8国家电网公司深化财务集约化管理实施方案

第一篇：8国家电网公司深化财务集约化管理实施方案

附件9：

国家电网公司深化财务集约化管理实施方案

根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》，在充分总结试点工作成果，进一步深入调研的基础上，制定深化财务集约化管理实施方案。

一、深化财务集约化管理的总体思路和主要目标 深化财务集约化管理的总体思路和主要目标是：坚持以“六统一、五集中、三加强、三保障”为主线，按照“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”的目标要求，把握“规范化、深化细化”两个重点，拓展财务管控的宽度、高度、深度和细度，推进财务集约化管理体系的深入应用和常态运行，促进财务与业务高度协同，持续增强财务保障公司发展、引领价值创造、调控资源配置、服务管理决策、防控经营风险的能力，不断提高财务管理现代化水平，加快推进“两个转变”和“一强三优”现代公司建设。

工作原则和实施路径是：以依法规范经营为首要责任，以提升财务管理现代化、集约化水平为核心任务，以标准化、信息化为基础手段，以提高企业效率效益和发展素质为最终目的，按照以下路径持续深化财务集约化工作：

一是以全业务链过程管控为抓手，着力引领价值创造。贯

－ 185 －

彻落实公司战略目标和国资委要求，深化全面预算管理，科学安排经营发展投入与产出，强化刚性约束。加强经营全过程管控，构建业务流和价值流高度融合的闭环管理体系。着力提升各业务板块的赢利能力。

二是以资本资金资产集约管理为重点，着力优化资源配置。创新资本统筹配置机制，合理安排各单位资本金规模，促进内部协调均衡发展。强化总部对资金资源的调配，增强资金活力，进一步提高资金保障能力。加大资产重组力度，深化产融协同运作，促进各级电网和各业务板块协调发展。

三是以一体化财务信息平台为基础，着力强化决策支持。进一步完善财务信息系统功能，推进财务与业务系统集成，提升财务信息平台一体化、实用化水平。深入推进会计报表“一键式”生成和应用，加强财务信息展示和智能分析诊断，增强决策支持能力。

四是以实施财务管控标准流程为核心，着力防控经营风险。全面实施财务管控标准流程，加强财务流程与“三集五大”业务体系的一体化整合，努力推动前端业务流程的标准化、规范化，构建规范、有序、高效的标准化财务管控体系。

二、深化财务集约化管理的主要内容

（一）完善财务标准体系

按照“总部主导、网省细化、市县执行”的分级负责机制，进一步健全完善“六统一”财务政策标准体系，有效发挥政策 － 186 －

标准的管控作用，以标准化保障规范化、促进集约化、提升信息化，夯实管控基础。

1．统一会计政策。结合公司推进“三集五大”工作和依法从严治企的要求，进一步梳理工程建设、生产管理、职工福利等方面尚待统一规范的事项，会同相关业务部门健全完善政策标准，促进规范经营。进一步完善会计政策标准和会计政策选择指引，建立会计政策的审核、发布和控制机制，实现会计政策的集中统一管控。

2．统一会计科目。进一步规范会计科目核算内容，完善核算科目与预算项目的对应关系，确保公司系统相同经济业务会计科目使用唯一。研究会计科目辅助核算维度，深化应用会计科目管控功能，实现会计科目变更在线统一管控。

3．统一信息标准。进一步细化完善财务信息标准，健全完善财务与业务集成信息标准，强化财务主数据集中管控，扩大财务主数据规范应用范围，提升财务主数据决策支持功能，有力支撑财务分析与辅助决策。

4．统一成本标准。深化应用生产运营标准成本体系，进一步加强成本精益化管理。全面推广应用基建标准成本，切实发挥标准成本管控功能。落实基建全过程财务管理实施意见，切实抓好关键环节管控，有效控制工程成本。

5．统一业务流程。在完成试点的基础上，加快财务管控标准流程在网省公司部署应用，加强流程执行情况的在线监控，－ 187 －

逐步实现财务工作标准化。拓展管控范围，研究制定产业、金融单位标准流程，同步推广实施。积极推动前端业务部门建立标准流程，完善业务规范，推进财务与业务一体化运作。

6．统一组织体系。深入推进各级财务组织体系的统一和优化，全面落实财会人员定岗定编方案，建立财务组织机构在线跟踪机制，健全完善集中、统一、精益、高效的财务组织体系。

（二）深化会计集中核算

依托财务信息系统和两级数据中心，规范前端经济业务和内部交易处理。全面应用“一键式”报表功能，优化集团报表编审方式，提高会计信息质量和会计核算效率。部署应用财务分析与辅助决策功能，实现信息资源共享和财务指标多维动态展示，提升财务分析和洞察能力。

1．大力夯实会计基础工作。试点推行原始凭证电子化，逐步实现在线展示、在线审核。完善会计基础工作规程，严格标准，树立标杆，全面提升会计基础工作水平。

2．持续推进前端业务协同处理。制定完善财务业务协同处理规范，深化财务与业务系统集成应用，重点推进营销、交易等前端业务按财务规则进行核算和管理，确保集成业务的会计凭证全部来源于业务处理环节。

3．进一步规范关联交易处理。完善关联交易业务处理规则，分级建立关联交易争议解决机制，强化集团对账考核，实现内部关联交易协同确认、账务协同处理和抵销的自动生成。

－ 188 －

4．优化完善集团报表编审方式。在实现关联交易业务全面协同的基础上，设置完善报表取数关系和合并抵销规则，全面实现由账到表“一键式”生成各级会计主体的会计报表和合并报表，加强会计决算的集中汇审和在线审核。

5．提升财务分析和洞察能力。拓展财务分析主题，完善财务分析指标体系，部署应用经营辅助决策支持功能。细化成本分类，拓展经营分析的广度、深度和细度，提升财务对公司经营决策的支持能力。

（三）深化资金集中管理

完善三级集团账户管理体系，拓宽资金归集范围。强化公司总部资金运作统一管理，提高整体运营效益。强化融资统一管控，切实保障资金需要。拓宽商业银行授信空间，构建和谐银企合作关系。完善资金结算平台，加强资金在线监控，防范金融风险，保障资金安全。

1．进一步拓宽资金归集范围。优化账户管控标准，完善三级集团账户体系功能，拓宽资金归集范围，推进上市公司、金融企业和境外企业资金集中，健全完善公司高度集中、统一管控的资金管理体系。

2．创新集团资金运作模式。强化总部资金运作统一管理，增强总部资金运作能力和归集资金的调控能力，优化资金配置，提升集团化运作效益。

3．强化融资统一管控。深化月度融资计划管理，进一步提

－ 189 －

高融资计划的准确性和执行力。综合利用企业债券、中期票据、短期融资券、境外发债、应收账款保理、信托理财等融资方式，开拓国际市场融资渠道，提升资金保障能力。

4．提升资金支付结算系统支撑能力。优化资金支付结算流程，强化支付结算管理，完善对外支付结算平台建设，提高统一结算与集中支付保障能力。

5．构建和谐的银企合作关系。统筹配置公司存贷款资源，规范电费代收手续费标准，协调解决代收电费矛盾。拓宽商业银行授信空间，促进和谐的银企合作关系。

6．加强资金安全管理。加强资金监控预警体系建设和应用，强化金融衍生产品风险管理，组织开展资金安全检查，建立健全资金安全管理长效机制。

（四）深化资本集中运作

促进各板块、各单位协调发展，进一步加大股权清理整合与资本运作力度，优化资本结构，增强资本活力。加强资产精益化管理，进一步提升公司资产质量与企业整体价值。

1．进一步加强资本统筹调配。通过增资、减资、重组、并购等多种方式，进一步优化资本结构，提高资本效率和效益。

2．持续处置不良资产。推进非核心业务和低效无效投资清理处置，及时清理产业并购和农电改制带入的不良投资。

3．深化产融协同运作。优化金融板块布局，进一步提高金融资产运营效率和市场化程度。积极推动所属控股上市公司资 － 190 －

产重组整合，提升资本活力和市场竞争能力。加强境外资产产权管理，切实做好国际并购有关资产财务工作。

4．进一步提升资产精益化管理水平。调整完善固定资产目录，创新资产设备化管理，推动资产设备统一联动。全面开展土地权属清理规范，完善权证手续，强化权属保护。

5．完成体制改革有关财务资产工作。做好地市县层面主多分开多经资产收购整合、主辅分离国有产权划转移交以及有关担保转移、厂办大集体改革等工作。

（五）深化预算集约调控

坚持战略引领和价值导向，突出全面预算的“全面性、协同性、严肃性”特征，健全完善总部与网省、财务与业务纵横一体化的全面预算闭环管理体系，持续提高预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平。

