第一篇：采购与供应管理论文-大型家电连锁零售业供应商关系管理研究
中国大型家电连锁零售业供应商关系管理研究
摘要
随着经济全球化趋势的增强以及信息技术的迅速发展，供应链管理和供应商管理逐渐成为企业获取竞争优势、增强竞争力的重要手段，而供应商关系管理作为供应商管理的一个重要组成部分，是整个供应链良好运行的基础，同时也是价值链中价值创造的源泉。大型家电连锁经营的发展大大开拓了国内家电的市场，但是家电连锁企业今年来有些“仗势欺人”，与供应商的关系处于竞争状态。供应商关系管理是用来改善一供应链上游供应商之间的关系的，因此本文针对我国大型家电连锁零售业的供应商关系管理进行研究是很有必要的。论文主要以家电连锁零售业的发展作为背景来展开全文，首先阐述了供应商关系管理的相关理论，包括供应商关系管理的定义作用、连锁的概念及模式、供应商关系类型。接着通过描述大型家电连锁零售企业的行业发展状况以及现阶段我国家电连锁企业与其供应商之间关系的现况，可以看出供应商与家电连锁企业日益紧张的关系将会阻碍大型家电企业的发展前景。从中总结了家电连锁企业在供应商关系管理方面的不足之处，包括供应商缺乏分类管理，缺乏有效的评估体系，没有与供应商建立合作伙伴关系、信息共享系统不完善这些问题。最后根据我国大型家电连锁零售业发展的现状和存在的问题，提出了相应的改进措施。
关键词：家电连锁零售业；供应商关系；供应商关系管理
目录
摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
一、序言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（一）研究的背景及意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（二）研究的内容及方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
二、连锁零售业供应商关系管理的相关理论综述„„„„„„„„„„„„„
（一）供应商关系管理的定义及作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（二）连锁经营的概念和一般模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（三）连锁业供应商关系的基本类型„„„„„„„„„„„„„„„„„„
三、我国大型家电连锁零售业供应商关系管理的现状„„„„„„„„„„„
（一）家电连锁零售业的行业发展状况„„„„„„„„„„„„„„„„„
（二）大型家电连锁零售企业与供应商的关系现况„„„„„„„„„„„„
四、我国大型家电连锁业供应商关系管理存在的问题„„„„„„„„„„„
（一）供应商缺乏分类管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（二）缺乏有效的供应商评估体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（三）与供应商之间的关系日益紧张„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（四）与供应商之间的信息共享系统不够完善„„„„„„„„„„„„„„
五、改进大型家电连锁业供应商关系管理的对策建议„„„„„„„„„„„
（一）分类管理供应商„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（二）建立综合的供应商评估体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（三）建立战略合作伙伴关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
（四）完善信息共享系统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
六、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
一、序言
（一）研究的背景及意义
1．研究的背景
随着社会经济的发展，人民生活水平的不断提高，消费者的需求也不断地发生着变化。近十年来，连锁经营在我国发展很迅速，其组织形式已经被广泛的运用于各个领域，而我国当前连锁经营的业态革命中，以家电行业发展得最快。家电连锁作为一种较为先进的业态，其丰富的家电产品、低廉的价格以及独特的购物环境，使其发展极为迅速。
伴随着家电零售业业态的不断创新和多样化的发展，连锁经营突显了其强大的影响力和生命力，家电连锁企业在此契机下，运用先进的经营理念和运营模式茁壮发展。目前，国美、苏宁等这些快速扩张的大型家电连锁企业正在成为中国零售业的引导力量。
在经济发展全球化、市场竞争国际化、企业经营无国界化和科技发展日新月异的时代背景下，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化趋势。在几十年的发展中，我国家电零售业形成了一些具有较强竞争力的大型家电连锁企业的同时，随着跨国连锁巨头逐步进入国内市场，竞争将进一步加剧。正确对待我国家电连锁零售业存在的问题，尽快提高我国家电零售业的整体竞争力迫在眉睫。2．研究的意义
我国家电连锁零售业处于激烈的竞争态势下，面临着来自顾客、供应商、同业竞争者、潜在进入者以及替代者的多重竞争压力，其中供应商对于家电连锁企业的进货成本有着至关重要的意义。如今市场上的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是越来越表现为供应链与供应链之间的竞争。
在经济高速发展的21世纪的今天，供应商作为企业供应链环节的重要部分，企业需要改善与供应商之间的关系，与供应商建立起长期的战略联盟伙伴关系，才能够有效的为企业节约成本，扩大市场占有率，更好的抵御国内外的竞争压力。我国家电
连锁企业在供应商关系管理方面仍然存在着许多的问题，是影响我国家电零售业能够持续发展的一个关键环节，由此，对于连锁零售业供应商关系管理的研究具有重要的现实意义。
（二）研究的内容及方法
1．研究的内容
本文为了使研究更有针对性，主要阐述了供应商关系管理对于我国大型家电连锁零售业的重要性。通过分析我国家电连锁零售业的行业现状和发展情况，反映出我国家电零售业在供应商关系管理方面存在着哪些问题，并且对于缺乏分类和有效的评估体系等几方面的问题提出了相应的对策和建议。指出企业应该实施合理的供应商分类，建立有效的供应商评估体系，完善信息共享系统以及与供应商建立合作伙伴关系等，促进大型家电连锁企业能够更好的发展。2．研究的方法
论文将理论与国美电器的具体发展实践相结合，遵循理论与实践相结合。综合运用了经济学、市场营销、战略管理、信息管理等学科的理论知识和研究方法，参阅了大量的有关战略管理及其他经济管理学科方面的书籍和文献资料，借鉴了其中的先进研究成果。本论文主要的研究方法就是运用理论分析。理论分析主要是指现代科学理论进行实际问题分析的方法。通过实际问题的提出，运用供应商分类的方法解决供应商数目繁多的问题，在信息共享问题上，采取了电子数据交换系统和供应商管理库存系统的方法来实现信息资源共享的发展。
二、连锁零售企业供应商关系管理的相关理论综述
（一）供应商关系管理的定义及作用
1.供应商关系管理的定义
供应商关系管理（SRM）是英文Supplier Relationship Management的缩写。供应商关系管理是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。事实上，供应商关系管理是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。（1）供应商关系管理是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，是建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策进行全面的管理与支持。（2）2.供应商关系管理的作用
（1）供应商关系管理有助于提高客户对需求和服务的满意度。目前，很多顾客与供应商之间依然是相互对立而非合作伙伴关系，其交易过程依然是典型的非信息对称博弈过程。为了克服这种信息不对称，客户就需要在采购环节加大监督管理力度，五行中加大了管理成本，减缓了对顾客需求的响应速度。加强供应商管理，使采购方与合格的供应商建立合作伙伴关系，通过信息共享，达到低成本、高柔性的目标。（2）供应商关系管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷度。在零库存故那里、准时制生产、精益物流等先进的管理方式逐步被国内外的企业采用的环境下，供应商对客户需求反应的敏捷性便成为考核供应商综合绩效的重要指标，这一指标将决
定供应商能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
（3）供应商关系管理有助于保证采购质量、降低采购成本。从成本角度考虑，供应商的成本一定程度上也是采购方的成本。供应商成本增加，相应的附加成本会转嫁到采购方的手中。因而加强供应商关系管理及选择合适的供应商，使供应商在竞争的环境中保持提高产品质量、降低成本的竞争状态，对保证采购质量、降低采购成本有着积极的作用。（3）
总之，供应商关系管理SRM是帮助企业降低产品成本，改善与供应商之间的关系，加快产品推向市场的时间，加快批量生产，促进产品创新，提高整个扩展供应链的过程效率，加快产生价值的过程，迅速获得投资回报，真正从源头节约了成本，成为企业和供应链“节流”的有力武器。
（二）连锁经营的概念和一般模式
1.连锁经营的概念
连锁经营是当下我国许多企业普遍采用的一种现代化商业经营形式，它有利于企业获得规模效益，实现经营集约化。所谓连锁经营，它是一种商业组织形式和经营制度，是指众多小规模的、分散的、经营同类商品或服务的若干个企业，在总部的组织领导下，采取共同经营的方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，把独立的经营活动组合成整体的规模经营实现经济效益的联合体。由此可见，连锁店则是指经营同类商品，使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营组织形式。连锁零售企业不仅拉动着消费，而且也是“社区商业”、“万村千乡”、“家电下乡”等拉动内需攻城的重要承担着，是生活必需品应急供应的主要通道。（4）连锁零售企业保障了生活必需品的市场供应，维护了市场的平稳运行。2.连锁经营的一般模式
连锁经营可分为直营连锁RC（Regular Chain）和特许加盟连锁FC（Franchise Chain）以及自由连锁VC（Voluntary Chain）三种经营方式。直营连锁是指总公司直接经营的连锁店，其代表有苏宁，宏图三胞等。而特许加盟连锁是通过特许经营方式组
成的连锁体系，是连锁经营的高级形式。自由连锁则是指志愿加入连锁体系的商店。
（三）连锁业供应商关系的基本类型
一个企业与供应商之间的存在着多种关系，往往会根据他们之间的业务量、信任度、合作满意程度等来进行区分。Pyke认为，如果从合同期的长短、信息共享程度、信任程度、与竞争者的交易数量和文化融合程度几个方面考虑，可以讲供应商关系归纳为五种类型，包括：市场交易关系（Buy-The-Market）、连续性关系(On-going Relationship)、伙伴关系(Partnership)、战略联盟关系(Strategic Alliance)、纵向一体化关系(Lengthwise integrated)。（5）1.市场交易关系
市场交易关系也叫短期交易关系。特点是连锁企业和供应商之间不存在紧密合作的关系，交易的商品一般具有标准化和确定性的特性，由于生产厂家繁多，很容易就在市场上找到。交易方式通常是经过网络招标采购完成，降低交易的额外成本，但每次招标其供应商不固定，每次都要搜索潜在供应商，相对比较麻烦。2.连续性关系
