电子商务环境下企业业务流程重组的探讨毕业论文

第一篇：电子商务环境下企业业务流程重组的探讨毕业论文

电子商务环境下企业业务流程重组的探讨

[摘 要] 随着电子商务的发展，商品的多样化、商品个性化越来越突出，产品生命周期缩短，更新换代加快，大批量生产方式已经无法满足复杂多变的市场需求，基于传统的专业化分工的企业越来越难以适应以“顾客、竞争、变化”为特征的市场环境。企业业务流程重组作为一种适应于现实需求的管理思想应运而生，并且在很多企业的实践中，取得了卓著的成效。

[关键词] 电子商务；业务流程重组；组织结构

电子商务指的是利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动。从贸易活动的角度分析，电子商务可以在多个环节实现，由此也可以将电子商务分为两个层次：较低层次的电子商务如电子商情、电子贸易、电子合同等；最完整的也是最高级的电子商务应该是利用Internet网络能够进行全部的贸易活动，即在网上将信息流、商流、资金流和部分的物流完整地实现，也就是说，你可以从寻找客户开始，一直到洽谈、订货、在线付(收)款、开据电子发票以至到电子报关、电子纳税等通过Internet一气呵成。业务流程重组(BPR)是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力和发展能力，于20世纪90年代提出的一种现代企业管理思想和方法。其核心思想就是要不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、质量、服务、速度和环境这些反映供应链和企业竞争力的要素得以改善和提高。业务流程是企业生产经营活动的一种基本形式，企业实行BPR是企业管理创新的一种基本形式。企业业务流程重组的主要原则是：

1.以顾客为中心。全体员工建立以顾客而不是以“上司”为服务中心的原则。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。

2.企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心而进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。

3.“流程”改进后具有显效性。要求改进后的流程的确提高效率，消除浪费，缩短时间，提高顾客满意度和公司竞争力，降低整个流程成本。

一、传统企业在组织结构方面常见的问题

组织结构问题在企业经营和管理中扮演着怎样的角色?组织结构本身并不是企业管理的一个目的，而是实现企业价值的一个手段。因此，考虑企业组织结构问题需要从企业价值以及体现企业价值追求的企业竞争策略出发。对于特定的企业竞争策略和企业经营计划，就需要设计与其相适应的企业组织结构对其加以支持。但是，从大量的实践经验来看，企业在经营中遇到的一些不尽人意之处往往是由于组织结构中存在的缺陷而造成的。这些问题归纳起来主要包括以下几个方面：

1.部门职责不清。部门职责往往会引起业务部门之间的业务争夺或职责推诿。特别是当业务部门之间存在内部竞争的时候，业务争夺会造成企业资源的浪费，并且可能会给客户留下不良印象。

2.业务衔接不畅。如果业务流程中相互紧密衔接的两个环节分别归属于两个部门，而且两个部门对于各业务定单的重要性排序判断存在差异，那么在业务链的衔接过程中往往会出现资源调度和日程安排的冲突，并且可能会导致部门间矛盾的产生。

3.内部协作困难。由于目前商业领域逐渐出现了“全面服务提供商(Total Solution Provider)”的概念，即消费者能够从一个商家获得所需的所有服务。对于那些按照服务线进行部门划分的企业来说，就需要克服各个部门之间细分的业务界限，从而为客户提供一体化的服务。反之，则会导致客户服务质量下降。

4.资源难以共享。对于那些按照地域或客户划分部门但各部门都具有相似核心技术的企业来说，其知识积累也需要通过跨部门的机制来推行。如果上述部门之间无法进行良好的内部沟通，那么就可能导致企业核心能力的流失。

面对上述问题，很多企业原有的经营模式、组织结构已无法支持企业经营计划的实现，也无法保持公司的竞争优势。因此，从上世纪90年代初期以来，一些企业已经开始积极探索各种解决方案，其中也包括了一些组织结构方面的变革方案。其中，比较典型几种新形态包括建立团队型组织、推行结构扁平化和构建网络结构。团队型组织的建立有助于面对个性化需求灵活安排生产。每一个团队将面对特定的客户提供全方位服务，其每个成员都擅长整个业务流程中的特定环节，并且还对其他的业务环节有所了解。团队型组织的另一个优势在于团队成员

可以进行工作轮换而减轻个人工作的单调性。对于传统企业来说，原来的直线职能制结构在很长时间内还将被延续，但一些企业也已经借助于信息技术手段而缩减其中间管理层级。这些企业逐渐形成了扁平化的组织结构，即在高层中具有分工明确的管理人员和完备的研究人员，在基层有分工细致的业务人员，而中间管理层则得到压缩。这种组织结构将能够提高信息的传递速度和决策的传达速度。此外，还有一些企业面临着地域方面、产品方面和客户方面的多重划分，其结构也需要在各种维度上建立联络关系，因此便建立起了每个节点有多种管理关系或指导关系的网络型组织。