1．深化全面预算管理。建立健全战略目标与年度预算相结合、财务预算与业务预算相衔接，事前综合平衡、事中跟踪控制、事后考核评估的全面预算闭环管理体系，强化对经济资源的统筹调控和综合平衡，确保预算对所有单位、所有层级、所有收支和所有项目的有效约束，实现预算管理导向清晰、调控有力、执行严格、考核严肃。

2．科学制定经营目标，统筹安排年度预算。纵向优化对各单位、各层级财务资源的统筹配置，横向促进各板块之间、东西部之间协调发展。优化经营目标和经营策略，确保公司经营

－ 191 －

业绩持续较快增长。

3．进一步加强业务预算管控。优化管理流程，构建财务、业务一体化预算管理模式，着力提升前端业务预算的准确性、规范性。推动业务部门严格执行项目储备制度，进一步规范项目预算的报送、下达和执行，健全业务预算全过程管理机制。加强预算与业务信息集成，研究制定财务管控模块与各专业项目库集成规范，开发集成接口，实现信息共享。

4．严格预算执行控制。深化月度预算管控，严格资金支出控制。加强预算执行分析，建立业务预算分析和通报制度，从源头上强化预算执行控制。深化预算发布、控制功能规范应用，确保公司审定的预算通过信息系统实现强控制、严执行。

5．加强成本精益化管控。深化应用统一的标准成本核定预算，持续提升零基预算管理水平。细化因公出国（境）、公务用车、业务招待等成本费用管理与考核。优化专项成本结构，提高投入产出水平。

6．强化预算绩效考核。健全完善预算指标体系，优化考核方法，充分发挥激励约束作用，确保经营目标有效落实。

（六）深化风险在线监控

进一步建立健全“事前预警预防、事中在线稽核、事后检查整改”三道防线，切实加强对重大经济事项、重要业务处理和重点风险隐患的监控，构建科学高效的全面风险管理与内部控制体系，为公司的持续健康发展提供坚强支撑。

－ 192 －

1．进一步加大财务监督检查力度。巩固财务专项检查成果，分部门、分单位切实抓好问题整改，完善制度体系，建立长效机制。建立健全会计基础工作检查制度。

2．深入运用财务督查成果，修订完善财务稽核管理制度。制定在线稽核应用指南，规范在线稽核工作方式，提升财务在线稽核实用化水平，提升财务风险诊断和预警能力。

3．持续完善风险管理与内控评价体系,落实重大财务事项报告机制，组织完成年度全面风险管理报告，创新内部控制管理手段,试点实施内控评价报告制度。

4．创新财务评价工作模式，研究建立一体化财务评价体系，健全财务评价工作机制，加强典型经验推广运用，充分发挥财务评价导向功能。

（七）加强工程财务管理

全面实施基建标准成本，深化工程全过程财务管控，建立基建财务专项分析制度,强化工程竣工决算管理，加强关键风险管控，进一步提升基建财务管理水平。

1．全面应用基建标准成本。总结试点经验，在滚动修编和优化完善基建标准成本体系的基础上全面推广应用。加快技经试验室基建标准成本管理平台开发和管控功能部署，固化基建标准成本应用流程。

2．建立基建财务专项分析制度。系统设计基建财务管理报表，开展基建财务定期和专题分析，动态掌握基建财务管理情

－ 193 －

况，不断夯实和改进基础工作。

3．加强工程财务风险管理。进一步落实工程全过程财务管理，健全制度，优化流程，完善方法，建立工程财务风险管控体系，防范工程财务管理习惯性违章。

4．实行工程竣工决算分级审批。实行500kV及以上工程竣工决算由公司总部审核批复制度，推动加快工程结算进度，提高竣工决算编制质量及时效性。

5．强化工程其他费用和财政性资金项目财务管理，规范费用列支渠道。

（八）加强财税筹划管理

以“重筹划、争政策、抓规范、强基础、防风险”为重点，夯实财税基础，加强税收筹划，防控财税风险，争取政策支持，持续提升财税管理水平。

1．夯实财税管理基础。构建财税管理组织架构，充实人员力量。出台《国家电网公司纳税手册》，完善纳税工作流程，促进税务管理标准化。健全财税资源沟通交流机制，加强财税信息资源共享。

2．完善财税政策筹划机制。加强财税政策研究，梳理现有财税政策，开展税收筹划，合法合规减轻公司税负。健全纳税风险管理体系，强化税收分析，防控财税重大风险。

3．积极落实并争取财税政策。争取落实企业所得税“三免三减半”优惠政策，出台具体操作办法。密切跟踪营业税改征 － 194 －

增值税试点情况，争取有利于公司发展的税收政策。继续争取国有资本预算资金、中西部农网国债资金转增资本、自主创新资金等财政资金支持。

4．积极推行税收分析和纳税评估。构建税务管理分析指标体系和纳税评估模型，规范税务管理分析报告模板，增强税务分析的可靠性和可比性，提升纳税管理工作水平。

（九）加强电价集约管理

围绕“建机制、提水平、调结构、重监管、促管理”，深化理论研究，争取电价政策，完善电价机制，强化执行管控，努力提升电价集约化管理水平。

1．夯实电价工作基础。逐步建立公司系统规范统一的电价政策体系，加强电价统一管理，依托电价管理信息平台，固化购售电预算和结算等电价业务流程，提升电价管理水平。

2．加强电价改革理论和政策研究。稳妥推进输配电价机制改革试点，配合价格主管部门继续开展输配电价研究测算，争取合理确定关键定价参数。研究输电标杆价格意见，推动建立合理的输电价格传导机制，完善跨区跨省输电价格体系。稳步推进电力用户与发电企业直接交易试点及发电侧竞价上网试点，防范市场风险。

3．积极争取电价政策。配合国家物价部门做好重点电价矛盾疏导工作，积极争取电网电价政策，化解电价政策风险。贯彻落实居民阶梯电价指导意见，促进节能减排。规范收费政策，－ 195 －

系统梳理各地收费政策出台情况，推动出台系统备用费、新建住宅小区供电设施费等收费政策。

4．切实做好电价政策执行。严肃电价执行权限，严格电价批准和执行流程，规避监管风险。建立健全电价政策执行内部监控机制和外部监管沟通机制，确保电价政策规范执行。加强营销与财务协同，规范电价执行和电费核算管理。

三、深化财务集约化管理的配套措施

（一）加强组织保障

按照“纵向压缩管理层级，横向归并会计主体”的原则，以《关于深化人财物集约化管理调整网省公司有关人员编制的意见》（国家电网人资„2010‟1641号）和《关于公司总部、网省及市（县）公司财务管理职责界面划分的意见》（国家电网财„2010‟1343号）为指导，结合“三集五大”体系建设的新要求，优化调整财务组织机构，落实财务人员配备，构建精益、高效的财务组织体系。

1．网省公司层面。加强本部财务机构设置和人员配备，确保编制到位、人员到位，并将机关财务处统一调整为财务部内设处室。对于“三集五大”体系建设中新设立和继续保留的所属单位，按其功能定位、规模大小、生产特性合理设置财务机构和财务人员岗位。省检修公司、信通公司、电科院、经研院、物流中心、送变电（安装工程）公司等应单独设置财务机构。其下属分支机构不再设置财务机构；确因路途较远、业务量较 － 196 －