连续性关系也可以称为长期交易关系，即要求供应商和连锁企业之间保持长期有效的相互合作。这有利于供应商更加了解连锁企业的产品质量特性要求、商品交货时间要求、运输配送要求、价格条件等，相对的也可以让连锁企业更加了解其供应商信息和反馈。连锁企业还可以出于自身利益帮助指导供应商降低成本，提高产品品质，从而自己降低了采购成本，增强了竞争力，但前提条件是要安排技术、管理人员花费大量时间精力去勘视和指导供应商。例如沃尔玛和中国大多数的玩具供应商就是属于这种连续性的交易关系。3.伙伴关系
伙伴关系是买方和卖方之间的一个长期关系的承诺。在长期交易关系基础上有了很多程度的提升，双方的合作更加加深了，有了一定程度的默契和承诺，可以为了长期的合作放弃眼前的小利益，或者为了长期的合作发展而投入一定的资源。具有伙伴关系的供应商可以与连锁企业共享信息资源，也可以联合开发新产品和流程，甚
至长期一起完成工作，不过这只限是少数的主力供应商。连锁企业通过伙伴关系定位整合资源，减少供应商数量，开展并行设计方案，在信息平台的基础上让少数的伙伴关系供应商及早的参加到连锁企业新产品和大项目的研发设计中来，提高效率减少问题发生，前提是连锁企业要具有规模优势，需要花费更所的时间与精力去安排策划，使得伙伴关系的供应商参与进来更具有效率，合作顺畅，同时避免企业机密的泄露。4.战略联盟关系
它是指两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。它和伙伴关系有着本质的区别。凡是有着战略联盟关系的企业，它们之间是必须通过签订具有法律效力的服务合同，非常详细的划分权限和利润分成等事项，而伙伴关系则可以只是口头承诺、没有合同约束，或者有合同也仅限于粗枝大叶。战略联盟关系具有如下特点：（1）合同持续时间长。（2）更合作性的关系。（3）供应商数目大大减少。（4）EDI和其他信息技术的扩大应用。（5）达成供应商价格优惠协议（6）供应商参与新产品早期开发。这种关系非常符合供应链管理的思想，双方发挥各自的核心优势进行互补，供应商可以一心放在生产上，考虑如何提高效率降低成本，根本不必要考虑市场营销，而连锁企业则一心负责渠道和营销。其不足之处是连锁企业要在前期和供应商进行磋商研究，一步步建立互信和各项标准，利润分配要做到公平透明不容易；还有就是连锁企业往往对联盟的供应商期望过高，容易产生不满情绪。5.纵向一体化关系
纵向一体化关系是在战略联盟关系基础上更近一步，不仅是紧密合作关系，而且把供应商变成了企业的一部分或者参股，如此供应的产品就成为了企业内部生产的了。采用一体化收购或控股的企业，必然对于连锁企业来说是非常重要的供应商。如此连锁企业可以自己控制战略性的产品供应，极大的缩短了供应链，降低了中间成本。其劣势是相互协调利益非常困难，效率降低，管理水平低下，质量还可能降低，最后可能变成累赘。
每种供应商关系类型都具有其优势劣势，连锁企业要根据实际情况发挥这几种关系的组合长项，避其弱项，综合运用方能取得良好的效益，帮助连锁企业解决供应商
关系管理方面的问题。
三、我国大型家电连锁零售业供应商关系管理的现状
（一）家电连锁零售业的行业发展状况
中国家电流通业经历着从单体店形态向连锁化、规模化、信息化、标准化家电连锁业的进化过程。有选择才有竞争，有了竞争才能够进步。更自由的空间，更多的选择，更低的价格，更激烈的竞争，这些变化影响的不仅仅是几个制造商、几个消费者，它影响的是整个中国电器生产和销售体系的格局。
数据显示，自国美之后接连诞生的苏宁、永乐、大中等众多家电连锁零售巨头，目前已占据中国家电流通市场的半壁江山，甚至更多。2010年，国内两家家电连锁巨头营收均超过1500亿元，苏宁电器（包括非上市部分）营收达1562亿元，国美电器（包括非上市部分）以1549亿元紧随其后。2011年，家电连锁门店进入三四级市场的步伐将逐步加快。如苏宁在原有广州、深圳大区的基础上，宣布新设汕头、中山大区，将触角延伸到三四级市场，国内大型家电连锁零售业的规模在不断的扩大和发展。2011年1-2月，家用电器行业累计工业销售产值同比增长29.3%，出口交货值累计同比增长35.75%，累计产销率98.31%。在销售增长，家电市场空前繁荣的同时，在成本不断上涨和通货膨胀的大环境下，使得家电连锁企业的压力陡增，加上网络渠道分食抢利，家电连锁未来的发展成为焦点问题，家电连锁高管们在头脑风暴中不断探寻家电连锁新的出路。（6）
随着万得城、山田电机等海外连锁企业纷纷进军中国门店已经开业市场，中国家电市场形成了中、美、德、日四国连锁企业角力的格局。虽然海外连锁企业的中国门店已经开业，但仍面临着供应链对接、市场认知等多重障碍，短期内尚难改写中国家电零售市场格局。中国家电连锁业还处于平台网络的扩张和调整期，面对国外家电连锁企业的挑战，需要不断的改进完善其管理模式和分销渠道等。
（二）大型家电连锁零售企业与供应商的关系现况
随着家电连锁业之间的竞争优势越来越集中于苏宁、国美这样的大型连锁企业手中，上游供应商在渠道面前的议价能力越来越弱势。当前，我国家电零售业最主要的模式是，家电大连锁为供应商提供销售平台，但供应商为了在获得卖场内的一席之地，缴纳场地租金。但大连锁凭借其在产业链中的强势地位，向供应商收取“进场费”、“过节费”等名目繁多的收费，让供应商苦不堪言。少数强势企业甚至一度用断货抗议。在现阶段几乎同质化的家电连锁竞争环境下，当渠道的成本超出了制造企业的承受能力范围，门槛越来越高，如此一来，可能会有更多的家电制造企业有选择的推出全国性家电连锁系统或部分门店。
前几年大连锁与供应商之间关系曾经很紧张，中间曾经出现暂时的缓和期，也就是08年的下半年到去年年底，大约两年时间。为笼络供应商对大连锁的支持，大连锁放低了姿态，使得供应商与大连锁之间的关系才得到缓和。如今稍微缓和的家电行业零供关系可能因为部分大连锁零售商大肆扩张门店，再次进入紧张的博弈状态，导致供应商与大型家电连锁企业之间的关系恶化。（7）
目前，中国家电行业大连锁与供应商的关系用两个字来形容就是“紧张”。这种关系已经制约了中国家电连锁的深度发展，同时对供应商也造成了极大的伤害。不正常的利益关系导致双方无法建立互相信赖的协作关系，阻碍了双方的发展。
四、我国大型家电连锁业供应商关系管理存在的问题
供应商关系管理是一种促使企业与其供应商之间由传统的交易关系或者普通合作关系转变为战略伙伴关系的管理过程，能够使企业有效利用合作关系资源更好的发展。我国大型家电连锁零售企业在供应商关系管理方面存在很多的不足之处，随着国际化脚步的加快，面对着越来越多的挑战和压力，改进供应商关系管理对于大型家电连锁企业是个迫在眉睫的任务。主要问题体现如下：
（一）供应商缺乏分类管理
由于大型家电连锁零售业的迅速发展，其优越的市场地理位置以及庞大的规模，吸引了许多大大小小的供应商。对于这些供应商大部分家电连锁企业都是采取一视同仁的管理方法，比如每周调整一个适当的时间，定期组织供应商参加洽谈会等。如此一来，不管大小供应商，企业都要耗费时间和精力去管理，这样大量的占用了企业有限的管理资源，又因为管理目标不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理，从而导致企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。
另一方面，随着家电市场激烈的价格战，对于供应商管理企业比较注重供应商价格的比较，通过供应商之间的竞争，选择价格最低的供应商为合作方。尽管质量、交货期等也都被纳入采购过程中重点考虑因素，但是交易过程的重点依旧是放在价格的谈判上，双方之间经常要进行报价、询价、还价，最后选择价格最低廉的供应商签订合同。这种供应商关系只能是短暂的合作，并且竞争多于合作，从而导致企业交易成本过高。除此之外，对于供应商的选择和评价方法也会因为分类管理的缺乏而失去针对性和科学性，由此可见供应商分类至关重要。
（二）缺乏有效的供应商评估体系
当前，大部分大型家电连锁企业尝试评价和选择供应商多是从价格、质量或服务和利润贡献的角度来进行单一的评价，存在选择的标准不全面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能很好对供应商做出全面、具体、客观的评价。而且企业在选择供应商的时候，会掺杂过多的主观成分，有时往往根据企业的形象来确定供应商的选择，选择过程中可能还存在一些个人因素，因此难以对供应商的整体水平做出准确合理的评价。同时，大型家电零售业过分强调成本控制，以竞争压制供应商价格，通常以销量业绩作为评价各个供应商的首要依据，实行残酷的淘汰政策。片面的评价指标会妨碍供应商和企业的发展，如营销部门以及卖场都过于注重销售业绩，忽视它们本身的职责，无法正确的考虑供应商业绩不佳的问题。虽然遵循市场规律优胜劣汰是有效率的，但也会带来环境的动荡，使得强势的供应商会有不安全感，担心会被撤柜或者是被调整到较差的位置上，这样一来只会打击供应商参与合作的积极性，也很难与企业保持紧密的合作关系。
（三）与供应商之间的关系日益紧张
在与供应商的关系上，我国许多大型连锁零售企业持着利益对立而不是利益与共、共同协作的态度。在利益方面，家电连锁业为了确保自己的利润，展开了激烈的价格战，只把注意力集中在对最终消费者的争夺上，而忽视了供应链伙伴关系的建立。目前，大型家电连锁企业为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如：收取进场费、促销费、管理费等诸多名目的费用、向供应商压价等，与供应商之间形成了异常紧张的竞争关系。企业与供应商之间竞争多于合作的情况下，企业与供应商之间的关系只是临时的或者短时期的，双方之间缺乏合作和协调，大部分时间都耗费在解决日常问题上，因而很少有时间去考虑长期性的预测和计划工作，增加了运作中的不确定性。一些大型家电连锁企业为提高管理效率而采取过不少措施和办法，但多是立足于企业内部或在企业的部门内进行，没有考虑到上下游企业间的协作和联合。如今零售商与供应商关系日益紧张，这将对家电连锁零售业未来的发展埋下隐患。
（四）与供应商之间的信息共享系统不够完善
由于大型家电连锁企业与其供应商之间的竞争大于合作，相互之间缺乏有效的信息沟通。企业与供应商的沟通范围一般也仅限于企业的采购部门与供应商的销售部门之间，信息交流的内容也仅限于订货和交货信息。信息共享系统不完善会降低企业响应消费者需求的能力，部分企业将已经掌握的信息作为自己的私有财产，向供应
商讨价还价，谋取私利。但在这样的情况下，供应商无法准确的获得零售企业的库存信息和销售信息，同样供应商也向企业封锁了商品创新的信息；违背了供应链管理所提倡的通过信息共享和联合计划来实现协同运作的思想。
如今大型家电连锁零售业接触到越来越多的消费者，能够很方便地获取一定的消费信息，只有消费者的需求信息在整个链条上实现全面共享，消费者的需求和愿望才能以最快的速度和最高的精确度传递给供应商，供应商也能及时进行产品创新，消费者的需求才能在最短时间内得到满足。为了控制进货成本，加快库存周转速度吸引更多合作伙伴，需要更加完善的信息共享系统作为支持。（8）（9）
五、改进大型家电连锁业供应商关系管理的对策建议
针对大型家电企业在供应商关系管理方面缺乏分类管理、信息共享不完善、缺乏有效供应商评估体系、零供关系紧张等问题，结合家电企业的实际情况，提出了一下改进措施。
（一）分类管理供应商
由于大型家电连锁零售业的市场资源广阔，知名度高，吸引了许多大大小小的供应商，过多的供应商会大量占用企业的资源，耗费更多的时间，因而对于供应商应该采取分类管理以减少供应商数量并确定最恰当的合作关系。
大型家底连锁企业要结合实际工作情况，根据采购物资本身的重要程度和供应市场的复杂性程度进行分类，把不同的供应商细化，分为重要供应商、瓶颈供应商、普通供应商、一般供应商四类。
重要供应商：这类供应商对于企业非常重要，他们提供的产品所占的成本价格占有很大份额，这类供应商掌握着产品的关键技术，并且这种技术对于一个家电企业的发展至关重要，有着战略性的作用，企业应该与其建立长期的战略合作伙伴关系。瓶颈供应商：一般是其产品独具专有技术，虽产品价值不高但为企业所必须的辅助产品，可能只能从一个供应商那里获得，即获取难度大。要保持相互间的稳定合作关系，以免造成巨大损失。
