第一篇：浅谈预算集约化的管理过程优化
浅谈预算集约化的管理过程优化
摘 要：随着企业地不断发展壮大，管理层级和管理幅度地逐渐增多，企业管理由粗放型管理开始向精细化管理转变，随之财务集约化管理开始出现。目前，实施集约化管理是企业所面临内外部环境变化的要求。集约化管理包括五个集中，本文主要设计企业集约化预算管理的过程控制，具有一定的理论和现实意义。
关键词：预算；管理；集约化；考核
预算管理的目标是对企业的财务资源进行合理有效的分配，从而提高企业的执行力，调控力。并依靠信息化，对企业未来生产经营活动所进行的一种预安排与控制，以此来保证企业资源价值最大化，是企业各部门明确职责，保证企业达到战略目标的管理过程。预算管理能够对企业的成本进行有效的管理，现在已经成为企业经营管理的重要途径，因此，如何使企业的预算管理过程得到优化也具有很重要的意义。
预算管理分为三个部分，第一个部分是编制，这也是预算管理的前提。再是执行和考核两个部分，其中，执行是整个管理过程的核心，考核是进行执行和编制的前提。这三个部分相辅相成，缺一不可。本文分别从预算管理的三个阶段分析企业在预算集约化管理过程控制方面的几点优化措施。
预算编制
预算编制是企业预算管理实施过程中最基础的一步，编制预算是执行和考核的前提与标准，在编制环节，本文认为可以从以下几个方面进行优化：
实现一体化信息平台
要想实现财务集约化管理，其实现基础就是是否有一体化的信息平台，管控手段是否先进。而一体化信息平台的建立则依靠统一的信息标准。从大部分企业来看，一些企业存在某些业务部门配合不到位的现象，项目预算信息不全、经济基础指标偏差较大；个别部门以本部门个体利益为重，对某些费用指标虚高上报等。这些现象的存在都说明了标准成本体系构建没有到位。从而影响了企业对各部门情况的准确把控，也影响预算的执行、控制和考核。
近两年来，虽大部分企业开发完成一体化的预算管控系统，但预算管控平台的接受度不够高，大部分工作人员已经习惯以前的工作方法，对于新方法的易用性、科学性存在质疑，新系统的覆盖面还不广泛，不能满足公司全面预算管理的需要。
在此背景下，公司应该逐步开展对算管控系统的开发，实现预算管控系统与成熟套装软件等系统的集成应用，实现经营基础信息由业务系统到财务系统的自动集成与审核。
保持企业上下目标的一致性
企业上下目标是否一致，直接关系着预算管理的执行效力。从战略层面看，预算目标的制定必须符合公司利益相关者的需求，特别是投资者需求。若企业所制定的目标仅仅是以某个部门的利益为重，则容易造成其他部门下级部门被动地把预算指标仅仅作为任务来完成，从而导致达到的效果与企业预期的战略目标相差较大。所以，企业应该将重点放在分析预算是否可行上面，同时也应该关注企业的总体目标，使企业上下的目标保持一致。
现金流是企业赖以生存的支柱，在预算集约化管理过程中，现金的预算编制，执行都是相当重要的。现金流量预算的编制需遵循统一现金预算编制流程，加强各部门之间的沟通和协调，确保预算编制的科学性和合理性。加强现金流量预算表的编制可以增强企业现金流管控水平，提升企业预算管理能力，减少手工操作，增强了预算编制的可靠性，逐步实现日度预算控制资金支付，合理安排资金收支的时间序列，使预算支出进度与现金支付时序更为吻合，前移了预算控制，增强了预算的控制作用，有利于提高预算管理工作效率。
预算执行
预算的执行是整个预算管理过程的核心部分。如果合理有效的预算计划在执行中不能很好的落实，那么整个预算管理都得不到有效的发挥，企业总体战略目标也很难实现。因此，如何保证预算的顺利执行是很重要的。在预算执行过程中应从以下几个方面进行优化：
制定合理的调控措施
企业的经营管理在预算的执行过程中，会随着政府制定的会计政策，市场的需求等变化而变化。因此，在实际操作中，企业的控制流程会与预算产生不同。
控制方式应因地制宜
预算控制方式包括柔性警告、单个科目刚性严控和多个科目汇总值刚性严控，对不同会计科目、不同业务类型所应该执行的的预算控制方式都会存在一定的差异，只有对控制方式进行区别划分才能优化预算控制手段，提升预算执行效率，满足不同业务管理的要求，从而实现预算对业务的全方位控制，以提高预算执行的刚性。
谨遵预算标准，落实责任到人
预算管理是一个涉及到企业所有员工，所有部门的管理过程，每一个员工都要对预算管理的各个方面，各个过程进行全方位的监控和管理。同时，将预算费用标准作为控制日常费用的依据，并要求上下级部门严格按照预算费用标准进行业务活动，对于不需要计入预算费用的项目，如：公司统筹管理的费用或者其他需要单独立项审批的费用，都应该由项目本身的承办部门提交具体的预算和执行计划。且经过相关部门审查批准后再计入预算费用标准中。在预算的实行过程中，每个员工都需要按照标准进行支付，严格按照预算控制手册中载明的费用项目进行支付。只有严格落实预算费用标准，才能发挥预算管理的作用。
预算考核
预算考核是预算管理过程中的最后一步，也是预算管理的保障措施，缺少了考核，则会影响企业预算的执行力，不能保障预算方案的有效落实。
预算考核从预算完成情况和预算体系运行情况两个大的方面进行。
1）考核目标制定的合理化
考核目标的制定很关键，企业应充分分析自身的情况，制定一个能通过自己的努力达到的，但又具有一定的难度的目标。这样的目标才能使员工具有积极性。目标太低或太高，都会对企业造成影响，有损企业员工的积极性。
2）信息传递过程的规范化
企业各部门应积极配合企业的财务部门，按照其规定的流程和要求，向财务部门及时提供所了解到的各个项目的资金需求和支出信息。同时，其他部门也有责任协助审核其他部门上报的预算内容，从而对信息传递的过程进行规范化。财务部门也应通过所获取到的与预算项目有关的实际进程及完成信息，对数据进行加工分析，完成相应预算的考核。
考核方式的细化
企业应该根据预算管理及的各个过程及项目的实际进程，制定与之相适应的考核方法。
考核标准是预算管理的一个有力的保障。不管预算管理的哪个过程出现了问题，都应该对此有一个考核的标准来衡量问题的大小及程度。考核有年度和月度考核之分，具体采用哪一种视实际情况而定。在制订每种考核标准时，应涉及预算管理的各个方面和各个责任主体，明确其关键点，通过对其关键点的把控，使预算管理成为一个科学、合理、有序的管理体系，从而提高企业的经济效益，提升企业的可持续发展能力。（作者单位：长沙理工大学经济与管理学院）
参考文献：
[1] 于增彪.以预算系统为核心构建现代企业管理控制系统财务与会计[J]，2007，（8）
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[4] 刘忠、郭文胜等.企业全面预算管理体系构建与设计研究[J].会计之友，2004（8）
第二篇：加强电力企业预算现金流集约化管理研究
加强电力企业预算现金流集约化管理研究
