2018上半年软件水平考试(软考)中项高项项目管理练习题——项目范围管理练习一

第一篇：2018上半年软件水平考试(软考)中项高项项目管理练习题——项目范围管理练习一

2018上半年全国软件水平考试（软考）中项高项项目管理练习题——项目范围管理练习一

2018年上半年软考中项系统集成项目管理工程师和高项信息系统项目管理师的小伙伴们，现在目前迫切需要大量的练习题，今天小编就给大家带来了20道项目范围管理的练习题，大家有时间的可以做一下（含答案的哦）。

1.你受雇于一个正在建造“新千年优构”的自动化公司，负责管理一个产品开发项目。开始时，产品被定义为“最先进的个人运输工具”，后来被描述为“不需要汽油的最先进的个人运输工具”。最后，与设计工程师进行了整夜的讨论后，被描述为“成本在 15000 美元以下，不需要汽车、不产生噪声的最先进的个人运输工具”。这表明产品的特征正在不断地改进。但是，虽然产品的特征正在不断地改进，还需要将其与_____进行仔细地协调。a.适当的项目范围定义c.范围变更控制系统 b.项目干系人d.客户的战略计划 答案：a 解：产品特征的不断细化必须要根据适当的范围定义来进行细致的调整，特别是按照合同来实话项目的时候。当得到适当的定义之后，规定所需要完成工作的项目范围即使在产品特征得到不断细化的情况下也应该保持不变。｛计划编制｝PMI PMBOK，2000，6 2.上星期你还躺在克威斯特的海滩上。今天你正在审查一堆项目范围变更申请，这个项目原来的项目经理辞职去阿肯色州开鲶鱼养殖场去了，因此你被请来管理这一项目。为评估项目范围变更的程度，你需要将这些请求与哪个文件进行比较？ a.范围陈述c.项目计划

范围管理计划 答案：b 解：工作分解结构确定了项目的基线范围，这个基准线为任何发生在项目中的变更提供基准。3.你们公司的项目评审委员会（PRC）每季度开一次会评审任何预算越过 200 万美元的项目。你最近被提升为高级项目经理并被分配了其中的一个大项目，即，开发新一代的计算机辅助制造程序。项目评审委员会要你介绍项目目标，工作内容和下次会议时能提交的材料。因此，你需要准备以下哪一文件________？ a.项目章程c.范围陈述 b.产品描述d.WBS 答案：c 解：范围陈述向有关各方提供了对项目范围的一般了解，同时是未来的项目决策的参考。

4.你们公司是一个一流的制药公司，有很多的项目机会但没有足够的资源来完成所有的项目。你正领导一个团队来建立一个筛选和确定项目优先级的方法，团队正在考虑许多不同的管理问题，包括资金回报、市场份额和公众形象。你告诉团队在建立项目筛选模型的众多准则中，最重要的准则是—— a.功能 c.容易使用 b.可实现性 d.成本 答案：b

公司的现实情况，包括公司在设施、资金、人事等方面受到的限制以及业绩、成本、时间和顾客抵触的市场风险等各种技术风险。

5.回顾你们公司的遗产信息系统在千年虫问题上的教训，你终于说服了管理层从项目开始时就进行系统维护。但是，不管对项目设计进行怎样的考虑，维护应该________？ a.总是在项目结束阶段考虑的活动

b.对信息系统项目应该有一个独立的生命周期阶段，因为 60%~70%的计算机系统生命周期的成本通常被用于维护

c.不能被视为项目生命周期的一部分 d.被视为独立的项目 答案：c 解：不被计算在项目生命同期内。项目发生在有明确的开始和结束的一段时间之内，而维护是持续的，没有明确时间限制的过程。维护活动，比如对组织的采购指导原则的修订，可能被看作是一个项目，但是它是一个独立于产生它的原项目的工作。

6.你的机构正开始一个新的项目，其项目团队是虚拟的，队员分布在全世界的 5 个不同的国家。凭经验，你认为在一个矩阵环境中的队员有时更听职能经理的话，而不是你—项目经理的。预见到这些问题，你决定准备一个——

a.队员备忘录，告诉他们现在他们在为你工作 b.项目章程

职能经理备忘录，告诉他们你有权指挥他们的雇员 d.人力资源管理计划 答案：b 解：尽管项目章程不能阻止冲突的发生，但它可以提供一个有助于解决冲突的框架，因为它界定了项目经理为完成项目行为而使用公司资源的权限。7.项目是应用目标管理技术的理想环境，因为—— a.项目管理包含设立机构的目标 b.项目一般通过管理矩阵环境来操作 c.项目经理的责任根据公司目标来定义

d.所有项目都必须明确地以总目标和子目标为导向 答案：d 解：通过针对于一项活动的目标而不是针对活动本身的目标来进行管理就使行经理的责任主要落在了获得结果上，而不是去实施一项活动。这些结果可以用来评估项目的业绩。

8.你们公司从事营养鸡食品加工，正着手一项确保产品中没有沙门氏菌的项目。你是这一项目的经理并刚刚完成概念阶段。这个阶段可提供的东西是—— a.项目计划 c.项目章程 d.工作陈述 d.资源分布表 答案：c

给予项目经理授权对项目活动进行资源分配。

9.米尔可姆-弗李可姆公司的一个很有声望的资深合伙人，请你帮助一个关键用户决定用什么样的项目选择方法。客户公司的工程师们深信约束优化方法应该是最好的，但是，销售人员认为收益测量法更好（而且计算更简单！）。你刚刚得了动物科学方面的学位，但对这个特定的问题不熟悉。但客户因为你的建议而每天付给米尔可姆-弗李可姆公司 2000 美元，因而你在下次会上必须说点聪明的话。你找出 PMBOK 计划准备一次老套的报告，历数每个方法的优缺点。你准备用这样一个小问题结束你的报告：以下都是约束优化方法的例子，但只有一个例外—— a.层次分析过程c.经济学模型 b.逻辑框架分析d.多目标程序 答案：c 解：经济模型包括利润衡量方法，以及对比方法，分数模型，以及利润分配。

10.你的团队没有采用你建议的 WBS 理论而是建立了一个材料清单来定义项目的工作成分。这份文件的客户评审表明需要一个范围变更。变更申请报告也写好了。这个例子中的变更申请是以下 的结果。

a.一个外部事件

b.定义项目范围时的一个错误或疏漏 c.一个价值增加性的变更

d.定义产品范围时的一个错误或疏漏

d 解：材料清单表示的是一个把将要用来制造制成品的原料按照集合，组件和元件这样的等级进行划分的清单，而 WBS 是用来定义整个项目范围的一种以可交付使用为导向的项目构成分类。如果用 WBS 更为合适的时候你却用了材料清单的话，那将导致范围的错误定义和后来的变更需求。11.选择一个项目时，评估项目对项目所有者的价值和吸引力是很重要的，你们公司运用多项准则来选择项目但最后要将它们整合入一个单值函数。你还建立了一个在不确定情况下确定数值的方法。这就是——

a.完成项目的可替代选择c.逻辑框架分析 b.决策模型和计算方法d.层次分析过程 答案：b 解：决策标准的使用是项目选择的一部分。如果使用多个标准，这些标准应该合并为一个单独的价值职能以及一个在不确定性下计算价值的方法。这就是决策模型和计算方法。

