排其他专家出席，不得空诊，调整情况应提前一日通知门诊部，并填写门诊医生停诊申请单。
四、专家接诊要做到优质服务，对患者认真负责，检查耐心细致，不得敷衍马虎，病历记录应合乎要求。按规定门诊工作量挂号，不得超挂。
五、门诊全体医护人员要努力发扬救死扶伤的精神，做好专家门诊的宣传、配合工作。如遇疑难患者挂普通门诊号就诊，首诊医师应热情接诊，先做好必要检查后，再请患者挂专家号，不得让患者重复挂号，增加负担。已在专家门诊确定诊断的患者，可挂普通门诊号观察治疗，医护人员不得推诿患者。
五、各科要做好专家门诊的管理工作，认真考勤、考核。医护人员要切实维持好秩序，指导患者就医。专家座席处要设立姓名标志，以便患者监督。
六、普通门诊的危重和急性疑难病症需专家会诊时，不需另
行挂号。慢性病经普通门诊医师检查后需看专家门诊者，可嘱患者下次门诊时挂专家号看病。
七、除完成定量门诊外，要对低年资医师工作进行指导，专家看普通门诊≥2次／周以提高普通门诊的医疗技术水平。
第五篇：综合案例读书报告总裁不是专家门诊
综合案例Ⅱ总结
总裁不是专家门诊
——青啤总裁金志国的感悟
问题：
1．作为现代管理者，我们应该向金志国学习些什么？
2．从此案例中，你能够归纳出哪些管理原理和原则？
管理的定义是对组织资源进行计划、组织、领导与控制以实现组织目标的过程。管理者要创造出一个大于其各组成部分的总和的真正整体，创造出一个富有创新力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。作为一名现代企业管理者，我们必须营造一种使企业员工自愿地交流与共享知识的意识，并且结合现代企业自身特点，开发利用企业的知识资源去创造新环境，注重企业的改革和创新。通过阅读了金志国在《一杯沧海》中“总裁不是专家门诊”这一章节，我学到了很多也懂得了很多，这些知识都将为我以后的学习和工作生涯带来很多帮助。
作为一名现代管理者，我们应该向金志国学习的有以下几点：
1、明确自己在企业中的位置和职责
所以作为一个现代管理者，首先要明确自己的位置。企业的管理者主要分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。高层管理人员，是引领企业进步的核心人物，他们的主要职责是制定组织的总目标、总体战略、掌握大政方针并评价整个组织的绩效。中层管理者好比系统的一个支柱，是不可或缺的中坚力量，他们的主要职责是贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作。基层管理者是企业的根基部分，他们的主要职责是给相应下属人员分派具体工作，保证各项工作顺利完成。可见不同层次的管理者有着不同的职责，只有上下配合，相互协调，才能真正起到管理的作用，才能正确发挥自己的才能，确保企业有效地运行。
在案例中，金志国也指出，“以前什么事情都要找公司管理的一把手，任何事情都要向你请示”，“不断地有人来找我，把我这个一把手当成了综合门诊”。身为企业总裁，金志国此时就是青啤的高层管理人员，他很清楚的知道自己的位置并不是“综合门诊”，并不是企业中职员可以“大事儿小事儿，有事儿没事儿”都可以过来询问，都必须做解答的“万用人”。对于企业中的这种流程混乱、职能不清问题，他做出了明确规定，这种规定在我理解就是：一个管理者在自己的岗位上，就应该并且有能力处理好自己职责范围内的事务，如果没有处理好就说明你不称职，你需要提高，或者说你需要更换岗位。
2、扮演好自己在企业中的角色