二、电子商务对企业的影响分析

1.电子商务对企业的竞争环境的影响分析。首先是竞争的国际化，特别是国内市场的国际化。随着经济开放程度的增加，一些国际知名的大型企业纷纷进入中国，并且在中国设立分支机构、开办工厂和连锁店，从而使国内的市场竞争已经具有了国际竞争的性质。这一变化就要求国内的企业必须具有一定的抗冲击能力，在这一时期，抢占潜在市场并发展到相当的规模对于国内企业的生存和发展是非常必要的。

其次是需求的个性化。需求个性化早已是发达国家企业面临的困境。这一变化主要是由社会生产水平的提高、商品的日益丰富和消费者对生活质量的不断追求等因素综合影响而形成的。随着卖方市场向买方市场的过渡，消费者在供求关系中逐渐占据了主动，人们已经不再满足于彼此雷同的标准化生产的大批量商品，而是希望能够突出个性，满足个人的特定需要。从组织结构上来说，这一趋势使得企业不得不调整原来适合于大批量生产的组织形态，以一定的灵活性和动态性来应对市场需求的多样性和多变性。

最后是产品的服务化。这一趋势与需求个性化趋势是相匹配的。产品的个性化程度会受到成本因素的限制，同时现代商品使用的复杂程度也与大工业时代的商品无法同日而语，因此售前、售后服务成为了弥补上述两项缺陷的必要手段。此外，为了深入了解消费者不断变化的需求，从而使商品在功能、外观、质量、服务等方面更具竞争力，企业就有必要建立有效的客户反馈机制，而服务体系将能够很好地承担这一职能。总之，在面临上述宏观变化趋势的挑战时，企业只有采取必要的应对措施才能够在激烈的竞争中生存并取胜，而组织结构的变革往往是企业的一个必然选择。

2.电子商务对企业生存环境和生存方式的影响分析。电子商务手段的采用，使得经济生活完全打破文化习俗的影响，排除了语言交际的障碍和意识形态的差异，使整个世界联为一体。网络本已客观存在，无论你上不上网都面临着由网络带来的全球化竞争。这对我们的企业而言，明显是一个很大的挑战。网络本身所能提供的降低企业的产品成本、经营成本的作用是十分明显的，从这些功能角度说，它无庸置疑地已成为对我们的企业比较成本发生巨大影响的现代工具手段，所以电子商务本身是我们的企业发展的一个新的增长点。经济的全球化，在全球范围内配置资源，再加上电子商务的运用，经济增长和效率的提高是显而易见的，因此我们必须正视电子商务所造成的新的经营环境。当然，在发展电子商务问题上，必须十分强调物流配送能力，强调物流体制方式的改造。海尔集团公司认为：电子商务，关键是商务。海尔公司现在做的大量的工作，特别是商流整合之后，主要是解决销售网点和配送网络的问题。海尔集团从一级市场、特大型城市，到一般城市和乡镇村庄，建立了一个庞大而严密的销售网络。如果没有这样一个销售网络，开展电子商务就没有基础。

就结算方式上，传统企业之间普遍存在三角债，在我们企业的运作环境当中，整个银行服务和企业自身对资金流控制能力以及在企业运作当中的信用形象、结算的变化，面临一系列的挑战。电子商务一般采用统一集中的结算模式，即在指定的商业银行开设统一的结算账户，对结算资金实行统一管理，有效地避免了多形式、多层次的资金截留、占用和挪用，提高了资金的风险防范能力。

3.电子商务对企业经营理念的影响分析。信用是在电子商务当中的独特的资本能力和对电子商务活动的发动能力。我们的企业必须建立起完全适应市场经济的现代信用观念，这恐怕是我们的经济生活当中需要特别强调的概念，因为在电子商务活动当中完全凭借着你自身的陈述、你的帐号、你的密码，银行可能在其中提供服务、进行监督。但是，笔者认为在我们的法律和整个电子商务活动的秩序还不完全规范的情况下，更多的就取决于我们企业自身的自律能力。在这里，现代电子商务活动和谈判活动当中的信用背景、信用支撑实际上发挥一种独特的资本作用。

整个订货过程当中的观念要转变，过去是见货数钱，一手交钱一手交货。但是，在电子商务交易方式下，过去的那种眼见为实的商务活动观念就必须转变，由于不能看到货，只是在网上把货物的品种、规格、报价、需求量报出来，对于我们企业自身而言，商品的质量、商品的标准以及在商品买卖过程中，所谓标准合约方式的很多新的标准

必须要建立起来，因此需要有新的适用于电子商务企业经营的标准。可见，电子商务对企业管理提出了挑战。

三、电子商务环境下企业业务流程重组探讨

企业的内部管理与外部管理之间关系的调整。在电子商务信息网络媒体手段下，要求企业内外保持良好的互动能力，也即内部管理、内部流程通过网络与外部环境之间的一种互动的能力。因为电子商务活动已经清楚地告诉我们能够大大

减少采购成本，能够大大地放大可选择的采购对象，作为供应者来说可以放大需求者的对象范围，对供应者和需求者都会产生直接的巨大的冲击和变化，因此无论你是作为采购者上网还是作为供应者上网，都必须根据电子商务活动信息规律本身的要求来重组内部的流程体系，改变自己内部的管理标准。在网络化时代，数字化时代，消费者本身的消费行为发生了变化，你如何提供个性化服务，改变大批量少品种的生产方式?如何形成企业内部与外部环境的柔性制造体系?根据用户需要，加以特别的设计以至于在你的流水线上面能够很好的处理这种个性化产品，如何保证原材料供应要求到位，已成为企业商务活动的核心。