12.你为你的项目准备了范围说明和 WBS。你还有一个已批准的项目计划。你的项目正在进行中，但你认识到，由于项目工作的特性，范围变更是不可避免的。近来已受到范围蔓延的影响，你也知道范围蔓延的危害。为避免类似情况的发生，你和你的团队一起决定建立一个项目范围变更控制系统，也就是——

a.一系列正规的证明文件，用于定义正规项目文件的变更步骤

b.一系列文档程序用于实施技术和管理的指导和监督，来确定和记录项目条款的功能和物理特征、记录和报告变更、控制变更、审核条款和系统，由此来检验其与要求的一致性

审批项目范围变更的一系列过程，包括书面文件、跟踪系统和授权变更所必须的批准级别 d.强制地用于项目，这样范围管理计划若没有预先的评审就不能被变更 答案：c 解：可以使项目范围得到变更的一系列程序，主要包括文书工作、跟踪系统和批准变更必须的审批级别除了与所有相关的契约规定相一致以外，范围变更控制还必须要和项目的整体变更控制以及所有关于项目和产品范围控制的系统结成统一的整体。

13.因为你在学校里学的是金融专业，你被请来参加你们公司的项目选择过程。项目选择委员会主席请你描述项目选择的程序和各种可能的方法。你知道如果一个项目的成本超过利润，机构一般就不会批准。因此，你建议采用按现值计算现金流量的方法。这种方法在一定程度上基于这样一个经济理论，即，今天的一美元一般比一年后的一美元更有价值。应用这种方法，当以下哪种情况发生时项目是可接受的？

a.项目生命周期的所有估计的现金流量的净现值的总和等于利润 b.流入的净现值比流出的净现值大一定的数量或比例 c.所有未来期望的现金流量总现值除以开始的现金投入大于 1 d.回报期在项目的第二年 答案：b 解：这个折现的现金流量法或现会晤法通过按照要求的回报率进行折现来决定全部现金流量的净现值。通货膨胀的影响也可以被考虑其中。因为主要的现金流出就是项目的初始投资，所以在项目生命周期的早期净现金流量通常是负值。如果项目取得成功，现金流量就会变成正值。

你想构建你的项目，让每个项目队员完成独立的工作包。这工作包是一个—— a.WBS 中可交付的最小的工作单元 b.有独特标记的任务 c.报告所需要的层次

d.可以被分配给多家机构单位的工作 答案：a 解：一组工作是一个项目或 WBS 中最小单位的工作分割。一般来讲，一组工作包括大约 80 小时的工作量。

15.你是一个系统集成项目的项目经理，此项目能让公众在全省医院的急诊室买彩票。你们公司正为此开发软件，但你需要从外面购买硬件。你的承包商的负责人要你准备一份所需产品的说明书，在这种情况下说明书也可以被称为—— a.产品描述c.项目章程 b.合同范围报告d.合同 答案：a 解：工作说明。许多项目都涉及到一个公司（卖方）要根据其与另一个公司（买方）签订的合同来进行工作。在这种情况下，买方提供最初的产品描述，这也被成为工作说明。

16.在私营企业干了 10 年以后，你最近加入了国家机构。你以前的雇主有一套需要在项目进程中多次评审的项目管理方法。虽然项目管理对这家国家机构来说是一件新鲜事，但该机构也定义了 4 个

么时候进行多少次项目评审，但你认为在项目每个阶段结束时进行项目绩效评审是很重要的。评审的目标是——

a.根据项目的基准计划来决定完成该项目需要多少资源 b.根据过去的绩效调整进度和成本基准 c.得到客户对项目绩效的认同 d.决定项目是否应该进入下一个阶段 答案：d 解：在一个项目的阶段结束的时候进行回顾被成为阶段出中、阶段关品或者结束点。回顾的目的就在于判断项目是否应该进入到下一阶段，在容易处理的时候发现并改正错误，同时保证项目的焦点仍保持在项目强调的商业需求上。

17.你的客户上个月取消了你的视频游戏项目的需求定义文件和范围说明。今天她请求一个项目范围的变更。她想将其变成可在个人电视及计算机上玩的交互式游戏。这是一个范围变更的问题。至少将________？

a.修改项目既定的由 WBS 定义的范围 b.导致所有项目基准的改变

c.导致成本、时间、质量和其他目标的调整 d.得到一个教训

a 解：范围变更是整体范围变更控制的一个结果。尽管一项范围变更会要求其他项目基线和目标的相应调整同步，但这种评估应该就不同的情况而论。

18.你躺在床上，听着空调系统将冷空气送入你汽车旅馆房间。你在担心明天，因为你必须面对一个非常难缠的客户。突然电话响了：是你的上司从米尔可姆-弗李可姆公司打来的。他将你从现在的项目中抽走，并且给你分配了另一个项目。基于你的项目管理经验你知道，理想的情况是，项目经理应该在以下阶段就选择和任命好？

a.在启动阶段 c.在项目生命周期中的概念阶段后期 b.在项目计划阶段d.在项目生命周期的发展阶段开始以前 答案：a 解：如果在项目启动段就选定了项目经理，那么项目的一系列启动工作就会变得简单得多，此外，从项目一开始就介入其中有助于项目经理明白同公司现有的其他项目和工作相比，这个项目的地位如何。

19.因为政府方面的新规定，你必须要变更电讯项目的范围。项目目标已做过数次的变更。你已经更新项目技术和计划方面需要更新的文件。一下步需要做的事是—— a.通知适当的项目干系人 b.修正公司的知识管理系统

c.从你的发起人和客户那里得到正式的认可

d.准备一份绩效报告 答案：a 解：范围变更计划编制过程的反馈，而且可能要求成本、时间、质量以及其他的项目目标的修改。一旦技术和计划文件更新，就要通知干系人。

20.在你项目的概念阶段，管理层希望每个新产品的预计利润能超过其开发成本，这是—— a.假设c.项目选择的约束优化方法的应用 b.约束 d.技术的需要 答案：b 解：限制条件。限制条件是将影响小组成员决定的因素

好了，柚子今天就把2018年项目管理中的项目范围管理的练习题给大家了，希望能够对大家的备考有所帮助！

第二篇：2018软考中项高项项目管理重点总结之：项目可行性研究及相关历年真题

2018软考中项高项项目管理重点总结之：项目可行性研究及相关历年真题

2018年上半年软考中项高项项目管理类的小伙伴是很多的，尤其是很多在职人员，但是对于社会工作人员来说书籍很厚，又没有辅导书籍怎么办，今天柚子就给大家带来软考教材中重点总结。希望对大家备考2018年软考高项有所帮助。

今天梳理下软考具体的知识点吧，中项高项都可能会考到的知识点，顺便附赠几道历年真题及其答案解析，不会的题目答案解析很重要哈。

可行性研究是立项前的重要工作，信息系统的可行性包括可能性、效益性和必要性三个方面，可能性包括技术、物资、资金和人员支持的可行性；效益性包括经济消息和社会效益；必要性包括社会环境、领导医院、人员素质、认知水平等。

机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。前两个阶段可以省略或合并，详细可行性研究不可缺少。可行性研究的内容