亨利•明茨伯格将管理者的角色分为人际关系角色、信息传递和决策制定三个方面，包括十种不同却高度相关的角色。在进入青啤最初两年，金志国在总部扮演“牧师”的角色，给大家洗脑；在基层充当“教练”的角色，教大家方法。一般来说，企业高层管理者应该侧重在传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色，但是彼时金志国接任青啤总裁一职时，事出意外且颇有质疑，青啤正处于高速扩张发展的过程中，如何实现自己的角色转换，如何让青啤成功转型是金志国必须重点考虑的问题。一方面为了通过实际操作方法让基层的人看到现实的进步，实现理论与实践的有机结合，另一方面为了通过自身的人格魅力和实际技能让企业员工看到企业希望，增强对企业的信任，金志国在初期担任了多种角色，尽管有越权嫌疑，但是不可否认的是正是由于他的这种明智之举，才有了今天青啤健康稳定的发展状态。
因此，我们应该学习他这种高层管理者所具备的系统思想，从全局出发的意识。扮演好管理者的角色，做信息传递方面的传播者和发言人；做人际关系方面的领导者以及决策制定方面的企业家，将企业文化、组织、使命等内容向各层人传递，来提高员工的认识，感受到组织现实的进步，管理者要学会从实际情况出发，适时改变自己的管理方法和管理风格。
3、注重管理方法的改进与提高
从金志国拿到青岛大学理学博士学位来看，我们应该学习金志国的“时间管理法”，学会合理安排自己的时间，把不太重要的事情集中起来，避免将整块时间拆散，提高时间利用率，不断充实和完善自己各方面的知识体系。
管理者不是会各方面的专家，诊断的失误率会很高，这些人来请示工作是把题目扔给了上级，逼着上级现场做作业，教他们这个事情怎么处理；同时也把责任上交给了领导，我认为职责划分明确后作为管理者再应该注重的就是工作成果，目标管理不以行动表现为满足而是实际成果为目的，管理系统建立好，权力分配到位，管理者需要等待的就是成果。目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。
金志国说：“我把自己解放了，我成了公司里管理权力最大、却在做事上权力最小的人”，由这句话我们可以看出，要想企业发展良好，还需建立合理的管理系统，处理好责权利分配问题。以现行机制为标准，实行平等竞争和市场化的管理模式，以改促新。
案例中体现的管理原理和原则包括以下几点：
1、管理者层次理论
高层管理者是指对整个组织的管理负有全面责任的组织成员，主要负责制定企业的总体目标、战略、掌握大致方针并评价整个组织的绩效。金志国作为青啤的总裁，即是企业高层管理者，其职能应该侧重于计划、组织等活动，但他上任之初70%的时间是在干别人的活，30%是干总裁的活，尽管是由于企业本身改革的需要，但仍然是一种管理者层次与职责不明晰的体现。之后经过两年的努力，企业的规章制度得以完善，他才可以把精力主要集中在战略决策、市场调研上，回归到了高层管理者。
2、管理者角色理论
明茨伯格提出，现代管理者的角色主要包括三大类，即人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色，其中后两种角色在案例中都有体现。
（1）信息传递角色是指管理者收集、接受和传播信息。作为信息传递者，管理者自己必须要寻求和获取各种知识与信息，金志国在青岛大学的进修其实也是一种接收管理知识的过程。在上任初的两年一直在总部充当一个牧师的角色，给大家洗脑；在基层充当一个教练的角色，教大家方法，通过这些洗脑的过程将自己的管理理念和管理方式传递给员工，提高青啤员工的理论认知与实际工作能力。
（2）决策制定角色是管理者做出各类决策的诸项活动，如对组织资源的各项分配，制定和批准相关的组织决策。在决策制定角色中，企业制度调整前青啤的大小决策都离不开总裁，导致总裁这里成了综合门诊，任何事情都向总裁请教，使得决策的效率极其低下。最后，关于这种企业的流程混乱、企业的职能不清的问题，金志国做出了决策是：企业每个员工必须认清自己的职责，做好自己的作业，处理好自己的事务。
3、组织变革理论
组织变革中很重要的一项内容是对组织结构的变革，包括对权力关系、协调机制和职务与工作再设计等其他结构参数的变革，是一种利益的重组，而这些变革中往往会伴随着一些个人甚至是团体的阻力。针对企业中存在的面子、熟人问题这样一个沉重的包袱，金志国对事不对人，设定了科学、健全的管理机制，当许多人跑来找他要求给个人安排工作时，他会让机制来说话。虽然组织变革损害了某些人的利益，但是最后却克服了组织的低效率，提高了组织快速决策的能力。
