企业运营管理系统最优化专家

第一篇：企业运营管理系统最优化专家

企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

插件式升级

不等级进阶、自助式进化

邓成华企业管理咨询工作室

一、专业定位

企业运营管理系统升级与企业发展变革操盘专家，致力于实现企业运营管理系统的升级和发展变革。擅长通过对企业管理方法变化、企业文化变化、人员心态意识变化、人员素质能力变化、组织结构变化、激励模式变化、运作流程变化、职责分工变化、人员任用的变化等各种方法的系统、综合运用，顺利开展企业管理升级与成长变革，实现企业扎实、稳健、最优的运

营管理系统升级、升华和再造。

二、经验专长

多年国际大型企业运营管理策划、国内大型集团公司的市场管理与人力资源管理经验。从事企业管理咨询服务14余年，随着经验的积累和知识的丰厚，服务范围从事项管理咨询、专题管理咨询、职能系统管理咨询，逐步成长为企业运营管理系统升级和企业发展变革咨询，实现了从点到面、从面到体、从体到系统的管理咨询服务模式的成长跨越。同时实现

了从企业职能系统到企业立体系统咨询服务的跨越。也实现了“以关键点的升级带动整体系统提升”的服务跨越。

三、主要方法

在长期为企业开展管理咨询服务的过程中，将心理学原理、组织学原理、社会学原理、经营管理原理统筹结合，总结形成了具有很强实效性的企业运营管理系统升级的策略和方法，包括插件式方法、不等级进阶法、自助式进化法、克顺导教规法等，通过培训、制度、指导、研讨、人员调整等具体的实施措施，确保了企业运营管理系统升级的成功。企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

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四、团队成员

团队成员包括各个方面的专业人士，包括了从人力资源专家、培训专家、心理转接，到体制制度设计专家、组织专家、服务专家等多个方面的人员。他们大多是硕士、MBA，并且大多数成员都具有多年的大型企业中高层管理工作经

验和丰富的管理咨询培训经验。

五、主要著作 1.2.3.4.5.6.六、咨询服务业绩 1.2.3.4.5.6.7.8.一汽标识优化设计文案 国电集团河北电厂企业文化咨询 国电集团兴城风电企业文化咨询 国电集团龙山电厂运行期企业文化咨询 大唐国际高井热电厂企业文化咨询

大唐电力下花园电厂企业文化与党建体系咨询 北京歌华有线品牌规划与管理咨询

桂林烟草有限责任公司，营销及客户关系管理体系设计、企业文化体系设计、发展

再造与管理升华设计、目标管理体系设计、薪酬绩效体系设计咨询 9.吉林正大市场营销体系设计、企业文化体系设计、绩效考核与薪酬体系设计咨询 管理文章90余篇 企业运营管理插件式升级 企业运营管理不等级进阶 企业运营管理自助式进化 企业运营管理升级策略案例集 企业运营管理最优系统

10.山东金彩山酒业营销战略咨询

11.胜利油田北方实业集团

战略、组织、体制、人力资源管理、企业文化咨询，包括 企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

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下属的鑫新公司、油气公司、精细化工公司、综合服务公司、井下作业公司、电

器公司六家企业咨询

12.山东海洋投资有限公司发展纲领与企业文化规划（投资基金、航运、海洋产业孵化、半岛蓝色经济）

13.国电电力河北新能源企业文化建设与职业化团队建设咨询 14.鲁丰织染营销队伍建设系统咨询培训

15.大庆油田财务资产部薪酬绩效考核设计、组织结构与运作设计咨询 16.大庆油田建设集团业务战略重组设计、组织运营及管理机制设计咨询

17.大庆油田公司总部组织结构、管理体制设计、业务流程及管理规范设计、绩效考核

设计咨询

18.天狮集团管理体系人力资源管理体系设计、组织结构设计咨询 19.一汽集团CRM物流系统、客户服务呼叫中心流程设计咨询 20.河北电力建设第一工程公司企业文化、组织结构设计咨询 21.贵州碱厂战略、组织运营、绩效考核设计咨询