【摘 要】月度现金流预算管理以信息化为依托，以控制收支过程为重点，分解、落实预算目标，细化预算项目和执行期间，统筹安排月度预算期内经营活动、投资活动、筹资活动的现金流入、流出，将月度现金流预算管理延伸到基建、生产、营销等前端业务活动，实现资金管理和业务活动协调统一，提高月度现金流量管理的科学化、精益化水平。科学合理地对现金流预算管理进行现金流动的预测和安排，调控资金的控制管理，可以有效地对企业进行风险控制，促进企业良性发展，对电力企业的发展有着战略性的意义，并确保资金能够满足企业的发展需要，降低风险，提高经济效益。
【关键词】现金流量；预算；管理；月度
一、研究背景
现金流预算管理，是对企业资金的安排和控制能够有效地进行管理，是对企业的生产经营计划，按照自上而下或自下而上的程序，对现金的流入流出作出预测，也保证了企业的资金运行和筹集分配，极大的影响着企业的运营和发展，以及应对各项风险的能力。所以加强电力企业的现金流预算管理，可以有效满足企业发展的。目前电力企业的现金流预算管理存在较为突出的问题，主要表现以下几个方面：
1.现金流预算意识淡漠
很多业务部门对内部现金流管控缺乏深入的认识，或观念还停留在传统内部管理的范围内。这主要是现金流管控工作大多与财务管理有关，省公司考核的也是财务部门，因此，不少人把现金流管控当作仅是财务部门的事情。因此，各业务部门的管理阶层对此缺乏足够的重视，因而也不可能对现金流管控产生由上而下的推动，对现金流出的全面监控、健全现金流控制制度等关注不够，或者根本未予关注。
2.现金流量预算编制的基础薄弱
预算编制数据准确性不高，过去由于缺乏对相关职能部门的考核，从而导致预算管理不够精细，前端业务数据提供不准确，资金使用计划缺乏可靠性依据支撑，总是持“预算多比少好”的理念，未能站在整个集团公司融资成本考虑。部分数据甚至是由业务部门个别人员自行“拍脑袋”提供的，严重影响了预算编制的准确性。
3.预算执行力有待增强
（1）现金流量预算执行偏差较大。由于现金流量预算编制的基础不牢，甚至有些基层业务部门并不参加预算编制过程，这就削弱了预算的科学性和权威性，导致资金需求预测不准确，现金流量预算执行偏差较大。
（2）预算外事项偏多。依前所述，由于缺乏对相关职能部门的考核，责权利没有挂钩，从而导致项目预算管理不够精细，预算外事项偏多，预算执行力有待增强。
4.信息化支撑能力彰显不足
由于内部现金流控制信息的载体还不健全或不完善，预算执行缺乏自动化、流程化的跟踪控制手段，很大程度上都是财务人员手工控制。这不仅导致执行信息反馈不及时，而且给财务人员带来了很大的工作量，削弱了现金流量预算的执行力。
二、目标和思路
针对目前大多数电力企业现金流预算和执行数差异较大的情况，我们提出了管理思路。
1.管理思路
（1）明确责任，以部门为单位控制。依前所述，不少人把现金流管控当作仅是财务部门的事情。因此，采取明确责任、以部门为单位进行控制，不再由财务部门全权管理，而是要求各业务部门都有自己的月度现金流计划表，根据部门每月涉及到的各项费用进行填报工作，各部门应保证本部门的现金流预算在可控范围内，做到超预算、无预算的不支付，各部门负责人要求负责现金流预算的专责务必紧盯预算执行情况，确保本部门现金流预算准确执行到位，并纳入部门绩效考核。
（2）加大宣传和培训力度，定期组织培训。月度现金流预算作为财力集约化水平的重要组成部分，为确保符合资金支付条件业务能够及时支付，一方面加强业务单据审核情况的沟通与信息反馈；另一方面，不定期对在支付业务审核中发现的问题，及时以会议或培训形式进行指导。
（3）全面提高预算执行能力。建立资金支付与项目预算、费用预算准确关联，提高预算的执行力、调控力；通过动态预测财务收支状况，保障了预算执行。以预算为中心，通过按月分解、按项目分解、按月度考核等方式，将预算逐层分解落实，实现总体收支预算与具体资金收付准确对应，从而全面提高预算的执行能力。
（4）预算执行有效、资金安排有序。现金流预算涵盖电力企业所有的经营活动，各业务部门所有的现金流入和流出均纳入预算管理范围。月度现金流预算促进预算按月排进度，按月度需求安排资金，通过与资金支付系统的协同，真正将现金流预算管理作为预算执行的“支撑”。
（5）业务部门相互协作，积极推进业务集成融合。按照月度现金流预算和资金支付系统的操作流程，每个单位或部门的申报预算和申请付款都由业务部门发起，财务部审核，最后系统自动生成电子支付凭证。从去年披露问题的分析看，很多问题看似财务问题，但根源在业务源头，财务环节只是个结果。随着月度现金流预算和资金支付系统的上线，各部门之间的协作变的更加重要，有力的促进了各业务的集成和各部门工作的融合。
（6）提高现金流预算准确度，整体提升管理精细水平。本着“有支出必有预算”的原则，每笔通过电力企业管理平台的现有系统的支出，必须关联月度现金流预算，申报月度现金流预算的误差将直接导致无法通过资金支付系统支付，从而促进各业务部门在申报现金流预算时必须结合实际需求来申报，有效避免了“不申报资金但开支”和“多吃多占但不开支”等现象。
2.提升目标
加强预算管理，降低现金流预算偏差率；培养各业务部门预算意识，按月上报月度现金流计划；出台月度现金流管理制度，降低各部门现金流偏差率；严格执行无预算不开支的原则，合理化费用开支。
三、目标提升的措施
1.完善相关制度，强化制度约束
制订《月度现金流量预算管理实施细则》等一系列切合电力企业的制度，让各业务部门明确月度现金流量预算的填报要求和报送时间。能够结合电力企业自身的经营实际，建立涵盖经营管理各环节的月度现金流预算管理制度，包括工程项目、工资、检修运维、收入、物资采购等经营各环节的现金流入、流出。同时，也应明确财务部及各业务部门对月度现金流预算管理的工作职责，规范月度现金流量预算编制流程和审批程序，加强月度现金流预算执行控制和监督，建立、健全月度现金流量预算管理的分析、评价和考核机制。
2.创新工作机制，提高工作效率
每月20号左右，各业务部门资金计划经部门负责人审批后，由财务部向各部门收集并审核下月份月度资金计划表，同时及时解决编制过程中的问题，从机制上保障月度现金流量预算管理工作的有序开展，审核内容主要包括：（1）根据各业务部门填报的下月现金流预算，与历史发生情况进行对比，对于变化较大的现金流量预算事项和编报过程中存在的困难从整体层面进行平衡、协调；（2）与各业务部门进行上报数据的核实，同时分析上月现金流量预算执行情况，避免各业务部门误报、重报的现象。月度现金流预算流程如下：
同时，一方面每季度组织相关专业职能部门集中培训，详细说明业务流程的重要性，使各部门兼职预算员从思想上高度重视，通过对影响现金流的业务进行培训，逐步理顺编、审、报流程，使资金支付的安全性得到了保障，也进一步增强了资金使用的及时性。另一方面，建立了专线联络互动机制，答疑解惑，同时也提出预算管理建议，使每一位员工都能熟练应用系统，为企业建立起适应月度现金流量预算管理的内部工作机制奠定了更加坚实的基础。
3.刚性化支付管理，强化支付审核
根据业务部门提交的支付申请性质，财务部在月度支付审核时将各项支出合理划分为刚性支出和柔性支出。税费、工资及附加及其他有规定或约定付款期限的支出划为刚性支出；其他需要在近期支付、但无具体时间约定或要求的为柔性支出。刚性支出为当月现金流量支出的最小数额，当资金紧张或受客观因素影响现金流收入达不到预期时，需要压缩支出规模时，优先保证刚性支出需求。