大等原因造成管理不便的，可适当配置会计人员负责有关核算、资产管理等基础工作，并相应增加财务人员编制。

2．地市公司层面。地市公司本部财务机构设置和人员配备应按照公司规定落实到位；受管理人员定编总数限制等原因尚未落实到位的，应根据需要相应增加其定编总数。

3．县公司层面。县公司（除同城供电分公司及城郊区公司外）应单独设立财务机构并合理配备财务人员，负责35千伏及以下电网建设工程核算、预算编制与执行、成本会计、农电财务管理、电费管理、纳税以及报销等工作。

（二）加强业务保障

各单位要在认真落实《财务集约化管理实施方案》（国家电网财„2009‟1032号）确定的财务与业务集成保障要求的基础上，根据“三集五大”体系建设的实际情况，进一步做好财务与“三集五大”协同推进的各项工作。

1．合理确定新设机构产权形式。按照压缩产权级次、减少税收成本的原则，依法合规办理检修公司、信通公司、电科院、经研院等机构的工商登记和税务登记。地市级检修公司、信通公司可采用分公司模式或地市供电公司内设机构模式；省级检修公司、地市级检修公司的分公司，均作为分支机构管理，不单独进行工商登记；作为技术支持机构的各中心采用省电科院、经研院内设机构模式。

2．合理设置会计主体。省级检修公司、信通公司、电科院、－ 197 －

经研院应作为独立会计主体；地市检修公司、信通公司不作为独立会计主体；省级检修公司设在地市层面的分公司、地市级检修公司设在县层面的分公司、地市级经研所等设为其上级公司的成本中心；作为“三集五大”技术支持机构的各中心不设为独立会计主体，作为电科院、经研院的成本中心。新设会计主体均不单独部署账务体系，应在统一的财务应用系统和数据中心内进行核算，并根据需要重新配置核算流程。新设会计主体应按公司规定履行审批程序。涉及账务承继与会计档案移交的，应按会计基础工作规范办理交接手续。

3．合理界定资产管理职责界面。按照“价值管理与会计主体一致、实物管理与运维主体一致”的原则，合理界定资产管理界面。涉及资产划转移交工作的，各单位生产、营销、调度、财务、审计等业务部门要密切配合，认真做好资产清查和移交，切实保障资产安全完整。

4．严格执行财务标准流程。新设各类机构均应执行公司统一的会计政策、会计科目、信息标准、成本标准和业务流程。加强“三集五大”业务流程与财务协同衔接，确保业务管理符合财务制度要求。业务管理职责调整后，财务流程节点相应予以调整，但会计核算、预算管理、资产管理、资金管理、财务稽核等标准化流程必须保持健全完整，并符合内部控制原则。

5．加强新设机构预算管理。各类新设机构均应按照公司预算管理制度和流程，根据其业务范围承担相应的业务预算管理 － 198 －

职责，向上一级财务部门提报预算需求，执行批准的预算方案，并接受预算考核与评价。

6．规范新设机构银行账户开立。按独立会计主体管理的新设省级建设、检修公司可按规定在工、农、中、建四家商业银行中选择开立一个基本账户，在财务公司开立一个一般结算账户，按税务部门规定开立税收专用账户。新增经费账户按规定纳入集团账户体系管理。不作为独立会计主体管理的新设其他各类机构不得开立银行账户。

7．协同推进基建财务管理。加强与“大规划”、“大建设”协同，充分发挥基建财务在电网建设规模确定、投资方案经济性比选，审核年度投资计划等环节的作用，统筹做好基建标准成本实施，增强财务在工程概预算、工程结算和竣工决算环节的管控、监督职能，努力降低工程造价。

8．切实规范电价电费管理。结合“大营销”体系建设，规范财务与营销部门的电价电费管理职责：财务部门主要负责建立健全营销电费财务核算规则、应收实收总账核算、实收预收数据稽核、电费账户管理、编制银行余额调节表并与营销部门核对、发票领购和管理、监督营销部门与客户函证等；营销部门（供用电服务中心及各级营销部和客户服务中心）主要负责电费发行与收费、电费应收、实收、预收明细核算、缴费渠道管理、银行销账、客户函证、电费发票使用管理等。各单位要进一步健全完善内部控制制度，细化电费抄、核、收、销流程

－ 199 －

结点，完善营财系统接口，将财务管理要求固化到营销系统中，加强对电费收入业务的监督检查，防范电费资金风险。

（三）加强技术保障

进一步加强公司一体化信息平台建设，完善软件技术、硬件环境、网络通道、信息安全等支持保障，推动信息集成的深化应用，确保一级集中部署应用系统的稳定运行。

1．软、硬件技术保障。保持软件技术的统一性，优化数据库结构，提高系统的反应速率。完善硬件配置，提升业务集中处理、数据同步以及业务协同的稳定性、时效性，确保应用系统稳定高效运行。

2．网络通道保障。满足公司统一标准管理、集团协同、各级会计主体之间大规模数据传输等要求，确保数据传输的及时、准确、完整和安全。

3．集成平台保障。进一步健全公司一体化企业级信息平台建设，完善统一的业务信息标准及标准间的衔接。完善数据交换标准，进一步统一数据接口开发规范，深化财务与其他业务系统之间的信息集成。

4．安全机制保障。制定系统整体安全策略，建立病毒防护、入侵检测和安全评估体系，建设数据容灾中心，强化两级数据中心冗余备份，保证信息网络稳定运转和数据安全。

5．运行服务保障。健全系统运行维护工作机制，完善系统运行服务，确保系统运行稳定高效。

－ 200 －

四、深化财务集约化管理的实施方式和进度安排 以公司统一的“三集五大”实施方案和财务集约化管理实施方案为基础，细化年度工作方案，加强统筹指导；细化考评指标，落实工作责任，确保实施进度和效果。

1．2012年，以巩固完善、优化提升为主线，以规范化、深化细化为重点，结合“三集五大”体系建设要求，积极推进财务集约化管理体系的深化应用和常态运行，协同落实“三集五大”体系建设目标，夯实财务集约化管理基础。

2．2013年，进一步优化“六统一、五集中、三加强、三保障”框架体系，拓宽覆盖范围，完善系统功能，提升应用水平，基本建成以“集中化、集成化、标准化、信息化”为特征的现代化财务管理体系，全面提升财务资源配置能力、价值管理能力、决策支持能力和风险防控能力。

3．在基本实现“三集五大”建设目标基础上，进一步持续提升财务集约化管理水平，努力推动财务管理职能向价值管理型和决策支持型转变，到“十二五”末，全面建成具有国际一流水平和国家电网特色的财务集约化管理体系，加快推动实现“一强三优”现代公司战略目标。

－ 201 －

第二篇：9国家电网公司深化物资集约化管理实施方案

附件10：

国家电网公司深化物资集约化管理实施方案

根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》，在充分总结试点工作成果，进一步深入调研的基础上，制定深化物资集约化管理实施方案。

一、深化物资集约化管理的总体思路和主要目标 公司实施物资集约化管理以来，建立了统一的物资管理体系，在发挥采购规模效益、保障物资供应、促进规范管理等方面取得显著成效。但公司集中采购的范围、效率仍有较大提升空间，仓储配送体系建设刚刚起步，保证和提高采购设备质量的任务还很艰巨。全面加快建设“三集五大”体系，打造世界一流电网、国际一流企业，必须进一步深化物资集约化管理。

深化物资集约化管理的总体思路是：围绕“一强三优”现代公司战略目标，适应“三集五大”体系建设需要，深化物资集约化“三个机制”建设（集中采购机制、供应保障机制、质量管控机制），着力提升“四种能力”（资源统筹能力、集中采购能力、质量管控能力和供应保障能力），打造国内领先、国际一流的供应链管理体系。