可行性研究是指，在项目投资决策前，通过对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究和分析。信息系统项目的可行性研究包括以下几个方面：技术可行性、经济可行性、运行环境可行性及其他方面可行性。（1）.技术可行性

技 术可行性分析是指在当前市场的技术、产品条件限制下，能否利用现在拥有的以及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否 在规定的时间内完成整个项目。

技术可行性分析往往决定了项目的方向，一旦开发人员在评估技术可行性分析时估计错误，将会出现严重的后果，造成项目根本上的 失败。

要确定使用现有的技术能否实现系统，就要对待开发系统的功能、性能、限制条件进行分析，确定在现有的资源条件下，技术风险有多大，系统能否实现。（2）.经济可行性

经 济可行性就是进行开发成本的估算，以及了解取得效益的评估，确定要开发的系统是否值得投资开发。对于大多数系统，一般衡量经济上是否合算，应考虑一个最小 利润值。经济可行性研究范围较广，包括成本效益分析、公司经营长期策略、开发所需的成本和资源、潜在的市场前景等，本书将在 6.4 节详细讨论成本效益分 析。

除经济效益外，在可行性分析方面，还应该包括项目实施对社会环境、自然环境的影响，以及可能带来的社会效益分析。（3）.运行环境可行性

运 行环境是制约信息系统在用户单位发挥效益的关键。因此，需要从用户单位的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质（甚至包括人员的心理承受能 力、接受新知识和技能的积极性等）、数据资源积累、硬件（包含系统软件）平台等多方面进行评估，以确定软件系统在交付以后，是否能够在用户单位顺利运行。

在进行操作可行性分析时，可以重点评估是否可以建立系统顺利运行所需要的环境，以及建立这个环境所需要进行的工作，以便可以将这些工作纳入项目计划之中。

（4）.法律可行性主要是指在信息系统开发过程中可能涉及的各种合同、侵权、责任以及各种与法律相抵触的问题，特别是在系统开发和运行环境、平台和工具方面，以及产品功能和性能方面，往往存在一些软件版权问题，是否能够购置所使用环境、工具的版权，有时也可能影响项目的建立。（5）.执行可行性是指信息系统使用单位在行政管理、工作制度和人员素质等因素上能否满足系统操作方式的要求。最常见的问题就是人和制度的问题，人为抵触信息系统的投入和使用。可行性研究的步骤

（1）确定项目规模和目标；（2）研究正在运行的系统；（3）建立新系统的逻辑模型；（4）导出和评价各种方案；（5）推荐可行性方案；（6）编写可行性研究报告；（7）递交可行性研究报告； 初步可行性研究

初步可行性研究之前可进行项目机会研究，经过初步可行性研究，形成初步可行性研究报告，决定是否开始详细可行性研究。

初步可行性研究是在对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估，内容包括：

（1）市场和生产能力（2）设备与材料投入分析

（3）网络规划、物理布局方案的选择（4）项目设计（5）项目进度安排（6）项目投资与成本估算 详细可行性研究

详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研究、分析，最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。

详细可行性研究的方法包括：经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。（1）.经济评价法

项目的经济评价可分为组织经济评价和国民经济评价。（1.1）组织经济评价

组 织经济评价也称为直接财务评价，是在国家现行财税制度和价格的条件下考虑项目的财务可行性，只计算项目本身的直接效益和直接费用，即项目的内部效果。组织 经济评价大致可以分为三个步骤：进行分析的基础准备、编制财务报表、进行经济效果计算。基础准备工作大致包括产品销售预测、技

术方案拟定、产品的价格预 测、投资估算以及产品成本估算等，在这些基础工作的基础上就可着手编制财务报表，接下来便可选择适当的评价方法和评价指标进行分析。

进行组织经济评价时可以使用静态评价方法，例如，投资收益率与静态投资回收期；但最好使用动态评价方法，例如，净现值法、内部收益率法、动态投资回收期等，以便考虑到资金的时间价值。有关这些方法的内容，将在 6.4 节进行详细介绍。（1.2）国民经济评价

国 民经济评价是从国民经济综合平衡的角度分析项目对国民经济的净效益，包括间接效益和间接费用，即项目的外部效果。国民经济评价从国民经济的利害得失出发，对项目所作的经济效果评估。将项目纳入整个国民经济系统之中，考虑对其他相关部门的影响，从国家和社会的全局出发去衡量项目在经济效果上是否可行。

国 民经济评价要求比较真实地反映项目在生命周期内投入与产出的价值，国民经济的真正得失，因此，在评估的方法、数据处理方面不完全与组织经济评价相同。国民 经济评价除了需要考虑项目的直接经济效果外，还要考虑项目对社会的全面的费用效益状况。与组织经济评价不同，国民经济评价将工资、利息、税金作为国家收 益，所采用 的产品价格为社会价格（影子价格），采用的贴现率也为社会贴现率。关于贴现率的相关知识，将在 6.4.1 节中介绍。

影子价格是指在国民 经济评价中，区别于现行的市场价格而采用的能够反映其实际价值的一种价格，是指社会处于某种最优状态下，能够反映社会劳动消耗、资源稀缺程度和最终产品需 求状况的价格。影子价格是社会对货物真实价值的度量，只有在完善的市场条件下才会出现，然而这种完善的市场条

件是不存在的，因此现成的影子价格也是不存在 的，只有通过对现行价格的调整，才能求得它的近似值。

（2）.市场预测法

产品的市场需求预测是项目可行性研究的基础工作，这项工作的好 坏将直接影响到项目可行性研究的水平。需求和市场分析的关键因素是对产品的需求量做出估计，因为一个项目是否可行，除其他因素外，主要取决于预测的销售额 或利润。在任何一个特定时间，需求大小都是若干可变因素的函数，这些可变因素包括市场构成、来自相同产品和替代品的其他供应来源的竞争、需求的收入弹性与 价格弹性、市场对社会经济形势产生的反应，销售渠道和消费增长水平等。

市场预测的方法有很多，包括比较简单的方法和复杂的数学程序。常用的预测方法包括时间序列预测法、因果回归预测模型、消费水平法、最终用途（消费系数）法等。在实际工作中，选择和使用哪一种方法，取决于产品的类型、产品所要供应市场的性质，以及需求增长的主要决定因素。（3）.投资估算法

投资费用一般包括固定资金及流动资金两大部分，固定资金中又分为设计开发费、设备费、场地费、安装费及项目管理费等。投资估算是可行性研究中一个重要工作，投资估算的正确与否将直接影响项目的经济效果，因此要求尽量准确。

根据精确程度不同，投资估算可分为数量性估算（比例估算法）、研究性估算、预算性估算、投标估算，使用的方法有指数估算法、因子估算法、单位能力估算法等。（4）.增量净效益法

增量净效益法也称为有无比较法，是将有项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）进行比较，求得两者差额，即为增量成本（效益）。

增 量净效益法比传统的前后比较法更能准确地反映项目的真实成本和效益，因为前后比较法不考虑不上项目时项目的变化趋势，会人为的夸大或低估项目的效益。增量 净效益法则先对不上项目时企业的变化趋势作预测，将上项目以后的成本（效益）与其逐年做动态比较，因此得出的结论更科学、更合理。

