合并重组下人力资源部署[范文模版]

第一篇：合并重组下人力资源部署[范文模版]

合并重组下人力资源部署

北京首都开发控股（集团）有限公司于2005年12月10日正式挂牌成立。在北京市国资委主导下由北京城市开发集团有限责任公司与北京天鸿集团公司合并重组形成的。首开集团下属企业数量多，管理链条长，重组整合任务十分艰巨。如何精细化管理和实现集团管控，让重组后的集团有效运作成为管理者必须解决的重大任务。

在面临企业并购这一重大课题时，首要解决的就是如何让人力资源更好的支撑企业重组战略。据统计，在并购失败的案例中，85％的领导者承认人力资源整合的失败是导致并购失败的主要因素。为了有效整合资源，成功完成重组计划，深化用工、用人制度改革，制定适当的管控战略，选择适用的软件等问题，成为并购重组成败的关键因素。本文主要关注首开集团重组后的人力资源管理方案，希望让同样面临重组的企业能得到一些借鉴。

内部筛选与竞聘上岗

正如企业并购重组尤其是国有企业重组所遇到的问题一样，大规模的人员安置问题是让人力资源部门头疼的大事。从北京天鸿集团公司到如今的首开集团，从800人到合并后的1万人，如何实现人员的合理配备成为人力资源部门的艰巨使命。除此之外，企业区域的变化和重新划分也带了人员调整以及重新选拔的问题。

作为人力资源战略调整计划的一部分，内部人才选拔是一个非常重要的人力资源重新配置过程。这既关系到人工匹配效率，也关系用人公平公正，也异常敏感。对于企业重组、上市而言，也需要更为谨慎的处理方案。首开集团实行了竞聘上岗，规定凡是符合条件的员工都能够平等参与竞聘。此时引入人力资源管理软件，搭建e-HR平台，让员工登陆自助平台查看招聘信息，并通过自助平台通知员工在线报名，让信息有效传达。通过这样一个公开的竞聘平台，集团有效避免了标准不统一，不公平等敏感问题。除此之外，集团还设定岗位需求预设条件，对员工进行分流，并合理安置分流人群，稳定人心。

在实施完人员合理配备后，人力资源部还借助信息系统进行同步线上档案管理，快速变更人事异动，及时更新调岗、合同变更等信息。这样一来，不仅减轻了HR不必要的麻烦，也有效安置了员工，避免混乱。

薪酬制定与实施

按照国际惯例，重组后的企业应根据企业的生产经营特点和战略目标设定全面的薪酬和激励机制。对于首开集团而言，由城开集团、天鸿集团不同的薪酬制度所产生的不同收益分享也是一大困扰。新的集团按照哪种薪酬标准来实施？在实施的同时如何让核心员工得到具有市场竞争力的待遇，并且保留优秀员工，避免不必要的纷争也是人力资源部门需要慎重考虑问题。基于这样一个情况，首开集团在统一标准的前提下，设定了新的规范化的薪酬结构，希望通过正确激励导向来稳定员工心理；同时根据需要设定薪酬标准，希望实现有效竞争激励。同时还加强了薪酬总额管理，有效控制了人工成本。同时，为了保证薪酬和激励同时发挥作用，还对企业领导和中层干部进行业绩考核、履职评价、公认度考察“三位一体”的综合考核评价体系。首开集团建立了与市场接轨的薪酬机制，保留优秀人才的同时也激励他们有效达成目标任务。经过一段时间的实施，基于公平和有效激励的薪酬绩效方案也略显成效。

e-HR的选择与升级

在选择人力资源管理软件的时候，首开集团在整合集团人力资源管理数据和信息的基础上，选用了与之相匹配的人力资源管理软件。在全面引入人力资源管理信息化的思路下，2002年开始了人力资源管理软件的选型工作，经过初步筛选、正规招投标、专家评审和软件测试等环节，2004年首开集团开启了与宏景软件的合作。经过深入的分析和e-HR的上线使用以及人力资源其他方面的整合，首开集团现已实现了信息共享的集团化网络平台，实现了各城市、各分子公司、部门以及所有员工的有效沟通，数据共享，动态更新管理；在薪酬系统上，人力成本也实现了实时有效的把控；在绩效系统上，也更体现公平公正；在招聘系统上，也建立了企业人才库，能快速获取合格人才。

