建立市场化运作机制拓展即开型彩票市场

第一篇：建立市场化运作机制拓展即开型彩票市场

建立市场化运作机制拓展即开型彩票市场

射 阳 县 民 政 局

（2009年8月10日）

今年来，在市局和市福彩中心的大力支持下，我局切实将刮刮乐即开型彩票销售工作摆上位臵，作为拓展福彩销售市场、增加福彩销量的重要抓手，进一步解放思想，创新工作思路，采取转变观念，建章立制，强化宣传，注重服务，严格考核等措施，建立了市场化运作机制，刮刮乐即开型彩票销售取得了明显成效。

一、突出三个转变，建立市场化运作模式

1、突出思想观念转变。过去，刮刮乐即开型彩票销售一直以募办为主体，我局加以行政推力进行，将任务分解到镇区、站点，不但销售处于滞后状态，而且引起上下反感和对立。为了彻底改变这一现状，转变思想观念显得尤为重要，为此，今年4月份，我局组织专门人员先后去连云港赣榆、苏州昆山和苏中等地学习调研，详细了解先进地区的销售模式、运作渠道、管理制度等方法和内容，通过对市场的调研和对先进地区的学习，思想观念得到了更新，工作思路得到创新，从而在系统内确立了即开型彩票销售完全走向市场的意识。

2、突出经营方式转变。结合我县实际情况和先进地区的经验，今年5月份，我县在交通便捷、县城中心地段成立了即开型彩票销售中心站，以中心站销售为主体的经营模式已经形成，使销售主体得到了明确，建立了一个完全走向市场的经营模式。为了切实做好中心站销售工作，我局通过多种渠道，在多名对象中选择一位有一定实力、人员充足、市场开发能力强、有责任心、有营销经验和管理水平的人担任中心站站长，全面负责中心站的各项工作，按照企业化的经营模式，实施政企分开，让中心站进行独立的市场化经营。

3、突出管理体制转变。我县构建了“县募办、中心站、销售点”的三级管理模式，改变了过去只有募办为主体的管理模式。中心站起着承上启下作用，承担着市场开拓和网点发展管理的重任，因此，重点抓好中心站的管理制度建设，制定了销售程序制度、代销费结算制度、联系服务制度等，使中心站开展工作有章可循，规范操作。

二、注重三个作用，规范市场化运作途径

1、注重舆论宣传作用。我局制定了即开型彩票销售宣传方案，安排专业宣传经费10万元。定期召开投注站点销售员业务培训会议和适时邀请省内外彩票玩法专家辅导团进行讲座。在各站点和即开型彩票销售网点统一制作了“刮刮乐即开型彩票”销售标识；凡新票种上市前对各站（网）点进行投注机网上宣传或张贴宣传海报；凡站（网）点中大奖时，中心站在最短时间内统一印制中奖喜报送到站（网）

点。同时，还印制了给彩民投注用的号码填写本；不定期自办福彩宣传刊物下发到站（网）点，为即开型彩票销售营造了良好的氛围。

2、注重优质服务作用。县募办积极做好服务工作，落实专人对中心站的入库、销售、扫描进行操作、监控、指导，全力为中心站做好服务工作。中心站积极做好服务工作，一周至少一次电话与站（网）点联系和上门服务，咨询销售情况和需求票种、票量，上门送票、上门兑奖、上门调剂票种。凡站（网）点电话订购彩票的，都能在最短的时间送到，保证及时供应，并保持6种以上票种，畅销票种不脱销。站（网）点积极做好服务工作，向彩民推介上市新票种，讲解票种的玩法，为彩民提供周到细致的服务。

3、注重协调配合作用。尽管我县刮刮乐即开型彩票销售完全走上了市场，但我们也十分注重县募办与中心站的协调配合作用。在资金提供、宣传考核、票种配备等方面对中心站提供帮助，使中心站得以顺利开展工作。例如中心站运作初期，以募办名义担保，向省中心申请彩票额度30万元，加上中心站自筹资金20万元，以保证中心站发票、扫描、兑奖所需资金的运作。为避免募办担保30万元彩票额度的风险，中心站站长提供两名公务人员作为担保，并经公证部门进行了公证。

三、强化三个到位，提升市场化运作效果

1、强化目标任务到位。为确保即开型彩票任务的顺利

完成，县募办与中心站签订了销售协议，在合同中明确全年销售任务。如当年未完成任务，协议终止，并扣除中心站全年2.5%发行费。如完成任务，奖励中心站2万元，每超10万元再奖500元，销售达400万元封顶，不再奖励，有力地调动了中心站销售的积极性。中心站成立3个月就销售即开型彩票120多万元，月平均销售达40万以上，取得了理想的业绩和效果。

2、强化网点建设到位。中心站在做好投注站点销售的同时，不断扩大社会销售网点的布局数量，建立起多元化销售渠道。通过中心站组织牵头，在各乡镇选择一家有能力、有实力、有责任心的投注站点，为中心站分站，负责本地域即开票社会网点的建立、送票、兑奖等工作。通过与邮政、中石化、中国移动等部门和单位合作，已在县城10家邮政报刊亭、加油站点等门点设立了销售点。同时，建立流动网点，中心站和分站委托销售人员利用各镇赶集的时机，进行户外销售。销售网点的不断拓展，进一步提高了市场销售占有率。

3、强化奖惩考核到位。投注站点是联系彩民，影响和扩大即开型彩票销售的主阵地。在与各站点签订年度销售协议上明确规定站点即开型福彩销售任务，并量化到每个月进行考核。凡未完成任务的站点一律采取停机整顿或收机终止合同，动真碰硬，杜绝讲情。今年6—7月份，对未完成任务的站点采取了停机6台、收机各1台处罚，产生了极大的反响。县募办和中心站对站（网）点销售各前三名的制定了奖励办法，年终将有12家站（网）点得到奖励，最高奖励达3000元。近期，“水浒108将”新票种刚上市，县中心站深入调研市场预期，认真测算，拿出代销费中的1.5%的资金，制订站点月销售超过2万元的奖励办法，8月2日当天中心站发送票超过10万元。通过严明奖惩措施，即开型彩票销售动力不断增强，销售势头明显提高。