4.根据信用合理预计收入、费用
对于业务部门提交的柔性支出申请，在良好的商业信誉和执行合同支付条款前提下，合理利用合同的条款，优化现金流支出预测。比如检修运维支出业务，后勤部门上月收到发票100万，在扣除5%的质保金后，在本月填报预算时，填列检修运维支出95万，预算准确率就为100%；在预算收入时，将信用度较好的单位承诺的转款优先考虑，计入下月的刚性收入预算，而由于其他客观条件造成的差异，造成的收入预算执行不准确，应计入柔性收入预算，并使其保持在合理范围内。通过合理利用信用水平的办法，可以极大地提高柔性收支的预算准确性，有效地控制现金流量预算偏差率。
5.加强预算过程管控，实现“三重”管控
（1）部门内管控：在各业务部门填报的月度资金计划表中，明确有各项费用的预算数、实际执行数、以及未执行数，各部门按照上报的各项费用进行财务报账，按照“无预算不开支，有预算不一定开支”的原则，确保预算资金合理使用。通过财务管控系统，部门能够实时查询上个月各项费用发生情况，根据年初预算计划，为合理安排下个月预算提供参考。同时，能实时查看部门月度现金流使用情况，根据月度预算，为合理使用费用提供指南。
（2）中心宏观调控：对于各部门填报的月度资金计划，财务部门起到督促执行的作用，每月报销结点前，财务部将预算与实际业务结合起来，督促未完成月度预算的部门，对于无法完成的柔性支出，及时与业务部门沟通，通过其他有预算的备选项目填补此项支出的空缺，若确实无法填补，则考虑通过未达账项目的方式减少现金流偏差率。
6.强化分析考核，树立预算重要性
财务部每月末对现金实际收支进行认真分析，并纳入业绩考核，同时分析预算执行存在的问题，提出改进措施与建议。在月度例会上，办公室将对各业务部门的月度现金流量预算编制和执行情况进行分析和通报。同时，将月度现金流量预算执行偏差情况作为财力集约化考核的重要内容。
四、开展月度现金流量预算管理的成效
1.发挥业务指导作用，业务活动更加有序
月度现金流量预算是企业现金资源分配的整体框架，指明了业务活动的方向和重点，约束了业务活动的内容和范围，在月度现金流量预算管理机制下，各业务部门按照月度预算统筹安排各项业务活动，提高业务活动的针对性，把握要点，突出重点。
2.统筹安排资金支付，收支过程更加有序
经过批准的月度现金流量预算是开展本月资金支付的主要依据，财务部严格按照月度现金流量预算组织资金收支，控制了支付风险，降低了审计风险，根据预算确定的项目、额度及时间安排资金支出，提高资金使用效率。
3.提升预算管理水平，预算管理更加规范。
通过全面推进月度现金流预算管理，创新了工作机制，充分发挥“三重控制”在预算管理过程中的统筹协调作用，切实强化月度现金流量管理中的薄弱环节，实现业务流与现金流的紧密结合，在降低月度现金流预算执行偏差及提高电力企业财力集约化、精益化管理水平上取得了成效。
参考文献：
[1]马?鎏?.浅谈电力企业财务预算管理[J].管理纵横，2013（28）
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[4]葛巍.姚丹靖.章继琼.电网企业现金流预算精益化管理研究.华东电力，2014（47）
第三篇：全面预算管理优化研究
湖南大学硕士专业学位研究生
毕业（学位）论文选题报告
姓 名 | 刘艺 | 学 号 | S1614W0953 | 已修学分 | |
所属学院 | 工商管理学院 | 专业学位领域 | MBA | ||
指导教师 | 蔡艳萍 | 开题时间 | 2018.07.07 | ||
研究方向 | 公司理财 | ||||
论文题目 | 恒大园林集团有限公司全面成本管理优化研究 |
一、课题来源与选题依据
1.选题背景 从2014年伊始到2015年，长沙房地产企业经历一个调整期，很多的房地产企业经受着巨大资金压力。自2016年春节过后，长沙市房地产出现量价齐升的现象，房产和土地市场全面回暖，去库存成为主旋律。而在2016年11月，长沙梅溪湖片区更是以土地单价9241元/平方米刷新长沙市地王记录，土地单价超过2016年年初出现的长沙市当时的地王4147元/平方米122%。 从2017年3月18日开始，长沙市政府先后出具多个楼市调控文件，长沙市楼价调控组合拳不断升级，限购、限房价、限地价、限签以及限贷正式成为长沙房地产行业的主流。 在2017年10月召开的中国共产党第十九次全国人民代表大会中习近平主席提到，“坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度，让全体人民住有所居”，房地产行业正式迎来新一轮的调整与洗牌。2018年房地产行业的调控措施未得到放松，房地产企业遇到前所未有的困境，一边住宅商品一经推出就面临着客户疯抢的状况，库存不断下降，而另一边可供购买的土地货值远远无法满足需求，这也就意味着房地产企业的可售货值在不断下降，而且还无法得到及时的补充。换言之，房地产行业的现金流周转速度在下降，且将来的现金流无法确定，同时我们还面临着中美贸易战争、中国金融体系的调整，最直接的影响就是房地产企业都需要用更高的成本才能获得贷款。 在房地产行业调整期中，我们迎来了一波又一波的行业调整，具有前瞻性、管理精细化并彻底执行的企业方可在其中拥有迎接挑战和拥抱新机遇的机会。无论是企业还是个人，任何的机会都将是给有准备的并有实力挑战机遇的公司与个人的。在实现社会资本整合和产业驱动下，最终我们的企业都将回归至最初的出发点，实现价值创造并且利益最大化。变革中求得创新，永找不足是我们永远的追求。 2.选题意义 随着企业的战略转型，会计工作者也实现着角色的转型。最初的财务会计根据会计信息编制会计报表，提供给企业管理者企业经营状况，在很多企业中并不受到重视。随着管理角色的凸显，财务会计不再仅仅是被动提供企业经营状况的数据信息的存在于企业各部门中，管理型财务需要运用多种管理手段，对企业经营情况做事前诊断，事后评估，管理、分析及评价，为企业内部管理和决策提供更加有价值的服务。全面成本管理赋予管理型财务新的使命和任务，我们不再只是简单的记账，我们需要从管理角度运用专业知识，结合企业长短期战略发展需要，提供建设性建议，提供更有价值的分析和反馈。我们既是企业的血液，我们也是企业的警报器，全面成本管理成为我们发挥这些重要功能的载体。 恒大园林集团有限公司成立于2011年，公司主要经营范围为住宅、写字楼、酒店、公寓、商场、停车场、会所及商业配套设施的开发、建造、出租、出售。公司正开发的项目地处长株潭城市群“两型社会”综合配套改革试验区的核心区和中部地区首个国家级新区——湖南湘江新区(原长沙大河西先导区)地带。占地面积409 亩，建筑面积近150 万㎡，涵盖住宅、公寓、购物中心、酒店、写字楼等众多业态。 但随着国家宏观调控政策的变化，行业竞争的加剧，资本市场收紧，利率攀升，可售货值不断减少，无法获取新地块的困境，公司面临着长期的战略转型。因此，战略导向的全面成本管理对企业显得尤为重要，对企业的持续长远的发展具有重要的意义： 1.有利于企业内部管控与长短期的战略规划的密切关联； 2.