深化物资集约化管理的主要目标是：持续拓展集中采购范围，构建集中统一、精益高效的集团化采购平台，公司物资一 － 202 －

级集中采购率达到95%及以上；不断深化供应链全流程管理，建立快捷高效、保障有力的物资供应体系；加快构建协同共管、闭环联动的质量管控机制，提高电网装备质量；全面推行物资标准化，实现电网设备通用互换，为“三集五大”业务和公司运营提供坚强的物资保障，服务和推动公司“两个转变”。

二、深化物资集约化管理的主要内容

深化物资集约化“三个机制”建设，打造更集中、高效的一体化集团采购平台，构建更科学、快捷的仓储配送体系，建立更全面、严格的质量管控机制，强化供应链全过程管控，加强与“五大”和人、财集约化的协同衔接，持续增强公司物资供应保障和资源优化配置能力。

（一）深化集中采购机制建设

优化采购策略、提高采购效率、突出集中管控，以一级部署的电子商务平台为载体，进一步提升“公开、公平、公正”的集中采购品牌形象。

1．持续扩大采购范围

从物资品类、资金属性、管控层级、采购方式等方面，不断扩大集中采购范围，丰富集中采购管理内涵，发挥集中采购规模优势。将集中采购范围向运维类、办公类等物资和设计、施工、监理等服务类项目拓展。提高直属单位集中采购比例。实现公司物资一级集中采购率达到95%及以上。

2．全面实施一级管控

－ 203 －

取消“网省公司组织实施”模式，完善“总部直接组织实施”、“总部统一组织、省公司具体实施”模式，将集中规模招标模式由三种简化为两种。在电子商务平台上全面部署招标采购、竞争性谈判、超市化自助采购、废旧物资网上竞价等多种采购方式，全面满足各种采购需求，总部和省公司所有采购一律在统一平台上实施。总部实时、全程监控采购过程，做到采购行为更加规范、采购过程更加透明、采购管控更加严格，真正实现“流程统一、操作公开、过程受控、全程在案、永久追溯”。

3．加强采购统筹调度

建立电子商务平台统一运作调度机制，总部集中审核、安排各单位采购申请，实时监控采购活动，及时协调采购异常，系统开展采购分析，不断优化采购策略，全面考核采购绩效，确保采购活动有序、可控、能控、在控。深化电子评标室应用，统筹协调总部与省公司、省公司之间共同开展远程异地评标和招标文件审查，全面提升集团采购效率效益，最大限度减少人为干预，确保公平公正。

4．深化全面计划管控

加强采购计划统筹管控，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制。建立与“大规划”、“大建设”、“大检修”、“大营销”等专业项目储备库的联动机制，统筹采购计划与项目实施计划，确保采购适时、供应及时。加强物资需求合规性 － 204 －

审核，强化统一采购标准应用，从源头促进电网设备通用互换。

5．深化供应商关系管理

建立一级部署、全面共享的供应商资质业绩和绩效评价数据库。进一步优化资质业绩核实管理，全面掌握供应商生产研发、质量保证等综合能力；不断完善供应商绩效评价体系，依靠各级安监、生产、基建、营销等专业部门，全面评价供应商履约绩效，并与招标采购充分联动。

（二）深化供应保障机制建设

根据“三集五大”体系建设需要，建立配套的物资供应保障体系,推动“三个转变”（仓储资源由分散管理向集约管理转变、配送业务由被动满足向主动服务转变，履约协调由分段管理向统筹管理转变），为“三集五大”业务和公司生产运营提供支撑。

1．建立高效的物资调配机制

以物资需求为导向，以保障供应为目标，建立物资调配、利库调拨、主动履约、监控预警工作机制，统一汇集物资需求、签约履约、仓储配送、质量管控、供应商管理等信息，主动监控物资供应链全过程运作情况，全面掌控公司系统物资资源，强化总部、省、地市物资体系协同运作，提升物资供应链运作效率，实现资源统筹调配、需求快速响应、保障准时高效。

2．建立科学的仓储管理体系

巩固清仓利库工作成果，开展平衡利库，深化ERP系统库

－ 205 －

存管理模块应用，推进公司库存管理信息化，真正实现库存物资“一本帐”。制定运维物资储备定额，形成“定额储备、按需领用、动态周转、定期补库”的管理机制；整合现有仓储资源，规范仓库功能定位，深化仓储标准化、信息化建设，建设以总部虚拟库为信息中心、区域库为枢纽、周转库为支撑的现代仓储网络，公司库存水平和仓库规模降低30%及以上。

3．建立快捷的配送运作机制

建立主动响应物资需求的配送运作机制，统筹运用主动配送、自主领用、供应商配送与第三方配送等方式，快速将基建物资配送至现场、运维物资配送至班组、办公用品配送至办公桌。强化供应商交付物资运输管控，做到物资供应与施工进度有机衔接。

4．深化签约履约管控机制

深化总部和省两级“集中签订、集中结算”的合同管理模式；依托电子商务平台和两级ERP系统，实现合同文本定制化、合同生成自动化、合同结算电子化，提高工作效率和管控水平。建立物资部统一管理、物资供应公司分级负责，上下联动、统筹协调的物资现场服务和履约协调机制。

（三）深化质量管控机制建设

完善“依靠业主单位、联合专业部门、突出生产厂家”的质量管控机制，在设备全寿命周期内，全方位、全过程加强设备材料各环节质量闭环管控。

－ 206 －

1．优化全方位质量管控模式

搭建上下贯通、横向联动的质量信息共享共用平台，全面建立总部与省公司、省公司与省公司、部门与部门之间协同共管、闭环联动的质量管控工作机制。进一步落实各级生产、基建、安监、营销等专业部门的协同责任，建立畅通、常态的质量信息反馈渠道；进一步发挥各级电科院、第三方检测机构和监理工作的支撑作用。

2．深化全过程质量管控举措

落实资产全寿命周期管理要求，深化全过程质量管控。进一步优化计划环节管理，保证招标采购、生产制造、运输验收所需的合理周期，避免“赶进度”带来质量风险；突出采购环节“质量第一”导向，优化招标方案和评标细则，细化招标文件、采购合同中的质量要素条款，严防忽视质量的低价中标；加大制造环节监造、抽检力度，全面推行监造、抽检标准化管理，加强关键点把关，提高抽检覆盖面；加强交接验收环节质量把关，完善收货验收机制，细化验收检查标准，落实供应商安装指导责任，确保设备材料质量。

3．强化供应商质量责任落实

充分应用电子商务平台，整合两级供应商服务大厅功能，建立便捷通畅的供应商沟通渠道，集中传递采购质量要求、通报质量问题、公示惩处结果。进一步完善供应商质量责任追溯机制，建立设备缺陷和质量问题召回制度，对质量主体责任履行不到位

－ 207 － 的供应商，加大责任追究和市场退出力度。针对供应商不良行为，进一步完善后续招标中的动态扣分、限制授标、暂停授标等处理措施，促使供应商改进产品质量、提高服务水平。

三、深化物资集约化管理的配套措施

（一）完善物资标准体系

按照实际、实用、实效的原则，结合“五大”体系业务调整和物资管理业务优化，修订和完善现有物资管理制度和业务流程。进一步完善物资采购标准，全面应用质量监督和供应商资质业绩核实标准，加快制定仓储配送设施标准、技术标准和管理标准，构建完备的物资集约化标准体系。

（二）加快物资信息系统建设

深入推进电子商务平台建设和应用，加快建设仓储管理、配送管理、专家管理、质量监督等功能模块，打造以物资ERP和电子商务平台两大业务应用为主体的物资集约化管理信息系统，实现物资管理与“五大”体系信息系统的横向集成、纵向贯通、数据共享。

（三）加强物资队伍建设

根据深化物资集约化管理需要，吸纳优秀人才，充实物资队伍，逐步解决人员结构不合理、专业人才匮乏等问题。进一步加大培训力度，提高员工综合素质。深入开展党风廉政建设和风险防范教育，确保队伍安全。重点加强专家职业操守教育，建立一级部署的评标专家库，实行动态考核管理。