各位领导、各位同志，我局在即开型彩票销售上探索建立了市场化运作机制，初步取得了一些成效，但我们深知。销售的规模还不大，运作的措施还不实，社会的网点还不全，与兄弟县（市、区）相比还有很大差距，我们决心以这次会议为新的起点，深刻领会会议精神，虚心向先进县（市、区）学习，进一步理清工作思路，创新工作举措，不断谋求我县即开型彩票销售新发展，大跨越。

第二篇：即开型彩票销售计划总结

中国体育彩票 顶呱刮曲周代表

2012年工作总结及2013工作安排

县即开网点情况汇报：

一、本县店彩站点共计23家，县城13家，乡镇10家。发展社会网点9家。其中县城2家，乡镇7家。有几个社会网点销量已超过店彩平均销量。发展社会网点时候，对商户承诺散票可退货，经营无风险，卖的多赚得多等情况。

二：2012年即开型彩票销售情况分析： 根据这几年销售经验，我把客户分为三类人，每一类人都要分别对待。第一类客户是那种卖的比较好，进票也比较多，并且也不欠账的，没票会主动找你订票的。对待这类客户，只要做到送票及时就好，并且要确保每周二和周五他的展柜要满满的，各种面值，票种尽量给足。即使客户现在没钱，也要赊票给他，因为福彩曲周是周二和周五打电话让客户订票，周三和周六送票。这个时间点一定要掐准。第二类客户是那种打电话过去有两包库存就不进票，也不投资，但是销售还行的，对待这种客户就是勤去，勤送，适当赊欠给他3-5包，让他销量上去（票多肯定要多卖一些），再在其他方面比如即开票新海报，资料、机打票用纸等给他送一些。让他看其他一类客户展柜、库存照片。慢慢让他变成一类客户。第三类客户是那种销售的不好，不把即开当回事的，这个你就要认真

对待了，要经常去店里面，把平时留下的中奖票比如中500,1000的给他墙上搞个中奖榜，过一两天你要得提醒他，问他有没有奖票呀，有多少奖票啊，有新票了，给你换一本吧，我一会就过去。这样下来，他的销量会慢慢增长。我发展的一个万家福超市客户（最大超市），年前说不想卖了（2012年1月----10月份销量3万多）我就给他说，马上年底了，现在大家卖的都很火，怎么能现在不买呢，我们通过多摆票种，做写真海报，搞中奖榜等方法，把销量提上去。总之，不管那类客户，都要像朋友，亲人一样对待，要把业主店里面不管是即开型彩票IVT扫描枪的问题还是店彩的问题，都要当成自己店里的事来对待。比如前两天

投注站键盘坏了，按三四次才打出一个数字，业主王大爷已经50多岁了，给我打了个电话，问我啥时去，带他和机器一块去。我接到电话马上和片区管理员联系，问明情况后，第二天就来到给换了个新键盘。

2013年即开票销售展望一下，不容乐观，11选5网点10家，而这10家站点，也是往年即开票销售的主力军。自11选5上市一个月以来，对即开票销售有着很大影响。这种情况下，2013年我的工作异常艰巨。明年我打算组建了3人服务团队，配备即开送票专用汽车一辆，电动车两辆。在中心支持下顺利完成即开彩票的配送任务。

2013年11选5网点及其它店彩网点，需要提高即开票 的展示效果，是让彩民看见即开票就有刮奖欲望的一种展示。提高展示柜的档次，亮化展示柜，使每一位彩民走到店内，第一眼就是令郎满目的即开性彩票。

增加销售渠道，彩票发行网点的管理与传统的商业管理方式是相似的，尤其类似于连锁零售业的管理方式，它们都讲究网点的合理分布、资源的合理配置、对消费者心理的研究。在这方面，对国际彩票业发达的国家学习是十分必要的。利用车站、快餐店、超市、便利店、手机店、邮局、报亭、储蓄所等已形成网络和规模的终端发行彩票，尽可能覆盖更多的彩民和潜在彩民，对挖掘农村彩民意义巨大，作用巨大。

我对2013年即开销售工作，信心满满。

县即开票销售服务代表：

2012年12月27日

第三篇：2011年即开型彩票销售工作报告

中国体育彩票 顶呱刮2011工作总结

自接到2011年较2010年任务翻一翻的情况下，我们迅速的组建了3人服务团队，在中心支持下顺利的完成了即开彩票的配送工作，现对工作进行总结。

一：站点情况汇报：

本县店彩站点共计20家，县城13家，乡镇7家。发展社会网点10家。其中县城2家，乡镇8家。有几个社会网点销量已超过店彩平均销量。

发展社会网点时候，对商户承诺散票可退货，经营无风险，卖的多赚得多等情况。

二：2011年即开型彩票销售情况分析：

根据这几年销售经验，我把客户分为三类人，每一类人都要分别对待。

第一类客户是那种卖的比较好，进票也比较多，并且也不欠账的，没票会主动找你订票的。对待这类客户，只要做到送票及时就好，并且要确保每周二和周五他的展柜要满满的，各种面值，票种尽量给足。即使客户现在没钱，也要赊票给他，因为福彩曲周是周二和周五打电话让客户订票，周三和周六送票。这个时间点一定要掐准。

第二类客户是那种打电话过去有两包库存就不进票，也不投资，但是销售还行的，对待这种客户就是勤去，勤送，适当赊欠给他3-5包，让他销量上去（票多肯定要多卖一些），再在其他方面比如即开票新海报，资料、机打票用纸等给他送一些。让他看其他一类客户展柜、库存照片。慢慢让他变成一类客户。