实行电子商务，就是根据用户的需要进行生产。过去的那种大生产方式已经改变，以至于整个企业的库存在减少，通过电子商务，企业内部出现了柔性生产体系。我们整个企业的流程中，信息的源点是在消费者需求的信息上，整个企业内部的物资采购，物资在生产车间当中的配送，以及组装线本身的工作秩序，最后送到消费者手中，整个过程如何做到井然有序，对企业是非常大的挑战。大型企业习惯了大批量生产，而今天个性化的市场占有率的概念变了，信息的流程以及信息的标准考核方向都在改变。比如BEA公司从内部业务组合和组织结构上实行了业务重组策略，这种重组完全是以开拓电子商务应用市场为目的，以电子商务市场的需求为导向，以用户的服务为己任的。该公司将产品的开发、销售、服务集于一体，重新架构了4个组织部门。重组后的BEA公司的各部门分别公布了各自的近期和远期计划，共同点是帮助企业用户快速开展在线业务，缩小网络用户对于网络服务的期望与网络服务现实之间的差距，并作为专业的电子商务交易平台公司以其先进的技术优势、管理优势和服务优势得到了用户和市场的认可。

四、企业业务重组的实例分析

传统企业成功向互联网和电子商务转型最成功的例子是Dell。Dell一开始还只是一家通过电话直销电脑的公司，尽管也很成功，但当互联网革命开始之时，其毫不犹豫地选择了把握机遇，将自己的全部业务搬到了网上去，并按照互联网的要求来对自己原有的组织和流程进行梳理，开发了包括销售、生产、采购、服务全过程的电子商务系统，并充分利用了互联网手段，为用户提供个性化定制和配送服务，大大提高了客户的满意度，奇迹般地保持了多年50%以上的增长速度，成为当今世界最大的电脑厂商之一，也对其他转型较慢的竞争对手形成了巨大的威胁和挑战。

从Dell我们看到，企业在开展了电子商务业务后给企业内部传统的组织结构带来很大的冲击，他打破了企业传统的职能部门之间所依赖的分工与协作关系。企业的传统作业方式、信息处理方式和资金调度方式都可能不适应电子商务环境下新的要求。电子商务体系将重新处理企业的物流、资金流和信息流。电子商务企业结构的扁平化，以及决策的相对集中都要求企业实施业务流程重组，首先在信息流方面借助现代信息技术手段，实现高效传递。决策过程将在信息流的支持下，更快捷高效。企业的管理信息系统在为决策者提供足够的信息的同时也将与合作伙伴实现信息共享，这样才足以支持电子商务的正常运行。电子商务要求企业的各部门并行工作来完成整个营销过程，在电子商务环境下，企业组织单元间的传统边界将被打破，生产组织形式将重新整合，并开始建立一种直接服务于顾客的工作组合。

电子商务下，企业业务流程重组能给企业的市场绩效带来改善和提高，但是结合我国尚未实现工业化，大多数企业管理水平还较低的实际情况，我们在实行BPR过程中，一要立足于管理创新，他取决于企业的思想创新和观念创新。二要同步运用其他先进管理思想和方法，相辅相成，互为作用。三在制定BPR目标时要切实可行，要对具体问题作具体分析。企业实行BPR一定要从与业务流程的科学性和合理性有着紧密关联的企业的经营发展战略、营销体系、管理模式、管理方法、组织结构和员工评价体系等方面的改进和创新入手，为企业实行BPR创造一个良好的基础。

参考文献：

[1]杨坚争.电子商务案例分析[M].北京：中国人民大学出版社，2000.[2]马士华.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.[3]大卫·泰勒.供应链致胜[M].北京：中国市场出版社，2006.

第二篇：业务流程重组

业务流程重组(BPR)介绍

BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT教授哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的。1993年，在他们联手着出的《公司重组--企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当 期密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤，而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是--必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。

BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，主要方法有：

１、合并相关工作或工作组。如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那麽每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易於查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个人来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并後的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立资料库，资讯交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有资讯，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。

２、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。

３、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同的工作方式。传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用於这一业务的工作过程中。这样做，将原来简单的工作复杂化，大大降低了工作效率。如果针对不同的工作设置出对不同的业务处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。

４、模糊组织界线。在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊至甚超越组织界线。如P＆G根据超级市场资讯网传送的销售和库存情况，决定什麽时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，这就避免了很多协调工作。

另外，BPR的特性有：

* 强调顾客满意

* 使用业绩改进的量度手段

* 关注干更大范围的、根本的、全面的业务流程

* 强调团队合作

* 对企业的价值观进行改造

* 高层管理者的推动

* 在组织中降低决策的层级

在实践中，BPR得到广泛的应用。90年代初，美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位於北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这麽大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5∶500，这个比率让福特公司经理再也无法泰然处之了。应付帐款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。公司对采购进行了流程重组。重组後的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25％），这意味着节俭了75％的人力资源。相同的还有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩小到4个小时，即提高生产能力100倍。