普通供应商：这类供应商提供的产品对企业也很重要，其产品价值高，但是市场获取方面比较容易，企业对这类供应商有较多的选择性，实行一般的合作关系。一般供应商：这类供应商主要是提供一些价值不高的家电电子产品，并且产品种类繁多。对于这些供应商，企业要挑选其中一部分进行采购，缩减供应商的数目，采取管理成本最小化策略。
通过对供应商进行分类，大型家电连锁企业可以更加清楚的了解每个供应商的价值，根据供应商的重要程度确立相应的关系管理策略，可以最大限度的节省管理成本，降低采购总成本，增强市场响应速度，也帮助了企业与供应商建立良好的关系。
（二）建立综合的供应商评估体系
供应商评估是一个耗费时间和资源的过程，其目标就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。对供应商进行综合评估的指标有交货时间、质量、价格、服务、柔性、信誉以及供应商规模和可持续发展性等。大型家电连锁零售企业都存在评估体系不全面的现象，大部分企业选择供应商时，主观因素过多或选择标准只集中在供应商的产品质量、价格，交货时间、提前期方面。
针对这样的问题，大型家电企业首先应该建立对供应商的综合评估标准，然后可以在公司内部设立一个具备多专业知识的评估团队，根据价格、交付、质量、服务、技术、财务、生产能力、创新、供应商信誉等因素，制定一份供应商评估表，进行评分，对于每家供应商的产品的销量、销售额进行统计。先由评估团队通过问卷调查了解各个供应商的概况，其次企业采购组织要给供应商提供充足的时间准备供应商评估，安排供应商最希望见到的人出席评估会议，使供应商能够最好地陈述自己的观点。通过评分机制，能够使我们更清楚的了解各个供应商是否符合要求，但是也不能仅依靠评分就淘汰供应商，应该将评分数据，建议反馈给供应商以便他们变更和改进；这样就避免了供应商会感到不安全，也有利于双方的共同进步。
（三）建立战略合作伙伴关系
双赢的合作关系与传统的供应商关系有着很大区别，传统的供应商关系中供应商选择的标准是首先强调价格、其次质量，双方的合作关系不稳定，信息资源专有，基本不参与采购商的早期产品研发；而双赢的合作关系则改变了这些弊端，信息资源得到共享，对供应商的评估依据多标准因素，供应商在早期研发中融入自己的知识技术，双方处于长期稳定的紧密合作关系等。在零售商供应商之间的供应链是一条物流，资金流、信息流的多流交汇的综合大通道，保持其必要的速度流量和弹性是非常有益的。在家电行业中，零售商可以与重要的供应商建立起战略联盟或者是伙伴关系，消除相互间的障碍因素，加强市场竞争能力。
供应商在与零售商关系中，双方可以建立起一系列的利益共享、风险共担的机制，通过资金链条或者是人员链条来强化关系、互相支持，形成合力共同在市场上竞争，控制市场，降低运行成本，共同来提升链条的价值。长期的合作关系相比一次性的交易关系要大大减少双方交易谈判的时间和次数，减少机会主义风险，降低交易成本。因此大型家电连锁零售企业可以与供应商共享信息，加强双方的信息交流，增加相互间的信任；可以订立人员交互协议，双方互相委派管理人员，让供应商参与到企业的管理及新商品的开发研究中，在建立双向交流的过程中向供应商学习，从中得到供应商的宝贵意见，从而获得持续性改善，使企业在改善质量、降低成本、提高管理水平等方面获益。这样不仅加强了相互间的信任，也使得企业与供应商能够利益共享，共担风险，双方更加团结，能够维持长期的战略伙伴关系。长期的合作关系有助于专用性资产的投入，促进供应商合作关系的深入发展，更有助于现在大型家电连锁零售业的发展。
（四）完善信息共享系统
目前，大型家电连锁企业都已经实施了ERP系统，企业内部的供应链管理相对比较完善，但是企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善，我认为大型家电连锁企业可以加强实施电子数据交换（Electronic Data Interchange，简称EDI）系统、建立供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）系统。（10）1.EDI电子数据交换系统
数据共享和数据的准确度对供应链运营水平有显著影响。电子数据交换系统是企业与企业之间商业资料以标准的形式经由电子通信管道相互传递的一种方法，使用电子数据交换系统能够减少资料重复输入的麻烦并增加处理速度以及减少错误。大型家电连锁零售企业可以运用EDI系统提高工作效率，改善贸易双方的关系，EDI的工作步骤如下（1）买方标明要购买的货物的名称，规格，数量，价格，时间等，这些数据被输入采购应用系统，该系统的翻译软件制作出相应的EDI电子订单，这份订单被电子传到卖方。（2）卖方的计算机接到订单后，EDI软件把订单翻译成卖方的格式，同时自动生成一份表明订单已经收到的功能性回执传递给买方。（3）卖方也许还会产生并传递一份接受订单通知给买方，表示供货的可能性。（4）买方的计算机收到卖方的功能性回执及接受订单通知后，翻译软件将它们翻译成买方的格式，这时订单被更新了一次。（5）买方根据订单的数据，产生一份电子的“了解情
况”文件，并电子化传递到卖方。（6）卖方的计算机收到买方的“了解情况”文件，把它翻译成卖方的格式，并核查进展情况。通过EDI的工作流程可以发现它规范了信息处理程序，提高了信息可靠性的同时降低了成本。（11）香港曾对EDI的效益做过统计，使用EDI可提高商业文件传送速度81%，降低文件成本44%，减少错漏照成的商业损失41%，降低文件处理成本38%。EDI使得贸易双方能够以更迅速、有效的方式进行贸易，大大简化了订货过程或存货过程，双方能及时地充分利用各自的人力和物力资源，更重要的是使得供应商与企业保持了良好的信息共享，供应商可以准确地估计日后商品的需求量，及时满足企业需求，改善双方之间的关系，提升相互的信任度。
2.建立供应商管理库存（VMI）系统
供应商管理库存是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。对于家电连锁零售企业来说有相当多数量的商品种类，企业应该建立供应商管理库存系统，使供应商能准确了解到企业的库存状况，依据实际销售以及安全库存的需求，帮助零售商下订单或者补货。整个订单或补货过程，双方都能够进行跟踪。如此大大提高了供应商对市场的回应时间以及家电企业对顾客需求的响应能力，降低供应商与零售企业因市场变化而产生的不必要的库存，也可以提前引进、生产市场所需要的商品，降低缺货率。
信息是管理的基础，通过信息的沟通和交流，尤其与合作关系以及战略关系的供应商之间的沟通，完善的信息共享机制可大幅度降低供应链成本，实现“双赢”目标。
六、结论
供应商关系管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，也是一种旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理模式，与供应链中的上游供应商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，使供应商及其资源能够更有效地参与到企业的产品设计和生产制造甚至是市场销售的过程中，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，提高市场份额，实现企业与供应商的双赢。我国大型家电连锁零售业现阶段的首要任务是要解决与供应商之间的关系问题，建立起长期稳定的战略合作伙伴关系，运用综合的供应商评估体系来评估选择供应商，增强相互间的信任度，实现信息共享，共同解决运行过程中产生的问题，形成健康良好的市场竞争机制，使大型家电连锁零售业能够更好的在国际道路上越走越远，越来越稳定。
第二篇：大型钢铁企业设备集中采购管理论文
摘要：随着经济的快速发展，企业间面临着越来越激烈的市场竞争，企业的效益成为衡量企业成功与否的重要因素之一。从目前的市场情况来看，信息越来越趋于对称，很多企业想要通过销售的方式使利润不断增加已经变得越来越困难。因此，降低生产上的成本就显得格外关键。在我国的大型钢铁企业中，集中采购管理是比较薄弱的一个环节，想要在激烈的市场竞争中立稳脚跟，就需要降低设备的采购成本，对企业的设备采购进行集中优化管理。通过成立集中采购部门，或者选择规模化统一采购，有效降低采购成本。大型钢铁企业的总部通常是整个供应链的核心，设备的集中采购管理对于企业的竞争力和可持续发展有着重大的意义。文章将结合实际情况，对大型钢铁企业设备集中采购管理进行思考分析，以此完善我国大型钢铁企业的采购系统建设。
关键词：大型钢铁企业；集中采购；统一管理
目前，一些大型钢铁企业已经意识到了设备集中采购管理的重要性。要在激烈的市场竞争中生存下来，就应该将拥有的所有资源管理好，并将大部分精力集中发挥在自身的优势领域之中。大型钢铁企业的设备集中采购管理是指对材料、设备由企业总部进行集中的采购与调配管理。通过此类办法，可使得很多大型钢铁企业实现经济收益目标。作者所工作的宝钢某150万吨/年的热轧厂，设备、材料、备品备件种类约有13000余种，更不要说长流程（包括原料、炼铁、炼钢、轧钢等从原料到成品的生产线）的钢铁企业。通过这一情况来看，提高大型钢铁企业设备的采购管理，对于企业的优势与产业链构建、企业设备质量与核心的竞争力来说都将有极其深刻的影响，有重要的研究意义。
1当前大型钢铁企业设备集中采购管理现状
1.1没有发挥出应有的规模效益
大型钢铁企业往往经历了数年甚至几十年的运营，积累了丰富的经验，有了比较完整的采购管理制度。总的来看，当前的钢铁企业采购管理状况参差不齐，随着钢铁企业的不断发展与进步，很多不足也越来越明显。首先来讲，很多的大型钢铁企业并没有发挥有效的采购规模效益。为了满足企业的正常经营发展需要，这些企业的设备材料采购往往在数亿元左右，部分企业甚至达到几百亿元，大部分物资通常在经济发达的城市进行采购。常见的采购工作都是由大型钢铁企业的分公司、设备采购部或者项目工程部来完成。因采购规模的不经济性和总量的不确定性，很多大型钢铁企业不能使自身的资源优势发挥到最大，在价格谈判中处于不利地位，无法有效控制采购成本，使得采购成本偏高[1]。
1.2重复采购情况增加了库存
由于一部分企业并没有实行统一的采购管理制度，很多内部的分公司与项目经理需要根据自身所承担的任务去采购设备，形成了管理的混乱和购买上的冲突。如型号基本相同的通用物品：行车、泵、阀门、备品备件，分子公司各自采购其各自的数量都不多，显然价格也比集中采购偏高。部分企业为了确保现场的安全生产，在库存上都留有一些余量，导致库存总量的过剩。很多企业的设备属于闲置不用的状态，这也就使得了大型钢铁企业中内部浪费了宝贵的运行资金，管理成本大大提升，造成严重的资源浪费和竞争力的下降。
1.3使用率和利用效率较低
因大型钢铁企业内部缺少集中采购管理模式，重复的设备采购也使得设备超过了实际的工作需要。但内部调度上没有协调好，使得部分设备处于闲置或者半闲置的状态，尤其对一些为适应工程设计的要求而购置的特殊设备。据以往经验来看，很多的大型钢铁企业的设备使用利用率并没有达到百分之百，这也就代表了有一部分的设备处于闲置的状态，因此还存在较大的使用潜在空间。大型钢铁企业应在设备的使用率与利用率上进行精细化管理，解决资源不足与资源利用不充分的问题，使企业的整体运营规模不断扩大[2]。
1.4管理能力欠缺
随着大型钢铁企业的经营规模正在不断扩大，因此设备的数量也在不断上涨，但管理设备的资源却显得明显不够，并且很多技术人员的数量也无法满足现场的管理需求，影响了大型钢铁企业的设备管理水平。并且很多企业内部的制度并不清晰完善，监管的力度也并不强，从各个方面均一定程度影响了企业的整体发展。
2加强大型钢铁企业设备集中采购管理的措施
2.1对设备集中采购认识的提高
为了提升企业的成本竞争力，需要将设备集中采购管理制度进行有效的实践运用。首先需要提高企业内部对于设备集中采购管理的认识，目前很多的大型钢铁企业对于设备集中采购没有一个清楚的认识，盲目采取一些措施，虽然有一定的效果，总体还是非常混乱。对于设备集中采购的重视程度还需要进一步提高，但具体过程中存在较大的瓶颈。实际的困难源于对实质的认识程度不够。对设备的集中采购管理是为了杜绝重复设备的购置，保证设备的质量能够达标，提高使用效率，最终节约成本。公司相关的部门与管理人员需要提升对此方面的认识，推行大型钢铁企业的设备集中采购方案[3]。