第三类客户是那种销售的不好，不把即开当回事的，这个你就要认真对待了，要经常去店里面，把平时留下的中奖票比如中500,1000的给他墙上搞个中奖榜，过一两天你要记得提醒他，问他有没有奖票呀，有多少奖票啊，有新票了，给你换一本吧，我一会就过去。这样下来，他的销量会慢慢增长。我发展的一个万家福超市客户（曲周最大超市），年前说不想卖了（2011年1月----12月份全年销量2万多）我就给他说，马上年底了，现在大家卖的都很火，怎么能现在不买呢，我们通过多摆票种，做写真海报，搞中奖榜等方法，1月1号到2月15号就销售两万余元。

总之，不管那类客户，都要像朋友，亲人一样对待，要把业主店里面不管是即开型彩票IVT抢的问题还是店彩的问题，都要当成自己店里的事来对待。比如前两天09111投注站键盘坏了，按三四次才打出一个数字，业主王大爷已经50多岁了，给我打了个电话，问我啥时去邯郸，带他和机器一块去。我接到电话马上和片区管理员王超联系，王超问明情况后，第二天就来到曲周给换了个新键盘。王大爷跟感动。

下面附上我在各个社会网店粘贴的海报，还有中奖海报。

曲周县销售服务代表：

2012年2月27日

第四篇：中国网点即开型彩票的未来发展方向

中国网点即开型彩票的未来发展方向

伴随着科学技术的飞速发展，福利彩票从街边摆摊、大奖组发展到依托先进的计算机系统销售的电脑福利彩票、视频彩票。二维条码技术在即开型彩票销售中的运用，产生了“刮刮乐” 网点即开型彩票。虽然我国网点即开型彩票“刮刮乐”依托先进的通讯和计算机技术系统引用二维条码技术对彩票进行防伪扫描、销售统计和兑奖统计，但由于采取的是扫描设备集中在网点即开型彩票的中心站，一线销售站点不设扫描枪的模式，并没有摆脱即开型彩票落后的发行模式，存在着很多的弊端，也使得大多数试点发行地区网点即开型彩票都经历了上市冲高、回转调整、最后低位运行的曲折过程，没有成为市场主力票种。如果要想网点即开型彩票健康、稳定、长久的发展，必须从以下几个方面进行改革，建立一站一枪的模式，这才能顺应中国网点即开型彩票未来的发展方向：

一、实现一站一枪，做到“即买、即开、即兑、即奖、即统计”，改变现在唯一的防伪扫描是滞后的，唯一的数据统计又是失效的状况。网点即开型彩票在世界各国都经历了一个逐步发展的过程，以越来越趋于规范化、正规化、科学化、更具有趣味化、游戏化的模式，来取代那种落后的、陈旧的随意性管理模式。

现代化的网点即开型彩票，应当是一个有管理体系、组织系统的、有各种特色的游戏的、有统一技术和管理规范的一个完整的体系。它的完整就在于从它建立在热线统计的基础上，从设奖、印制、出库、入站、销售、兑奖以及兑奖票回收、统计等各个环节都是无懈可击的。其票种采用二维条码防伪技术，每张彩票都有自己的信息，每个环节都需要数据录入和扫描，在计算机系统有着完整的记录。当销售的时候，每销售一注彩票，都是即买、即开、即兑、即奖、即统计。这几个环节中，没有买的就即开不了，所以即买、即开，开了就兑，钱兑了就是即奖，最后加上即统计，就构成一个完整的网点即开型彩票销售过程。所以，网点即开型彩票意味着必须一站一枪，就跟电脑票一样，每当销售一张彩票，一经扫描，既统计了也防伪了也对奖了，中了奖当场给，没中奖的也输入统计，这是最简单最快捷最科学的一种方法。

现在的网点销售彩票必须实现扫描的防伪和数据的统计。现有扫描枪的主要功能，第一是防伪、第二是统计。直接卖即开票解决不了防伪，还是需要人工扫描做为唯一的防伪手段，但这种唯一的防伪手段又是滞后的。销售站点上现在没有扫描枪，回头到中心站后再进行扫描确认明显是滞后的，所以收过来中奖票胆战心惊，万一是假票也只能自认。青岛市已经抓获多名犯罪分子，他们持经挖补粘贴伪造而成 “刮刮乐”网点即开型彩票的兑奖彩票到销售站点兑奖，伪造前的彩票全部是不中奖彩票，现经犯罪分子挖补粘贴伪造，原无奖等的图案已经被拼改为有奖等的中奖符号图案，伪造金额多为20元、50元、100元，由于站点无法通过扫描进行鉴别，一次给站点造成的损失高达三四百元，有的站点连续被骗，而且挖补粘贴等伪造票还有愈演愈烈的趋势，严重影响了站点的积极性和福彩声誉。这种彩票缺乏技术系统安全防范管理，还可以全省通兑，各种隐患很大。而从销量统计看，无论从哪个角度看都现有扫描方式都统计不了实际的销量，与实际销售数据严重脱节，扫描枪得出的数据是无效的。目前，小额未经扫描的中奖票在中心站大量积压，从系统中查到的销售数据是依照兑奖反推出来的理论销售额。也就是说，销售数据完全不准确，还多了刮票、扫描等工序，费时费力，却无法达到预期的效果，理论销售额数据严重失真。

如果实行一站一扫描枪，就可以真正实现“即买 即开 即中 即兑 即统计”的科学运营模式。即买就是彩票销售员在向彩民出彩票前进行销售扫描，实现了彩票销售的准确性，由目前的出库销售额转化成真正的销售额；彩民在销售点刮开兑奖区后，依据兑奖符号确定所中奖等，在销售点随即进行兑奖扫描，对彩民的中奖彩票兑奖核对后，随即向彩民支付中奖奖金，彩民在一个销售点完成了全部的购彩兑奖过程，而销售点则从销售到兑奖在两次扫描的同时将销售和兑奖的数据通过扫描和通讯将数据上传中心数据库，决策者和管理者能够掌握真实、准确的数据资料。