业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有： １、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

２、增加运营能力所需的战略。

３、重新评估战略选择的需要：进人新市场或重新定位产品与服务。

４、核心运营流程基於过时的商业假设或技术建立。

５、企业的战略目标似乎无法实现。

６、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。

当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。

随着企业规模的不断扩大和业务复杂程度的不断提高，许多专业化分工所提高的效率已经远远小於由於分工所造成的各部门之间的不协调所降低的效率。现代资讯技术的飞速发展和人类自身素质的不断提高，使得许多原来必须进行分工才能提高效率的工作，现在无须进行分工，一个人或部门完全能够胜任，而且会避免部门之间的协调工作。重新思考和改变过去效率低下的工作流程就是业务流程重组的核心所在。

第三篇：业务流程重组BPR

业务流程重组BPR

张静

一、简介

又叫企业流程再造（BPR），是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。谭小霞

背景

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。定义

关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR得实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。

二、业务流程重组实质

1、诊断现有流程对长久以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、经营模式和运行机制进行重新思考，以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设计哪些经营过程。

2、重新设计业务流程要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框，在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程，要少受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业业务流程，要面向流程设置企业的组织结构，以实现企业的目标。

三、企业内部业务流程重组的原则

业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。这里要遵循的原则如下。

1.清除应该发现并消除非增值活动，如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。

2..简化在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。

3.整合经过化简的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现面向订单的单点接触的全程服务，由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务的团队；整合顾客和供应商的资源等。

4.自动化在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发展信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。

四、业务流程重组的主要方法

1、成本导向的流程简化。这是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流程进行的成本分析，来识别并减少那些诱使资源投入增加或成本上升的因素，该方法适用于对产品的价格或成本影响较大的那些活动。操作前提是不能以损害那些必要地或关键的能够确保满足顾客需要的流程或活动为代价。

2、时间导向的流程简化。这是一种在降低产品周期发面运作得越来越广泛的流程简化方法。其特点是注重对整个流程各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分析。

3、重组性的流程简化。一种立足长期大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地

再设计的方法。该方法强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进空间。实施要求组织自上而下，制定跨部门、跨企业的执行计划，相应的资源投入也是非常可观的。

五、实施的战略因素

业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：

1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

2、增加运营能力所需的战略。

3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。

4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。

5、企业的战略目标似乎无法实现。

6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。

六、业务流程重组的实施

试运行一般可以分为四个阶段，启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收，其中第二与第三阶段并行。

一、启动准备

步骤

一、实施动员会，总裁发布命令，实施启动。具体内容包括：

1、总裁宣布流程实施启动，强调对流程管理部门的授权，激励员工为流程实施成功而努力；

2、流程管理部门介绍流程实施内容；

3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。目的：营造流程实施气氛，使全体员工对流程成功实施充满信心。

步骤

二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括：

1、按照流程文件的要求，调整部门间职责；

2、按照流程文件的要求，调整部门内岗位职责。目的：调整部门职责与流程工作相匹配，流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。步骤

三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括：

1、将流程按部门编制，分发到部门；

2、部门按照流程报告，结合部门职责和岗位职责，同时由相关部门提交资料，编写管理标准；

3、流程管理部门对管理标准进行审核；

4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。

目的：通过制修订相关管理标准，使流程具有可操作性。

二、试运行组织

步骤

一、流程试运行开始，流程管理部门组织流程培训。具体包括：

1、流程管理部门负责牵头组织，针对流程方案培训业务骨干；

2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。

目的：让每一个流程执行人了解流程内容，初步掌握流程方法。

步骤

二、指定具体的执行人，即流程的主负责人。具体包括：

1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人，主体负责人必须是具体的执行人；

2、主负责人对该流程的效率和效果负责；

3、主负责人负责相应流程的维护。目的：保证试运行期间流程问题及时协调解决。步骤

三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括：

1、流程管理部门根据流程执行周期的长短，确定当期实施的流程；

2、各部门实施当期可以执行的流程；

3、流程主负责人推进监督流程中各环节工作进度和质量，协调处理问题；

4、流程问题解决依靠细致的流程作业说明书。

目的：落实流程方案。

步骤

四、试运行3周后，举行流程考试。具体包括：

1、流程管理部门编制流程试题；

2、分部门同时进行流程考试；

3、将考试结果提交集团领导，并进行公布；

4、集团领导根据考试结果，提出奖惩意见。

目的：了解各个部门对流程掌握情况，提升整个集团的流程管理意识和执行意识。

六、实施的战略因素

业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：

1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

2、增加运营能力所需的战略。

3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。

4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。

5、企业的战略目标似乎无法实现。

6、市场上有了新变化。如需要扩大，出现新的等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。

七、实施BPR的效果与问题

“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的 69%、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。（）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。

在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：

①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。

②忽略作业流程之间的联结作用。

③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。

总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。

八、案例

第四篇：BPR_业务流程重组

业务流程重组

业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

业务流程重组

BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组)也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。