2.2管理制度的完善
因大型钢铁企业设备采购范围较广，需要完善的管理制度的介入。制度中应明确注明各个分公司所负责的项目与职能，将相关的责任进行清晰明确的划分，并将所需要的手续与程序明确制定，使得设备的集中采购管理运行规范化。在集中管理制度施行过程中，应有一定的灵活性，不能任何设备都采取集中采购的办法，应依照实际设备的需要情况进行规划。节约生产周期的总成本才是根本目的，可以说，集中采购管理制度的完善也有利于大型钢铁企业更好的发展。
2.3做好拟购设备的分析研究
大型钢铁企业的设备采购需要的投资金额较大，占企业成本比例也较高，对企业利润的影响也大。对于设备的采购需要统一的安排，进行前期的采购方案策划，事先要做好可行性研究，对技术进行详细的分析论证。在此之前应思考权衡拟购设备是否技术先进可靠，能否为企业创造经济收益、是否符合国家的法律法规等等。并且需要研究设备能否在不同的工程中发挥不同的作用，并且要考虑重复设备的购置问题，使大型钢铁企业的资金利用发挥大最大化。
3集中采购的关键点
沃尔玛供应链体系是集中采购的典范，他们建立了高效的集中采购方式，而且第一家使用了卫星的方式对全过程信息化进行高端支撑。集中采购是个系统性工程，需要对一系列的产品进行及时的收集、分析、统计、计划。根据作者的多年经验，有几个关键点需要注意：（1）建立有效的集中采购的目录名单，包括产品、主要参数的信息，编制详细的物料代码。（2）对信息进行有效的跟踪、记录、管理，作者所在的公司采用了SAP数据库软件系统，进行项目情况的全程沟通。（3）进行有效的供应商管理。进行集中采购供应商的质量是成败的根本，在社会化大体系的背景下，企业和供应商需要签订质量承诺协议。（4）建立供应商后评估和评价体系。在集团范围建立建立供应商的评估体系，对供应商的各种行为进行综合评价。（5）对物流进行有效、系统的管理。在大型钢铁企业中，物流占了整个成本链中的重要部分，特别是西部企业，物流本身就可以转为效益。物流仓库的重要性需要进一步加强。
4集中采购的效果分析
任何单位通过严格控制各方面成本，特别通过集中采购降低工程、设备等采购成本。例如，表1为作者2015年7-12月份收集的同类产品招标前后价格比较表，集中采购后采购成本低约15%-28.35%；甚至在植被绿化上，招标后比招标前的总价格降低了约45%，见表1。例如行车的钢丝绳从原来的6400元/吨降到降到4200元/吨，扣除因物价变化因素，采购后比采购前优惠率6.25%，对于通用物资，不同的规模意味着不同的话语权和价格。5结束语综上所述，大型钢铁企业的设备集中采购管理对于企业的经济收益来说十分重要，并且能保证钢铁企业的工程需要。但目前我国的大型钢铁企业内部的设备集中采购制度还存在极大的不足之处，解决其中的问题是我国相关部门应思考的首要问题。对钢铁企业的设备集中采购，对制度完善管理，并实际应用于工程建设之中，将极大程度改善我国钢铁行业的收益水平，并整体推动基础工业的发展，对我国的整体经济建设来说意义重大。
参考文献:
[1]樊建忠.大型钢铁企业设备维检集中管理的思考与探讨[J].设备管理与维修，2014，6：28-31.[2]拾佳.大型化工企业设备及零备件采购和库存管理[J].化工管理，2015，8：23.[3]梁亚学，崔伟，东然.浅论钢铁企业设备备件类物资库存管理及控制[A].河北省冶金学会、上海市金属学会、湖北省金属学会、江苏省金属学会、山东省金属学会、四川省金属学会、陕西省金属学会.2015电子商务在钢铁交易及冶金设备、备品备件管理中的应用交流推介会论文集[C].
第三篇：采购与供应关系管理重点
第一章 采购与供应关系的定义与分类
1、关系图谱中的关系类型 P8-10 1）对立关系：即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方；2）松散型关系：即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系；
3）交易关系：关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成；
4）较紧密的战术关系：即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他供应商对低风险产品和服务的供应。
5）单一供应源关系：即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，特定时间段内有固定的单位价格；
6）外包关系：采购组织保留服务责任，但通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织；
7）战略联盟关系：即两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系；
8）伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系的承诺，这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上；
9）共同命运关系：是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运，这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。
2、供应定位模型四个象限分析 P16 1)战略关键：决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务； 2）战略安全：这个象限的主旨是确保供应安全；
3）战术利润：这一象限的重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性；
4）战术获取：此范畴的产品通常是大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。
第二章 关系和过程利益相关者
1、利益相关者定义和典型的利益相关者 P24 定义：利益相关者（stakeholders）是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。典型的利益相关者：
1）制造组织中的利益相关者：直接参与组织基本业务职能的人；供应链职能中与采购相关的人；其他支持基本业务过程的职能，它们也是内部客户，会影响具体的采购项目；外部各方如供应和客户。
2）服务组织中的利益相关者 3）当地政府组织的利益相关者
2、外部客户利益相关者的典型需求 P28 外部客户（external customers）是不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。
1)交付：正确的地点、准时、无损坏； 2）成本：绝对更低 3）总持有成本；
4）价格：如果还没接近总持有成本； 5）质量：符合目的； 6）数量：全面交付； 7）服务响应度； 8）时间安排的变化；
9）主动性：供应问题的早期预警； 10）主动性：提供新的产品和服务； 11）我们的组织代为持有存货。
3、内部非技术利益相关者 P29 内部非技术利益相关者是在其他职能中使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。这些人员和职能包括：
1）业务经理：负责项目或项目某一部分的经理对其控制领域的成功负有职责； 2）财务部门：在采购中，财务小组的直正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票； 3）物流部门：物流和仓储小组需要处理多种而大量的非正常装载；
4）终端用户：采购组织中供应链末端人们；
4、技术专家利益相关者定义 P32 技术专家是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。
5、与技术专家有效协作方法 P34 1）派遣一名专家到采购小组作为一种资源；
2）开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；
3）明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平； 4）为包含重大采购的项目设立综合小组；
5）在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。
6、内部供应商利益相关者 P35 内部供应商利益相关者是生产和供应产品或服务的买方组织的一部分，买方组织本身也制造部分产品或服务，并通过你的组织提供给外部客户。
7、选择模型 P36 选择模型指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。1）根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购；
2）当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时，应该首先给予否定； 3）如果内部供应商的价格高于外部价格，那内部客户只能从开放市场购买；
4）如果内部供应不能满足内部客户的时间限制，那内部客户可以从开放市场购买； 5）没有义务一定要使用内部供应商。
8、支付模型 P36 1）内部供应商可以不用支付，他们被看作成本中心或管理成本，是销售成本的一部分； 2）内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务；
3）内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务； 4）内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务； 5）内部供应商可能以市场价格“销售”生产的部件或提供的服务。
第七章 企业社会责任
1、企业社会责任的定义和包含的十个要素 P160 定义：企业社会责任是一个被广为接受的概念，是各种相关问题的集中描述，综合体现组织的整体价值观、个性、理念和特性。基于体现国际价值观的原则，企业社会责任积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。
包含的十个要素： 1）环境责任；
2）人权：确保雇员和供应商的雇员享有人权；
3）机会平等：平等包括平等酬劳，在竞争环境中平等的选拔方式和平等待遇；
4）多样性和供应商多样性：多样性是指个体或物品各不相同；供应商多样性是供应商选择和供应商多样化原则。
5）公司治理：组织的所有者和管理者以及雇员、财务、法律和公司顾问已有最佳实践指南； 6）可持续性：可持续性强调使用再利用材料或由可循环或可再生的资源制成的材料； 7）社会影响：组织和供应链并不存在真空，它们存在于社会并对社会产生影响； 8）道德规范和商业道德；
9）生物多样性：用同一环境中不同动物和植物的数量表明； 10）社区影响：很多组织用各种形式的活动支持着他们的社区。
2、承担企业社会责任产生的收益和成本 P175 1）收益：重视企业社会责任的新客户；良好的宣传；以媒体报道的形式宣传；有积极性的员工；更加尊重整个社会；更加尊重供应商；顾客可能会愿意支付更多的钱购买符合道德标准的产品；潜在的新供应市场；良好的产品知识降低生命周期成本。
2）成本：某些产品和服务的单位成本较高；评价和维持企业社会责任标准所需的较高程序成本；不遵循企业社会责任而失去客户。
第八章 精益和敏捷的关系
1、传统制造、精益制造与敏捷制造 P178
传统制造：制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化；
精益制造：货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的 量；