－ 208 －

（四）深化协同机制建设

适应“五大”业务新模式，加强招标采购与“大规划”、“大建设”在项目立项、综合计划、财务预算等方面的协同管理；加强与“大建设”、“大检修”、“大营销”等专业在“三通一标”推广、物资供应保障等方面的协调对接；加强与“五大”在物资质量管控方面的全过程管理；加强与财务集约化在统一成本标准、物资合同结算方面的业务集成；加强与人力资源集约化在物资队伍建设、评标专家管理方面的协作。

四、深化物资集约化管理的实施步骤和进度安排 结合“三集五大”体系建设总体进度安排，深化物资集约化管理的实施步骤和进度安排如下：

1．2012年，做到公司所有采购在电子商务平台上实施，实现总部全面集中管控；推进物资调配机制建设，初步建成科学的仓储配送体系。

2．2013年，深化完善集中采购机制，公司集团管控能力和规范化水平显著提高；深度整合仓储配送资源，健全物资调配中心职能，完善物资供应保障机制，物资供应效率与质量明显提升。

3．“十二五”末，公司“三集五大”体系全面建成之际，全面建成国内领先、国际一流的供应链管理体系。

－ 209 －

第三篇：财务集约化管理

（二）财务集约化管理

1、加强预算管理

健全制度体系，夯实管理基础。修订《预算管理办法》和《现金预算管理办法》，制订《资金审批报销管理规定》、《预算外支出管理办法》等。

深化月度现金流量预算管理。将公司各项支出全部纳入现金预算管理，加强预算与实际收支的差异分析，有效促进项目预算与现金预算的有机结合，提升预算对资金流动的管控能力和资金使用效率。

建立预算会审制度，提升预算的科学性、准确性和可行性。明确预算会审流程；建立配网及成本费用会审标准；以规范性文件将公司预算会审流程、标准及内容等制度化。

2、强化成本管控

探索建立标准成本管理体系，提升成本管控能力。开展管理性费用支出分析、10千伏及以下配网项目的成本分析、35千伏及以上电网项目的成本分析，建立相应的标准成本库。

完善成本管理制度，高效完成成本结算进度。修订《成本管理办法》；制订《财务管理考核办法》；完善生产、营销等各系统成本项目实施、结算管理办法；按照市公司成本管理要求，抓好贯彻落实。

深化标准成本管理，实现规范有序引导需求。实行预算会审制度，确保预算管理的严肃性和准确性，加快业务预算与财务预算的沟通融合，深入一线开展基层单位业务需求调

研，征求基层单位业务需求建议，确保取得祥实、准确的第一手预算支撑材料。

正确处理好工程“管好与管活”的关系，做到动态管理，实现可控在控。围绕“工程造价、各项消耗指标、可控管理费用、非生产性支出明显降低”的目标要求，推行“项目动态储备”与“资金集中安排”相结合的支出安排方式，优化资金投向。

3、提升固定资产精益化管理水平

完善固定资产盘点制度。定期对存量固定资产进行全面清查，完成账、卡、物的清理核对以及核心资产的价值管理细化工作，做到资产卡片与资产实物的对应一致。

健全固定资产保险及报废制度。制订固定资产保险制度和固定资产报废财务制度，完善逾龄资产、报废拆除资产管理要求，建立健全固定资产管理各环节和各责任主体间的协同机制。

探索引入固定资产动态管理技术。严把固定资产购建关口，强化固定资产日常管理，引入条形码、射频等技术，建立设备、资产的动态连接，探索设备、资产实时互联、信息双向流动的方式。

4、提高会计核算业务工作效率

建立营销电费与财务电费核算信息化通道。探索建立营销电费与财务核算的关联业务协同处理，建立营销电费信息到财务账务的实时自动传递，提升信息传递质量和效率。

加大工作协调与督导力度。从2011年预算编制开始，针对各部门在工单填报、固定资产卡片创建、外维服务确认等易出现问题的环节，加大与前端业务部门的协调与督导，确保各项业务满足会计核算要求。

夯实会计核算基础。按照“六统一”要求，细化完善会计科目体系，组织财务人员认真学习国网公司会计核算办法，及时掌握相关业务的核算模式，确保会计核算工作扎实规范。

第四篇：国家电网公司人力资源集约化

国家电网公司贯彻劳动定员标准 优化配置人力资源

http://www.xiexiebang.com/ 2010-03-26 英大网—国家电网报

编者按 在国家电网公司2010年人力资源工作会议上，公司对供电企业贯彻劳动定员标准工作进行了重点部署，要求全面落实《国家电网公司供电企业劳动定员工作三年规划》。为指导各单位积极采取有效措施、挖掘潜力，按时完成达标工作，本报特选取6家在精简机构、规范用工、优化配置等方面取得阶段性成果的大型重点供电企业，对其贯彻劳动定员标准工作的经验进行报道，以飨读者。

苏州供电公司

加强集约化管理 缓解结构性缺员

李维 李冰 李敏蕾

截至2009年年底，江苏苏州供电公司完成售电量741.88亿千瓦时，服务客户超过340万户，管理391座变电站和近万千米输电线路。该公司目前共有员工3854人，按国家电网公司《供电企业劳动定员标准》测算，缺员15.43％。

创新实践 提升人员配置效率

2001年，苏州供电公司在220千伏及以下变电站实行“监控操作合一”的模式，并逐步向“集中监控，分区操作”的模式转化，积累了较为成熟的实际运行经验。该公司于2006年投运了全省第一座500千伏监控中心，管理6座500千伏变电站。该公司依托先进实用的自动化系统，将变电站的实时信息集中到监控中心，整合系统数据通信资源和信息处理能力，优化倒闸操作、事故处理、工作许可与验收以及防误闭锁等作业流程，并优化人力资源配置，实现对500千伏变电站的远程监控和操作，提高运行管理工作效率。

经过3年多的实践，“集中监控、少人值守、分区域设置操作班”的新管理模式，大大减少了人员的劳动强度，提高了人员效率，有效缓解了一线生产人员紧缺的问题。

培养人才 打造一专多能队伍

“21世纪什么最贵？人才！”电影《天下无贼》里一句经典台词，道出了人才的重要性。苏州供电公司立足一线生产班组，倡导技能优先、一专多能，着力培养“双师”型人才。

苏州供电公司积极鼓励一线员工申报技术职称，参加技能鉴定，迅速成长为具备工程师、技师两种资格的“双师型”人才。员工的技能、绩效与激励挂钩，开展以能力为导向、业绩为重点的技能动态考评，考评结果作为员工一线待遇、考核评优和选送培训的重要依据。目前该公司拥有“双师”型人才219人，占生产技能人员的9.9%。

苏州供电公司大力开展跨专业培训，打造出一支一专多能的员工队伍。按照“纵向分层、横向融合”的原则，在全省率先将继电保护、通信和自动化专业整合为“大二次”专业，实现了厂站端二次系统设备的闭环管理。

完善机制 打通员工成才通道

苏州供电公司打破常规，从完善机制入手，在技能人才培养、选拔、培训、评价、使用、激励等多个方面寻求突破，鼓励员工立足岗位成才，打通员工成才通道。

苏州供电公司出台系列政策提高生产一线人员待遇，先后实施了特殊岗位津贴、技师带徒津贴等一系列薪酬分配激励政策，大幅提升一线员工收入水平。

拓展评价渠道，提供平台支撑。苏州供电公司积极探索多元评价机制，拓宽技能人员成长通道。该公司一方面根据国家有关职业技能鉴定的规定，加强技能鉴定的规范管理，建立职业技能等级评价和晋升的常态通道；另一方面，通过广泛开展岗位练兵、技能竞赛，为技能人员创造展示才能的舞台，使得一大批技艺精湛的技能人才脱颖而出，有效促进了技能人才队伍建设。

青岛供电公司

科学优化配置资源 大幅提高劳动效率

郭雪梅 李京兵

2009年，山东青岛供电公司完成售电量219.9亿千瓦时，再次居全省首位，该公司仅有长期员工1153人。

实施科学的管理手段

高速发展中的青岛供电公司，面临的最大问题就是人员的短缺和年龄的老化。2009年，该公司员工平均年龄已达44.7岁，企业已经进入退休高峰期，2009年至2015年减员人数将达391人。