随着首开集团的不断发展壮大，以及硬件网络条件的提升，新的问题也出现了。近年来，首开股份面临重大战略转型，业务覆盖华东、华南、中西部、东北，公司区域业务发展的格局已经初见端倪，为了更好的支持公司业务扩张，首开对e-HR系统进行了升级，增加了总裁桌面等应用，确保人力资源动态分析和决策的达成，同时加强对各地分公司的人力资源管控，建设了一个支持全国业务发展的HR服务和管控平台。这也正是首开集团现在与软件公司共同努力的成果。

启示：

1.人力资源整合是企业兼并重组后整合工作的重中之重，在人力资源的整合过程中，核心人力资源、管理制度的统一、权力分配是关键问题。如果考虑不周，将会引发一系列危机。比如，核心人力资源流失引起的客户流失和运行不稳，失去工作岗位的员工的“善后”等等。这些问题如果控制不好，就可能引发危机。因此，在提升和分流的时候公平、公开、公正是必须坚守的原则，也只有这样才能解放员工，解放hr。

2.合理的薪酬制度需要考虑周全。在双方制度存在较大差异的情况下，可以综合两种制度的优点建立新的绩效考核机制，切不可对被并购企业的组织结构、薪酬、绩效等制度强行改动，如果新的薪酬标准比原来降低了，就容易引起员工的不满。尤其在国有企业人力资源整合中，对高层管理人员的激励非常重要，实施全面的业绩综合评定体系，是实现对高管进行全面激励和有效管理的最优模式。

3.合适的人力资源管理工具能推动企业合并重组进程，也能删减繁琐程序。人力资源管理工作本身就相对比较复杂，而借助先进的信息管理技术能减免一些繁琐工序。这需要投入更多的时间和精力思考，平台的标准化、规范化、网络化能提升工作效率，但也需要不断地更新和改进。当然，对于工具而言，没有一劳永逸的信息化，需要永不止步的前进。

第二篇：人力资源重组解决办法

人力资源重组解决办法

要将人力资源规划作为改制与新公司设立过程中的一项重要工作在设立改制专班的过程中要吸纳原企业人事部骨干作为主要成员，对原国有企业的核心人员进行识别，这一识别应建立在以往业绩与表现的基础上。在新公司主营业务确定后，应依据新公司未来战略确定人力资源需求规划，并根据原国企已有人力资源供给情况确定是否实施招聘计划。特别是要事先作好准备留用的企业核心人员的思想工作，避免人才流失。

新公司成立后要实施组织变革战略，建立与规范公司法人治理框架相适应的管理模式和组织结构要针对公司实际设置与法人治理结构相适应的组织结构，的组织结构中部门设置不健全，察和审计部门职能与监督制约机制；要按照现代企业制度的要求，坚持心、精干高效、运作有序”营组织。

技术和制度规则上全面改进现有人事部门，要变长期僵化的劳动合同为短期灵活的劳动合同，形成阶梯式的用工制度，以任职资建立起真正适应市场要求的、精干高效运作的人力资源管理部门。最后，将战略与执行相结合，从而使公司预定的战略目标得以实现。在此基础上，体系的建立是从公司战略出发，以能力和工作业绩为导向，采取动态的薪酬结构方式，充分反映员工

企业内职业资格认证等手段促进企业文化的嬗变，要提高制度执行力必须进行文化的嬗变。建议通过竞聘上岗和企业内打破原有企业文化，建立严谨

——2013北大资源研修学院

第三篇：学校合并重组后的干部队伍建设

学校合并重组后的干部队伍建设

坚强有力的基层干部队伍是是学校运作和发展最为关键的因素。。。。从加强中层干部队伍建设入手，重点解决队伍的能力素质问题。

一、中层干部队伍建设在变革和发展中更显其重要意义

中层干部队伍在变革与发展中的重要性集中体现在以下三个方面：

1、中层干部是各项工作的主力军。

基层部门的工作做得好不好，直接决定上级各项方针、政策贯彻落实得好不好。中层干部作为基层各个工作部门的带头人，其自身素质的高低直接影响着所在部门工作的开展。决定一个学校能否又好又快发展的基础问题就是是否拥有一支过硬的中层干部队伍。