敏捷制造：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个地进行客户化。
第九章 供应商评估
1、供应商评估、供应商等级评定、供应商开发 P194 供应商评估：潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其也因素。
供应商等级评定：是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估。
供应商开发：是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采组织接口。
2、供应商评估的十个步骤 P197 1）计划过程；
2）供应市场调查和目标；
3）确定评估范围：基础数据；业务体系和程序；成本结构；客户支持/营销；交付绩效；财务状况；物流；管理能力；制造；与我们发展机会的潜力；质量体系；提供服务的能力；在商界的地位；供应链；技术/过程能力。
4）确定每个领域的重要性； 5）确定分领域；
6）权衡分领域/设立评分机制；
7）问卷调查：目标明确；使用标准模板设计问卷；原型和修正；发出问卷；接收和处理答复；根据预先确定的标准评价答案；下一步骤。
8）计划现场评估；
9）现场评估：收集有关供应商的信息；评估供应商与我们要求的有关的具体能力；了解双方组织在过程和方法上潜在的问题领域；调查改进和发展的机会；对各个供应商进行比较；学习；与供应商一起制定绩效测量指标；开始建立关系的过程。
10）评审、决定、反馈，下面的步骤。
5、如何与所有供应商沟通 P206 1）建立内部利益相关者项目团队，但不包括内部供应商； 2）与内部供应商的关键人员会见，包括主要利益相关者；
3）分别与外部供应商人员会见，包括同样的主要内部利益相关者；
4）与所有潜在的供应商进行沟通，包括必要的供应商评估，指出对供应商进行择优选择；
5）与所有利益相关者和团队成员进行沟通，同时内部供应商强调不可以以任何形式将信息通过项目团队透露给供应商。
第十章 评价供应商评估的有效性
1、采购组织进行供应商评估的成果 P209 1）有力的证据：供应商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供应商会沿袭以往绩效为你的采购组提供商品的和服务。
2）对现有绩效的感觉：了解供应商能否为现有客户提供适当的服务；采购组织人员在供应商评估期间与供应商人员进行会面；了解供应商内部利益相关者的关系及其管理团队的领导方式；了解供应商与其自身供应商的关系；供应商提供的设备和维修政策等情况能够表明制造和服务组织的可靠性；其他客户对供应商的评价。
3）对未来可能发生的绩效的感觉：询问供应商目前和以往的投资方案，作为了解未来投资的参照；在有关人员培训和发展的问题上判断供应商能否满足不断变化的需求；对供应商组织里人员态度的考虑是一个非常主观的测量方法；供应商可能有自已的“路线图”计划，希望其商品和服务在未来能够有所发展。
2、影响供应商对供应商评估看法的因素 P212 1）获得业务的利益；
2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息； 3）所获得的有关供应商评估过程的信息； 4）对采购组织和有关人员的了解； 5）以往供应商评估的经验；
6）给他们的为评估做准备的时间； 7）评估访问的时间安排；
8）建议更换时间时，采购组织的反应； 9）供应商用于评估可能产生的成本； 10）供应商对于获得业务的把握； 11）供应商必须分享的机密的范围。
3、供应商在评估后的感觉 P213 1）我们如何看自已的表现？
2）我们是否有公平的机会表现自已？ 3）哪些地方本来可以做得更好？
4）采购组织的人员是如何对待我们的？ 5）我们是否想得到这个业务？ 6）我们能否与对方合作？
7）我们是否清楚对方需要什么？
8）我们学到了什么，可以应用于该过程下一阶段的谈判中吗？ 9）我们是否愿意进入下一阶段？
10）对于下一次评估我们能有什么改进？
4、从供应商的角度来看供应商评估的机会、收益、成本和风险 P218 潜在的机会和收益：了解客户及其要求；用所学的知识和经验与其他客户打交道；免费咨询；一次推销自已的机会；获得生意的机会；激励员工的机会；将客户加到你的客户名单的收益；获得业务的收益。
潜在的成本和风险：访问准备、访问期间和访问后的时间成本；泄密的风险；重新安排其他事项以满足客户的时间要求；为客户使用我们的服务提供机会；去凑数的风险；让员工泄气的风险；所花费时间的机会成本。
第十二章 对等贸易
1、对等贸易 P241 对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。
CIPS认为，对等贸易只在以下情况可被接受：没有强迫；双方同意，且双方获益，透明。
2、对等贸易对采购过程的影响 P242 1）带来利益：当对等贸易关系能够带来新技术，有利的交付时间或更低的价格，那么对此关系毫无疑问。如果不能带来利益，带来更大的成本或无法供应的风险，那么就应对此提出质疑。
2）自由选择：以总拥有成本或最具经济优势的投标为选择基础会有更多的价值。
3）强迫：来自内部或外部的强迫形式，往往包括试图坚持采购必须按照给定方式，向给定的组织或按一定的价格水平，采购组织迫于某种压力向一家给定的供应商采购。
4）更大的益处：一种战术成果，使组织取得最大利益，该供应商将成为垄断供应商；另一种是附加销售利润要比附加成本小很多；最后，如果不保证“大大降低”目前供应的货品价格，销售组织提议向采购组织停止交付服务，这最可能出现的是诱使供应商摊牌。
3、对等贸易需要考虑的问题 P248 适当的要点可分成三个部分，第一部分集中在销售，第二部分集中在采购，第三部分是其他思考。销售思考: 1）供应商/客户的业务在所有领域占我们业务的销售量和收入的份额；
2）供应商/客户贡献的利润在所有领域占我们业务的销售利润的份额。如果销售业务丢失，我们替换供应商的能力；
3）供应商作为客户对我们组织的吸引力。采购思考：
1）在对等贸易方式下，我们组织向供应商/客户进行采购所产生的成本； 2）可供选择的采购； 3）可供选择的资源；
4）来自可选资源的产品和服务的成本；
5）在对等贸易方式下，我们向供应商/客户进行业务采购所产生的额外成本； 6）因向供应商/客户采购而为自已的组织带来的风险。其他思考：
1）我们的对等贸易政策；
2）对等贸易情况持续的时间。
4、对等贸易的正反两方面情况 P248 1）好的方面：建立更好的关系；使组织得到最大益处；交付成本，质量或技术利益。
2）不好的方面：可能给采购组织带来额外的成本；可能给采购组织带来额外的风险；可能限制了选择；可能不能使企业得到最大益处；可能限制选择可选的产品和服务。
第十三章 更换供应商的风险与成本
1、更换供应商的风险 P252 1）组织的核心活动陷于停顿，因为新供应商的交付情况是：根本无法交付；交付质量无法达到相应的水平；无法将货发至正确的地点；无法以满足我们需求的方式发货。
2）组织之间的接口部分出现系统或程序故障；
3）学习曲线：收取和发送内部快件的新供应商可能无法找到地址等；
4）关系问题：新供应商不能与采购组织像前任供应商之间所达成的非正式默契； 5）成本：新供应商尽管做出了承诺，但却可能无法达到其所承诺的最低成本； 6）总持有成本：新的安排可能再次以某种方式无法反映预期的情形。
2、更换供应商的成本 P254 1）采购过程成本：一次全面的竞争实践都将比与现任供应商简单地续签合同要耗费采购团队和利益相关者更多的成本和时间。
2）引入/淘汰的成本：存货、工具和设备库存；完成已订购的批次；处理剩余产品及随后的被拒产品；正在进行项目的详细移交；更换系统和接口；会见并建立新关系，非常专业地结束旧关系。
3）交易成本：可能需要建立新的供应商记录，还需要建立新的银行帐户，同时还需要为雇员建立访问代码和界面接口。
4）学习曲线成本：学习过程都发生成本。
3、减小更换供应商成本的方式 P256 1）转移给供应商：关于成本的合同条款，采购组织可以让供应商为过渡阶段编制单独的成本，或要求合同的条款中包括供应商承担转换成本。
2）共同分担成本：若成本可以识别，则在某些情况下分担成本是比较合适的选择。3）应急计划：采购组织利用资金，或筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用。4）沟通：是一项至关重要的策略，沟通必然涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。
第十四章 外包过程
1、正确的外包标准 P264 1）供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。2）该领域不是我们的核心业务。3）提高净资产回报率。
4）技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业供应商所提供的服务。5）我们需要更好的服务。
6）供应商可能能够为组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案。7）我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能。
2、组织外包什么 P265 1）首先要考虑的是确定组织的核心业务，其次，要确定有哪些业务可以外包。核心业务是企业的精髓、至关重要的业务、企业存在的理由企业竞争优势的源泉，这个范畴的业务都不可以外包。
2）组织外包的典型的非核心业务是：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。有些组织还将下列业务外包：法律、人力资源、财务和采购。
第十五章 管理和维持外包关系
1、外包关系因素和挑战 P85 外包关系是一种商业行为，供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。
1）因素：降低成本；优质服务；不必担心细节；技术和能力的卓越；未来的保证。
2）挑战：根据全部事实和成本制定决策；确保实现每年所承诺的利益；确保他们获得满足自已需求的最好的服务；确保他们拥有严格评估他们服务的知识；确保供应商对长期提供服务保持“渴望。”
2、外包服务时关系的变化 P289
1）他们变得更正式，双方在谈判桌旁则会更收敛； 2）接受服务的人会比以前更仔细地查看开支和过程；
3）有些相互了解并建立友谊关系的人会将这种交情在工作中持续保持，并利用这种关系得到“额外帮助”。4）信息不会像以前的情况中那样得到共享； 5）沟通链会被延长；
6）人们可能会使用新的情况来算旧帐；
7）提供服务的人可能使用过程建立不必要的步骤，或关于行动的限制。8）提供服务的人可能会为他们的机构寻找新的收入领域。
第十七章 国际环境中的关系
1、世界各地供应商保持关系困难的原因 P308 1）沟通：由于有不同的时区的存在，在一个工作日内，你可能只有很少的一段时间可以和供应商交谈并获得回复。
2）语言：不是所有的人都讲同样的语言。
3）地理距离：从另一个国家发送货物时，运费可能会高很多；运输时间可能会长很多；要求包装要更牢固；与另一个交流所需要的时间长度。
4）可能会成为我们供应源的国家和企业的政治和经济的稳定性。5）国家间不同的法律体系，以及合同应按照哪个体系进行运作。6）一方希望收款后发货，另一方希望收到货物并检查之后再付款。7）不同的方化和道德标准。
8）可能会产生关税或税收，并由某个承担。
9）所使用不同货币的问题，这很可能有变动，使得买方或卖方承担不同的费用。10）通货膨胀率也应包含在费用模型中。
11）假日：不同的国家在不同的时是有公共假期，这会影响沟通和交付。12）管理供应商的费用。
2、在国际贸易中保护自已的地位 P310 1）使用代理：采购组织和供应商都可以指定代理商在不同的国家代表他们执行运作。2）信用证：由商人和国际银行协会用来解决难题的一种手段。
3）国际贸易术语解释通则：用来指定何时及何地在从一方到另一方的运输和运费，以及风险转移的术语。4）在你的组织中雇用当地人。5）在不同的国家建立分支机构。
6）企业社会责任和其他应考虑的问题。