二、去除中心站为一线销售站点兑、奖及兑奖票扫描的职责和功能，将中心站发展成配送站，强化物流配票功能

在我们中国发行的这种网点即开票，它是一个四不象的票种。开发这票种的时候就违背了网点即开这四个字的含义。在设备不到位，管理不到位，技术不统一，没有标准化能力的情况之下，盲目地开始。现在这种网点即开票采取了计算机管理的模式，本来是一种先进的模式，但是由于管理的设置和技术标准的设置没有达到和实现，使这种网点即开票实现不了真正的即开，实现不了真正的网点，也实现不了真正的高科技现时管理。

由于站点没有扫描终端，为了防伪、兑奖、统计，就需要把兑奖票拿到中心站来扫描，这样我们没有按照国外的真正网点即开的管理模式来做，却多出一层中心站环节，代销费一层层地被剥离掉了。根据彩票的发行原则，应当尽可能地减少分成比例，提高募资比例，提高工作效率，这是发展彩票市场本身的需要。而目前我们所发行的彩票，最终导致真正用在宣传营销的费用大幅下降，许多费用和成本转嫁到一线销售站点身上，使他们丧失了销售积极性。

而且，中心站不应仅起一个扫描、兑奖的作用。实际上更应该发挥一个积极配送，加强管理，包括他的自身销售彩票的功能。做为“刮刮乐”销售点最直接的管理者，了解市场动向，反馈市场信息，根据彩民需要及时、合理的布票、调整票种结构是中心站的主要职责所在。而今，中心站的工作完全是滞后且被动的。中心站在给销售点配送彩票的同时，回收销售点已兑付的中奖彩票，将兑奖彩票按种类、奖级、数量、兑奖金额等列明并归整、捆扎。在回收兑奖票后，须用二维条码扫描枪逐一扫描，进行验奖和兑奖，各种意外损失由中心站或业务员自负。由于发行速度远远大于兑奖票扫描速度，为了保证彩票供应，中心站把大量的精力放在了兑奖票回收和扫描上，多数中心站都在满负荷或超负荷运转，而无暇顾及最基本层面的销售分析。这直接会影响到 “刮刮乐”市场的开发和管理。常此以往，更会直接损害到“刮刮乐”的市场份额！

三、不断增强服务意识和服务能力，提高中心站为销售站点、销售站点为彩民的服务质量，减轻中心站扫描压力太大、无力服务与管理带来的各种弊端

由于现在我国市场上彩票同质竞争激烈，利用游戏本身获得市场优势和竞争优势的可能性越来越小。改善服务环境和服务质量，提供各种形式的优质服务，已经成为市场竞争的重要要素和主要手段。无论是中心站为销售站点提供的服务，还是销售站点为彩民提供的服务都在很大程度上决定着票种的竞争力。在现在模式下，中心站负责辖区内所有销售站点兑奖票的扫描，现有扫描设备技术不够先进，扫描单张彩票时间较长，实际操作过程中，经常因为线路及后台等原因扫描速度变得缓慢，设备本身也必须承载高负荷运转，无法支持单机长时间进行扫描兑奖操作，故障率较高，经常需要维修，设备损坏的数量非常高，备用设备及零部件储备不足，使得为数不多的设备使用状况更是雪上加霜。这些直接导致兑奖票在中心站急剧积压，日夜加班都无法消化，甚至出现资金无法周转的现象。中心站兑不出奖金，使得各销售站点有时出现一周都在进票却只能排队等候无法兑奖，许多销售站点积压资金数万元，抱怨非常多。使“刮刮乐”成了有“有市无票”之空中楼阁。此一来既犯了即开票的大忌——销售断档，又丧失了彩民对站点的信任，形成了即开票的“双损”局面，使福彩公信力在销售站点和彩民心中有所下降。

这种状况严重影响销售积极性各中心站与一线销售站点的关系。有时中心站资金不足无法进票，辖区内的销售站点到别的中心站取票，导致管理难度加大及各中心站之间产生矛盾。如果能够实现一站一枪，可以大大减缓扫描压力，不再会出现资金周转不灵，销售终端无票可售的现象，也有利于规范管理，中心站可以为销售站点提供更优质、更全面的服务。从另一方面看，在现有模式下较大奖额彩票无法在销售站点及时兑奖，降低了销售站点对彩民服务质量，造成彩民的怀疑，福彩公信力下滑。福利彩票的发行既是一种市场的行为，也代表了政府的形象。维持这种高品质的行为和良好的信誉，是对社会的一种责任。从防伪上，由于不是实行了一站一枪，现在网点即开销售点都即对不了彩票，就会引起彩民的不满，他认为你不公开，造成了老百姓的猜测和怀疑，导致彩票公信力度的下滑。不少彩民反应，仅因200元钱就要到中心站兑奖，给他们造成极大的麻烦。这使诸多彩民怨声载道，如此以来直接影响了福彩的形象，还有什么服务可谈，势必会流失大量彩民，在竞争中败下阵来。如果实现了一站一枪，经销售终端一扫描，站上有能力垫付的中奖票就垫付，没能力垫付的如果中出大奖，彩民亲自跑一趟也高兴。

尤其是福彩“刮刮乐”的竞争对手，奥运彩票作为新型即开型中国体育彩票首个面市的主题系列，也具有多样化、趣味性、奖金丰厚等特点，更重要的是在销售形式上完全采用系统销售的方式，所有网点都将配备扫描系统，全部彩票均处于在线状态，使得奥运即开彩票在彩民眼中显得更加公开、公正，在销售站点眼中也有“兑奖方便，结算简单，供货快捷，安全可靠”等诸多优点。如果福彩“刮刮乐”销售站点做不到一站一枪，就会在竞争中处于极为不利的位置。