2、中层干部是联系基层和前沿的沟通者。

中层干部在上传民意、下传政策方面的岗位重要性，要求中层干部的处理问题能力必须随着基层教职工队伍素质和民主意识的提高而不断提升，其政策把握水平必须随着形势的发展而不断更新。中层干部的能力素质建设也必须坚持与时俱进，不可固步自封、得过且过。

3、中层干部是基层领导人才锻炼培养的后备库。

中层干部由于身处基层工作一线，其组织协调能力、沟通交流能力、攻坚克难等方面的能力要求高。中层干部队伍是后备领导人才。

二、合并重组存在的一般性人力资源管理问题

1、重业务轻人和。合并重组一般伴随着大规模的人员安置问题。管理层往往忽视对新公司的人力资源重组规划，甚至认为重组后的人力资源工作就是安置职工。因而不能对原有的核心人才进行识别，并建立有针对性的人力资源规划，最终造成核心人才流失，给重组后的学校发展带来不必要的损失。

2、先重组后设计。政府主导下实现的，缺乏充分的规划和科学的决策，往往是合并重组的消息已经昭告天下，而重组的实际行动方案还在设计之中。先重组后设计、边重组边设计的操作方式必将带来一些遗留问题，特别是缺乏系统设计的“过渡方案”，给重组后的人力资源管理造成混乱。

3、人力资源制度差异。合并各方的人力资源制度可能不尽相同甚至有较大的差异。而人力资源整合会涉及到每个人的切身利益，如薪酬、绩效考核、福利、培训、职业生涯规划等。在各方制度存在较大差异的情况下，就存在如何确立新制度的问题，如果各方的制度没有很好地融合，就会导致合并重组后的人力资源成本居高不下，达不到资源优化的目的。

4、文化冲突。每个学校都有自己的文化理念和氛围，合并后原有的文化不会随着合并立即消失，仍然会在一段时间内影响心理和行为模式。文化差异是合并后人力资

于重组后的学校发展和可能阻碍学校发展的文化因素，据此确定整合的可能性与整合程度。然后根据学校的发展战略，再吸收原学校文化的精髓、剔除原学校文化中不利于发展的因素。

同时，学校还需要通过正式和非正式的沟通渠道，加强沟通，增强教职员工对新公司的认同感，使其更好地为公司创造价值。合并重组前期，管理层应让教职员工清楚整个合并的大致情形，消除教职员工的顾虑。在合并后，积极听取广大教职员工的心声，解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求，逐步达到管理上的融合。

4、建立全面的激励和绩效考核机制。在各方制度存在较大差异的情况下，可以综合两种制度的优点建立新的绩效考核机制，切不可对被合并学校的薪酬、绩效等制度强行改动，如果新的薪酬标准比原来降低，就容易引起教职员工的不满。

设计合理的薪酬体系和分配制度，使骨干教师得到具有市场竞争力的待遇。在学校人力资源整合中，对高层管理人员的激励非常重要，实施全面的薪酬管理，是实现对高管进行全面激励和有效管理的最优模式。

5、建立合理的职业晋升机制。经济待遇之外，个人成长需求是最重要的需求。要结合公推公选、公开竞聘等选拔制度，提供更为广阔的平台以鼓励人才的全面发展；关注实绩的选人用人新导向。

6、建立规范的人才梯队建设机制。编制问题与中层干部的工作机制；中层干部岗位的任期制；年轻后备干部队伍的选拔机制

7、完善教育培训机制。在注重政治理论教育的同时，要加大力度定期组织他们进行业务技能培训。要不断地创新培训模式，丰富实践锻炼、岗位轮动、网络学习等。

全面薪酬管理可以主要从以下方面着手：

①设计以人的全面发展为中心的职业生涯规划；

②构建教职员工终身教育培训体系；

③完善奖惩机制； ④细化内在薪酬措施。

第四篇：关于街道、乡合并重组后中层干部队伍建设的几点思考

新农村建设中乡镇（街道）机关中层干部队伍建设初探

坚强有力的基层干部队伍是新农村建设中最为关键的因素。随着新农村建设步伐的不断加快，乡镇（街道）干部队伍的整体素质要求也随之相应提高。不容否认的是，当前基层干部的整体素质和结构与经济社会的快速发展相比确实存在较大差距。针对这一现实情况，笔者认为应从加强乡镇（街道）机关中层干部队伍建设入手，重点解决队伍的能力素质问题。