2008年，按照机构扁平化、专业化的要求，青岛供电公司在全国范围内率先将监控中心与调度室合二为一，形成了电力“调控一体”值班模式，集电网调度运行、配网调度运行、电网监控、综合监控为一体，最大限度地实现了减员增效。在输电线路和配电线路专业中，该公司在班组设置上也实行了“运检合一”的模式，将运行班和检修班合并，提高了工作效率和缺陷处理速度。

人员的短缺，使每一名员工都显得更加珍贵。多年来，青岛供电公司不断加大员工培训力度，2009年投入900多万元，将培训中心打造成为一个集现场教学、训练与网络培训于一身的现代化培训中心，当年培训人员7765人次，全员培训率为100%，全员整体素质不断提高。

先进设备与先进管理法并行

快速增加的电网设备，按照以前的检修维护法显然已无法维护，青岛供电公司一方面借助高科技手段，一方面开始探讨新的检修维护方法。

青岛供电公司从2001年创国际一流供电企业时，就开始逐步引进国内外的先进设备，一些先进设备逐渐达到了少维护和免维护水平，特别是2008年建设的220千伏午山数字化变电站，全部引进了最先进的设备，目前已成为国家电网公司智能电网建设的首批试点。高效的设备既保证了电网的安全运行，又大大减少了工作量。

2009年，该公司将开展状态检修工作列为全年重点工作，明确了状态检修工作流程的七个环节，建立了班组、工区、公司三级评价体系。据不完全统计，2009年，该公司全年检修预试工作项目减少271项，最大限度地提高了劳动效率，减少了电量损失。

探索新的用工方式

2009年年初，青岛供电公司对所有岗位进行了综合分析，区分了核心岗位和辅助岗位，制定了直至2015年的人力资源优化配置方案，即以最少的人员编制满足核心岗位的人员需求，盘活人力资源，挖掘员工潜力。

2006年年初，青岛每座变电站运行人员平均不到1.2人，青岛供电公司探索部分35千伏变电站运维外委用工方式，变劳动用工关系为业务合作关系，经实践检验证明，效果良好。2009年，在此基础上根据集约化、专业化管理要求，实行了巡视和操作分开的管理模式，进一步缩短了设备巡视周期，提高了操作反应速度。

南京供电公司

深化组织机构改革 实现集约专业管理

张健

伴随着电网的快速发展，江苏南京供电公司员工总数已连续5年实现负增长，目前缺员4.07％。在人员短缺的情况下，南京供电公司从劳动组织方式创新入手，走出了一条扁平化、专业化、集约化的发展道路。

机构扁平化 执行更有力

南京供电公司原下辖四个城区供电公司、五个县级供电公司。自2007年起，南京供电公司先后撤销了四个城区供电公司及江宁供电公司，构建了准事业部的生产、营销组织模式，实现了地市公司层面的财务扁平化管理，构建起一整套扁平化的组织机构。通过机构精简，南京供电公司将减少的各级管理人员全部充实到生产一线，缓解了生产一线结构性缺员问题。

事业部按照“统一政策、分部经营”，“集权有度、授权适中”的原则，划分下级机构，对事业部资源进行统一管理、调配。新生产、营销管理机构按专业成立管理中心，将原有生产、营销管理体系下的五层管理缩减到三层，实现了管理的扁平化，有效提高了执行力。

组织专业化 管理更高效

南京供电公司对于部分“技术要求高、服务标准统一、规模效益明显、地域影响小”的专业逐步开展专业化整合，先后将县公司的95598呼叫服务、计量表计检定等业务集中到市公司层面。2009年12月，南京供电公司成立检修分公司，实现了110千伏及以上输变电设备集中检修，进一步加强输变电检修力量，提升专业化管理水平。

在深化组织机构改革工作的过程中，南京供电公司不断细化流程，实现专业化管理。生产技术部和营销（农电）部所辖各中心负责各自专业技术管理并延伸到县公司，形成“小部大中心”格局，给予了各专业中心充分的自主权，专业管理水平得到有效提高。

资源集约化 绩效更优良

通过一系列改革，南京供电公司加大了各类资源的整合力度，促进企业人力资源和设备资产的均衡配置，充分发挥整体优势和规模效益。在业务流程优化的基础上，该公司一方面实现人财物核心资源集中管理和合理布局，另一方面精简各级机构和管理人员，职能部室管理人员由226人减为150人；各营销二级中心生产班组建制减少近1/3。机构精简，管理人员减少，降低了管理成本，提高了管理效率。

机构改革后，南京供电公司95598呼叫中心、各营业厅的对外窗口班组员工惊喜地发现，不仅仅在城北有“刘平营业厅”，在栖霞、在雨花、在城南，越来越多的“刘平”在成长。无论在哪个城区营业厅，南京市民都能感受到宾至如归的亲情服务。

宁波电业局

优化人力资源配置 深入推进“两个转变”

陈军

过去3年，浙江宁波电网建设投入资金94.8亿元，平均每月新建成投产110千伏及以上变电站1.22座。在电网快速发展的同时，宁波电业局员工总数却持续减少，全员劳动生产率、综合劳动效率指标实现大幅增长。

优化机构设置 减少管理层级

企业的不断发展，对员工劳动效率提出了更高的要求，也使企业原有的管理链条长、层级较多、人员劳动效率低和结构失衡问题更为突出。

2009年，宁波电业局加快推进扁平化、专业化的机构设置。在财务管理上，该局撤销了所有二级机构中的财务组织机构，设立会计核算中心和财务资产部，实行全局“一本账”；在物资管理上，该局设立了物流服务中心，实现了设备物资统一的申报、采购、招投标、配送仓储等集约化管理，在两级招标的基础上，开创性地实施零星物资、办公用品、外包工程集中招标采购管理办法，实现了全物资招投标集中管理。

集中统一的管理模式，使宁波电业局减少了12个各级组织机构，减少管理人员27人，专业化的机构设置为全局人力资源合理配置、加快员工职业通道建设提供了基础。

实施定员管理 提高劳动效率

人员调整是优化组织机构的重要内容，也是最大的困难之一，人员分配是否合理，不仅会影响今后的工作效率和成果，更会对员工队伍稳定产生重要影响。

在贯彻实施国家电网公司《供电企业劳动定员标准》过程中，宁波电业局将劳动定员管理工作当做一把“刚性之尺”，在用工计划制定、人员配置等方面都要求做到以尺衡量，科学合理地配置人员，使劳动效率最大化。

在每年一次的劳动用工计划编制中，宁波电业局首先对下一年新增设备的定员人数进行测算，然后与实际用工情况进行比较分析，在此基础上，结合自然减员情况，制定劳动用工计划。

精算工作量 进行岗位调整

2009年年底，宁波电业局进一步规范本部机关编制管理工作，将原17个处（室、所）编为14个部室，人员编制由原来的161人减至不足140人。

此次规范工作采用了工作日写实核定法，通过精确测算，算出岗位工作量的饱和程度，对饱和程度较低的岗位进行撤销或者并岗。

宁波电业局机关本部岗位的工作量测定，首先由局本部每个岗位的任职人员，以小时为精确度，列出本岗位的每一项工作项目、发生的频率、所需的工作时间等，在经所在部门负责人审核调整后，由人力资源部根据工作量的饱和程度，提出每一个岗位设置的合理性、必要性以及该岗位应配置的人数，经党政联席会议讨论通过，最终确定岗位调整方案。

大连供电公司

集约化促进定员“贯标”

专业化提高劳动效率

丁凤永

作为东北老工业基地的供电企业，辽宁大连供电公司机构设置“小而全”，专业管理条块分割，管理人员多，组织层级多，管理链条长，管理方式松散、粗放，同时还存在人员结构配置不合理等问题。劳动定员“贯标”对大连供电公司来说既是考验，更是机遇。