关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。

因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。

企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在美国及西方各类公司开始了BPR改革的热潮。

BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。

专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。

BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入，但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报导。[1]

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

业务流程重组

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。

目前迫切需要建立企业流程再造的理论框架，研究企业流程再造的实施策略，包括开发流程分析模型及规范化程序，构造企业流程再造组织体系与管理结构等，这是指导企业流程再造项目成功实施的基础，也是理论走向成熟的需要。

[2] 企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。

在图2-1描绘了企业流程再造框架，图的上半部分说明了框架的基本结构。企业流程再造过程是框架的核心内容，包括组成过程的各个活动，以及活动之间的关系。企业流程再造原则是进行企业流程再造的指导思想，涵盖了管理学家的研究成果，和各个实施企业流程再造厂家的实践经验。企业流程再造的方法和工具促进了企业流程再造的实践，为企业流程再造提供了具体的分析、设计和实施技术，确保企业流程再造的顺利进行。

在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。

根本性

根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。

彻底性

彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。

业务流程重组 戏剧性

戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。

业务流程

业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈弗商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节——业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。

根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2．设计新的流程改进方案，并进行评估。

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；

②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；

③给予职工参与决策的权力；

④为同一种工作流程设置若干种进行方式；

⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；

⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；

⑦设置项目负责人（Case manager）。

对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4．组织实施与持续改善。

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些主要方法有：

l、合并相关工作或工作组。

如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。

2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。

在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。

3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。

传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。

4、模糊组织界线。

在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P&G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。

业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。这里要遵循的原则如下。

1.清除

应该发现并消除非增值活动，如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。

2.简化

在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。

业务流程重组

3.整合

经过化简的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现面向订单的单点接触的全程服务，由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务的团队；整合顾客和供应商的资源等。

4.自动化

在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发展信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。

通常，重组之后的业务流程将呈现以下特点：组织扁平化，决策权下放或外移；审核与控制明显减少；取消装配线式的工作环节；同步工作代替了顺序工作方式；通才或专案员主导型的工作方式；管理者的工作职责转变为指导、帮助和支持。

在企业内部业务流程重组过程中，主要存在以下几种基本的流程改进原理：1.消除浪费；2.减少浪费；3.简化流程；4.需要时可能组合流程步骤；5.设计具有可选路径的流程；6.并行思考；7.在数据源收集数据；8.应用信息技术改进流程；9.让用户参与流程重组。其中较为重要的就是“简化流程”。

由于设计不完善、需求变化、技术过时、官僚主义的滋生等原因，组织中许多流程会不由自主地包含了大量效率不高，或者说在输出创造价值方面做的不尽人意的流程。流程化正是一种解决这一问题行之有效的技术。

时机

通常而言，在实施BPR的过程中，若发现以下三类现象，那么，企业就可以考虑有选择地展开流程简化工作。

（1）问题解决流程所占用的时间成本存在改进的可能。

业务流程重组

（2）瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势。

（3）在分析问题解决流程过程中，发现对满足顾客需要贡献甚微或几乎无法贡献的活动。

作用

通过将非增值性步骤从业务流程中剔除出去或尽可能地简化，能有针对性地提高为顾客提供产品与服务的效率，提高对质量管理环节的监控能力。流程简化的作用主要表现为以下四点：

（1）提高响应能力。这主要表现在为顾客提供支持性服务的产品配送环节。由于每个子环节的周期速度加快了，就促使紧随其后的环节跟进性动态改变，最终提高了顾客的满意度。

（2）降低成本。彻底消除无效预算。

（3）降低次/废品率。随着那些容易导致次/废品出现的无效低能环节的减少，次/废品率也将出现明显的下降。

（4）提高员工满意度。降低流程的无效性和复杂性，意味着员工将被授予更多的权力对自身工作进行具体决策，这无疑会大大提高员工参与工作的热情和干劲。

主要方法

（1）成本导向的流程简化。这是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流程进行的成本分析，来识别并减少那些诱使资源投入增加或成本上升的因素，该方法适用于对产品的价格或成本影响较大的那些活动。操作前提是不能以损害那些必要地或关键的能够确保满足顾客需要的流程或活动为代价。

（2）时间导向的流程简化。这是一种在降低产品周期方面运作得越来越广泛的流程简化方法。其特点是注重对整个流程各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分析。

（3）重组性的流程简化。一种立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地再设计的方法。该方法强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进空间。实施要求组织自上而下，制定跨部门、跨企业的执行计划，相应的资源投入也是非常可观的。

定义

业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。

来源

1993年，在Michael Hammer和James Champy合著的《公司重组--企业革命宣言》一书中提出了BPR的思想。这是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进，该理论在20世纪90年代的经营思想中占有重要的一席。