四、精心选择销售网点，注重形象规范化建设与管理，打造一支正规化的销售队伍，严禁形象差的站点和销售人员败坏福彩网点即开型彩票的整体形象

国外网点即开票销售点，都有很醒目的门头，灯箱上面是各种游戏的介绍，海报也很漂亮，销售人员会很热情地给顾客介绍有什么游戏、怎么样玩，怎么样好，然后购买时，直接扫描，完成全过程，管理非常规范。整个销售系统对客户还采取积分卡的管理模式，主动推介和介绍。这值得我们学习和借鉴。现在的刮刮乐社会网点规范化建设让人担忧，社会销售网点本身都有原来的主营业务，涉及行业广泛，有的网点本身形象就差，又没有明显的门头、灯箱或标识牌，彩票摆放不省目，销售人员服装五花八门，业务知识和销售能力参差不齐，如果再加上中心站人员配送车辆不统一，着装不统一，服务不规范，给彩民的印象是一支杂牌军、游击队，久而久之就会失去彩民的信任，销量下滑销售再所难免，市场也会逐步萎缩。如果要想保持网点即开票长久的生命力，必须建立统一的形象标准，注重形象规范化建设与管理，打造一支正规化的销售队伍。从中心站做起，应当统一配置彩票配送车辆，统一对车辆喷涂，统一标识“青岛福利彩票发行中心网点即开刮刮乐配送车”字样和中心站地址电话，销售站点所从事的主营不得有损福彩形象外，要统一门头、灯箱和标识牌的样式及尺寸，在醒目位置公示作息时间，在明显位置摆放彩票并公告所有正在销售的彩票游戏规则和中奖符号，销售人员统一工作服，实现全部VI统一形象。中心站要定期对销售人员进行业务培训，推进文明礼貌服务，站点环境干净卫生，销售人员礼貌待人、微笑服务、热情相迎，业务能力熟练。规范文明服务用语，建立网点即开型彩票的规范形象，树立属于福彩网点即开型彩票的品牌形象和彩民队伍。

五、建立研发基地，加强玩法开发，做好游戏储备，科学安排新品种上市，保持市场可持续性发展，避免一哄而上，竭泽而渔，后续乏力

“刮刮乐” 网点即开型福利彩票销售渠道广泛，提高了福彩市场覆盖率，消费者不再受销售渠道的限制，可以随时随地购买，趣味性强，玩法新颖，印刷精美，返奖比例达65%。在全国各地相继推出后，受到了广大彩民的青睐，显露出巨大的市场潜力和旺盛的生命力。网点即开型彩票游戏的生命周期因品种不同而不同，有的很短，有的生命周期长达数年之久。我们不能因为短期内销量从无到有的快速上升放松游戏品种的研发和储备。长期销售中，在建立规范科学的销售体系后，要有规划、不间断推出新的游戏票种，这对保持该票种的可持续发展至关重要。只有不断推出彩民喜闻乐见的彩票游戏玩法，才能不断吸引彩民，推进即开型彩票的发展。中国市场有自己的特点，不能单纯依靠从国外引进游戏品种，必须建立属于自己的研发基地，根据中国的历史文化、民族特色、风俗习惯、重大事件开发自己的游戏产品，按照游戏设计、玩法、主题、奖项结构、奖金和价格点等因素，储备一批色彩明快、图形图案抢人眼目，奖项结构独特新颖，以及使消费者感觉自己能够赢得有意义的奖品的，具有很强市场影响力的游戏。

在网点即开票市场成熟后，存在与电脑彩票、视频即开彩票的竞争，存在与不同发行主体同质产品的竞争，存在内部各票种之间的竞争。各票种玩法、价格点、主题和设计也是异彩纷呈，无所不在。彩民们面临着不断选择具有竞争性游戏的问题。何时何地推出不同的品种上市和游戏组合既是一门艺术也是一门科学。要合理安排长期与短期、淡季与旺季、主力与辅助品种的上市时间，保证上市品种的优化组合。

放眼未来，在网点即开票的技术支持系统能够实现一站一枪后，随着市场管理日趋科学完善，营销促销措施和活动越来越成熟，彩民逐渐了解、熟悉、喜欢这种新票种，所募集的公益金的使用情况公诸于众，形成公益的二次宣传，在彩民心中牢牢树立福彩“扶老、助残、救孤、济困”的慈善先锋形象，游戏品种不断推陈出新，福彩网点即开型彩票销量才会长期保持在一个较高的销量水平，那时我们将迎来中国网点即开型彩票崭新的未来。

第五篇：建立国有企业市场化用人机制

建立国有企业市场化用人机制

2007年08月14日

深化国有资产管理体制和国有企业改革，把党管人才原则同市场化选聘企业经营管理者相结合的一个重要内容就是选人用人机制的变革，也就是要在国有企业改革的过程中，将计划经济时期行政化的用人机制转变为真正的市场化用人机制。

一、国有企业建立市场化用人机制的必要性

市场化用人机制，是指市场在人力资源配置中发挥基础性作用并进行有效调节的机制。它不是单纯的有形人才市场，而是包括市场化选拔方式、使用方式、考核方式、奖惩方式、辞退方式等的有机体系。

国有企业的用人机制，包括董事会成员、监事会成员、企业经营管理者、企业员工等不同层次人员的选用机制。随着国有企业劳动用工制度改革的不断深入和社会保障体系的逐步建立与完善，企业员工已基本上实现了市场化选用，企业经营管理者在内部用工方面拥有完全的自主权。因此，本文主要研究董事会成员、监事会成员和企业经营管理者的市场化选用。

(一)建立市场化用人机制的必要性

建立适应社会主义市场经济要求的国有企业市场化用人机制，是深化人事制度改革、完善生产要素市场、参与国际竞争的必然要求，也是深化国有企业改革、提高企业核心竞争力、完善法人治理结构、建立现代企业制度的客观需要。