第十八章 权力、依赖性和多级关系
1、供应商分级的概念 P334 供应商分级是把所有供应商按照逻辑分成小组和分小组，并在他们之间建立管理和合作程序，使采购组织和供应商能够商效率、有成效的合作。
2、供应基地分级的优势 P326 1）较少的行政管理。只需一般空间用来存储供应商资料，需要储存的资料较少。2）采购企业所进行的交易会减少。3）合作更为简单。
4）供应商有他们自已所信任的专业分包商。
5）可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。
6）这种密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。7）通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。
3、控制分级的供应基地 P329 1）生产什么：设计的确应该是汽车装配厂的责任，其观点可能决定规格范围内的特定选择。2）时间表：也是装配厂或超市的责任，它们都使用科技手段和精益而灵活的方法来减少浪费。
3）供应商选择：当主导力延伸到下级供应商的选择时，上层供应商可能会觉得不舒服，他们和其他可选供应商有着长期合作关系。
4）标准产品。
5）使用“我们的”的合同：装配厂可能规定其供应链所有成员的原材料必须从特定供应商处选择，甚至规定
从供应商购买原材料的具体条款。
6）可接受价格，价格降低目标。7）削减供应商的利润率。
8）系统的使用：EDI和条码系统已经成为某些行业的规范，各级供应商都应使用共同的系统或标准。
4、供应关系中的依赖性 P332 1）很多采购组织会限制他们所购买的某一个供应商的销售量，通常是30%，理由是供应商不应过于依赖单一客户。
2）有些采购组织会在供应商完全依赖他们的进候才觉得安全。
3）供应商在存在着主导组织的供应链内部工作时，为了生存，应依赖一个或多个这样的组织。4）合作伙伴、同盟和共同命运关系的组织之间彼此高度依赖。5）采购组织也可能对特殊领域的服务和产品过度依赖。
第二十章 测量关系和它们的发展
1、采购组织采取测量办法的原因 P356 1）确保合约绩效：我们与供应商定下合约，因此要确定供应商遵守合约。
2）寻找工序改进的机会：改进是企业的一个重要方向，可以与供应商合作共同寻找改进和消除浪费的机会。3）节约成本：成本及消除不必要的成本是个重要因素。4）突出缺点：显示出买/卖双方都会有的缺点。5）为未来的规划作参考。
6）建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准。
2、测量的原则 P356 1）必须测量对我们最重要的，即我们需要专注于战略货品和服务； 2）必须测量对我们的利益相关者和我们公司需要有关系的。3）简单的测量较为有效也省资源；
4）测量必须是健全活用的，必须经常使用；
5）有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的。6）注意供应商的想法。
3、伙伴关系与对立关系测量的不同 P366 在一人伙伴关系里，测量会包括创新、降低成本、关系及它如何发展、降低流程成本、相对于别的战略地位和路线图。
在一个对立关系里，测量包括价格（绝对值及相对于市场的值）、交货及可用性。
4、合约期内供应商测量采购方绩效的方法 P366 1）付款是否及时； 2）遵守合约条款；
3）日程、交付、基本要求、规格与供应商联系的人员等的更改； 4）对错误的容忍；
5）双方交流良好或有限或基本没有；
6）供应商觉得他们被给予了一个好好表现的机会； 7）分享成本与风险。
5、测量供应商绩效的普遍方式 P361 1）降低成本的目标； 2）科技路线图；
3）遵守环保与社会责任的规范； 4）融进供应链的能力； 5）客户的满意。
第四篇：连锁药店成本控制管理研究论文
[摘要]目前我国正在逐渐进入老龄化社会，人们对于医药的需求在不断的增加，这为我国连锁药店的发展提供了很好的市场环境，因此连锁药店面临的市场竞争环境越来越激烈，连锁药店想要在激烈的市场竞争环境下获得更加长远稳定的发展，必须要加强内部管理。成本控制是企业内部管理的重要组成部分，它直接影响了企业最终的经营效益，对于企业长期稳定的发展具有非常重大的现实意义。目前我国连锁药店在经营成本控制方面仍然存在一些问题，影响了连锁药店更好的发展，下面针对这些问题提出一些解决的建议，希望能够为连锁药店更好的发展提供一定的帮助。
[关键词]连锁药店；成本控制；人力成本；营业额
1连锁药店目前的经营模式浅析
我国的零售药店为国民的生活提供了极大的方便，为国民生活水平的提高做出了重大贡献。自2003年开始，我国的零售药店越来越多，越来越多的零售药店通过降低售价来获得更多的竞争优势，然而随着市场竞争的加剧，价格方面的竞争力已经开始走向疲软。药店想要获得发展必须要积极地改变传统的经营模式。连锁药店很好地满足了人们对于药品的质量、价格以及地理位置的需求，经营模式的主要优势为：首先，很多的药店都是医保定点单位，因此居民能够用自己的医保卡直接消费，节省了居民的现金消费金额。其次，连锁药店化妆品及保健品等非药品多种经营，通过化妆品与保健品等非药品的销售，很好地补充了药品销售利润率低的现象，有利于提高连锁药店的经营效益。再次，连锁药店在规模效应的优势下，选址的过程中更加倾向于人员聚集地，这就为连锁药店提高营业额做好了很好的准备工作，对于连锁药店更加长期稳定的发展奠定了基础。通过以上几点我们可以看出，连锁药店是当今社会最适合药店发展的经营模式，我们必须要对连锁药店未来的发展拥有足够的信心。
2我国连锁药店经营成本控制管理中存在的问题
2.1人力成本控制水平处于较低的水平
我国的连锁药店企业管理者把更多的精力都投入到了如何更好的扩大营业额，增加销售收入上来，因此对于人力成本控制缺乏足够的重视，这就使得我国连锁药店企业的人工成本一直都处于较高的水平。其次，连锁药店企业对于人力资源成本管理的投入力度比较小，这也影响了连锁药店人工成本的进一步降低，对企业的发展造成了不利影响。再次，连锁药店企业对人力成本风险控制的能力非常有限，对人力资源管理水平低给企业带来的各种危害缺乏明确的认识。这一系列的因素都导致了目前我国连锁医药企业人力成本控制水平的现象，对我国连锁药店企业的发展造成了严重的影响。
2.2物流成本控制不合理
连锁药店企业对物流成本体系的建设缺乏足够的重视，管理者认为物流只是企业成本中的一小部门，因此无需引起过多的关注。另外，大部分的连锁药店企业认为物流成本属于固定成本，很难通过提高物流管理水平来得到有效的管理与控制。例如：在运输途中的油耗，这是汽车的性能决定的，即使管理人员的管理水平再高也无法有效降低油量的消耗。另外，连锁药店企业物流信息系统物流信息失真的现象非常明显，这就造成了很多门店配货不及时，影响了药品的销售，重复配货也增加了企业整体的物流成本，对于物流成本的控制不利。
2.3连锁药店内部治理结构不科学
连锁药店的内部治理结构决定了企业的管理决策的准确性以及成本管理政策的落实，因此我国的连锁药店应该加强内部治理结构的管理。然而目前连锁药店内部的治理结构并不是非常的科学，主要表现为以下几个方面：①连锁药店的经营管理模式依然沿用内部治理结构，管理者负责管理企业，企业的经营情况的好坏与其没有必要的联系，这就无法充分激发管理者的管理意识。②连锁药店管理层级多，跨区域派驻管理人员，管理人员人力成本居高不下，管理层级太多导致执行力度和响应速度打折。③连锁药店内部治理结构各个岗位之间缺乏一定的牵制性，很多岗位都是一人包办，企业无法对其行为进行一定的监督与管理。④连锁药店缺乏完善的监督管理系统，没有专门的监督管理部门和人员，或者监督职能虚设。
2.4经营规模比较小、经营的门店数量少
目前我国很多的连锁药店的经营规模普遍比较小，以及“连而不锁”的问题长期存在。经营规模小，经营的门店数量少直接导致了企业经营成本的居高不下。一方面，连锁药店企业无法实现规模经营就会增加单位产品的成本。另一方面，连锁药店无法取得规模效益，因此无法从进价方面取得一定的数量优势，很难与大规模的连锁药店进行抗衡。
3如何更好的解决目前我国连锁药店经营成本管理中存在的问题
3.1提高对人力资源成本控制的重视
想要从根本上提高连锁药店企业的成本控制水平，必须要加强对管理者以及全体员工的思想意识的改变。首先，企业管理者应该加强对于人力资源成本控制的重视，让全体员工意识到人力资源在成本控制中发挥的重要作用，在日常的工作中互相监督。其次，连锁药店企业应该加大对于人力资源成本控制的投资力度，招聘优秀的人力资源管理人才，管理人员本土化，药店经理与执业药师及驻店药师合二为一，降低人力成本，提高人均效益，提高企业人力资源管理水平。再次，医药连锁企业应该提高对于人力成本控制风险的控制，对于可能出现的各种风险提前预防，把人力资源管理风险控制在较低的水平。
3.2强化物流成本控制
连锁药店企业想要在信息化社会获得更好的发展就必须要加强对物流的管理，有效控制物流成本。首先，连锁药店企业应该提高对于物流成本控制的重视，让物流成本控制真正的深入企业的日常经营与管理活动中来。其次，连锁药店企业应该加大对物流的投入，加强物流建设，推进流程再造，利用先进的设备提高物流效率，总部与分部间集中采购与分散采购结合，分部采购计划由上游厂商直接发货到分部，降低物流成本。再次，连锁药店企业应该加强物流信息系统建设工作，建立一个完善的信息系统，保证物流信息的准确性，通过及时有效的物流信息的反馈系统来提高物流工作效率，降低物流的整体成本，让企业的物流系统服务于销售，为企业更好地实现销售，增强企业的市场竞争力奠定坚实的基础。
3.3改善内部治理结构
完善的内部治理结构对于连锁药店经营成本控制具有非常重大的现实意义。作为连锁药店企业的管理者必须要提高对内部治理机构重要性的认识，强化总部管理水平和分部执行力，提高员工对自身工作职责的认识。连锁药店企业应该设置相互制约的岗位结构，降低内部治理风险，保证内部治理结构的科学性。另外，连锁药店企业应该加强对内部监督管理系统的建设，通过有效的监管，把一些问题可能造成的损害降低到可以接受的范围内，最大限度地降低企业的损失，为企业整体经济成本控制做好充分的准备工作。
3.4不断地扩大经营规模，实现规模效应
连锁药店的特点决定了企业必须要不断地扩大经营规模，在激烈的市场竞争环境下获得更好的发展，保证企业长期稳定的存在。首先，连锁药店企业应该重点扩大经营的规模，为了节省成本可以选择较小的门店，但是门店的数量以及涉及到的地区一定要广泛，只有这样才能让更多的人认识到企业的存在，建立良好的品牌效应。其次，连锁药店应该主打服务，在保证质量的同时，提高对服务质量的要求，提升医学和药学服务水平，展药学服务和咨询服务，保证患者科学、合理、安全用药，大健康多元化经营，差异化服务，更好地服务顾客，提升药店形象，增加顾客满意度，通过这种形式来更好的吸引消费者，培养忠诚顾客。再次，连锁药店在地区的选择上不能只把店面设置在人口集中的地区，对人员比较少的地区更加应该设置门店，扩大企业的品牌影响范围，另外，这些地区的药品供应本来就紧缺，因此在这样的地区设置门店具有更强的市场竞争力。
4总结
无论是连锁药店还是普通的企业，想要获得更加长期稳定的发展，就需要加大对销售与成本控制的管理。销售除了受自身条件的制约，很大一部分需要依靠外部市场环境的辅助。然而，内部控制的水平绝大部门的因素都是受企业内部影响，因此通过一定的管理能够取得更好的效果。针对目前连锁药店经营成本控制管理中存在的问题，我国连锁药店应该从思想上引起高度重视，针对成本控制管理中存在的问题进行深入的分析，一切从实际出发，具体问题具体分析，针对突出问题进行有效的解决，从根本上解决成本控制中的难点，为连锁药店更加长期稳定的发展做好充分的准备工作。
[参考文献]
[1]凯伦麦克里迪[著].蔡幸娜[译].低成本营销技巧[M].北京：中国铁道出版社，2013.[2]罗容.对连锁药店多元化经营的思考[J].商场现代化,2011(5)：31.[3]广播网.新医改方案2011年基本医保覆盖全民[EB/OL].[2009-06-30].http://news.eohu.com/20090407/n263233408.shtmL.