一、主力军、沟通者和后备库的独特作用使得乡镇（街道）中层干部队伍建设在新农村建设中更显其重要意义

就当前基层乡镇（街道）经济各项工作的实际来看，中层干部队伍的重要性集中体现在以下三个方面：

1、中层干部是当前承担乡镇（街道）各项工作的主力军。俗话说：“上面千条线，下面一根针。”基层工作纷繁复杂，头绪众多。无论是经济建设、城市建设还是党建工作，往往都是一个基层部门对应了上面好几个部门。基层部门的工作做得好不好，直接决定了上级各项方针、政策贯彻落实得好不好。中层干部作为基层各个工作部门的带头人，其自身素质的高低直接影响着所在部门工作的开展。客观言之，在当前经济快速发展、形势错综复杂的大环境下，决定一个乡镇（街道）又好又快发展的基础问题就是是否拥有一支过硬的中层干部队伍。

2、中层干部是联系基层农村、社区最前沿的沟通者。乡镇（街道）机关中层干部的主要工作对象就是最基层的农村、社区，其与群众的沟通交流具有天然的优势，对基层群众的疾苦有着其

他角色无法替代的特有感性认识。中层干部在上传民意、下传政策方面的岗位重要性，要求中层干部的处理问题能力必须随着基层民主意识的提高而不断提升，其政策把握水平必须随着形势的发展而不断更新。就此而言，中层干部的能力素质建设也必须坚持与时俱进。固步自封、得过且过不仅有碍于地区的发展与进步，更是对党和政府形象的直接损害，其危害决不亚于腐败。

3、中层干部是基层领导人才锻炼培养的后备库。乡镇（街道）机关中层干部由于身处基层工作一线，与群众朝夕相处，虽在理论水平和文字能力等方面的要求可能不像县市区级以上机关干部那么高，但其在组织协调能力、沟通交流能力、攻坚克难等方面的能力要求是相当高的。事实上，从目前多数基层街道、乡党政主要领导的成长轨迹来看，具有基层机关中层干部岗位经历的同志适应性更强，工作更为得心应手，开拓进取能力也往往比其他一些干部更为突出。从这一层面上说，基层机关中层干部队伍无疑是基层党政领导人才的首要后备库。

二、优秀人才难进、缺乏有效补充等已经成为乡镇（街道）中层干部队伍建设的主要问题

客观而言，当前街道、乡中层干部队伍建设主要存在以下几个方面的突出问题亟待解决.1、岗位待遇偏低，难以吸引优秀人才。由于基层乡镇（街道）机关中层干部在目前的行政级别设置中仅相当于科员级干部，基本无任何通讯补贴、交通补贴等相关待遇。加之基层工作任务繁重，岗位吸引力有限。就当前基层乡镇（街道）机关中层干部构成而言，年轻干部尤其是文化素质较高的年轻干部非常缺

乏，相当一部分中层干部仍然是计划经济时代培养的50岁左右的干部，知识更新不快、思想解放程度不高，在很大程度上已经成为基层各项工作取得快速推进的瓶颈。

2、人才流失频繁，难以建立层次梯队。由于受近年来机构编制控制等因素的影响，公务员招录人数极其有限，许多区、县机关都存在着工作人员严重不足的现象。在这种情况下，不少部门将眼光投向了基层乡镇（街道）中层干部中优秀年轻干部，由于他们有基层经验、有社会阅历，工作上手快且容易打开局面，很快便成为县市区机关补员的重要途径，党政办主任等乡镇（街道）重要岗位客观上成了县市区机关的培养点。由于人员变动过于频繁，人才培养缺乏应有的周期，既影响了基层工作，也不利于年轻干部的培养。

3、流动体制不顺，缺乏有效补充渠道。近年来各地先后招录了不少大学生村干部，对新农村建设起到了较大的推动作用。但与之带来的问题相应而来，在基层村干部大量引入高学历人才开展工作的同时，作为主持乡镇（街道）某一方面工作的中层干部反而没有形成正常的人才补充机制，既没有形成优秀村干部进入乡镇（街道）中层干部岗位的机制，也无法直接使用应届毕业生，人员“断档”现象值得引起关注。