有利于企业战略转型和人员的储备； 3.有利于提高企业的核心竞争力，保持企业持续性健康发展。 3.文献综述 成本管理（Budget Management）称为“数字化”的规划，是企业在预测、决策的基础上，用数量和金额以会计表格的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、筹资等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细安排。成本管理经历了成本控制阶段、财务计划阶段、目标利润导向的全面成本管理阶段以及战略导向的全面成本管理阶段。 全面成本管理（Total Budget Solution），是利用成本对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现企业利益最大化，完成企业发展既定目标的管理方式，最终各项资源的分配均体现在财务的利润表、资产负债表和现金流量表上。 成本的观念最初产生于12世纪英皇签署的《大宪法》，其中明确表示：英皇未获得议会同意不得征税。简单来说，王室需要依靠自己管理财政收支，国会不为王室买单。在英国成本法定原则与税收法定原则几乎同时起源，成本是用来控制国王与政府支出，税收则是控制国王与政府收入。 成本制度虽起源于英国，但发展却在美国。引入的契机是为控制广告费用的支出，这也是对成本控制的内在要求，也是企业全面成本管理的正式开端。最初的成本成本是以管理思想泰勒的“科学管理理论”为核心，强调在工业化大生产为背景下避免一切可以避免的损失与浪费，并引入“标准成本”和“差异分析”等方法进行产品的成本管控。另外，管理学理论中，法约尔的组织管理理论和韦伯的行政组织理论均影响着成本管理体系的建设。 随后，全美会计师与工程师引领了成本控制系统的研究，将成本成本的管理思路发展到了销售和财务费用的管控，进一步的在完善成本控制系统。1921年，美国参众两院通过《成本和会计法案》（The General Accounting Act of 1921），赋予总统向议会提交全面成本计划和独立审计的权利。这一法案对于成本管理是一个重要的里程碑，这也是一个重要的契机让很多企业了解到成本管理的概念，成本控制的思想进一步扩大。 1922年，美国著名学者麦金西出版的《成本控制》第一次系统的阐述了成本管理的理论及方法，成本管理被提升到强化企业管理的地位，此书的出版标志着企业成本管理理论开始形成。之后，杜邦化学公司和通用汽车公司率先将成本引入企业管理中，至此，成本不再专属于政府部门，帮助杜邦化学公司克服家族制管理的束缚，也为通用汽车公司取得当时汽车行业的领先地位奠定了基础。 第二次世界大战结束后，社会新技术革命大规模应用于社会化大生产，跨国公司不断涌现，企业规模也成几何级的增长，随之而来的企业内部经营活动日益复杂，外部环境千变万化。为应对不断变化的内外部情况，成本管理不再局限于成本控制，还发展了成本行为、管理控制、零基成本法、滚动成本法、弹性成本法、盈亏平衡点分析法、变动成本计算法、差额分析法、现金流量分析法等等有助于管理的办法，这也进一步完善了成本管理制度。 随着人际关系学说、行为科学的形成与发展，成本管理也不再局限于数字经济，充分尊重人在经济活动中的作用，行为管理被引入到成本管理中。1952年，美国的学者阿吉里斯（Chris Argyris）发表了最早关于成本行为的研究。 阿吉里斯认为内部矛盾是导致成本执行产生差异的根本原因，建议成本的编制实现自上而下、自下而上的反复循环，这让成本执行者和参与者都发挥主观能动性。行为科学理论的影响下，人们将成本管理的对象从财务资源扩大到人力资源等整个组织的整体资源。成本管理化被动为主动，与组织绩效挂钩，著名管理学教授戴维·奥利认为成本管理是一个把组织所有关键问题整合到一个体系中的管理控制方法。 1965年，罗伯特·A·安东尼提出“管理控制系统”概念，将“管理控制”做为一个中间过程，实现向上连接战略规划，向下连接具体经营活动的控制方法。这一思想在成本不但考虑成本要紧密实际业务，还需要与战略计划的匹配度，促使成本管理的特性和作用的扩展。 最早由美国联邦政府农业部提出零基成本法，在美国前总统吉米·卡特全面推广下，在美国和加拿大政府得到业界大力推广。零基成本法的本质在于成本的起点在于零，打破传统成本固定思维，顺应频繁变化的内外部环境，操作性、可行性及可比较性更强，避免了传统成本弊端。此外，滚动成本的产生，将成本的编制周期从以会计一年一次转变成伴随成本执行和实际发生不断补充成本，使得成本周期始终保持12个月，不再受的限制，在最新变化的环境中，及时调整企业规划和预测经营活动。零基成本和滚动成本法的大力推广让全面成本管理得以发展和普及。 1992年，哈佛大学著名教授罗伯特·卡普兰与其合作伙伴诺顿共同提出平衡计分卡的管理方法，并应用于成本管理。在传统成本管理企业中，成本目标与战略目标并未保持一致，造成各部门的目标与企业总目标之间的差异，严重阻碍企业的发展和资源的浪费。卡普兰教授在保持原成本的基础不变的前提下，通过平衡记分卡将财务指标与非财务指标、长短期目标、内外部的串联、结果与过程等关系的平衡，形成了平衡记分卡成本模式，使得成本管理具有战略管理功能。 当信息时代的到来，企业资源计划（ERP）系统也应用到了成本管理中，大大提高了管理效率。伴随着建立业绩测评、报告机制、绩效管理、成本松弛情况、平衡计分卡的深入研究，全面成本管理的框架不断地壮大、丰富。 从以上重要的发展节点来看，成本管理的发展伴随着大经济的变化、政府和企业需求的转变而不断的改善、发展和调整的。在每一次调整和完善中，成本管理实现从数据到人的管理最终实现企业全面管理的过程，在这个过程中，全面成本管理得到完善及补充，才形成今时今日这一整套自上而下，自下往上的循环管理系统。 成本管理在我国起步较晚，在民国时期已有财政成本。在计划经济年代，我国的成本管理是非常具有中国特色，也是在这样一个特殊的年代，我国企业的生产经营不受市场影响，所有资源由国家统一调配。1978年，我国确立“计划经济为主、市场经济为辅”的新经济形态，企业开始追逐经济效益。在计划经济向市场经济转换中，对企业管理提出新要求，西方先进的成本管理被引入中国。 在20世纪50年代，我国企业开始实现以班组为绩效考核责任中心。改革开放以后，受西方管理会计方法的影响，我国开始全面推地企业成本管理，但仍处在摸索阶段。2000年至今，超过90%中国企业都启用了全面成本管理。 王斌（1999）最早提出成本编制与企业各发展阶段相结合的观点。初创期以资本成本为起点，增长期以销售为起点，成熟期以成本控制为起点，衰退期以现金流量为起点。然而每个阶段的单一性的选择局限企业的壮大与发展，特别对于集团企业而言，如此的成本管理无法与集团企业长期战略目标相匹配。王斌、高晨(2004)在《论管理会计工具整合系统》一文提出不可割裂的来看成本管理，需要整合成本管理与其他管理工具，成本本身并不是重点，更重要的是作为企业战略与公司业绩之间的联系。 