第五篇：应化研究方法心得体会与论文
心得体会
通过为期12周的学习，我了解到应用化学研究方法课程是一门开放的课程，它涵盖了应用化学领域的基础研究和前沿进展。使我们受到基础研究和应用基础研究方面的科学思维和科学实验训练，从而具备较好的科学素养，具备运用所学知识和实验技能进行应用研究、技术开发和科技管理的基本技能。通过应用化学系各位老师对其主要研究方向的讲解，我们了解到应用化学专业能涉及到很多方面如生物制药，功能材料等，从无机到物理，从有机到生物，各大学科之间的跨越，可见跨学科学习的重要性。各位老师涉及的主题广泛，且研究方向较各有特点，在讲解过程中更注重基础理论知识的普及，使我们的理论基础得到进一步的巩固，同时对专业领域的研究前沿有了更多的了解。
其中我个人比较对刘洪涛老师详细介绍的超级电容器感兴趣。刘洪涛老师对于化学电源的原理以及化学电源的种类和优缺点进行了详细讲解，在针对各种常规电源存在的一些缺陷，对于一种新的电化学储能器件——超级电容器进行了介绍。
通过查阅资料，我了解到超级电容器，又叫双电层电容器、电化学电容器, 黄金电容、法拉电容，通过极化电解质来储能。它是一种电化学元件，但在其储能的过程并不发生化学反应，这种储能过程是可逆的，也正因为此超级电容器可以反复充放电数十万次。超级电容器可以被视为悬浮在电解质中的两个无反应活性的多孔电极板，在极板上加电，正极板吸引电解质中的负离子，负极板吸引正离子，实际上形成两个容性存储层，被分离开的正离子在负极板附近，负离子在正极板附近。
超级电容器是利用双电层原理的电容器。当外加电压加到超级电容器的两个极板上时，与普通电容器一样，极板的正电极存储正电荷，负极板存储负电荷，在超级电容器的两极板上电荷产生的电场作用下，在电解液与电极间的界面上形成相反的电荷，以平衡电解液的内电场，这种正电荷与负电荷在两个不同相之间的接触面上，以正负电荷之间极短间隙排列在相反的位置上，这个电荷分布层叫做双电层，因此电容量非常大。当两极板间电势低于电解液的氧化还原电极电位时，电解液界面上电荷不会脱离电解液，超级电容器为正常工作状态（通常为3V以下），如电容器两端电压超过电解液的氧化还原电极电位时，电解液将分解，为非正常状态。由于随着超级电容器放电，正、负极板上的电荷被外电路泄放，电解液的界面上的电荷响应减少。由此可以看出：超级电容器的充放电过程始终是物理过程，没有化学反应。因此性能是稳定的，与利用化学反应的蓄电池是不同的。
优点：在很小的体积下达到法拉级的电容量；无须特别的充电电路和控制放电电路；和电池相比过充、过放都不对其寿命构成负面影响；从环保的角度考虑，它是一种绿色能源；超级电容器可焊接，因而不存在像电池接触不牢固等问题； 缺点：如果使用不当会造成电解质泄漏等现象；和铝电解电容器相比，它内阻较大，因而不可以用于交流电路。
超级电容器与电池的比较：超级电容器不同于电池，在某些应用领域，它可能优于电池。有时将两者结合起来，将电容器的功率特性和电池的高能量存储结合起来，不失为一种更好的途径。超级电容器可以快速充电而电池快速充电则会受到损害。超级电容器可以反复循环数十万次，而电池寿命仅几百个循环。
这一发明的意义相当重大，该突破不仅从根本上改变了电动车在交通运输中的位置，也将改进诸如风能、太阳能等间歇性能源的利用性能，增进了电网的效率和稳定性，满足人们能源安全的需求，减少对石油的依赖。显然，该突破也对下一代锂电池的研制者造成威胁。EEStor公司负责人暗示，他们的技术不仅适用于小型旅客电动车，还可能取代220500瓦的大型汽车。
通过对超级电容器的进一步了解，让我深刻了解到科学技术的重要性，在这个能源紧张资源匮乏的时代，唯有科技能改变世界。所以我们更应该好好珍惜现在的大学生活，好好学习专业知识的同时学习跨学科的知识，丰富自己，为以后的发展打下坚实的基础。
应用化学研究方法课程已经结束，从无机功能材料到有机材料，从生物药物分子到有机染料等，从太阳能电池到新型染料等的学习，让我了解到应用化学专业涉及到的内容的宽泛。虽然本科阶段的我们学到的内容都很浅显，但是通过这门课程的学习，使我对学科前沿有了初步了解，在拓展视野的同时，也学到了一些知识为今后的工作或者学习奠定了良好的基础，使我们受益匪浅。杂多酸及其负载型催化剂的进展
摘要：介绍了杂多酸的基本特性及其负载型催化剂的研究进展，包括不同类型的催化剂载体。
关键词：杂多酸；载体；负载型催化剂；杂多酸盐；催化剂 前言：
杂多酸是由杂原子（如P、Si、Fe、Co等）和多原子（如Mo、W、V、Nb、Ta等）按一定的结构通过氧原子配位桥联组成的一类含氧多酸。作为一类新型的催化材料，杂多酸及其盐类化合物以其独特的酸性、“准液相”行为、多功能（酸、氧化、光电催化）等优点在催化研究领域中受到研究者们的广泛重视。
其原因主要有：（1）随着石油化工与精细化工的发展，催化材料的多功能性成为研究的新目标。杂多酸是一种酸碱性与氧化还原性兼具的双功能性催化剂，对于新催化过程的研究具有重要意义；（2）随着分子“剪裁”技术的迅速兴起，新型催化材料层出不穷，杂多酸的阴离子结构稳定，性能却随组成元素不同而改变，可以以分子设计的手段，通过改变分子组成和结构来调变其催化性能，以满足特定催化过程要求；（3）杂多酸是一种环境友好的催化剂，可以减少对环境的污染和设备的腐蚀。
1、固体杂多酸催化剂的制备及性质
固体杂多酸催化剂有三种形式：（1）纯杂多酸；（2）杂多酸盐（酸式盐）；（3）负载型杂多酸（盐）。纯杂多酸
杂多酸传统的制备方法是酸化含杂原子和多原子的含氧酸盐的混合物，然后采用乙醚抽提或离子交换的方法分离得到。传统的制备方法一般收率较低，且产生一定的废物。Kulikova等［1］提出了采用电化学制备杂多酸的新方法。采用电化学方法，杂多酸的收率接近100%。
杂多酸按其阴离子的结构（即所谓的一级结构）可分为Keggin、Dawson、Anderson等类型［2］。目前用作催化剂的主要是分子式为HnAB12O40xH2O具有Keggin结构的杂多酸，如十二磷钨酸（H3PW12O40xH2O）、十二硅钨酸（H4SiW12O40xH2O）、十二磷钼酸（H3PMo12O40xH2O）等。这些杂多酸溶于水、乙醇、丙酮等极性较强的小分子溶剂，但不溶于极性较弱的大分子和非极性溶剂，因此在不溶解杂多酸的反应物参与的反应中，杂多酸可以作为固体酸催化剂使用。另外，在气相反应中，杂多酸也是固体酸催化剂。
杂多酸作为固体酸催化剂，其强度远远高于通常的无机酸，具有独特的六方笼状结构，体相内的杂多酸阴离子间有一定的空隙，有些较小的极性分子可以进入杂多酸的体相内，从而在其体相内形成“假液相”，具有均相催化反应的特点。杂多酸的这种表面型和体相（假液相）催化作用的存在，使其催化作用不仅发生在催化剂的表面，而且发生在整个催化剂的内部。因此，这种催化剂通常会表现出更高的催化活性和选择性［3］。杂多化合物因其具有大的分子体积、高分子量对电子和质子的传输作用和储备能力高、高的热稳定性、“晶格氧”的活泼性、高的质子酸性、良好的显色和沉淀作用等方面的独特性能［4］，以及无毒、无味、无挥发性、便于分离和可以用有机溶剂萃取等特点而得到广泛应用。作为新型高效的工业催化剂至今已实现8个项目的工业化［5］
2、杂多酸及其化合物在催化方面的应用 杂多酸及其化合物作为新型高效的催化剂仍是目前杂多化合物的一个最重要、最广泛的应用，其组成简单、结构确定，既有配合物和金属氧化物的结构特征，又有酸性和氧化还原性，即可作为酸性催化剂，又可作为氧化还原催化剂，甚至同时兼有两种催化效能，即可用于多相催化，又可用于均相催化，是一种多功能催化剂。
2.1 酸催化 2.1.1 酸性
杂多酸是一种强质子酸，通常表现出比无机含氧酸如H2SO4和H3PO4等更强的酸性，并且其酸性可通过改变中心原子和配位原子的种类来调变［6］。一般杂多酸阴离子单位表面上电荷密度愈小，酸性愈强；随中心原子氧化态升高，杂多酸强度增大。Keggin型杂多酸的酸强度顺序为：：Ｈ3ＰＷ12Ｏ40 ＞Ｈ4ＰＶＷ11O40 ＞Ｈ4ＳｉＷ12Ｏ40、Ｈ3ＰＭｏ12Ｏ40、H4Ge12O40 ＞H4SiMo12O40、Ｈ4GMo12O40
［7-8］，固体杂多酸的酸性比SiO2－Al2O3，H3PO4/SiO2，分子筛（HX、HY）等固体酸催化剂强得多［9］，目前对酸式杂多酸盐的酸性主要来源方式已达成共识的主要有：（1）酸式盐中的质子；（2）阳离子的部分水解；（3）络合水的电离；（4）阳离子的Ｌ酸性；（5）金属离子在临氢条件下的还原等［10］。2.1.2 均相酸催化
杂多酸作为均相体系的催化剂可用于多种类型的有机化学反应［11］，如酯化、酯分解、酯交换、烯烃水合、烷基化、脱烷基化、异构化、环氧化合物的醚化、及酚与醇的缩合脱水、醇醛缩合反应、醛类的缩聚、环化、苯乙烯的prins反应和醇的醚化等。2.1.3 多相酸催化
杂多酸型催化剂的第一例工业化应用是作为均相催化剂，并且表现出活性高、选择性好和操作条件温和等优点。但是存在着生产能力低、工艺设备庞大、催化剂的分离和回收困难等弊端，工业化应用受到限制。因此近年来杂多酸型催化剂在多相催化体系中的应用已成为研究和开发的热点，主要表现在固体酸催化剂、层柱形催化剂和负载型催化剂三个方面。
2.2 氧化还原催化 2.2.1 氧化还原性