摸清现状 提高认识

截至2009年年底，大连供电公司定员范围内各类用工总量配置率为98.6%，基本实现按定员组织生产，但人员结构不合理、配置不平衡等问题较为突出。管理人员超过定员标准达40%以上，用电检查、报装接电、生产辅助等工种也存在超标准配置现象，而输、变、配电部分艰苦岗位的配置率只有定员标准的85%左右。

为了保证“贯标”工作能够达到预期效果，大连供电公司首先组织各部门、各单位学习《供电企业劳动定员标准》，把握“标准”实质，准确理解“标准”内涵，正确使用“标准”。其次，组织各部门、各专业、各单位进行定员测算和分析，使各专业部门、各基层单位掌握自身的用工水平。再次，提高干部员工的思想认识水平，使其认识到提升劳动效率和经济效益才是“贯标”的目标。

“贯标”准备和运作期间，大连供电公司把管理效能提升作为一把尺子，让干部员工自己来测量、测算和测评。测量就是对照《标准》考察自身的用工水平和工作效率，测算就是要找到差距，明确自己的目标，测评就是思考如何通过“贯标”真正提高劳动效率。

制定方案 稳步实施

思路决定出路，认识决定行为。2009年年初，大连供电公司组织了四个同业对标考察组分赴国内先进供电企业进行学习交流，分别从人力资源集约化、主营业务专业化等方面形成同业对标报告，并结合该公司实际，确定了“先机关、后基层；先市区、后外县；先调研，后整合”的步骤，先后组织实施了一系列劳动组织综合配套改革工作。

1.制定并组织实施本部机构及职能调整方案。大连供电公司本部撤销了14个机构，将其职责分别划归了本部16个职能部门之中。制定并组织实施了一般管理人员竞聘上岗实施方案，所有员工只要符合任职条件，都可以应聘本部任何一般管理岗位。通过方案的实施，本部管理人员减员138人，为管理人员实现定员管理迈出了坚实的一步。

2.实施农电企业的整体上划工作。完成了1343名农电员工接收整合工作，实现了供电、农电一体化，为县公司范围内的资源优化配置、提高劳动效率创造了条件。

3.整合生产资源，实施专业化管理。整合了配电调度资源，将市区四个供电分公司的配电调度业务划入电网调度中心，实现了集中调度和专业化管理，将配电调度富余的员工充实到缺员配电检修等专业；在变电运行工区组建了集控中心，负责82座变电站的集中监控，同时将市区四个供电分公司的变电运行业务和人员划入该工区，实现了对市区变电运行业务的专业化管理。

厦门电业局

电网发展不断加快 员工总数不增反降

黄东明 庄颖芳

2009年，福建厦门电业局积极贯彻落实国家电网公司《供电企业劳动定员标准》，全年主业员工实际减员35人、新进人员25人，员工总数呈现负增长的态势。

在人员负增长的情况下，厦门电业局依然确保了经营管理和生产服务工作的高效运转，这得益于该局推出的创新组织模式、推进机构改革、提高员工素质等一系列有效措施。

创新组织模式

破解结构性缺员难题

随着近年来厦门电网的快速发展，变电运行一线人员长期缺员的矛盾日益突出。针对这一现状，2009年，厦门电业局依靠科技手段，优化劳动组织模式，在全省率先实行了“调控一体化”变电运行模式改革。

按照原有的变电运行管理模式，厦门电业局设立8个集控站，管理14座220千伏变电站和48座110千伏变电站。小规模集控站的分散监控耗费了相当多的人力，再加上电网接线方式的不同，往往出现阶段性的各集控站忙闲不均现象，总体操作效率不高。2009年7月1日，厦门电业局成功试运行“调控一体”运行管理模式，将电网调度和变电监控合二为一，8个集控站缩编为4个运行站，并引入弹性值班方式应对高峰作业。

“调控一体化”改革的成效十分显著。厦门电业局变电、运行一线人员由186人减少到158人，用工配置率降低到50％。弹性值班的合理调配，大大缩短了操作时间，有效应对高峰时段的多项工作及大型检修，并大大提高了电网事故应急处理能力。

企业机构扁平化

实现全局一体化管理

厦门市原有五区一县，同安县由同安电力公司供电。后经过行政区划改革，全市改为6个区。为了提供更好的供电服务，厦门电业局推行“一个行政区配套一个供电分局”，在全市六区均设立供电分局。由于体制原因，当时同安电力公司机关仍然存在，仍存在大量冗员。

2010年1月1日，厦门电业局正式撤销同安电力公司，各专业管理纳入厦门电业局一体化管理。实施一体化管理的直接结果是组织机构更加扁平化，人员得以压缩分流。

减少业务流转中间环节、缩短管理链条的理念也被成功运用到该局的物资集约化管理中。2009年，厦门电业局把涉及该局10个基层生产部门的61个物资仓库整合为1个统一的物资仓库，在减少了近30多名专、兼职仓管员工作量的同时，也有效提高了物资周转率，达到了减员增效的目的。

教育培训常态化

培养一专多能人才

“我已经参加了三个„学习团队‟的科技项目研究，对提升专业水平的帮助非常大。”来厦门电业局仅一年就获得多项荣誉的青年员工蔡俊宇说。

“学习团队”是厦门电业局加强一专多能人才培养的一个有效载体。2006年起，经过自愿组合和申报甄选，该局来自不同部门、具有共同专业兴趣的员工自愿组成“学习团队”，涉及各生产、职能部门和主要专业领域，每年承担一项攻关课题项目并发布成果。通过组织专题研讨会、请专家授课、请厂家技术人员进行现场答疑等一系列学习活动，学习团队成员也从中取得了快速成长。

职工教育培训和一专多能人才的培养挖掘，使得厦门电业局人才队伍建设不断取得进步，为该局取得持续、快速、健康发展提供了坚强的人才保障。()

国家电网公司确定2010年人力资源工作重点

今年，国家电网公司将完善人力资源管控体系，推进体制机制创新，全面提高人力资源集约化管理水平。3月18日至19日，公司2010年人力资源工作会议在山东青岛召开。会议进一步明确了当前及今后一个时期人力资源工作的总体思路、主要任务，以及2010年重点工作。公司副总经理、党组成员陈月明出席会议并讲话。

2009年，面对复杂的环境和艰巨的经营发展任务，国家电网公司党组审时度势，深入学习实践科学发展观，全面推进人财物集约化管理。公司人力资源工作按照构建“一个体系”、实施“四个统一”、深化“三个加强”的总体思路，在控总量、保质量、调结构、防风险、强基础等方面狠抓落实，取得了重要阶段性成果；集约化管控体系基本形成，激励约束机制创新迈出新步伐，员工队伍建设取得新进展，人力资源基础管理工作全面加强，劳动组织改革取得重要突破，有效支撑了公司发展。在经营形势十分严峻的情况下，公司实现了企业效益持续提升，连续5年获得国资委业绩考核A级。

陈月明说，当前公司发展面临的新形势，对人力资源工作提出了新的要求，要认真分析形势，准确把握方向，采取切实有效措施，狠抓工作落实，主动适应深化“两个转变”的管理要求。公司党组对人力资源管理工作高度重视，刘振亚总经理对人力资源管理工作寄予厚望。要把握机遇，推进人力资源管理工作迈上新台阶。

会议要求，开展人力资源工作要以创新的思路超前研究“三集五大”管理体系，积极推进相关工作；结合建设坚强智能电网战略，全面改善队伍结构，控制总量、提高质量、优化结构、提升效率；要提高认识，严肃纪律、加强管理、完善制度，规范管理行为，加强管理调控，为公司可持续发展创造良好的条件。

会议提出，2010年及今后一个时期，国家电网公司人力资源工作总体要以结构调整为重点，以提高效益为目标，加快建设统一集中的人力资源管控体系，强化劳动计划和定编定员管理，严格员工队伍管理，加强收入分配规范管理，创新激励约束机制，加强人才培养，加强基础建设，实现人力资源管理水平的全面提升。