于增彪和梁文涛等学者（2002）对以生产为起点和以销售为起点的两种传统成本编制方法所适用的条件进行界定，论证以每股收益或利润为起点编制成本的观点。同年，汪家常和韩伟伟等学者提出战略成本管理的基础是基于平衡计分卡的各项指标，引入非财务指标至成本管理体系中，同时强调财务指标和非财务指标的重要性，使得成本管理更加全面，实现长短期目标、局部与整体利益的平衡。在成本管理的实践中，考虑内外部评价相结合、结果评价和过程评价等问题。 徐志（2003）结合我国的国情，提出构建科学合理的政府成本收支科目体系；重塑成本编审组织系统，统一成本分配权；完善成本编制法律、法规，五项对策建议。 潘飞、郭秀娟（2004）在《作业成本研究》一文中，阐述了作业基础成本与企业战略、价值链优化的关系，并着重探讨了作业基础成本的编制及其差异分析。对于超越成本很多学者认为，虽然超越成本和相对改善合同更能推动企业整体绩效的改善，但并不是所有企业都适用。 于增彪（2005）介绍了Kaplan教授与Norton总裁创建的平衡记分卡，将平衡计分卡与传统的成本管理系统结合起来，形成了Kaplan成本模式，既有效地弥补了平衡计分卡的不足，又使成本管理适应了新的环境。他认为成本和战略连接的纽带是平衡计分卡，财务与非财务指标的连接是通过绘制战略图来实现的，成本与战略相连接为发挥成本在集团公司中的整合作用提供了新的途径。 郑石桥、王建军等（2008）研究在三种不同的激励机制下企业成本执行者在成本编制和执行过程中的博弈，揭示了成本管理中人的行为问题。 程玲（2010）论述了企业利润成本管理模式下的成本平衡点模型，阐述了成本管理运用与企业管理的结合。同年，高严在分析环境因素和行为因素的基础上,对成本人性、成本行为动机、成本行为模式和成本行为后果等影响成本的＂人＂的要素进行了探讨,指出不考虑不同主体的行为差异性而一味照抄成功的成本经验，是导致成本失败的重要原因，应系统借鉴行为科学、行为经济学及信息经济学等相关科学理论，权变地分析成本过程中＂人＂的行为，以解决成本中的现实问题。 谢志华（2015）论述企业成本是一种思想、一种制度、一种机制也是一种整合，为实现企业目标，成本是将企业内部资源按“事”和按“人”的配置系统，以此达到平衡。 范维红（2018）基于价值链分析视角，探讨ERP技术环境下的动态成本管理内涵、主要特征及编制起点、方法、流程等，对于企业科学、合理编制成本具有一定的启示和借鉴意义。 4.主要参考文献 [1] 冯巧根.全面成本管理[M].北京：中国人民大学出版社，2015:1-30.[2] 刘俊勇.全面成本管理：战略的观点[M].北京：中国税务出版社，2006:35-41.[3] 高严.动态环境下的成本管理[M].北京：机械工业出版社，2011：4-75.[4] 翟继光.成本法定原则的起源及其基本构成要素[J].河北大学学报（哲学社会科学版），2016：138-145.[5] 徐守春.我国大型国有企业推行全面成本管理探讨[J].会计师，2009，(1):61-62.[6] 都炳强.制造企业全面成本控制方法的探索与研究[J].财会学习，2018，(4):51-52.[7] 姜韵宜.成本管理功能及成本行为分析[J].商业会计，2015,(11):51-52,53.[8] 徐苏宁.零基成本法在企业费用成本中的应用[D].苏州大学，2012 [9] 吕彩凤.新成本法背景下我国实施零基成本改革的思考[J].时代金融（中旬），2016，(9):202,204.[10] 李夏缘.财政滚动成本改革对教育部门的成本影响研究——以高校为代表[D].天津大学，2015.[11] 张长胜.企业全面成本管理[M]北京：北京大学出版社，2007:59-76.[12] 赵小玺,王瑾,刘焘.石化企业多品种产品的盈亏平衡分析与应用[J].商情，2017，(40):139.[13] 勇小芹,刘孝鹏.基于盈亏平衡视角下目标利润分解与市场费用核定的管理实践——以聊广网络为例[J].财务与会计，2018，(3):37-39.[14] 许群.企业成本编制实务与经典案例[M]北京：中国市场出版社，2012:4-7.[15] 谢志华.企业成本管理：从成本整合到整合成本[M]北京：经济科学出版社，2015:62-81.[16] 刘克.企业全面成本管理前期准备工作之细化财务核算[J].商情，2018，(1):298.[17] 冯娟.关于企业环境管理系统的思考[D].中国政法大学，2013.[18] 房尚,朱同明.思想，从未停下前进的脚步——读《高级管理会计》有感[J].财务与会计（理财版），2013，(7):74-75.[19] 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二、主要研发内容与技术路线
（一）研发内容及关键技术 1.研究内容 本文的研究思路主要从以下方面考虑：以恒大园林集团有限公司为研究对象，从公司成本管理的现状入手，综合公司面临的问题和大经济背景，设计全面成本管理的优化方案，在此方案的基础上，结合价值创造考核体系，提出可落地的全面成本管理优化执行方案。具体内容如下： 第一部分，阐述了本文研究的背景和意义，阐述了相关成本管理的理论基础与研究 综述，从而提出了本文研究的主要内容，阐述了本文的重要研究方法和研究思路。 第二部分，针对恒大园林集团有限公司目前现状，运用 SWOT 矩阵充分考虑外部环境优势和劣势、机会和威胁，具体分析自身问题、需求和发展要求，为企业全面成本管理的优化方案提供方向与指引。 第三部分，根据第一部分和第二部分的分析，理论结合实际情况确定企业全面成本 管理优化方案的思路和优化方案，抓住企业自身优势，大经济环境的机遇与挑战，为企业的长远发展奠定坚实基础。 第四部分，根据制定的优化方案，提供全面成本管理优化方案的实施路径以及保障 措施，以确保全面成本管理优化方案的顺利实施和落地，提高企业核心竞争力为 本文的最终目标。 2.论文章节结构 第1章 绪论 1.1 选题背景和意义 1.1.1 选题背景 1.1.2 研究意义 1.2 理论基础和文献综述 1.2.1理论基础 1.2.2 文献综述 1.3 研究内容与研究方法 1.3.1 研究内容 1.3.2 研究方法 第2章恒大园林集团有限公司全面成本管理的现状 2.1 企业概况 2.2 恒大园林集团有限公司全面成本管理现状 2.2.1 全面成本管理的制度及流程 2.2.2 全面成本管理的组织体系 2.2.3 全面成本管理的内容体系 2.2.4 全面成本管理的编制流程 2.3 恒大园林集团有限公司全面成本管理存在的问题及分析 2.3.1 管理层对全面成本管理的认知不足 2.3.2 缺失长期全面成本战略管理 2.3.3 全面成本编制的随意性 2.3.4 全面成本管理的松弛现象 2.3.5 缺乏全面成本反馈机制 2.3.6 全面成本管理与考评机制、激励机制的脱节 第3章 恒大园林集团有限公司全面成本管理的优化 3.1 恒大园林集团有限公司全面成本管理问题优化思路 3.1.1 加强全面成本目标与执行的联系 3.1.2 建立全面成本与长期战略目标的联系 3.1.3 规范全面成本编制 3.1.4 有效控制全面成本的松弛度 3.1.5 加强全面成本执行监管和反馈机制 3.1.6 完善全面成本考评指标与激励方案 3.2 恒大园林集团有限公司全面成本管理问题优化方案 3.2.1 全面成本目标制定与执行方案优化 3.2.2 基于战略指导全面成本系统优化 3.2.3 全面成本管理的编制体系优化 3.2.4 全面成本管理体系优化 3.2.5 基于各个信息平台建立实时全面成本反馈机制 3.2.6全面成本考评指标与激励方案的优化 第4章 恒大园林集团有限公司全面成本管理的优化方案的实施与保障 4.1 有效的全面成本管理实施路径 4.2 提升全面成本管理的保障措施 4.2.1 提升全面成本信息化管理 4.2.2 优化内部管控体系 4.2.3 有效的考核机制和激励措施 4.3 全面成本管理的预期效果 结论 参考文献 （二）拟采取的研究方法、工作特色、实施方案、技术路线及可行性分析 1.