演变

随着信息技术的发展，业务流程重组与企业ERP建设更多的结合起来。

应用

业务流程重组的原则和方法是：

1、围绕结果而不是工序进行组织

业务流程重组

2、注重整体流程最优的系统思想

3、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

4、将各地分散的资源视为一体

5、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出

6、使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序

在实际操作过程中还要注意以下几点：

1、建立扁平化组织

2、新流程应用之前应该做可行性实验

3、再造必须估计受影响人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与

4、再造应该在12个月内初见成效

案例

从99年开始，海尔开始进行流程再造，实施了“并行工程”，使海尔“美高美”彩电在产品设计上打了一个漂亮的速度战。按原有的开发程序，产品从设计到整体投放市场需要6个月；按国际最快的产品开发程序，需要3个月，而海尔“美高美”彩电仅用了2个月。

第五篇：电子商务环境下税收征管问题探讨毕业论文

电子商务环境下税收征管问题探讨

【摘要】近年来，由于电子商务在全球范围内迅猛发展，电子商务对传统的税收征收、管理和稽查产生了强烈冲击，由此引发税收征管稽查难度加大。针对电子商务的特点，本文从电子商务对现行税收征管的影响和挑战的角度出发，提出在电子商务环境下的税收征管对策。

【关键词】电子商务；税收征管；对策

20世纪90年代以来，伴随着电子数据交换、电子资金账户和安全认证等相关技术的日益成熟，特别是互联网在全球的普及，使用人数急剧增加，电子商务迅猛发展。目前。电子商务的业务已涉及网上信息服务、电子购物、电子货币、电子银行和金融服务等多个领域。与传统商务模式相比，电子商务显示了巨大的优越性，但同时也带来了许多问题，特别是给现行税收政策和征收管理等造成了很大的冲击。电子商务在我国的起步虽然较晚，但发展趋势迅猛，它作为一种未来的主流商务模式已不容置疑，因而加紧研究并制定我国电子商务税收原则和政策，已成为亟待解决的问题。

一、电子商务的特点

电子商务一般是指交易双方通过INTERNET(国际户联网)进行的商品或劳务的交易。

广义上讲它不仅指基于国际互联网上的交易，而且指所有利用国际互联网、企业内部网和局域网来解决问题、降低成本、增加附加值并创造新的商机的所有商务活动。

电子商务具有以下几个方面的特点：

(一)电子商务的交易具有无国界性、无地域性。由于互联网是开放的，人们传统贸易中刻意追求的国界概念在互联网下变得毫无意义，国内贸易和跨国间贸易并无本质上的不同。很多跨国交易甚至可以不受海关检查而自由进行，因而网上贸易是突破了地域观念的贸易。

(二)电子商务中使用的货币是电子货币，是一种可转换货币，它已经被数字

化、电子化，可以迅速转移。从税收的角度看，传统的现金逃税是有限的，因为现金交易数额不可能巨大，然而电子货币中由于交易金额巨大，且隐蔽、迅速、不易被追踪和监督，因此，逃税的可能性大大增强。

(三)电子商务中的交易人员具有隐匿性。企业只要拥有一台电脑、一个调制解调器就可以轻而易举地进行交易，交易双方的名称和经营地点不易确定，具有隐蔽性。

(四)电子商务中的交易场所是虚拟市场，电子商务通过虚拟手段缩小传统市场的时间和空间界限。互联网上的商店是一个虚拟市场，在这样的市场中，看不到传统概念中的商场、销售人员，就连涉及商品交易的手续，包括合同、单证甚至资金等，都以虚拟方式出现。

(五)电子商务中的信息载体是数字化和无形的。能在互联网上传输的信息大都是二进制的数字化的信息，这些信息在传输时一般都已被压缩。所以除非进行转换，否则很难了解所传输的内容。

二、电子商务对税收的影响和挑战

电子商务的出现和发展，对提高我国信息技术和知识经济在国民生产总值中的份额，促进企业技术进步和提高经济效益起到了积极作用。但是电子商务交易“虚拟化、数字化、隐蔽化”的特点，也给现行税收带来影响和挑战。

(一)税收缺位导致税款流失。由于电子商务带给用户更加便捷的交易方式和低廉的交易成本，电子商务得以迅猛发展，致使税务管理部门来不及研究相应的征管政策，更没有系统的法律、法规来规范和约束企业的电子商务行为，出现了税收管理的真空和盲点，导致应征的税款大量流失。从理论上分析，从互联网上流失的电子商务税收主要有关税、消费税、增值税、所得税、印花税等。一些企业纷纷通过上网规避税收，牟取暴利，在逃避大量税收的同时，扰乱了正常的市场秩序。

(二)对现行税收政策产生影响。电子商务的特殊性，使某些活动在税收政策的适用方面出现了真空。

1．征税对象的认定。现行税制以有形交易为基础，对商品销售收入、劳务收入以及特许权使用费收入等规定不同的税种和税率。而互联网使得有形产品和服务的界限变得模糊，将原来以有形产品形式提供的商品转化为以数字形式提供，企业可以通过任何站点向用户发赦专利或非专利技术以及各种软件制品等，用户只需通过有关密码将产品打开或从网页上下载就可以了，并且可以根据需要进行