4、领导生命周期理论
领导生命周期理论认为领导者的风格应该适应其下属的成熟度，即依据下属的成熟水平选择正确的领导风格才会取得领导的成功。刚任命的前两年，公司上下对金志国抱着怀疑的态度，在这种下属处于不成熟的情况下，他采取说服型的领导方式，通过在总部充当牧师和基层充当教练来减少公司怀疑的声音；当企业管理层解决问题的能力和专业水准提高之后，他采取的是授权型的领导风格，即自己只提供极少的指导或支持，成为批作业的人，而由下属决定工作的具体内容和方法。
5、组织文化理论
组织文化是一种组织成员普遍认可并遵循的行为规范、思维方式等的总和，包含组织表层的制度系统，对组织成员具有导向约束等作用。青啤在机制变革中剔除了熟人成本和面子成本，形成了一种用机制说话的企业文化，用规范化、法制化来管理企业，并且这种企业文化渐渐深入人心，以前许多人遇到麻烦会说“找老金”，现在几乎没有人再这样说了，因为他们发现金总说了不算数，要机制发言才行。
6、组织设计原则
组织设计的原则有：目标至上原则、管理幅度原则、统一指挥原则、责权利对等原则和因事设职和因人设职的原则。该案例中主要涉及到得的原则有目标至上原则、统一指挥原则和责权利对等原则。
（1）目标至上原则
组织结构只是实现组织目标的手段，组织机构只是落实组织机能或只能的器官或工具。一个组织在进行组织设计工作时，无论是决定选取何种形式的组织结构，都必须服从并服务于组织目标实现的需要。案例中，青啤在改革后实行网上发布岗位信息，用平等的竞争和市场化的方式解决问题，在任的完不成目标就要让位，充分体现了组织的目标至上原则。
（2）统一指挥原则
统一指挥原则要求管理层次间形成一条连续不间断的等级链，明确上下级的权责，任何一级组织只能由一个人负责；同时下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥，以防止出现多头领导的现象，并且下级只能向直接上级请教工作，不能越级请示工作，上级也不能越级指挥下级。但案例中的改前的青啤则违背了统一指挥的原则，导致不断有人来找他请示工作，把他这个一把手当成了综合门诊。
（3）
责权利对等原则
组织设计时要有明确合理的分工，明确每个岗位的职责，同时授予管理者相应的权力，这就要求承担某一岗位职务的管理者必须对该岗位的工作完全负责。
案例中的总裁之所以成为综合门诊，是因为没有明确各部门的责任，抱着问题请示总裁之后就不用由自己完全承担责任的心态去办事，导致任务无法有效完成。很多企业管理者还认为权力和利益在上，责任在下。很多老板做不好是因为太看重权与利、看重自己的圈子，人的欲望总是存在的，靠自律很难长久，因此要建立一个健全的机制，即权责利对等的机制，于是金志国规定副职和部门的一把手可以来请示工作，但是部门的一把手必须经过分管领导来汇报，通过对各层管理者明晰的分工，使他们对自己所在岗位所规定的工作完全负责，有效的提高了组织的工作效率。同时，案例中提到中国人办事喜欢找熟人，喜欢将自己特殊化，这也是权和责人为失衡的表现。
7、集权、分权和授权
当企业规模较小时，高度集权是可能的也是必需的，随着企业规模的扩大，分权和授权就变得尤为重要，一定的分权与授权可以调动下属的积极性、充分发挥下属的作用。在本案例中，企业的中层管理者最初没有得到或者认为自己没有得到充分的授权，凡事畏首畏尾，不敢做决定，害怕承担责任。变革之后，金志国给予下属足够的权力，不仅提高了中层干部发现问题、解决问题、预防问题等能力，而且也减轻了自己许多繁忙的事务性工作，成为了一名管理权力最大、做事权力最小的优秀领导者。
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