三、合理的保障激励、人才队伍梯队建设等应成为乡镇（街道）中层干部队伍建设的积极而有效的举措

加强乡镇（街道）机关中层干部队伍建设是一项系统工程，应统筹兼顾，全盘考虑，合理的激励保障机制、规范的人才梯队建设、完善的教育培训机制应成为积极而有效的举措。

1、建立合理的激励保障机制。既要关注乡镇（街道）机关中层干部的经济待遇问题，也要关注他们尤其是年轻干部的成长需求，要结合当前的公推公选、公开招考等干部选拔制度的改革为他们的全面发展提供更为广阔的平台，树立新形势下关注基层、关注实绩的选人用人新导向。如可以推行乡镇（街道）中层干部晋升乡镇（街道）党政领导的公推公选或者开展定向招考等措施，进一步加大基层岗位对优秀人才的吸引力，盘活基层人才队伍队伍。

2、建立规范的人才梯队建设机制。要结合大学生村干部招录和村干部进入事业编制等工作，重点研究优秀基层村、社区干部进入乡镇（街道）担任中层干部的工作机制。同时对于担任中层干部岗位的，也应遵循领导干部职务任期相关规定，任期内原则上不应再行调整岗位。同时，要不断加强年轻后备干部队伍建设，为中层干部队伍建设积蓄一池活水。唯有如此，才能逐步形成乡镇（街道）中层干部合理的人才梯队，使基层工作的开展得到连续不断的推进。

3、完善教育培训机制。在不断加强人才梯队建设的同时，现有人员素质的不断提高也应成为主要举措之一。人员素质的提高得益于不断的培训教育。在注重政治理论教育的同时，要加大力度定期组织他们进行业务技能、涉农政策等方面的教育培训。要不断地创新培训模式，在充分发挥传统课堂教学模式功效的同时，加大实践锻炼、多岗锻炼、网络学习等创新力度，努力让他们迅速成长为基层工作的多面手。

第五篇：同一控制或非同一控制下企业合并及重组的运行时间要求

同一控制或非同一控制下企业合并及重组的运行时间要求

一、同一控制人下业务或企业重组

参见：中国证券监督管理委员会公告[2008]22号

为支持发行人在首次公开发行股票并上市前进行业务重组整合以实现整体发行上市，规范该等业务重组行为，我会制定了《〈首次公开发行股票并上市管理办法〉第十二条发行人最近3年内主营业务没有发生重大变化的适用意见———证券期货法律适用意见第3号》，现予公告，请遵照执行。

二○○八年五月十九日

《首次公开发行股票并上市管理办法》（证监会令第32号，以下简称《首发办法》）第十二条要求，发行人最近3年内主营业务没有发生重大变化。近来，一些申请首次公开发行股票并上市的公司（以下简称发行人）最近3年（以下简称报告期）内存在对同一公司控制权人下相同、类似或相关业务进行重组的情况，不少发行人咨询该情况是否符合《首发办法》的上述要求。经研究，我会认为：

一、发行人对同一公司控制权人下相同、类似或相关业务进行重组，多是企业集团为实现主营业务整体发行上市、降低管理成本、发挥业务协同优势、提高企业规模经济效应而实施的市场行为。从资本市场角度看，发行人在发行上市前，对同一公司控制权人下与发行人相同、类似或者相关的业务进行重组整合，有利于避免同业竞争、减少关联交易、优化公司治理、确保规范运作，对于提高上市公司质量，发挥资本市场优化资源配置功能，保护投资者特别是中小投资者的合法权益，促进资本市场健康稳定发展，具有积极作用。

二、发行人报告期内存在对同一公司控制权人下相同、类似或相关业务进行重组情况的，如同时符合下列条件，视为主营业务没有发生重大变化：

（一）被重组方应当自报告期期初起即与发行人受同一公司控制权人控制，如果被重组方是在报告期内新设立的，应当自成立之日即与发行人受同一公司控制权人控制；

（二）被重组进入发行人的业务与发行人重组前的业务具有相关性（相同、类似行业或同一产业链的上下游）。

重组方式遵循市场化原则，包括但不限于以下方式：

（一）发行人收购被重组方股权；

（二）发行人收购被重组方的经营性资产；

（三）公司控制权人以被重组方股权或经营性资产对发行人进行增资；

（四）发行人吸收合并被重组方。

三、发行人报告期内存在对同一公司控制权人下相同、类似或相关业务进行重组的，应关注重组对发行人资产总额、营业收入或利润总额的影响情况。发行人应根据影响情况按照以下要求执行：