复制。这就彻底打破了传统的销售概念，给税务管理部门确定征税对象，核实销售收入造成了困难。

2．应税行为的判定缺乏依据和标准。一是应税行为与非应税行为的判定：根据现行税法规定，货物的赠送、抵债、以物易物等，都应认定为“视同销售”的应税行为，而在电子商务活动中发生的类似行为，是否应判定为应税行为，目前没有明确规定。二是应税行为种类的判定：对电子商务中的经济活动，是按传统标准进行判定，还是新设标准进行归类判定。如助销行为的经济性质是代为销售还是中介服务；发布商业信息行为的经济性质是广告还是信息服务等。

(三)对税务征收管理的影响

1．税收管辖权的确定。国际税收管辖权包括居民税收管辖权和地域税收管辖权，发达国家侧重于居民税收管辖权，原因是发达国家的公民有大量的对外跨国经营，能够取得大量的投资收益和经营所得。而发展中国家正好相反，更侧重于维护自己的地域管辖权。目前我国实行的是居民管辖原则和地域管辖原则并重的方法。在电子商务环境下，税收管辖应遵循的原则和可适用的方式是否需要改变，将面临严峻考验。

2．纳税义务发生地的确定。纳税义务发生地的确定，是实施税收管辖的重要前提。在传统商务活动中，纳税人的经营地点相对固定，相关经营行为所围绕的地理中心也相对明确，因此，纳税义务发生地比较容易确定。在电子商务活动中，纳税人从事经营活动的地点是多变的，流动性很大，交易地点是很难确定的，致使纳税义务发生地难以确定。

3．进出口管理。在传统商务活动中，海关管理是进出口贸易不可逾越的一个关键环节。但电子商务的跨国直接交易，使海关管理从交易过程中消失了。这给对外贸易的进口和出口应如何判别提出了新的课题，也直接影响到税收管理制度的调整和制定。

4．源泉管理和代扣代缴方式的采用。源泉管理和代扣代缴是一种简单易行的税收征收方式，不仅效率高，而且征收成本很低，在传统商务状态下运行非常有效。但在电子商务状态下，实行网上支付，由于生产的多样化、交易的频繁化、支付的小额化，以及收受者的经济性质、法律地位、税收待遇等并不能被支付人真实准确的把握，使得传统意义上的代扣代缴方式如何适用、代扣代缴的义务如何设定、代扣代缴的方式如何操作等均面临着新问题。

5．税务日常管理。在传统商务状态下逐步建立和完善的税收日常管理制度，如税务登记、发票管理、日常检查、纳税申报等税收征管制度，在电子商务状态

下出现根本性的不适应。传统意义上的税收征管是以纳税人的真实合同、账簿、发

票、往来票据和单证为基础的，税务管理部门可以据此进行检查和监督。但是，电子货币和电子银行的出现使纸质凭证均不复存在，电子商务过程中发票、账簿均可在计算机网络中以电子形式填制，且容易被修改，不留任何痕迹，这使税务管理部门无账可查，税收征管便成为一纸空文。再者，电子货币可以实现匿名交易，税务管理机关无法追踪供货途径和货款来源，客户身份模糊化，同时，随着计算机加密技术的开发，企业使用加密技术设置计算机密码，即使税务管理部门实施网络数据共享，仍然无法获取所需的检查资料，稽查工作难度加大，企业偷漏税的可能性更大，导致税款大量流失。

(四)国际避税问题加剧，国家税收流失风险加大。互联网的发展大大促进了跨国企业集团内部功能的一体化，电子邮件、IP电话等技术为企业架起了适时沟通的桥梁，通过网络将产品的开发、设计、生产、销售“合理化”地分布于世界各地将更加容易，在避税地建立基地公司也将轻而易举。随着银行网络化和电子支付系统的日益完善，一些公司已开始利用电子货币在避税地的“网络银行”开设资金账户，开展境外投资业务，同时电子货币和信息加密技术的广泛运用，也使纳税人在交易中的定价更为灵活和隐蔽。这一切均能导致国家税收经营受到制约，使国家税收大量流失。(五)常设机构的概念需要重新界定。在现行国际税收中，常设机构是指一个企业在某一国境内进行全部和部分经营活动的固定经营场所，包括管理场所、分支机构、办事处、工厂、作业场所等。按国际惯例，企业只有在某一国家设有常设机构，并取得归属于该常设机构的所得，从而由该国对其进行征税。而在电子商务环境下，只需装入事先核准软件服务器，消费者在满足了付款等先决条件后，在任何地方都可以下载服务器中的任何数字化商品，这与订立销售协议完全不同。由于服务器中只有数字化资讯，进货和库存变动的概念不复存在，商品被谁下载也就难以认定，而且服务器能否算作常设机构，现行税收政策尚未明确。

三、加强电子商务税收征管的探讨

随着电子商务进一步的发展和更为广阔的应用，改革和完善现行税制，加强国际间税收征收管理的协调和合作已成为我国税务管理部门的一项迫切任务。

(一)建立我国电子商务的征税原则

1．尊重经济行为基本性质的原则。电子商务是伴随着经济发展、技术创新应运而生的，体现着社会生产力的发展。要正确认识税收制度和税政策的地位，理顺与电子商务的关系，现行税收制度和税收政策应适应电子商务的发展。