研究方法 1)定性分析与定量分析相结合通过资料查找和企业内部资料的定性分析，运用 SWOT 矩阵对恒大园林集团有限公司的全面成本管理进行研究及分析；查找目前恒大园林集团有限公司全面成本管理中存在的问题； 2)理论分析和实证分析相结合本文釆取理论研究与实证研究相结合的方法，以恒大园林集团有限公司为研究对象，对全面成本管理的相关理论进行了全面的梳理，总结全面成本管理发展过程中的精选理论，力图将全面成本管理实现可复制化。以恒大园林集团有限公司的全面成本管理为实例，将相关理论结合企业特点应用于实际。 2．工作特色、难点及拟采取的措施 1)工作特色 本课题采取理论与实际相结合的研究方法，以恒大园林集团有限公司为研究对象，针对现有的成本管理中出现的问题和面临的难题，提出有效落地解决方案，让企业在实现利益最大化的同时保持持续健康发展。 2)工作难点 全面成本管理在每个企业或者每个行业所处的位置都有些许差异，很多研究也并不成熟，仍需要探索性研究。恒大园林集团有限公司所处房地产行业正处于市场各项政策收紧，融资成本增高，客户一房难求的阶段，因此对企业高层领导的长短期战略思维的解读与把握，买房者心理变化，行业竞争的预判，成本收入的预测以及这些因素的相互影响等等都将成为工作的难点。 3)拟采取的措施 大量收集和阅读相关理论文献，借鉴国内外不同企业和研究学者的相关经验，深入学习，立足管理者和基层员工的多重角度，收集建议和意见，加强与企业高层的交流与沟通，整合财务数据，认真分析总结恒大园林集团有限公司的实际现状，理论联系实际，提出行之有效的解决方案。 3.实施方案 1）对恒大园林集团有限公司内外部环境的现状分解以及对恒大园林集团有限公司的影响； 2）详细剖析恒大园林集团有限公司的目前面临的全面成本管理问题； 3）理论与实践相结合，提出对恒大园林集团有限公司的全面成本管理优化思路和方案； 4）通过对恒大园林集团有限公司全面成本管理的优化方案的确定，结合公司长短期战略发展需要，提供相应的实施路径和保障措施。 4.技术路线 根据以上研究内容和框架，本文的技术路线图如图1所示： 图1 技术路线图 5.可行性分析 1）丰富的企业全面成本管理经验：作者从事成本工作十余年，具有丰富的企业全面成本管理经验，对企业的全面成本管理和管理系统有较清楚的认识； 2）扎实的理论基础：通过课程的学习，对企业的全面成本管理理论与相关方法有较为全面的了解和掌握； 因而本选题的研究在理论方面和实践方面都是可行的。 |
三、研发基础及进度安排
1.研发基础 1）本文是建立在作者多年的企业全面成本管理的基础上，开展的研究工作，具有丰富的企业全面成本管理经验； 2）通过两年多的MBA课程学习，全面掌握了相关理论，有较扎实的理论基本功。通过对将理论与企业实践活动中碰到的现实问题相结合，力图寻找恒大园林集团有限公司全面成本管理优化方案。 2.进度安排 论文工作量预计为5万字左右，时间约一年。具体进度安排如下： （1）2018年7月至2018年10月，提出问题、收集资料、检索文献。 （2）2018年11月至2018年12月，具体调查研究，完成草拟论文总体框架和一些章节详细内容。 （3）2019年1月至2019年4月，完成论文底稿。 （4）2019年5月至2019年6月，对论文进行仔细审查与核算、查漏补缺，弥补不足之处。 （5）2019年7月，论文答辩递交论文并参与答辩。 |
四、预期研发成果及创新点
通过对恒大园林集团有限公司全面成本管理的研究，针对现有的问题，提出优化方案，争取在恒大园林集团有限公司的战略发展中起到优化并实现可复制和可推广的目标。 预期的研究成果与创新主要在于：将先进的全面成本管理理论与恒大园林集团有限公司的实际情况相结合，创立一种更有效的成本管理，建立新的价值创造评价体系，增加收入来源，优化成本结构等等，使企业具备更强竞争能力和持续发展能力。 | |
指导教师意见 | 指导教师签名： 二〇一 年 月 日 |
评议小组名单 | 由学院主管领导确定3~5名具有高级职称的教师为评议小组成员 组长： 组员：、、、、（公章） 主管领导签名： 二〇一 年 月 日 |
评议小组意见 | 1、论文选题： □有理论意义；□有工程背景；□有实用价值；□意义不大。 2、论文的难度： □偏高；□适当；□偏低。 3、论文的工作量： □偏大；□适当；□偏小。 4、研究方案的可行性： □好；□较好；□一般；□不可行。 5、研究生对文献资料及课题的了解程度： □好；□较好；□一般；□较差。 6、研究生在论文选题报告中反映出的综合能力和表达能力：□好；□较好；□一般；□较差。 7、研究生在论文选题报告中反映出的创新能力： □好；□较好；□一般；□较差。 8、对论文选题报告的总体评价： □好；□较好；□一般；□较差。 （在相应的方块内作记号“√”） |
评议结论 | 评议小组组长签名： 二〇一 年 月 日 |
第四篇：优化教育教学过程管理123
优化教育教学过程管理，全面提高教育教学质量
学校教育质量管理是整个学校管理的中心环节，学校教育质量主要指育人的质量，包括育人结果的质量和育人过程的质量。两者相辅相存，前者是目的，后者是手段。目的靠手段来达到，手段由目的而制约。经过多年实践，我觉得要做好学校教育质量管理工作，必须注意以下几点：
一、强化教育质量意识。教育质量是学校工作的生命线，我们的一切管理工作，都是为提高教育质量服务的。每一个学校管理者和教师，都必须对提高教育质量有高度的责任感和强烈的紧迫感，把它作为自己的神圣使命，为它付出全身心的努力。
二、树立正确的、全面的教育质量观。必须明确提高教育质量的目的是为了培养全面发展的社会主义事业的建设者和接班人。教育质量主要体现在培养人才的质量上，要保证提高培养人才的合格率、优秀率和成才率，而不只是片面地为了考高分、升学率高、教育质量的内容包括德、智、体、美、劳的全面的教育质量，而不只是指知识质量或某种技能的质量。当前，学校中普遍存在的倾向仍然是重智育而忽略其他几个方面。在过去的一段时间里，尽管各级领导、学校管理人员在这方面花了很大力气纠编，但仍收效甚微。我想这主要有两方面的原因：一是传统的思想观念根深蒂固，一时对于破除。历来，人们(特别是教师)总是把知识质量放在特殊的高度加以对待，甚至干脆以知识质量代替教育质量。二是抓知识质量的受益快能立竿见影。学生考了高分，马上可以得到回报，或升学、或普级、或奖励，这奖励来自于上级、社会、学校、家庭；受奖者不仅是学生个人，授课教师，学生所在班级，学生均可得奖，甚至一次得胜，层层得奖，既然考高分有如此大的魅力，又叫人们怎么不去苦苦追求呢?在今后相当长的一段时间里，校长、学校管理人员仍要加大工作力度，调整德、智、体、美、劳在人们头脑中的份量。