1.建立市场化用人机制是经济全球化的客观需要。加入世界贸易组织后，我国融入世界经济的步伐加快，国外跨国公司更是大举进入我国，国有企业面临着来自国内其他所有制企业和国外企业竞争的双重压力，其中，人力资源方面的竞争实质上就是用人机制的竞争。由于国有企业尚未建立起市场化的用人机制，在人才竞争中处于不利的地位，甚至不得不承受着高级人才流失的巨大损失。因此，随着国际竞争的加剧，提高国有企业竞争力已成为应对全球化竞争的核心问题，而其中一个至关重要的方面就是必须探索建立市场化的用人新机制，在人力资源全球化配置的时代使国有企业首先在选人用人上公平竞争。

2.建立市场化用人机制是深化国有企业改革的迫切要求。国有企业改革最终要解决的是委托代理问题，也就是人的关系问题，因此，企业经营管理者的选用能否市场化，将成为改革能否走向成熟与完善的标志。只有加快推动国有企业经营管理人才选拔任用工作的制度创新和机制创新，实现企业经营管理者的市场化，才能从根本上理顺出资人与企业的关系，最终完成国有企业的改革。

3.建立市场化用人机制是完善法人治理结构的基本前提。改革计划经济下形成的不适应市场竞争的组织结构和内部管理体制、建立现代企业制度、完善法人治理结构是国有企业改革的基本要求，而完善法人治理结构的关键，是必须建立与公司法人治理结构相适应的市场化用人机制，即要规范公司董事会、监事会和经理班子的权责，逐步实现出资人代表与经理班子分层管理的体制。董事会、监事会成员代表出资人利益，由出资人委派或推荐；而经理班子则由董事会聘任，由职业化、专业化的经营管理人才组成，通过市场进行配置。4.建立市场化用人机制是充分激发企业活力的内在要求。人力资源作为生产力的第一要素，与其他生产要素一样，需要随着经济环境和市场需求的变化不断进行调整。如果人力资源不能按照市场化的方式进行配置，势必阻止其他要素的合理使用以及新要素市场的创造，导致社会生产力的低下和社会资源的浪费。建立市场化的用人机制，可以充分发挥市场供求、竞争和价格等机制的作用，充分调动人力资源这种生产要素的作用，促进整个社会资源综合效益的提升，从而使企业更具发展活力，进而提高社会经济的总体运行效率。

5.建立市场化用人机制是深化干部制度改革的必然选择。新时期，传统意义上的“干部”管理和单一的组织配置形式已经很难适应国有企业对各类人才的迫切需要。市场化选聘体现自下而上的选任方式，通过公开、透明、规范的程序，激励人的上进心，真正调动企业经营管理者的主观能动性，使其摆脱行政级别的束缚，打破传统体制下的“官念”，形成用业绩说话、能进能出、能上能下的市场化理念，成为懂得倾听市场声音，按照市场信号经营的真正的企业家。

(二)当前国有企业用人机制存在的主要问题

国务院国资委成立以来，在市场化用人方面进行了积极探索，特别是2003年开始的海内外公开选聘企业高级经营管理者的工作取得成功，为推进中央企业建立市场化选人用人新机制积累了经验，起到了积极的示范和带动作用。但是，应该说国企经营管理者的市场化选聘机制尚未建立，用人机制方面仍存在以下一些问题：

1.“行政委任制”仍然占主导地位。近年来，在国有企业经营管理者选用方式的探索和实践中市场化用人机制已初见端倪，但这还仅仅是小范围的尝试性行动，行政化委任制仍然是国有企业经营管理者选用的主导方式。仅以截至2006年底159户中央企业为例，假设每户企业领导班子成员(副总以上，含总会计师)为5人(事实上，中央企业的领导班子成员大多高于这个人数，有的企业甚至达到10人以上)，中央企业的经营管理人员应为795人，而2003～2006年四年的海内外公开招聘，共聘用了64位，只占全部中央企业经营管理人员的8%，不足十分之一。这一数字仅从非常小的方面反映了选人环节的市场化程度，事实上，用人环节的市场化程度更低，包括竞争、考核、激励、淘汰等方面的机制远未建立，选人和用人“两张皮”的现象仍然存在。

2.经营管理者的动力不足。长期以来，国有企业经营管理者一直沿袭党政干部的管理模式，并实行单一的委任制，企业负责人不是职业化的企业家，而是享有一定行政级别的官员。虽然一直在强调对企业以及企业领导人不再确定行政级别，但实际上仍然将企业领导人当做干部(官员)来对待和管理，这就造成了企业负责人往往只对上级领导负责，而不对企业和股东负责；只听从上级部门的指挥，而不接受市场信号的调节和约束。这种机制不仅难以选拔市场经济环境下企业所需要的优秀经营管理人才，即使选拔出来了优秀人才，也会因缺乏职位风险和市场竞争压力而难以成为真正的优秀企业家。企业领导人目标偏离企业长远发展目标而过分追求短期利润的现象较多地存在，内部人控制现象比较严重，没有形成企业治理中各司其职、权责明确、相互制衡的机制，严重背离现代企业制度的要求。

3.缺乏科学的评价标准。依据什么来评判国有企业经营的好坏，这是一个直接关系到企业经营者积极性的关键问题。在国有企业现行的运行机制中，还没有建立一套科学的经营业绩考核评价机制，经营者的任期、经营标的、考核指标和考核机制、监督约束机制都不够完善，责任机制、责任追究机制、激励机制和约束机制也没有到位。国有企业经营者的收入还比较低，与市场价位往往存在较大的落差，且薪酬结构单一，缺乏必要的股权激励、退休金计划等中长期激励手段；同时，对经营管理者的职位消费也缺乏明确的规定和有效的监控。

4.外部环境制约。市场化用人机制的建立和发挥作用，还需要外部环境的支持，需要完善的市场及其配套制度提供有效的人才发现、流动机制，提供人才自由、有序流动的环境。目前，有形的人才市场不发达、缺少高级管理人才的评价方法和评价体系、专门的高级人才服务中介机构不完善、配套制度不完备等外部环境因素，也在很大程度上制约着国有企业市场化用人机制的建立。