详细的可行性研究报告主要包括：

（1）项目背景情况（含技术背景、市场背景等）。（2）编制项目建议书的过程及必要性。

（3）市场情况调查分析，客户现行系统业务、资源、设施情况调查分析。（4）项目技术方案。（5）实施进度计划。

（6）投资估算与资金筹措计划。（7）人员及培训计划。（8）风险分析。

（9）经济与社会效益预测与评价。（10）可行性研究结论与建议。

历年真题

1.[高级2010上41]以下关于项目可行性研究内容的叙述，（）是不正确的。· A.技术可行性是从项目实施的技术角度，合理设计技术方案，并进行评审和评 价

· B.经济可行性主要是从资源配置的角度衡量项目的价值，从项目的投资及所产生的经济效益进行分析

· C.可行性研究不涉及合同责任、知识产权等法律方面的可行性问题

· D.社会可行性主要分析项目对社会的影响，包括法律道德、民族宗教、社会稳定性等 参考答案：C

信息系统项目的可行性研究就是从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，最终确定整个项目是否可行。信息系统项目进行可行性研究包括：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析等。

技术可行性分析：是指在当前市场的技术、产品条件限制下，能否利用现在拥有的以及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否在规定的时间期限内完成整个项目。

经济可行性分析主要是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析，包括支出分析、收益分析、投资回报分析以及敏感性分析等。

信 息系统项目的可行性研究除了技术、经济和运行环境可行性分析外，还包括了诸如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析。也会涉及到合同责任、知识产权等 法律方面的可行性问题。社会可行性主要分析项目对社会的影响，包括法律道德、民族宗教、社会稳定性等。故 C 是不正确的。

2.[高级2010上42]某企业针对“新一代网络操作系统”开发项目

进行可行性论证。在论证的最初阶段，一般情况下不会涉及到（）。· A.调研了解新一代网络操作系统的市场需求 · B.分析论证是否具备相应的开发技术 · C.详细估计系统开发周期

· D.结合企业财务经济情况进行论证分析 参考答案：C

根据试题（41）分析可知，信息系统项目的可行性研究应包括技术可行性、经济可行性、运行环境可行性、法律可行性、社会可行性等方面的分析，同样也包括市场方面的可行性研究。在论证的最初阶段，一般情况下不会涉及到详细估计系统开发周期。

3.[高级2010上55]以下关于项目评估的叙述中，（）是正确的。· A.项目评估的最终成果是项目评估报告 · B.项目评估在项目可行性研究之前进行 · C.项目建议书作为项目评估的唯一依据 · D.项目评估可由项目申请者自行完成 参考答案：A

项目评估指项目绩效评估，它是指通过项目组之外的组织或者个人对项目进行的评估，通常是指在项目的前期和项目完工之后的评估。项目前期的评估主要指的是对 项目的 可行性的评估；项目完工后评估是指在信息化项目结束后，依据相关的法规、信息化规 划报告、合同等，借助科学的措施或手段对信息化项目的水平、效果和 影响，投资使 用的合同相符性、目标相关性和经济合理性所进行的评估。可见 A 是正确的。

4.[高级2010下41]有关可行性研究的叙述，中错误的是（）。· A.信息系统项目开发的可行性研究要从可能性、效益性和必要性入手 · B.可行性研究要遵守科学性和客观性原则

· C.信息系统项目的可行性研究，应对项目采用的技术、所处的环境进行全面的评价 · D.项目可行性研究可采用投资估算法、增量净效益法等方法 参考答案：C

可行性研究是一种系统的投资决策的科学分析方法。项目可行性研究是指，在项目投资决策前，通过对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调 查、研究和分析，对各种可能的技术方案进行比较论证，并对投资项目建成后的经济效益和社会效益进行预测和分析，以考察项目技术上的先进性和通用性，经济上 的合理性和盈利性，以及建设的可能性和可行性，继而确定项目投资建设是否可行的科学分析方法。信息系统项目的可行性研究就是从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，最终确定整个项目是否可行。

由此可知，“C．信息系统项目的可行性研究，应对项目采用的技术、所处的环境进行全面的评价”是不现实的，也是在立项前期不可能实现的。

5.[高级2011上40]某项目的可行性报告中有如下描述：“…为了规避风险，采用模块化开发的方法，即每个模块可以单独开发与销售，放到整个系统中又可以与其他模块协同工作，能 够有效降低开发成本与风险…项目采用面向对象的、模块化的建模与开发方法，主体采用B/S结构，使用Java语言开发，技术手段成熟…开发出的系统可以提供较好的平台扩展性，能够有效推动项目成果的产业化，具有较好的市场前景…项目运行严格执行采购招投标制，深 入贯彻《国有企业物资采购管理暂行规定》，进一步堵塞管理漏洞…”这段描述中没有涉及的是__()__。· A.技术可行性 · B.运行环境可行性 · C.风险因素及对策 · D.经济可行性 参考答案：B

该可行性报告描述的是技术可行性，其中“能够有效降低开发成本与风险”提到了“C．风险因素及对策”和“D．经济可行性”。但没有提到“B．运行环境可行性”。

6.[中级2017上34]某项目的立项负责人编制了一份某软件开发项目的详细可行性研究报告，目录如下：

1、概述

2、需求确定

3、现有资源

4、技术方案

5、计划进度

6、项目组织

7、效益分析

8、协作方式

9、结论。该报告的欠缺的必要内容是（）

· A.应用方案 · B.质量计划 · C.投资估算 · D.项目评估原则 参考答案：C

该知识属于详细可行性研究报告的内容和结构，题目中该报告中欠缺的必要内容是投资估算与资金筹措计划。

这个知识点考的平率是挺多的，基本今年都有考到过，是我们备考软考是需要注意的一个地方。

好了，柚子今天就把2018年中项高项项目管理的重点知识分享到这里，里面要掌握的内容还是有不少的，要掌握的是备考软考的重要部分，大家要记牢哦！后期继续分享，希望大家持续关注！

第三篇：项目部项目管理流程

项 目 管 理

第一部分.项目管理原则

1．项目部领导、项目负责人，要掌握项目动态，规范员工工作行为，调动员工工作积极性，落实执行事项请示制度。

2．对每个项目、要吃透合同条款、设计图纸等资料，作为工作的出发点和中心点。

3．对项目实施中，要充分发挥好与各方的沟通协调作用，及时解决出现的各种问题。做到事前充分准备、事中有严密监控、事后有及时总结。

4.抓好项目施工的安全、质量、进度关。5.做好项目档案和文字记录及存档工作。

6.项目实施中发生的一些零散费用，应取得发票或收据（有签字或盖章）作为凭证依据。

第二部分.项目管理流程

一． 项目前期工作

项目部在具备条件的情况下，尽量安排人员参加投标文件的编写。以 项目现场的经验帮助各部门完善标书内容。项目在中标后，由公司领导结合项目实际及员工情况，任命项目部的项目负责人，并刻项目章（要求实木章）。此项目负责人在没有必要的情况下，不应随意变化。