2．有利于国民经济持续稳定发展的原则。电子商务是一种新型交易形式，在改革和整合时，要把有利于国民经济持续稳定发展作为发挥税收政策宏观调控作用的基本目标，要平衡电子商务与传统商务之间的关系，按照税收中性理念，不对任何贸易形式歧视，既不对电子商务开征新税种，也不对电子商务实行全面的免税，但可基于发展的目的对电子商务予以适当的扶持。

3．以现行税制为基础的原则。以现行税制为起点，研究制定有关电子商务的税收政策，并随着电子商务的发展，而不断改革和完善税收政策，应该是较好的选择。这样，既能保证税收制度的相对稳定和发展，又能降低改革的财政风险。

4．便于税收征收管理的原则。税收制度和税收政策的效用，是建立在有效征收管理基础之上的，合理的税收制度和税收政策，只有通过正确、及时的征收管理才能予以落实。因此，在改革和整合税收制度和税收政策时，要充分考虑目前的征收管理水平及手段，力求税制简化，便于充分考虑操作。

5．合理分配国际税收利益的原则。国际税收利益的合理分配，不仅是为了维护国家的税收利益，更重要的是为国际利益的分配建立更为公平合理的环境和更加规范的秩序。国际税收利益的分配格局，会影响各主权国家对国际经济活动中的货物和劳务进出口贸易、跨国投资活动、知识产权保护等的基本态度。只有形成国际税收利益合理分配的格局，才能为国际间的经济交流和合作提供最为良好的环境。

(二)加强电子商务税收征管的措施和设想

1．在税收政策方面，为了使税收征管有法可依，有关部门应当对电子商务中出现的新问题及时做出解释。

(1)制定直接电子商务形式下数字化信息交易的应税行为类别的判定标准；

(2)对网上无偿提供具有商品性质的数字化商品，应规定属于“视同销售”的应税行为，适用有关税收法律、法规征税；(3)对助销行为，即凡在网页上制作、发布了有关助销商品信息的，则该助销行为应被认定为代理销售；(4)对网上发布商业性信息而取得等价支付的行为，应被认定为属于广告服务；(5)对劳务发生地的认定，根据间接税最终由消费者负担这一原理，应将劳务接受者所在地作为判定劳务发生地的基本标准。

2．在税收征管方面，要改革和完善现行的征收管理制度。建立专门的电子商务税务登记制度。从事电子商务的纳税人必须到主管税务管理部门办理专门的电子商务税务登记，按要求填报有关电子商务税务登记表，除了现有的规定内容外，还要增加网址、服务器所在地、应用软件、支付方式等有关网络资料，以便税务机关实施有效的监控和管理。

建立电子发票制度。在现行发票制度中增加电子发票，作为电子商务活动的核算依据，并指定电子发票的制作、使用、保管、缴销等规程，通过在电子商务主体的交易终端上加税控装置或是在相应的认证平台上加载电子发票装置，向纳税人提供电子发票服务。

建立网络稽查制度。通过网络对纳税人的电子账务进行稽核检查。

建立跟踪监测制度。建立在线跟踪监测工作站，对网络信息传输进行必要的跟踪和监测，筛选出有价值的电子商务信息和税收监管信息。

完善网络申报制度。自我申报和预缴，须经审核后汇算清缴。

3．在国际税收利益分配方面，应对现行的分配原则和分配方法做合理调整。

(1)对居民管辖原则和来源地管辖原则的适用范围进行调整，主要是扩大来源地管辖原则的适用范围，相应缩小居民管辖原则的适用范围。同时进一步明确

来源地管辖权的优先适用和来源地管辖权优先行使后，居民购买力管辖权再行使时缔约国在避免双重征税方面的义务。(2)对常设机构的判定方法和标准进行补充完善。主要是明确规定，服务器在一般情况下均构成常设机构。但有例外，即在特定情况下，可不构成常设机构。特定情况是指：服务器的功能只是发布一般性的商业信息和介绍商品的主要功能，但不参与商务交易活动全过程的任何一个阶段。

(3)调整营业利润与特许权使用费划分方法的标准。此项调整工作，可结合前面所述有关数字化商品有偿提供的应税行为类别判别的方法和标准来进行。凡是属于商品销售和提供劳务费而取得的所得，应被认定为营业利润；凡是属于有偿转让受法律保护的许可使用权转让所得，应被认定为特许权使用费。

4．在完善相关法律体系方面，应通过修改现有的法律、法规，制定新的法律法规，将有关电子商务的一些特定内容，纳入法律、法规之中。

5．要积极加强国际间税收政策的协调和税收征管的合作，进一步完善和建立国际税收协调机制。随着电子商务的发展和广泛应用，各国国内税法之间在跨国电子商务交易的税收征管方面的冲突，会越来越激烈。目前的协调和协作机制，已远远不能适应客观上的需要，必须进一步完善现行的国际税收协调机制和适时建立新型的国际税收协调机制。

6．培养精通电子商务的专业税收人才。税务管理部门应加大科技投入，对税务人员进行国际税收、法律、计算机、财务会计，财经英语等专业知识的培训，引进专业技术人才，引入竞争机制，提高稽查人员财务软件的操作水平，使税务人员的整体素质适应信息时代的要求。