杂多化合物具有强氧化性，可以不连续地获得１～６个电子，且本身的阴离子结构不被破坏，其氧化性强弱由中心原子和配体中的多原子的性质决定。杂多酸的氧化性强弱顺序：（1）改变组成元素：含钒杂多酸>含钼杂多酸>含钨杂多酸；（2）改变结构，不同结构的杂多酸氧化性顺序为：Dawson结构杂多酸>Keggin结构杂多酸［6］。（3）改变活化温度，调节结晶水含量［12-14］。2.2.2 均相氧化催化
从催化剂的组成体系看，均相氧化催化体系有单组分和双组分杂多酸之分，单组分催化体系主要采用O2、H2O2和有机过氧化物氧化剂，此类反应包括硫化物的氧化、芳烃的溴化、烷基芳烃氧化、烯烃氧化、Bayer-villiger反应以及氨氧化反应等。双组分催化体系可用于催化如下反应：通过氧化阴离子化由烯烃合成醛酮或
不饱和酸酯；由芳烃和酸合成酸酯；通过醇类氧化制取羰基化合物等。2.2.3 多相氧化催化
多相氧化催化反应可以分为表面型和体相型，表面型反应活性与催化剂的比表面积成正比，而体相型反应与比表面积不成比例［11］。
2.3 固体杂多酸（盐）催化剂的应用 1）.油技术中的应用
甲基叔丁基醚（MTBE）和乙基叔丁基醚（ETBE）等。类化合物，是新配方汽油中规定需要加入的含氧添加组份。目前工业上，这些醚化物是采用离子交换树脂催化剂由甲醇或乙醇与异丁烯醚化反应制得。树脂催化剂活性较高，主要缺点是热稳定性较差。分子筛用于催化醚化反应的研究也有大量文献报道，但分子筛催化剂活性不如树脂。杂多酸类催化剂用于这一类反应，既有很高的活性，又有较好的稳定性。
2）.工中的应用
过氧化氢异丙苯的分解反应是由异丙苯制苯酚和丙酮的一步重要反应。目前这一反应，工业上采用的是Ｈ2ＳＯ4催化剂，其收率不高，为90%左右。Texaco公司的专利［15］，采用ＳｉＯ
2、ＴｉＯ
2、树脂负载杂多酸催化剂进行这一反应，过氧化氢异丙苯能定量转化，收率>99%。杜泽学采用杂多酸盐为催化剂进行这一反应［16］，也取得良好反应结果。
3）．在精细化学品合成中的应用
精细化学品一般相对分子质量大、官能团多、容易受热分解，因此需要在低温下进行合成。由于孔道小和活性温度高的原因，分子筛等常规固体酸催化剂在精细化学品合成中的应用受到限制。目前在精细化学品的合成过程中，仍大量使用Ｈ2ＳＯ4 和ＡｌＣｌ3催化剂。杂多酸类催化剂由于酸强度强，低温活性高，在精细化学品的合成方面具有重要应用。
Fridel-Craft反应在精细化学品的合成中占有重要地位。通过芳烃与氯化苄、苯甲醇、苯酐、酰氯等的烷基化和酰化反应可制得多种农药、医药、香料以及生物活性物等的中间体。Izumi等对这一类反应进行了研究［17,18］，结果表明，对于这类Fridel-Craft反应，杂多酸酸式铯盐或铵盐的活性都高于HY、LaY、Nafion-H催化剂。
3、负载型杂多酸（盐）催化剂
杂多酸的比表面积较小，在酸性溶液中稳定，与碱共沸时易分解。杂多酸虽然具有优异的催化性能，但是由于颗粒直径太小（约10农民），制备困难，在固定床反应器中床层阻力太大而难以操作。因此在实际应用中，常常将杂多酸负载在合适的载体上，以提高其比表面积。负载型杂
多酸催化剂的催化性能与载体的种类，酸的负载量和处理温度有关。能够用于负载的主要是中性和酸性载体［19］，其中包括活性炭、ＳｉＯ
2、ＴｉＯ
2、离子交换树脂［20］和大孔的ＭＣＭ－41分子筛等。
3.1 活性炭负载杂多酸
活性炭因其具有非常高的比表面积和良好的稳定性而被广泛用作催化剂的载体。Lzumi Y发现杂多酸对活性炭具有很强的亲和力，把活性炭浸渍于高浓度的杂多酸溶液后干燥，杂多酸不脱落。楚文玲等［13］在研究液－固反应体系中负载在几种国产活性炭上具有Keggin对乙酸与正丁醇酯化反应的催化性能时发现，不同活性炭对杂多酸的负载牢固程度显著不同，所得催化剂具有较高的酸催化活性和选择性，不同类型杂多酸负载在活性炭上其催化活性亦不同：Ｈ3ＰＷ12Ｏ40／Ｃ＞Ｈ4ＳｉＷ12Ｏ4／Ｃ＞Ｈ5ＢＷ12Ｏ4／Ｃ＞Ｈ21Ｂ3Ｗ99Ｏ132／Ｃ［15］。甲基叔丁基醚和乙基叔丁基醚是新配方汽油中规定要加入的含氧添加剂。目前工业上主要采用热稳定性差的离子交换树脂催化剂，由甲醇和乙醇与异丁烯醚化反应制得，树脂催化剂的活性较高，但热稳定性较差，将分子筛用于催化醚化反应已有大量文献报道，但分子筛催化活性不如树脂，将杂多酸负载于活性炭上用于甲基叔丁基醚和乙基叔丁基醚的合成反应中，在较高活性下选择性可达100%，对乙基叔丁基醚的选择性要低些［14］。
3.2 ＳｉＯ2负载杂多酸
ＳｉＯ2具有很大的比表面积和独特的孔结构，在吸附过程中，表面羟基对溶液中不同离子的吸附起重要作用。ＳｉＯ2负载杂多酸具有较高的催化活性。在中国专利中采用ＳｉＯ2 负载磷钨酸和硅钨酸催化剂在气相体系中进行烯烃水合，并用负载磷酸的催化剂进行对照，结果负载型杂多酸作为催化剂对合成3种醇的催化活性都比负载型磷酸高，而且活性保持稳定。Knifton JF［16］将
ＳｉＯ2载体负载磷钨酸和磷钼酸用于甲醇和叔丁醇一步合成ＭＴＢＥ效果较好。过氧化氢异丙苯的分解反应是由异丙苯制取苯酚和丙酮的重要反应［13］。目前这一反应，工业上采用的是Ｈ2ＳＯ4催化剂，其收率为90％左右，而改用 ＳｉＯ2负载杂多酸作催化剂，过氧化氢乙丙苯能定量转化，收率大于99％［15］。
对苯二甲酸二辛酯（ＤＯＴＰ）是工业上最重要的增塑剂之一，国内外多采用浓硫酸催化生产技术。但存在着产品精制困难，浓硫酸腐蚀设备和废水污染环境等弊端。而采用ＳｉＯ2负载杂多酸为催化剂则克服了这些缺点，产品酸值低，综合性能好，催化剂可重复使用15次以上，成本大大下降［21］。ＳｉＯ2为载体的负
载型杂多酸催化剂不仅可以选择结构调变性较大的不同杂多酸，而且也可以对载体进行化学和结构等性能的调变。如选择不同结构特征的ＳｉＯ2作载体，利用不同金属修饰载体以改变其催化性能等。
3.3 ＴｉＯ2负载杂多酸
ＴｉＯ2本身具有很好的催化活性，被用作负载杂多酸催化剂的载体是一种非常理想的材料。杨水金等［22］以二氧化钛负载磷钨钼杂多酸为催化剂，丁酮和１，２－丙二醇为原料，合成了丁酮１，２－丙二醇缩酮。实验结果表明，二氧化钛负载磷钨钼杂多酸是合成丁酮１，２－丙二醇缩酮的良好催化剂。吕宝兰等［23］以自制二氧化钛负载磷钨杂多酸为多相催化剂，以苯甲醛和１，２－丙二醇为原料合成苯甲醛１，２－丙二醇缩醛，较系统地研究了原料物质的量比、催化剂用量、反应时间诸因素对产品收率的影响，在上述条件下，苯甲醛１，２－丙二醇缩醛的收率为80.7％。
3.4 新型分子筛负载杂多酸
3.4.1 ＭＣＭ－４１分子筛负载杂多酸 ＭＣＭ－41分子筛具有分布均一的大孔径和很高的比表面积（1192ｍ2.ｇ-1），规整的六方排列一维孔道，吸附性能优异，适用于大体积的分子反应。由于其孔壁是无定型结构，具有较弱的酸性，限制了其应用范围。杂多酸负载在ＭＣＭ－41分子筛上，不仅能在液相氧化和酸催化反应中将催化剂从反应介质中方便地分离出来，而且还为这类均相催化反 应的多相化创造了应有条件，使生产工艺简化。Kzohevnikov I V等制备并表征了介孔分子筛磷钨酸催化剂ＰＷ12／ＭＣＭ－４１，载体上的磷钨酸分散极好，酸负载量达到50％仍无ＰＷ12的晶相形成［24］。在４－甲基－２－叔丁基苯酚（ＴＢＰ）的液相烷基化反应中ＰＷ12／ＭＣＭ－４１与ＰＷ12和Ｈ2ＳＯ4相比表现出更高的催化活性和择形性。中孔分子筛负载适量杂多酸后，催化剂的活性大幅度提高，在相对较低的反应温度，中孔分子筛负载杂多酸催化剂对烷基化和异构化等反应都表现出较好的催化选择性。
3.4.2 沸石分子筛负载杂多酸 沸石晶体具有很开阔的硅氧格架，在晶体内部形成许多孔径均匀的孔道和内表面积很大的孔穴，从而具有独特的吸附、筛分、阳离子交换和催化性能［25］。蒋东梅等［26］利用改性沸石负载杂多酸及贵金属Ｐｔ的双功能催化剂在正庚烷加氢异构化反应中效果显著，且异构化选择性可达94％。
3.4.3 ＳＢＡ－１５分子筛负载杂多酸 介孔分子筛ＳＢＡ－１５具有较大的孔
径，较厚的孔壁以及较高的水热稳定性。但其表面酸性较低，对介孔分子筛ＳＢＡ－１５进行杂多酸改性可以得到具有较大比表面积和催化活性高的新型催化剂，因此受到广泛关注。Zhu Peter等［27］将杂多酸负载在ＳＢＡ－１５分子筛上，讨论了苯与十二碳烯的烷基化反应，其结果表明，ＳＢＡ－１５分子筛表现出比ＨＹ沸石更高的催化性能及稳定性，其原因在于ＳＢＡ－１５分子筛的高比表面积及中孔性能。并且在催化反应过程中能够产生强酸中心。
结束语
负载型酸催化剂既能保持低温高活性，高选择性的优点，又克服了液体酸催化反应的腐蚀污染问题，并能重复使用降低成本。今后的研究重点是进一步探明负载型杂多酸的负载机制和催化活性的关系，进一步解决活性成分的溶脱问题，并进行相关的催化机理和动力学研究，为工业化技术提供数据模型，使负载型杂多酸催化剂早日实现工业化生产。
近年来，随着环境保护要求的日益严格，研究者们正在加紧开发环境友好的固体酸替代Ｈ2ＳＯ
4、ＨＦ和ＡｌＣｌ3催化剂。以分子筛为代表的固体酸在工业中获得广泛应用，但分子筛虽然克服了ＨＦ和ＡｌＣｌ3腐蚀和污染问题，却也失去了液体酸催化剂低温活性高的优点。而杂多酸（盐）催化剂在避免腐蚀和污染问题的同时，又能保持低温高活性的优点，因而是新一代的固体酸催化材料。目前固体杂多酸（盐）催化剂在制备和应用方面均已取得重要进展，将在炼油、化工和精细化工中获得重要的应用。
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