在确定项目负责人后，该项目经理应按照以下流程实施项目的实际管理工作。

1.参与项目合同的签订。

2.参与设计图纸的完善工作，图纸资料出现变更时，及时了解，并参 与讨论。

3.参与设备采购工作，以现场实际安装操作和使用情况为依据，提出 自己的采购建议，必要时参加设备考察、生产验收工作。（注意设备采购要求厂家做好设备润滑工作）

4.项目管理人员，应认真阅读设计文件，与技术部、设备部充分沟通。利用各自的专业特长、施工经验，查找设计文件中出现的错误、不合理的及施工难度特别大需要变更的地方，以书面形式上报业主转设计单位。参加图纸会审和设计交底，更进一步熟悉和了解工程特点、设计意图，掌握相关的工程技术和质量要求，并从施工的角度提出设计修改和优化意见。

5.在设计完善，设备选型确定后，主导签订安装合同。安装合同要求 报项目部经理、财务、总经理审核。

二、设备进场前准备阶段：

1．前期沟通

1.1．通过与甲方沟通，了解大致土建施工计划。

1.2．确定现场已开工后，与甲方现场负责人取得联系，初步判断预埋件施工时间、设备进场时间等，并作出项目进度计划。有条件的情况下，到现场进行交流。

2．关注预埋件、预留孔、设备基础等土建施工情况

2.1．在与现场保持联系的基础上，重点关注土建预埋件相关施工的进度情况。在预埋件施工前，与甲方现场负责人沟通，核实相关施工图纸资料的准确性。如有必要，请甲方现场负责人组织三方（甲方、土建方、我方）会议，确保设备安装预留设施严格按照要求施工。

3．预埋件相关施工完毕后，准备好全套图纸资料前往现场。3.1．严格审核预埋件等相关施工情况。如与设计图纸有出入，以书面形式向甲方提出问题，并请甲方组织三方会议，研究解决方案。

3.2．查看现场场地情况。考虑设备进场时，运输和吊装车辆场地需求，如场地空间不足，以书面形式向甲方提出场地要求。（尽量要求甲方提供最优的设备进场条件，如果甲方不能予以解决，并确实存在进场困难，及时报告公司讨论解决方案，必要时请安装公司一起研究方案。）

3.3．与甲方现场负责人开始沟通设备进场问题，初步制定设备进场计划。一般情况下，压滤机作为第一批次进场设备，在土建结顶前吊装就位（如其他需要吊装的设备已具备进场条件，可考虑与压滤机同一批次进场安装）；其他设备，作为第二批次，根据现场施工进度一次或陆续进场。

4．保持与甲方现场负责人联系，强调设备进场条件，以便确定压滤机准确进场时间，以甲方书面进场通知为准。

5.如甲方（监理）要求进场前做资质报审，则根据要求完成相关工作。

6.在接到设备进场通知后，第一时间报告公司，并联系设备厂家和安装公司，协调安排设备进场运输、卸货、吊装事宜。（在本人未到现场确认的情况下，对厂家和安装公司仅发出准备通知，并告知等待进一步准确通知。）

三． 设备进场阶段

1．甲方发出设备进场通知后，提前至少3天到达现场，确认现场 是否具备设备进场条件。

本次到现场，需要准备以下材料：

（1）.全套图纸（工艺图、平面图、管理图、电气图、预埋件施工图、设备图纸等）。

（2）.与各方的合同复印件，设备技术协议等。

（3）.符合甲方（监理）要求的设备进场交接文件：现场开箱单、设备进场验收单等，以及其他甲方（监理）要求的资料文件。

（4）.根据甲方（监理）要求，准备开工所需的相关文件：开工申请单；详细的施工组织设计，包括管理人员情况、施工人员安排及施工机械设备情况、工期安排（按合同）、施工工艺流程、以及关键工序的专项施工方案（吊装方案）等；工程项目中第一批需用的各种原材料、设备报验单等。

1.1．如现场不具备设备进场条件，立即将情况报告甲方负责人，讨论解决方案，并重新确定设备进场时间。

1.2.如已具备进场条件，立即通知设备厂家和安装公司，按照指定时间进场。

2.安装公司进场后准备工作

2.1.根据设备进场时间，要求安装公司至少提前两天到达现场。2.2.根据公司与安装单位签订的合同，协调处理好安装单位进场后的办公、住宿、临时水电等急需解决的问题。（向甲方提出仓库申请，用于存放设备零备件、安装工具等物品。）

2.3.要求安装单位尽快拿出施工场地布置图，包括位置、面积、水电容量等。熟读施工图纸，并提出合理化建议，以书面形式上报甲方项目部。（如果甲方或监理没有明确要求，可以从简。）

2.4.根据甲方（监理）要求，由安装单位出具符合国家规范的吊装方案。

3.设备发货

3.1.与设备厂家联系，以发货通知的方式，明确要求设备到货时间、明确到场技术人员、明确随货资料。并要求发货的同时以书面的形式提供以下信息：设备清单、装箱单、技术人员和司机联系方式、车辆信息、发货准确时间、运输线路等。

3.2．得到已发货确认，并拿到相关信息后，第一时间联系技术人员及司机，确保设备按时进场。

4.设备进场及吊装就位

4.1.确定设备到场时间后，告知甲方，并提出设备进场验收申请；告知安装公司，并要求做好卸货吊装准备。

4.2.由甲方组织安排进场验收流程，建议在甲方项目负责人、监理、安装单位同时在场时进行开箱验收事宜，做好开箱单、设备进场验收单等资料的签字验收工作。

4.3.提交开工相关申请资料

包括开工申请单；详细的施工组织设计，包括管理人员情况、施工人员安排及施工机械设备情况、工期安排（按合同）、施工工艺流程、以及关键工序的专项施工方案等。（实际重点：开工申请单、吊装方案、设备验收签单等）

4.4.开工资料齐全后，向安装公司下达开工令。与设备厂家技术人 员共同指导好安装公司吊装事宜，条件允许的情况下，一次就位。

4.5.设备吊装就位后，督促安装公司做好设备防护措施。重点做好电气元器件防水、设备整体防坠落物、设备部件紧固，设备整体承重支撑等。

4.6.指导安装公司，将暂时不需要安装的设备零备件入库保存。5.第一批设备进场安装完成后，根据土建施工进度，与甲方协商明确后续设备安装计划。（如短期内无法继续进行设备安装，征求甲方同意后，暂停设备进场和安装进度，并撤回相关人员。）

6.保持与甲方现场负责人的联系，关注现场土建进度。后续设备具备进场条件的情况下，组织第二批次设备进场、安装，具体流程同第一批次设备进场。

7.项目经理在现场需要处理、协调好与业主、监理、政府部门（质检、安检、公安）监督人员、土建、安装单位之间的关系。

四． 设备安装阶段：

设备安装阶段，项目经理主要要做好现场项目管理工作 1.项目管理工作要点

1.1.上报的施工组织设计，经监理、甲方审核批准后，下发开工令。开工令下发之日起开始计算工期，也就是项目工程施工正式开始。

1.2.按时参加由监理、或甲方组织的工程例会，以书面形式报告本期施工壮况及下期的工作安排。特别是要提出需要甲方或监理协调解决的事项并要求在会议纪要中反映出来。保存好会议纪要，对今后的工作处理、索赔等提供依据。1.3.在施工过程中，项目经理必须严格按照核准的施工计划，督促安装单位施工。处理、协调好施工中出现的各种问题、困难。