提高教育质量的途径是多种多样的，包括校内外所有的教育工作和教育活动，如教学工作、课外活动、校外活动、团队活动、班主任工作、家庭教育等，要全面提高各途径活动质量、而不只是提高课堂教学或课内学习的质量，要面向全体学生，大面积提高教育质量，使所有学生都能在原有的基础上得到较好的发展，而不只是抓少数尖子生的提高质量，或只抓毕业班的提高质量。总之，要树立全面教育质量观，明确提高教育质量的实质是更好地促进学生全面发展，各项教育任务的全面完成。
三、注意学校教育质量管理的特殊性。学校的教育质量，不同于工厂的产品质量。工厂的产品是物，学校的最终产品是人才。因此，学校教育质量的管理与工厂质量管理有很大区别，表现在学校教育质量管理具有以下三个特性：全员性，即教育质量的高低与学校全体成员都有密切的关系；全程性，教育的高质量是创造出来的，它和教育的全过程有密切关系，它和管理的全过程也有密切关系；全局性，教育质量是学校内外各种因素相互作用共同影响的结果。因此，作为学校管理人员在抓教育管理时，要着眼于全员、全程、全局遵循教育的客观规律进行管理，力求达到教育质量的最佳效果。
四、狠抓理论与实践的结合。学校培养的人才，最终要接受社会这个大市场的检验，能承担起社会赋予的各项工作，具有解决具体问题的能力，这样的人才就是合格的人才，否则，就是低劣的、不合格的。往往有这种情况，某人在学校是高材生，而走向社会后不受人欢迎，到处吃闭门羹。原因何在?就在于这种人只有书本上的知识，缺乏实践知识。因此，学校在实施教育质量管理时，要狠抓实践这环节，让学生把书本知识与实践结合起来。学校在考核学生时，不仅要注重书本知识的考核，而且注重实际能力的考核。近年来，不少学校在这方面下了很大力气，抓出了成效，比如注重学生的实际操作，让学生走出教育，进行社会调查、采访等，都是有效的方法。
总之，搞好学校教育质量管理是为社会主义事业培养合格人才的一项重要举措，也是时代赋予我们的神圣使命。今后，就让我们在这个课题上作出不懈的努力吧!
教育教学是一个学校的管理核心，它牵动着一个学校从上到下所有的目光。临泉路一小作为合肥市新站区的一所重点小学，该校从建校之日起，就不断地优化教育教学过程管理，确立了“走小步、不停步、走好每一步”的教改思路，在循序渐进地推进素质教育的同时，全面提高了教学质量。
一、重视教学常规管理，以常规促发展
在教学实践和探索中，该校逐渐形成了以教学理念引导为前提，教学计划管理为基础，教学质量管理为核心，教学过程管理为重点，教学指导与检查管理为途径的五大教学常规管理。
1.抓教学思想引导
学校领导和全体教职员工不断更新教育观念，端正办学思路，树立正确的教学观、学生观、质量观，并着眼于学生思想品德的提高、身心健康的培养、个性特长的发展，坚持面向全体学生，让学生活泼、主动、健康地发展。
2.抓教学计划管理
为了让教学明确化，该校要求各年级组、各任课教师必须在开学前制定好教学计划，并上报教导处，便于检查与督促落实。学校严格执行课程计划，开足开好实践活动、音乐、美术、体育、微机等课程，毕业班也不例外，并明确规定任何人不得以任何理由干涉学生参与文体娱乐活动的自由，真正地做到让学生在一种轻松愉快的环境中学习。
3.抓教学质量管理
该校对于各学科的成绩均有明确的质量目标，并制定了相应的合格率、优秀率。在期中、期末考试后，任课教师、年级组、教研组、教导处都要分级进行认真的质量分析和总结。
4.抓教学过程管理
有了明确的目标，才能把正确的教学思想深入贯彻到每一个教学环节。因此学校对教师的备课、上课、作业布置与批改、复习、考核等环节均有明确的要求。为了使教学过程不断跨上新台阶，学校重视每一个教学过程的质量，坚持做到“每月一检查”，并在开学、期中、期末进行更细致的教学检查，真正做到“及时发现问题、及时掌握问题、及时解决问题”。
5.抓教学指导与检查管理
学校领导深入教学第一线，及时掌握教学动态，指导教学工作。校长、分管校长及教导主任坚持听每一节教学研究课、示范课，并经常地走入课堂，实行“推门听课”制。在期中、期末考试后，教导处认真做好教学统计工作，并及时地召开全校的质量分析会，找问题、查原因，落实相应的对策与措施。
二、重视校本教研，以创新求提高
在常规管理中求发展，更要在创新管理中求提高。“造就一个学习型、创造型的教师团体”需要校本教研。教师的专业成长呼唤着校本教研，校本教研也直接推动着教师专业素质的提高。如何扎实有效的开展校本教研，该校在这方面做了深入的思考，并有了一整套完善的管理机制做保障。
本着“以研促教、讲求实效”的原则，教导处根据每学期情况，灵活安排校本教研活动。如开设教学研讨课、对家长开课、集体备课、集体评课、观看优质教学录像课、听教育专家讲座、外出听课学习及召开教学专题研讨会等。
为了更有效地开展校本教研活动，该校将语、数、英、综合等学科的教研大组结构细化，分学科成立了年级备课组，并挑选精干教师担任年级备课组长，由其负责组织开展本年级备课组各项活动。同时，校长、副校长、教导主任、学科教研组长全部下到年级教研组，每人分抓一片，既参与活动，又适时监督指导。
随着校本教研的深入开展，我校的教育教学质量达到一个新的高度，受到了上级领导的一致好评，并得到了家长们的信任和支持。
总之，这些年来，我校的教学管理工作每一步都走得很小心、很踏实，但我们从不停滞不前，我们一直都在寻找一切可提高的途径与捷径。我们相信，合肥市临泉路第一小学的教育未来将会是繁花似锦！
农村小学管理之我见
一、坚持依法治校和民主管理，树立“以人为本”的思想。
坚持依法治校，让管理有章可循，有制度可查，规范办学行为。另外，“干部是人民的公仆”，领导的工作就是服务的工作。要真心实意地把教职工当做学校的主人，有事要多与教师商量，听取民意，以便正确决策。充分发挥教代会参与民主管理的权利。依法行使审议建设权、审议通过权、审议决定权和对领导干部的评议监督权。凡是学校内与教职工切身利益密切相关的改革方案，规章制度，教职工奖惩办法等，都经教代会审议并通过。发扬民主，激发教职工主人翁意识，有利于校长将学校的良好意图转化为教职工的意愿，在学校管理过程中形成强大的凝聚力和协同力。
2、以人为本，师资是教育的脊梁，师资队伍建设是办学永恒的主题。学校应该成为师资队伍成长提高的基地，校长最大的贡献就是带出一支好的教师队伍。对此，针对不同年龄，提出分层要求。如备课，对新参加工作的教师，要求备课重在规范，对中年教师则要求有新意，在教学改革上下功夫，对有经验的教师则重在总结经验，整理形成教学理论。
抓住青年教师的培养，实际上就是抓住了学校的未来，抓住了教育的未来，为使青年教师尽快成熟起来，成为学校的青年骨干教师，以致成为名师，必须通过三条渠道，落实青年教师的培养工作。