二、国有企业建立市场化用人机制的基本思路(一)国有企业建立市场化用人机制的目标和基本原则

国有企业的产权制度改革为建立现代企业制度奠定了基础，使企业改革全面深化；而建立市场化用人机制，则标志着社会主义市场经济体制和现代企业制度走向成熟与完善。国有企业建立市场化用人机制的目标，是适应现代企业制度的要求，建立遵循企业发展规律的出资人代表和经营管理人员选用机制，通过分层次管理，明确委托代理关系，形成符合公司治理结构要求、有利于企业长期发展的人力资源优化配置体系。

人才作为企业重要的生产要素，只有遵循市场经济规律才能实现优化配置并发挥最大效用。但是，国有企业是我国国民经济的支柱，是我们执政兴国的重要物质基础，因此，国有企业建立市场化用人机制，必须坚持贯彻党管人才的基本原则。坚持党管人才原则，主要是指各级党委坚持贯彻执行党的干部路线和方针政策，严格按照党管人才的原则选拔任用干部，并对各级、各类干部进行有效的管理和监督。在坚持用人机制市场化方向的前提下，要科学界定党管人才的具体内容，把确立选人用人原则、制定合理的选人用人标准、规范选人用人程序、构建科学的选人用人机制作为党组织的工作重点，在扩大选人视野、拓宽用人渠道、搞好综合评价、准确识别和使用人才等方面充分发挥党组织的政治核心作用。

(二)国有企业建立市场化用人机制的基本思路

国有企业建立市场化用人机制的核心是实行出资人代表和企业经营管理者的分层次管理机制，根据企业治理层次的划分，对不同层次的人员实行不同的选择方式，不拘一格选人用人。

1.根据国有企业的产权结构状况确定出资人代表和经营管理者。实行分层次管理的机制，首先要对国有企业现有的产权结构状况进行分析，按照不同的所有权结构确定管理的层次和方式。从目前159户中央企业的产权结构看，可以分成公司制企业和非公司制企业。公司制企业是已经依据《公司法》进行了改制和登记注册的国有企业，其中包括国有独资公司、国有控股公司和国有参股公司。非公司制企业是指按照《全民所有制企业法》注册的国有独资企业。目前，国资委正在推进国有独资公司建立和完善董事会试点工作，已有17家企业被确定为试点企业，大部分已经建立了董事会。2.根据法人治理层级对出资人代表和企业经营管理人员进行分类。根据公司制企业法人治理结构的要求，出资人代表和企业高级经营管理人员可划分为三类：第一类为出资人代表或董事会成员，包括国有独资企业的出资人代表和外派监督人员、已建立了董事会的国有独资公司的董事会成员、国有控股公司和国有参股公司的产权代表；第二类为企业的总经理，既包括已建立了董事会的公司制企业的总经理，也包括国有独资企业的总经理；第三类为副职以下高级经营管理人员，指所有企业中的副总经理和总会计师等。

根据现代企业制度下的委托代理层次，出资人代表或董事会成员由股东选择。总经理由董事长提名、董事会聘任。副职以下高级经营管理人员由总经理提名、董事会聘任。为强化出资人的财务监督，总会计师也可以由董事长提名，董事会聘任。

需要说明的是，由于党委书记和党委成员属于党的组织系统管理，其选择和任用要进行专门研究。

3.分层次管理机制的基本内容。以中央企业为例，出资人代表和企业经营管理人员分层次管理机制的基本内容为：

上述第一类人员，即出资人代表或董事会成员由国有资产出资人直接派出、聘用或推荐；出资人对其进行直接的管理，包括采用签订契约或建立产权代表档案的方式，明确其职责权限和应承担的责任，并根据契约中的约定对其职责履行情况进行考核评价，进而做出奖惩。这一类人员的选用目前仍以委任制为主，但应逐步向市场化选择过渡，可以考虑把人员选择的范围扩大到国内甚至国际市场，在选择环节首先实行市场化，逐步由身份管理过渡到岗位管理。

第二类人员，即企业的总经理，对于已建立了董事会的国有独资公司，以及国有控股和参股公司，应严格按照公司制企业法人治理结构的要求，由董事长提名，董事会聘用，其选用完全采用市场化的方式，董事会有权确定其聘免、考核和奖惩，实行任期制和岗位管理。对于国有独资企业，总经理的选用可暂时参照第一类人员的选用程序，由出资人直接提名、任用和考核，但应在选择环节更多走市场选择的道路，逐步由身份管理过渡到岗位管理。同时，应尽快推动这类企业进行公司制改造，推行董事会制度，建立公司治理框架。

第三类人员，即企业副总经理一级经营管理人员，实行完全的市场化选用，由总经理提名，董事会聘用。董事会负责其聘免、考核、薪酬等的全面管理，完全实行岗位管理。

(三)国有企业建立市场化用人机制的关键环节

由于国有企业的特殊性，建立市场化用人机制的关键是解决好市场化用人与组织程序的衔接，使之既符合市场规律又不违背党管人才的基本原则。

1.在用人原则标准程序上实行组织把关。组织把关的基本内容，是国有企业的经营管理人员的选择要坚持“德才兼备”的原则，并在此基础上制定合理的选人用人标准，从实际出发针对职务和岗位性质具体化用人标准，解决市场化选择的资格标准。对于由出资者直接选用的人员，党的组织要直接承担标准制定的责任，针对具体职务、岗位和阶段性任务、目标等制定具体的用人标准。同时，对于实行市场化机制的人员选用，要严格规范和监督选人用人的程序，使标准设定、提名、聘免、考核、淘汰的程序规范化、制度化，保证市场化用人程序的公开透明。