1.4.按照技术规范和设计文件的要求严格控制施工全过程，严把工序关、工艺关、材料关、试验关、资料关，做好工程计量与原始记录以及隐蔽工程影像资料。

1.5.必要时签发《工程质量问题通知单》限期整改，情节严重的，根据合同约定、同时签发《质量处罚通知单》予以处罚。

1.6.及时上报进度报表、材料报表、分部、分项项目（设备）报验单、初验报告、竣工报告。在合同约定的付款节点，及时向公司汇报项目进度，提供完善的资料证明，以便公司向甲方申请付款。

1.7.在项目施工中，每天都有千变万化的事情发生，要认真做好施工日记，记录当天施工情况、事件处理等等。为以后工作的处理、总结，保存着难得的保贵资料。

1.9.加强施工资料的整理与保存工作，保证工程资料能够真实反映施工过程的实际情况。各种施工原始记录，质量检验评定,试验、抽检，安全管理记录等资料一定要由各施工员、试验员、质量监督员、监理或业主亲自签字。

2.对安装单位的管理

在安装过程中，项目经理在设备安装方面做好指导工作，部分不熟悉的设备，必须要设备厂家技术人员在场指导安装。

专业的工程施工方面，如设备吊装就位过程、管道焊接固定等方面，要求安装单位按照国家标准施工。2.1.项目部质量检查主要内容 ；

(1)质量保证体系、质量计划书、质量控制程序、质量控制措施；(2)质量管理机构是否健全，分工和责任是否明确；(3)质量责任是否落实到人；(4)各项质量管理制度是否落实；

(5)质量管理的内外业务资料是否齐全真实；(7)工程观感质量及实体质量；

(8)检验评定结果是否及时、真实准确；

(9)工程复测和放样、主要专业工种操作上岗证书、技术交底、关键工序作业指导书、各种原材料检测试验报告、控制质量的预防措施等。

2.2.施工过程检查的内容: 产品标识、过程标识（隐蔽工程验收记录和检验批验收记录）、交底执行情况、工艺控制、施工工序质量控制、现场实物质量以及其它与质量控制有关的质量记录等。

2.3.完工后检查的内容: 实物尺寸和强度，质量控制资料、安全和功能检验资料、主要功能抽查记录、单位工程观感质量检查，质量记录的完整性、准确性、可追溯性，完成数量和部位是否与设计相符。质量检查时，安装单位需填写《质量监督检查记录表》及《存在问题及处置结果记录表》。

2.4.有下列情况之一者不予质量签证：（1）.工程质量不合格须返工或待处理的；

（2）.由于施工错误造成返工或处理而增加的工程量；（3）.缺少应有的检验批施工质量验收记录和验收不合格的；（4）.成品、半成品和原材料未经进货检验和试验不合格的；（5）.未办理变更设计手续，擅自变更设计施工的

3.对设备厂家的管理

部分设备需要厂家技术人员或组装人员在场指导和安装设备。项目经理需协调好厂家人员与甲方、监理、土建、安装等各方面关系，为厂家人员提供必要的工作条件，并做好安全防护工作。

五． 调试阶段

1.设备调试准备

（1）准备好试验需要的有关操作及维护手册、备件和专用工具。（2）检查和清洁设备，清除管道和构筑物中的杂物。（3）依照厂商说明润滑设备。

（4）在手动位置检查电机转动方向是否正确。

（5）在手动位置操作阀门全开全闭，检查并设定限位开关位置。（6）检查用电设备的供电电压是否正常。（7）检查所有设备的控制回路。（8）单机调试构筑物满水到设计水位。2.功能试验（荷载调试）

单机空载试验首先保证电气设备的正常运行，并对设备的振动、响声、工作电流、电压、转速、温度等情况作好记录。

（1）每个独立设备、子系统都能在手动的情况下正常运行，并能按有关方面规定的时间连续运行，达到预定的功能。（2）荷载试验中要检查核实仪表的参数、工作电流稳定情况；控制回路的功能是否完善；系统功能以及是否有液体泄漏等情况。并记录各项数据及设备运行情况，为联动调试提供参考。（本过程中同时完成储存容器闭水试验、管路试压等重点检测步骤。）

（3）全部设备和子系统功能实验符合要求后，应邀请建设单位、监理工程师代表参加荷载调试，并签字验收。

3.联动调试

联动调试的目的是对设备、电气、仪表工程的功能和工程质量的综合测试。联动调试的时间必须在设备、电气、仪表工程各单项功能试验合格后才能进行，而且必须征得业主、监理工程师、设计单位的同意后，共同商定联动调试的时间。共分三个步骤

第一步骤：

（1）上报联动调试计划，与业主、监理商定具体的调试时间（除联 机调试实际操作计划外，应包含培训计划，要求甲方指定各岗位工作人员，在联动调试的同时，接受项目经理的操作培训）。

（2）检验工艺流程的使用功能。

（3）检验机电设备的工作情况及仪表、自控系统检测和控制情况。（4）准备好调试使用的药剂。第二步骤：

（1）由项目部组织以设备安装、电气、仪表技术人员为骨干的，参加 联动试运行的调试队伍，及时解决运行中出现的各种问题并做好原始记录。

（2）准备工艺设计图纸、变更文件、操作维护手册、仪表和设备说明 书等相关资料

（3）准备必要的通讯和施工工具，如手机、对讲机、临时电闸箱、电 焊机等常用工具、机械。

（4）根据检验内容准备相应试运行记录表。

（5）检查各参与运行的管线及构筑物内清理，不允许有方木、大板、塑料布等杂物，要求闸门密封严密，开启灵活，符合标准。

（6）各种设备做完各项调试，性能良好，满足工艺要求。

（7）检查各构筑物水位是否为设计标高；并带水检查各种堰板的高程 误差均在允许误差范围内，且出水均匀。

（8）各种电气开关、按钮操作灵活，各种功能符合规范要求。第三步骤

（1）按照调试计划完成联机调试工作。

（1）所有试运行记录应整理后，经业主单位、监理签字确认。（2）调试中发现的问题应及时解决。

（3）设备联动调试结束后，对因调试而设的各种临时设施及时进行恢 复、清理。恢复完毕应由各方进行检查验收。

（4）设备联动调试完成后，由项目部出具试运行报告，各相关单位 签字确认后交业主接管。

（5）在联机调试过程中，完成对业主指定的各岗位工作人员培训工作。

（6）联合试运行。由业主方安排经培训的方各岗位操作人员到岗操作。（7）编制工艺控制规程，主要包含以下几方面的内容： a.设备的基本情况； b.各设备运行控制参数； c.设施设备运行方式； d.工艺调整方法；

e.处理及设施维护维修方式。

六． 竣工验收阶段

1.各项工程全部完工后,清理现场。项目部出具预验收申请报告至甲方（监理）审核，经审核同意后，组织业主、监理、设计、安装单位进行工程项目完工预验收。

2.项目部督促安装单位，整改预验收中提出的问题。全部整改完毕后，项目部或（土建总包单位）出具竣工验收申请报告至监理。参加由业主组织的项目部、设计、土建、安装、质检、环境、消防等部门的综合验收。

3.工程验收合格后,项目经理组织管理人员，准备竣工结算资料，整理全部施工原始资料（包括工程竣工图纸、设计变更联系单、与工程量变更有关的会议纪要、通知、现场工程量签认单）等填写齐全,并装订成册，报业主审核。在合同约定的时间之内，请求甲方付请除质保金之外的全部工程款项。