（一）被重组方重组前一个会计末的资产总额或前一个会计的营业收入或利润总额达到或超过重组前发行人相应项目100%的，为便于投资者了解重组后的整体运营情况，发行人重组后运行一个会计后方可申请发行。

（二）被重组方重组前一个会计末的资产总额或前一个会计的营业收入或利润总额达到或超过重组前发行人相应项目50%，但不超过100%的，保荐机构和发行人律师应按照相关法律法规对首次公开发行主体的要求，将被重组方纳入尽职调查范围并发表相关意见。发行申请文件还应按照《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第9号———首次公开发行股票并上市申请文件》（证监发行字[2006]6号）附录第四章和第八章的要求，提交会计师关于被重组方的有关文件以及与财务会计资料相关的其他文件。

（三）被重组方重组前一个会计末的资产总额或前一个会计的营业收入或利润总额达到或超过重组前发行人相应项目20%的，申报财务报表至少须包含重组完成后的最近一期资产负债表。

四、被重组方重组前一会计与重组前发行人存在关联交易的，资产总额、营业收入或利润总额按照扣除该等交易后的口径计算。

五、发行人提交首发申请文件前一个会计或一期内发生多次重组行为的，重组对发行人资产总额、营业收入或利润总额的影响应累计计算。

六、重组属于《企业会计准则第20号———企业合并》中同一控制下的企业合并事项的，被重组方合并前的净损益应计入非经常性损益，并在申报财务报表中单独列示。重组属于同一公司控制权人下的非企业合并事项，但被重组方重组前一个会计末的资产总额或前一个会计的营业收入或利润总额达到或超过重组前发行人相应项目20%的，在编制发行人最近3年及一期备考利润表时，应假定重组后的公司架构在申报报表期初即已存在，并由申报会计师出具意见。

二

关于非同一控制人下业务或企业重组(1)非同一控制，且业务相关

主板：若被重组方重组前一个会计末的资产总额或前一个会计的营业收入或利润总额：

(a)超过重组前发行人相应项目100%的，发行人重组后须运行36个月以上方可申请发行；

(b)超过重组前发行人相应项目50%但不超过100%的，发行人重组后须运行24个月以上方可申请发行；

(c)超过重组前发行人相应项目20%但不超过50%的，发行人重组后须运行1个完整的会计，方可申请发行。创业板：

(a)被合并方合并前一个会计末的资产总额、营业收入或利润总额不超过合并前发行人相应项目20%的，申报财务报表中必须包含合并完成后的最近一期的资产负债表；

(b)被合并方合并前一个会计末的资产总额、营业收入或利润总额达到或超过合并前发行人相应项目20%，但不超过50%，发行人合并后需运行一个会计才能申报；

(c)被合并方合并前一个会计末的资产总额、营业收入或利润总额超过合并前发行人相应项目50%以上，发行人合并后最少运行24个月才能申报。(2)非同一控制，且业务不相关。

若被重组方重组前一个会计末的资产总额或前一个会计的营业收入或利润总额：

(a)超过重组前发行人相应项目50%的，发行人重组后须运行36个月以上方可申请发行；

(b)超过重组前发行人相应项目20%但不超过50%的，发行人重组后须运行24个月以上方可申请发行。

(3)非同一控制，若被重组方重组前一个会计末的资产总额或前一个会计的营业收入或利润总额低于重组前发行人相应项目20%的，不论业务是否相关，对发行人均无重组后运行期限的要求。三

同一控制下非相关业务或企业重组

无明确规定，但是：同一控制下，业务相关或类似才需要整合，否则将存在关联交易或同业竞争的问题；如果业务不相关，而强行整合进上市主体，则有捆绑上市之嫌，一般这类情况很少，如果出现了我认为也要参照非同一控制下业务不相关的情况来处理。