2.遵循分类分层次管理的原则。市场化用人机制的建立不是一朝一夕的事情，要在分层次管理原则的基础上逐步推开。目前阶段，所有企业副总经理一级的经营管理人员和建立了董事会的公司制企业的总经理，都可以实行市场化的选用机制。根据企业具体情况，可以采用企业内部竞聘、社会公开招聘、人才市场选聘、猎头公司推荐等不同方式实行市场化选择，有条件的企业可以进行国际化的选聘。

国有独资企业的经营者、公司制企业的董事会成员，应逐步推行市场化配置的方式。可以由国有资产出资人提名和推荐，逐步从委任制过渡到竞聘制。国有独资公司建立和完善董事会试点中，扩大外部董事比例和外部董事的选择，实质上也是向市场化配置人力资源过渡的一种尝试。

有些企业的主要经营管理者目前尚难以实行市场化选聘，特别是那些处于关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域企业的经营管理者，暂不实行市场化机制，但条件允许的情况下，可以考虑在组织部门划定范围内适当引入竞争机制。

3.着力于用人环节的市场化建设。相对于选人而言，国有企业用人的非市场化现象更为突出，不能按照市场化的方式采取竞争择优，对于内部培养起来的人员不能按照市场化的方式使用，薪酬水平与市场严重脱节等非市场化问题普遍存在。鉴于此，在国有企业市场化用人机制建设过程中，应特别关注人才的市场化使用，尤其是对于来自企业内部的经营管理人员，应与从外部聘用人员实行同样的市场化考核标准、薪酬标准、激励约束标准，从而使这些人员能够在平等的机制下参与企业经营管理。

三、国有企业建立市场化用人机制的政策和措施

(一)彻底取消国有企业经营管理者的干部级别

长期用政治标准和行政权利代替市场机制的人力资源配置方式，使企业经营管理者，特别是一把手的干部意识难以消除，也是这些人“双重人格”矛盾的根源。必须彻底解除国有企业经营管理者特别是一把手的干部身份，使追求政绩的“党员干部”回归到追求企业效益最大化的“职业经理人”。对企业经营者实行全面的契约化管理，通过签订合同明确对经营管理者的聘任、考核和奖惩，落实经济责任，做到企业经营管理者能上能下。变过去的行政级别管理为出资人的资产管理。

(二)建立科学合理的业绩评价和考核体系

绩效考核是市场化用人机制建设中一个承上启下的关键环节，也是建立和完善激励约束机制的基础。要在实事求是和注重实绩的原则下，建立客观、公正、科学的业绩考核评价体系。考核标准的设定应注重定性与定量标准的结合，考核方式应是经营业绩考核与任期经营业绩考核相结合，分类实施奖惩与任免。对于考核期内企业发生清产核资、资产重组、改制上市、重大投资等情况的要给予特别的关注。要采取有效措施保证考核过程的规范和公正。

(三)完善经营管理者激励机制

有效的激励机制能够激发经营管理者创造突出业绩，使出资人与经营者形成良好的利益捆绑机制，在两者之间建立相互依赖、相互制衡的机制。从发达国家的实践看，股权激励是对企业经营管理者较为有效的激励方式。国有企业目前单纯工资加奖金的收入分配形式，无法在市场化的用人机制下体现对经营者的激励，必须探索对经营管理者实行股权激励的形式和内容，以股权、期权等多种形式，实现人力资本作为要素参与分配，把经营者的利益与出资人的利益紧密联系起来。建立富有竞争力的激励机制是用人环节市场化的重要内容，只有建立了能够使创造财富的劳动、知识、技术、经营、管理等人力资本价值得到充分体现的分配机制，国有企业才能在与外资企业和民营企业的人才竞争中取胜。

(四)健全约束和监督机制

对经营者激励低效和监督乏力是国有企业经营者管理机制中并存的两个矛盾。有的企业中，内部人控制问题严重，甚至使党委会、职代会、工会以及纪检监察等内部监督机制难以发挥应有的作用。在完善经营者业绩考核体系和激励机制的同时，必须健全对经营管理者的约束和监督机制，最大限度地防止和纠正内部人控制。为此，首先要完善公司治理，按《公司法》的要求明确股东会、董事会、监事会、经理层各自的职责；其次，要以责任落实和责任追究为重点，强化对经营者重大决策失误的责任追究，加强经济责任审计；再次，大力推进企业内部民主管理，坚持和完善职工代表大会制度，坚持职工民主评议企业经营者。

(五)加快企业经营管理人才市场的建设

企业经营管理人才市场是市场化人才供求机制的载体，其发展滞后是制约国有企业市场化用人机制形成的外部因素之一。因此，必须在促进市场主体成长、建立市场运行规则、规范市场秩序等方面采取积极措施，加快人才市场的发育和完善。当务之急是由组织部门、人事部门以及国有资产管理部门、劳动部门等机构和部门共同组建人才市场，进一步加强经营管理人才市场基础设施建设，尽快建立起覆盖全国、连接海内外的信息网络，实现资源共建共享。

(六)促进企业人才中介机构的发展

人才中介机构的发展是企业经营管理人员市场化选聘中不可或缺的重要一环。完善的人才中介机构体系包括人才资质认定、人才测评、人才服务机构等专门化的机构。大力促进人才中介机构的发展，是拓宽选人用人渠道、形成人才价格发现机制、保证人才合理、有序流动的重要措施。要指导和支持人才中介公司(包括猎头公司)在设立、运作和管理上规范运行，建立资格认定和年检制度，强化中介机构的责任追究制度。

(七)建立企业经营管理人才库

要实现国有企业经营管理人员的充分市场化选择，离不开一个信息充足、具有规模、门类齐全的人才库的支持。人才库的来源可以有公开招聘时自愿报名、单位推荐、猎头公司猎取等多种形式，并按标准保持动态更新。人才库应按企业需求分别设置分类管理，便于查找和信息交流，从而使人力资源合理配置。

(课题组组长：李保民)来源：《国有资产管理》杂志