七．质量保修、回访及事后总结管理制度

1.保修

实行工程质量保修制度，按照合同约定，在工程竣工验收后按合同明确保修范围、保修期限和保修责任。在保修范围、保修期限内发生的质 量问题，严格履行保修义务。接到建设单位或者运营单位发出的保修通知后，应及时到现场核查情况，在合同约定的保修范围内予以保修。

2．回访

在工程竣工验收后的一段时间，定期或不定期向建设单位、监理单位主动征求意见和建议。回访的方法，可以采用各种方式，如电话、书信、电子邮件、走访调查等。在回访前，应精心策划，确定参加回访的部门和人员、回访对象和内容，编写回访题纲，联系回访对象，提出回访要求，做好回访安排。回访过程中，针对回访对象提出的问题，认真作答，能现场解决的现场解决，不能现场解决的，做好解释工作，将问题整理，交领导批示，及时将处理结果反馈回访对象。每次回访应形成书面记录。

3.项目质保期到期后，积极联系甲方，请求甲方按照合同约定支付质保金。

4.项目总结

在工程项目建成投入使用后的一定时期，对项目的运行进行系统地、客观的总结，并以此确定项目中存在的问题，特别是工艺、设备、质量、安全等方面。通过项目事后总结，为未来的项目决策与实施提供经验和教训。实现项目管理科学化、合理化的管理机制。

第四篇：2018上半年软件水平考试(软考)信息系统项目管理师范围管理重点总结

2018上半年软件水平考试（软考）信息系统项目管理师范围管理

重点总结

2018年上半年软考高级信息系统项目管理师的小伙伴是很多的，尤其是很多在职人员，但是对于社会工作人员来说书籍很厚，又没有辅导书籍怎么办，今天柚子就给大家带来软考高级信息系统项目管理知识教材中的息系统项目管理基础知识重点总结。希望对大家备考2018年软考高项有所帮助。1、项目的特点有：（掌握）

(1）临时性（一次性）：临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束日期

(2）独特的产品、服务或成果：项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。

(3）逐步完善：逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。逐步完善意昧看分步、连续的积累。

(4）资源约束：每一个项目都需要具备各种资源来作为实施的保证，而资源是有限的。所以，资源成本是项目成功实施的一个约束条件。

(5）目的性：项目工作的目的在于得到特定的结果，即项目是面向目标的。、时间、成本和质量是项目工作的三个主要目标，为取得项目的成功，必须同时考虑时间、成本和质量三个因素，这三个目标经常存在冲突。另一个主要的约束是项目的范围。项目经理的责任就是在四个要素之间进行权衡以保证项目成功。（掌握）、战略管理包括以下三个过程： ① 战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。② 战略实施：

③ 战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。（了解）、对于典型的项目型企业，一般在企业的战略实施过程中，将企业的战略转化为一系列的项目来实施企业的战略，按多项目或项目群来管理各个项目，达到企业的战略目标。一个优秀的项目经理应该了解企业的商业战略目标，与企业高层管理者紧密合作。（了解）5、软技能包括人际关系管理。软技能包含以下内容。（了解）(1）有效的沟通：信息交流。

(2）影响一个组织：“让事情办成”的能力。

(3）领导能力：形成一个前景和战略并组织人员达到它。(4）激励：激励人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力。(5）谈判和冲突管理：与其他人谈判或达成协议。(6）问题解决：问题定义和做出决策的结合。、PMNCE2 提供最佳的项目管理方法论，更加接近项目的实施，更加重视项目的实际收益和回报。是一种基于流程的结构化项目管理方法。PRINE2旨在以一种适于广泛项目环境的方式组织安金 11 和看重介绍项目管理知识。假设了解和采用该方法的用户具有一定的经验，能够白行填补其省略的细节。（掌握）、PRINE2 包括 4 个被称为要素的主要部分。这 4 个要素包括原则、流程、王题以及项目环境（掌握）、PRINE2方法具有七个原则（掌握）

(1）持续业务验证一以“商业论证主题”为例证，确保项目始终符合业务目标、实现战略与收益(2）吸取经验教训一在整个项目生命周期中总结、记录经验教训，并以此为鉴。(3）明确定义的角色和职责一确保合理用人，令所有人明确自己的任务要求。

(4）按阶段管理一由于计划必须具有可管理性和预见性，因此需要分阶段计划、监督和控制项目，并在整个项目的重要间隔设置控制点。

(5）例外管理一 PRINE2 项目对时间、成本和范围这三个绩效目标（典型的“三元约束”）为各个层级的项目管理团队设置了明确的权力限制一一与质量、风险和收益一起，提供了更加真实、全面的项目成功因素。

(6）关注产品由于成功的项目是以产出（而非活动）为导向，因此PRINE2 项目特别强调交付物（PRINE2 称之为产品）的定义、生产和审批，从而实现同意的预期目标。

(7）根据项目环境剪裁一～认识到项目管理没有严格（精确）的公式，流程和主题必须进行调整使之能够反映每个项目的独特状况（避免“机械式”项目管理）》 9、下图要掌握（掌握）

10.职能型组织的优点体现在如下方面。（掌握）(1）强大的技术支持，便于知识

(2）清晰的职业生涯晋升路线。、技能和经验的交流。(3）直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。(4）有利于重复性工作为主的过程管理。

同时，智能型组织也存在着如下缺点：职能利益优先于项目；组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。11、项目型组织的优点体现在如下方面。（掌握）(1）结构单一，责权分明，利于统一指挥。(2）目标明确单一。(3）沟通简洁、方便。）决策快。、同时，项目型组织也存在看如下缺点：首理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低，项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享，员工缺乏事业上的连续型和保障等。12、矩阵型组织的优点体现在如下方面。（掌握）(1）项目经理负责制、有明确的项目目标。(2）改善了项目经理对整体资源的控制。(3）及时响应。

(4）获得职能组织更多的支持。(5）最大限度地利用公司的稀缺资源。(6）降低了跨职能部门间的协调合作难度。

(7）使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。(8）团队成员有归属感，士气高，问题少。(9）出现的冲突较少，且易处理解决。

同时，矢巨阵型组织也存在看如下缺点：管理成本增加；冬头领导，难以监测和挖制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡等。、根据需要，可以为一个项目设立一个 PMO，可以为一个部门设立一个 PMO，也可以为一个企业设立一个 PMO。这三级 PMO 可以在一个组织内可以同时存在。（了解）14、以下列出 PMO 的一些关键特征，但不限于此。（了解）

(1）在所有 PMO 管理的项目之间共享和协调资源。(2）明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准(3）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。(4）为所有项目进行集中的配置管理。

(5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理(6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。(7）项目之间的沟通管理协调中心。(8）对项目经理进行指导的平台。

(9）通常对所有 pMO 管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。

(10）在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。好了，柚子今天就把2018年高级信息系统项目管理师的重点知识分享到这里，里面要掌握的内容还是有不少的，要掌握的是备考软考的重要部分，大家要记牢哦！希望对各位备战2018年高项信息系统项目管理师的考生有所帮助，也希望大家能持续关注柚子发布的资料和信息！

第五篇：论信息系统项目沟通管理论文(高项)