国家电网公司今年的人力资源重点工作包括：超前谋划，超前研究，提高规划的科学性和前瞻性，做好“十二五”人力资源规划编制工作；深化劳动计划和员工入口管理，提高计划的针对性和有效性，强化其调控作用；进一步加强劳动用工管理；加快解决生产一线结构性缺员问题；积极推进企业组织架构变革；巩固机构编制和定员管理工作成果；加强收入分配规范管理；加强和改进业绩考核管理；加强培训管理和人才培养；加强人力资源基础管理，全面落实集约化各项要求，确保实现全年工作目标。

公司开展人力资源管理信息系统完善提升工作

发布时间：2010-08-06

点击次数：

根据公司SG-ERP的整体技术架构，基于成熟套装软件技术平台，以业务需求为导向，在现有建设成果上完善提升，建成一套标准统一、功能齐全、覆盖全面、实用灵活、安全可靠的人力资源管理信息系统，实现公司人力资源信息管理的“三全四化”，即“全口径、全过程、全业务、管理规范化、业务流程化、专业协同化、功能实用化”。进一步整合现有资源，按照“一个系统平台、一个标准规范、一个开发团队”原则，全面提升人力资源信息管理水平。

第一阶段：统一标准阶段(2010年6月－12月)组织修订人力资源基础信息规范。规范各单位ERP系统的信息标准和已上线模块的业务功能，并完成ERP系统在公司全资控股单位的全覆盖。完成管控模块二期建设工作，并实现与ER的接口。

第二阶段：全面建设阶段(2011年1月－12月)在ERP平台上，在完善现有功能基础上，不断拓展功能，组织完成ERP系统八大功能模块的典型设计、程序开发和推广实施工作。逐步将管控模块功能迁移到ERP系统，2011年实现人力资源管理系统的全面上线。

第三阶段：应用提升阶段（2012年1月-12月）根据人力资源业务发展需求，持续优化ERP系统，推进系统深化应用，最终实现人力资源管理信息系统的标准统一、覆盖全面、功能齐全、简便易用。

第五篇：国家电网公司廉政风险管理实施方案

国家电网公司

关于廉政风险防范管理工作的实施方案

为深入贯彻落实党风廉政建设责任制，强化权利监督，建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系，完善廉政预警机制，增强领导干部和各岗位人员的责任意识和廉政风险意识，根据系统上级关于开展廉政风险防范管理的工作部署，结合我公司实际，特制定本实施方案。

一、指导思想

围绕公司中心工作，全面落实科学发展观，按照“标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防”的方针，以强化预防和监管为重点，以规范和制约权力运行为核心，坚持以人为本、超前预防、全面开展、突出重点、讲求实效和可操作性原则，最大限度地减少党员干部在履行职能、行使职权和日常生活中诱发不廉洁问题的可能性，积极探索和建立完善廉政风险防范管理长效机制，推动我公司党风廉政建设和反腐败工作深入开展，促进企业又好又快发展。

二、目标任务

按照整体规划、突出重点、分步实施、务求实效的总体要求，切实排查确定风险、健全防控措施、加强监督管理、严格考核追究等工作任务，在公司基本建立起以领导岗位和关键岗位为重点、覆盖各工作岗位和工作环节的廉政风险防范管理工作长

效机制。

三、实施范围和内容

（一）实施范围。公司全体工作人员。

（二）主要内容。紧密结合各部室中心和供电所的工作实际，梳理查找思想道德、岗位职责、业务流程和制度机制等方面可能发生不廉洁行为的风险点，划分风险等级，制定防范措施，实现廉政风险管理工作科学化、系统化、经常化。

四、方法步骤

第一阶段：建立组织机构，搞好宣传发动

1.建立组织机构。成立廉政风险防范管理工作领导小组及工作机构，主要负责同志任组长。廉政风险防范管理工作领导小组负责全系统廉政风险防范管理工作的组织实施、督查指导和考核工作。

2.做好宣传发动。召开中层副职及以上干部职工大会，公司主要领导做动员讲话，传达系统上级《关于开展廉政风险防范管理工作的意见》，对公司廉政风险防范管理工作进行部署安排。通过宣传发动，统一思想，提高认识，使全体干部职工充分认清岗位廉政风险存在的客观性和开展廉政风险防范管理工作的主动性和积极性。各部室中心和供电所要认真组织学习，进行再宣传、再发动，使每个工作人员都明白廉政风险防范管理工作的重要意义，掌握实施范围和内容，了解方法步骤，落实责任分工，引导广大党员干部树立“风险无处不在，防范人

人有责”的廉政风险意识，自觉防范廉政风险。

第二阶段：查找风险点，划分风险等级。

1.梳理职权。按照岗位、科室、单位三个层面，以理清岗位职责为突破口，对权力进行全面梳理和确认，编制职权目录，制定权力运行流程图，做到职权法定，职责明晰，为查找廉政风险点奠定基础。

2.查找风险点。各部室中心和供电所要依据《党员领导干部廉洁从政若干准则》，以梳理工作职权、界定工作职责、明细工作流程为主线，从思想道德、岗位职责、业务流程、制度机制以及外部环境等方面入手，采取自己找、相互查、群众帮、领导提、组织审的办法，逐一排查在行使权力、履行职责过程中有可能发生不廉洁行为的廉政风险点。

（1）岗位风险。按照全员参与的要求，根据岗位职责，对照以往履行职责、执行制度和遵守《廉政准则》等情况，由个人查找自己存在或潜在的廉政风险点，其中职工的廉政风险点由本单位负责人审定，单位负责人的廉政风险点由分管领导审定。领导班子成员岗位风险点可通过召开民主生活会进行自查和互查，并由主要领导审核确认。

（2）部室中心和供电所风险。针对人、财、物管理等重要环节，各单位要对照科室职能定位及实际工作情况等，分别查找出业务流程、制度机制和外部环境等方面存在或可能存在的廉政风险点，由分管领导审定。

（3）企业风险。公司根据单位职责、特点，重点查找在“三重一大”（重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金使用）等方面容易产生腐败行为的风险点，并绘制每项业务工作和权力运行流程图。

3.划分风险等级。根据排查确定的廉政风险点，按照风险发生几率和危害损失程度，采取单位干部职工评议、领导班子集体研究的方式，将风险点从高到低依次划分为一级、二级、三级三个等级，确定风险等级，明确监管主体，实行分级负责、分级管理。

第三阶段：强化制度建设，以考核促效果。

在全面排查的基础上，根据排查确定的各类风险点及风险等级，从权力分解是否科学、权限界定是否明确、岗位职责是否明细、操作流程是否严密、制度规定是否完善、监督管理是否存在疏漏等方面，认真分析风险存在的原因和类别，有针对性地制定并落实有效的防控措施，形成以岗位为点、以程序为线、以制度为面环环相扣的廉政风险防范机制。加强监督检查，考核防范效果。按照定期自查与检查相结合的方式，全面系统地考核风险防范管理各项措施的落实情况。

五、几点要求

（一）要高度重视，领导带头。廉政风险防范工作是一项创新性、系统性的工作，涉及面广，政策性强，要充分认清开展这项工作的重要意义，增强责任感、使命感和自觉性。公司领

导班子成员，各部室中心和供电所负责人要带头参加学习教育活动，带头查找廉政风险点，带头制定和落实防控措施，带头抓好自身和管辖范围内的风险防范管理工作。

（二）要强化责任，分级管理。各部室中心和供电所负责人和分管领导要分别对各层面范围内的风险管理负责。

（三）要勇于创新，注重实效。要根据单位工作特点，建立和完善网上办公流程，提升网上服务平台质量，开发政务软件管理系统，强化对对公司经营管理等重点环节进行全面的监管，用现代科技手段预防腐败，同时，要把廉政风险防范管理工作融入各项业务工作当中，与业务工作同部署、同落实、同检查、同考核，以廉政防范管理的实际成效促进公司健康有序开展，为职工、为企业、为社会提供更加优质的服务。