一是名师出高徒。通过建立全方位的带教网络，层层带教，使青年教师干有方向、学有榜样。特别对一些持续发展有望的青年骨干教师推行“导师带教”制。加大中、青年教师培养力度，要有切实培养计划，详细记载培养过程。
二是舞台出英雄。千方百计创造机会，搭建大、中、小各种舞台，让青年教师有展示自己才华的机会。组织全体教师参加教学大比武、举行公开课、优质课评比等教学活动。
三是氛围出人才。努力营造良好的校园风气，合适的校园土壤，丰富的校园养分，让青年教师在优化的环境里迅速成长。
二、深入落实教学的中心地位
学校工作要切切实实以教学为中心。无论从时间上还是空间上，课堂教学都是学校育人工作中一项最经常、占用时间最多、涉及面最大、内容最广泛的活动。课堂教学犹如一日之餐，实施素质教育，正餐要吃好，不能只吃零食补。因此，校长在学校管理中要排除干扰，咬定青山，自始至终，突出教学工作的地位。课堂教学时，坚决反对课堂教学的随意性，形式化，例如：有的教师在课堂上想说什么就说什么，漫无边际，使教学抓不住教材重难点，要求教师平时课堂教学要有新意，不要总是老一套。在课堂教学上，要重视激发学生学习兴趣，积极推进研究性学习，建立新型的教学关系和师生关系，大力倡导学生主动参与，自主探究，引导学生彼此相互讨论交流，重视合作方式的学习。为抓好课堂教学主渠道，提高教学授课水平和教学效率，我们对教学常规检查、质量检测、校本研究、骨干及课改典型教师的培养、教师的基本功、各种教学活动及竞赛活动等常规性的内容进行有效实施。
如何评价一所好的学校，家长普遍认为，好的学校，必须有好的声誉，而好的声誉，首要的是孩子在学校里学得好，学得有出息，毕业时能较容易地进入声誉同样较好的高一级学校。老百姓评价一所好学校的标准，无疑是一条比铁还硬的定则。教育家们认为，好的学校，起码有三条：
一、学生上课聚精会神，气氛活跃；
二、课外活动龙腾虎跃；
三、学校管理井井有条。
校长要“沉”下去，走近教师，走近学生，走进课堂，走进教材。要经常深入到教学第一线听课、评课，指导性评课必须一课一评，要有指导性意见，经常翻阅教师的备课和学生的作业，在备课上提倡自己的教育教学思想与自身的知识经验以及学生实际相结合，教案设计与讲课要尽最大努力相符，经常召开不同形式的师生座谈会，利用适当场合与教师个别谈话，了解教师的教学情况和学生的学习情况，特别要倾听教师对教学管理的意见或建议以及学生对教学工作的意见和要求。
要经常参加学校里的教研活动，一起研究教材、设计教学方法，商讨解决教学中存在的问题，努力提高课堂教学效益。思想观念的转变是根本的转变，思想观念的转变不是自然的自发的过程，也不可能通过一两次学习就能完成，必须通过科学的管理来实现。我认为校长要善于在课堂教学中发现带有倾向性的问题，通过典型事例，在教学实践过程中帮助教师领悟新的教学思想和方法，促进教育观念的转变。同时，校长要保持教师的角色，教好一门课。要经常带头上示范课，自加压力，努力做到学有专长，教有特色，这样，更有利于指导教学工作。
三、抓好基础教育，创学校特色
基础和特色好比两个翅膀，只有两个翅膀都硬了，学校才会腾飞。小学教育是基础教育，提出高大远的要求，必定会拔苗助长。目前，成人写字水平不高就是因为小时基础没打好。夯实基础，就是围绕“身体锻炼好，行为习惯好，文化基础好”这三个方面，分解出许多具体要求进行训练。针对学校班容量大，学生浮躁等情况，当今，尤其要加强日常行为规范的教育，常抓不懈，齐抓共管，一抓到底。科学文化知识的教育不能放松，基本知识和基本技能传授不能放松。在任何时候，都要向课堂教学要效益。如果在小学阶段，应该读的没有读，应该看的没有看，应该做的没有做，那将是学生终身的缺失，终身的遗憾。我们要为学生的终身负责。使所有的学生都能“学会写字、学会读书、学会唱歌、学会做操、学会扫地、学会负责、学会合作、学会探究”。
作为教育工作者，必须讲究科学，要按照规律办学，掌握和遵循教育与社会发展相适应，教育与青少年身心发展相适应的基本规律。从本校实际出发，实事求是，不人云亦云，不赶时髦，扎扎实实做好基础，为学校特色提供强有力的支撑。
第五篇：财务集约化管理
（二）财务集约化管理
1、加强预算管理
健全制度体系，夯实管理基础。修订《预算管理办法》和《现金预算管理办法》，制订《资金审批报销管理规定》、《预算外支出管理办法》等。
深化月度现金流量预算管理。将公司各项支出全部纳入现金预算管理，加强预算与实际收支的差异分析，有效促进项目预算与现金预算的有机结合，提升预算对资金流动的管控能力和资金使用效率。
建立预算会审制度，提升预算的科学性、准确性和可行性。明确预算会审流程；建立配网及成本费用会审标准；以规范性文件将公司预算会审流程、标准及内容等制度化。
2、强化成本管控
探索建立标准成本管理体系，提升成本管控能力。开展管理性费用支出分析、10千伏及以下配网项目的成本分析、35千伏及以上电网项目的成本分析，建立相应的标准成本库。
完善成本管理制度，高效完成成本结算进度。修订《成本管理办法》；制订《财务管理考核办法》；完善生产、营销等各系统成本项目实施、结算管理办法；按照市公司成本管理要求，抓好贯彻落实。
深化标准成本管理，实现规范有序引导需求。实行预算会审制度，确保预算管理的严肃性和准确性，加快业务预算与财务预算的沟通融合，深入一线开展基层单位业务需求调
研，征求基层单位业务需求建议，确保取得祥实、准确的第一手预算支撑材料。
正确处理好工程“管好与管活”的关系，做到动态管理，实现可控在控。围绕“工程造价、各项消耗指标、可控管理费用、非生产性支出明显降低”的目标要求，推行“项目动态储备”与“资金集中安排”相结合的支出安排方式，优化资金投向。
3、提升固定资产精益化管理水平
完善固定资产盘点制度。定期对存量固定资产进行全面清查，完成账、卡、物的清理核对以及核心资产的价值管理细化工作，做到资产卡片与资产实物的对应一致。
健全固定资产保险及报废制度。制订固定资产保险制度和固定资产报废财务制度，完善逾龄资产、报废拆除资产管理要求，建立健全固定资产管理各环节和各责任主体间的协同机制。
探索引入固定资产动态管理技术。严把固定资产购建关口，强化固定资产日常管理，引入条形码、射频等技术，建立设备、资产的动态连接，探索设备、资产实时互联、信息双向流动的方式。
4、提高会计核算业务工作效率
建立营销电费与财务电费核算信息化通道。探索建立营销电费与财务核算的关联业务协同处理，建立营销电费信息到财务账务的实时自动传递，提升信息传递质量和效率。
加大工作协调与督导力度。从2011年预算编制开始，针对各部门在工单填报、固定资产卡片创建、外维服务确认等易出现问题的环节，加大与前端业务部门的协调与督导，确保各项业务满足会计核算要求。
夯实会计核算基础。按照“六统一”要求，细化完善会计科目体系，组织财务人员认真学习国网公司会计核算办法，及时掌握相关业务的核算模式，确保会计核算工作扎实规范。
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