信息系统项目管理师 http://

论信息系统项目沟通管理论文范文（高项）

【摘要】

2015年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目，该项目投资650万元人民币，建设工期为13个月，通过该项目的建设解决了该工厂的多车型多批次小批量混线生产、线边生产消耗拉动物料需求、供应商供货管理、高位货架管理、关重件扫描控制、质量问题追溯、一车一档等问题，同时和企业的SAP、SRM、QNS系统做集成解决了企业的信息孤岛问题。该项目于2016年3月份，通过了业主方的验收，获得了用户的好评，并作为重点试点单位，向其他生产基地推广实施。

本文结合作者的实际项目经验，以该项目为例，讨论了信息系统建设过程中的项目沟通管理，主要从以下几方面进行阐述：

1、识别项目干系人，并了解这些项目干系人对项目的收益和影响，谁需要什么样的信息，什么时候需要。

2、针对不同的项目干系人以合适的方式及时提供信息。

3、收集项目的进度情况、状态信息和预测信息，编制绩效报告。

4、对项目沟通进行管理，满足信息需求者的需求，并解决项目干系人之间的问题。

【正文】

2015年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目。系统上线后通过一系列的拉动关联，重组和优化了公司的业务流程，构建起采购、供应商、物流仓库、总装车间、焊装车 信息系统项目管理师 http://

间、涂装车间、冲压车间之间的内部集成的一体化系统，使整车生产的信息化管理程度和按需配送物料的及时响应度得到了明显的提高。该项目开发语言采用C#.Net、J2EE，数据库采用oracle 10g，中间件采用weblogic10，系统采用C/S架构，数据库服务器为RedHat Linux，应用服务器为windows server2003企业版，开发工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中应用服务器和数据库服务器硬件均采用机架式IBM X3850系列。

众所周知，在项目实施过程中，沟通管理占用项目经理工作量将近90%。而且由于本项目涉及到的系统多——需要4个系统做集成，人员广——涉及到的开发团队有3个，业务部门有7个，因此，在本项目中，沟通管理尤为重要。在本项目管理中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对沟通管理从以下几个方面进行了管理。（过渡段）

一、识别项目干系人，了解项目干系人的需求，编制沟通计划

1、识别项目干系人：项目开始后我作为项目经理带领项目团队（业务顾问2人，.Net 开发工程师3人，Java开发工程师2人，SAP开发工程师1人，测试工程师1人，项目配置管理员1人）深入甲方现场并协同甲方召开了项目启动会，根据项目章程中的公司组织架构了解了参与本项目的各个项目干系人，如：总经理、生产副总、采购部部长、四大分厂厂长、物流部部长、以及关键操作岗的业务骨干。会后对项目干系人进行了分析和总结，生产副总负责项目所需资源的总协调，采购部长、四大分厂厂长、物流部部长和相关岗位的业务骨 信息系统项目管理师 http://

干负责需求的提出和系统上线后的具体使用，其中采购部长、四大分厂厂长和物流部长会对项目的收尾和验收起决定作用，因此我们在做需求和范围定义的时候必须要充分考虑这个几个部门的要求。

2、了解项目干系人需求：从事多年项目管理经验的我深知，需求是龙头，因此带领项目成员通过访谈、现场观察、交流会的方式去挖掘各个项目干系人的需求。经过30多天的时间了解了各项目干系人对系统的功能需求、性能需求，编写了项目需求文档说明书，然后召集项目干系人进行需求的确认、评审和高层领导的会签，确定了项目需求基线，为后期的项目管理确定了基础。

3、通过以上的项目干系人的识别分析和项目干系人需求的了解，我们确定了项目沟通计划，确定了沟通的内容、方式、频次、时间、地点和沟通时需要项目组提供的资料等，如：每周五上午8点在总装厂会议室以现场会议的方式进行沟通，项目组所有人必须全部参加。项目经理以PPT的方式提供项目绩效报告和在项目中遇到的问题，会议记录以电子邮件的形式发送给项目组所有干系人并抄送给主管副总裁。

二、采取合适的沟通方式把项目干系人的所需信息在合适的时间提供给项目干系人

1、沟通方式和分发方式：在项目实施过程中，为了保证项目组有足够的工作时间同时为了提高工作效率，我们采取了多沟通相结合的方式进行沟通。如：项目组内部的咨询顾问2人、开发工程师4人、测试工程师、配置管理员出现问题的时候，我们及时的进行口头沟通，信息系统项目管理师 http://

尽快的解决问题，事后会把项目中遇到的问题和解决办法以电子邮件的形式分发。和用户进行沟通时，我们采用正式的会议的沟通方式并结合文档，所有的涉及到需求变更的、设计的、进度的、测试的、以及形成的相关决议的等信息必须以文档的形式分发并归档。

2、总结经验教训：由于本项目涉及的系统比较多，各种接口众多，集成度要求高，在项目实施过程中总会出现业务设计和技术实现方面的问题，有时候解决一个问题需要查询大量的资料才能解决，为了以后再遇到这种问题能够很快的得到解决，我们在把问题解决后都整理成一个解决方案，并将方案分类是技术解决方案的还是经验教训的，将方案加入到我们知识库中。如：我们的知识库中已经包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等总计超过15000条的经验分享，这也是我们项目能够成功实施的一个宝库。

三、了解项目进度情况、项目范围、项目状态、项目预测等信息，并编制项目绩效报告

1、收集项目绩效信息：在项目管理过程中，我通过微软的Project2010 进行项目计划的管理。每天下午临下班前半个小时，我会挨个了解当天的项目业务顾问设计情况、开发工程师的开发情况、测试工程师的测试情况和已完成任务的百分比，并在project中更新进度比例。定期收集经过项目内部评审过的设计说明书、测试计划、用户手册等。

2、项目状态评审：在项目实施过程中，我要求项目组内部每周四下午召开项目状态评审会议，会议评审相关的接口设计说 明、测 信息系统项目管理师 http://

试用例和测试计划、用户手册等，项目组内成员可以把在项目中遇到的问题提出讨论解决，如果不能解决的我会协调公司其他的资源来协助解决。每周五上午和用户部门召开项目例会，汇报项目绩效报告和需求变更请求的讨论。

四、与项目干系人进行沟通协调，处理好项目干系人之间的关系

明确问题记录和沟通方法：在每周和客户之间的项目例会中，我会把系统中已发现的问题清单列出，和业务部门讨论哪些问题需要系统提供功能实现的并明确责任人，哪些问题是属于管理方面需要改善的，要让项目干系人清楚的了解项目的进度情况和他们需求是否匹配。将在会议中形成的决议通过电子邮件发给项目干系人，避免由于信息沟通不畅引起的不满。

【结束语】

经过我们团队的不懈努力，历时13个月时间，本项目终于与2016年3月，通过了业主方组织的验收，本项目的顺利验收，解决用户企业整车生产多品种共线生产的问题，得到了业主方的好评，同时也为向其他生产基地重点推广该项目奠定了基础。本项目的成功得益于我成功的沟通管理。当然，在项目中还有一些不足之处，比如 ：在项目的实施过程中，由于采购的条码打印机无法打印，后来有供应商从厂家派遣技术人员过来才得到了解决，影响了供应商交付模块的上线，不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续 信息系统项目管理师 http:// 的学习和工作中，我将不断的充电学习，同时进行业务交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。