22.大庆石油储运销售公司组织体系设计、薪酬绩效考核体系设计咨询 23.大庆炼化公司企业战略设计咨询

24.海翔建材组织运营与激励体系设计、目标协同系统设计咨询 25.胜利油田物探设计院薪酬体系设计、绩效考核体系设计咨询

26.大庆采油三厂组织结构设计、绩效考核与薪酬体系设计、文本化管理、培训管理体

系设计、领导人员任用体系设计咨询

27.胜利油田物资供应处工作分析与绩效考核规划咨询 28.胜利油田地面工程设计咨询公司绩效考核规划咨询 29.鑫山幕墙有限公司组织运营与绩效考核设计咨询 30.海天炜业自动控制系统公司管理升华咨询 31.维坊二印纺织印染公司流程系统再造咨询 32.青岛海底世界薪酬体系诊断与规划咨询 33.青岛广播电视局数字电视项目运营模式规划咨询 34.菏泽豪亿纸业管理升华咨询

35.淄博新力集团绩效考核体系咨询设计 企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

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36.胶州奶牛厂运营模式规划设计咨询 37.青岛安子港务管理体系规划咨询 38.北京造币公司组织运营体系规划咨询 39.中国兵器工业总公司组织体系咨询 40.青岛软件管理体系规划与设计咨询 41.广西柳州二运战略与人力资源管理咨询 42.国电集团龙山—150电厂人力资源重组咨询 43.淄博桓台百货大楼服务体系辅导咨询咨询 44.吉林国贸执行力体系辅导咨询 45.淄博佳能机械规范化管理咨询 46.交通银行青岛分行团队建设咨询 47.青岛海滨连锁超市规范化管理咨询 48.淄博重山水泥人力资源体系诊断 49.青岛克林汽车服务体系咨询

50.英国UNIBOND青岛永佳（永信）规范化管理咨询

51.泰安远东集团运营管理顾问咨询（亚翔动力、东升服装、光明机械、远东贸易）高

管激励、股权激励、目标管理、经营计划管理咨询 52.泰安亚翔动力管理系统升级咨询

53.山东莱河集团电磁线公司规范化管理咨询 54.大唐电力下花园电厂党建体系咨询

55.天同集团总部管控、人力资源、组织、流程运行、企业文化再造与升华咨询（地产、金融、教育、新能源）

56.永正集团组织运营管理诊断咨询（4S店、金融、汽配城、宾馆酒店）57.山东华伟银凯建材有限公司组织优化、绩效考核与薪酬体系咨询 58.辽河油田采油厂精益管理诊断与规划咨询

59.天同中泰金利小商品公司运营机制、玛雅房屋公司运营机制、亚泰建筑工程公司运

营机制、市政工程公司运营机制、东方物业公司运营机制咨询、海智房屋销售公

司运营机制、泓泰绿化公司运营机制

60.华兴机械人力资源体系建设咨询（玻璃机械、石材机械、钢构、物流）咨询 企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

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61.云涛家纺公司发展规划及团队建设咨询

62.康桥置业企业团队建设咨询（别墅、产权公寓、五星级宾馆）63.中储发展股份有限公司南京经销分公司激励机制优化方案咨询 64.滕州卷烟厂基于平衡计分卡的绩效管理咨询

65.常林集团运营、组织与薪酬体系咨询（农机、化肥、铸造、液压机、重工机械等）66.贵州区域医院战略、流程、医院文化管理咨询 67.百乐麦信中生产系统运营管理升级诊断咨询

68.盛大科技集团股份公司薪酬与绩效（纳米、压力容器、安装工程）绩效考核、薪酬

体系、股权激励、经营计划管理咨询

69.淄博欧贝高端家政服务有限公司创业与运营体系咨询 70.皮尔轴承运营管理专项提升（采购、组织）咨询 71.江苏宝利股份有限公司运营管理改善咨询

72.道恩集团运营与人力资源管理体系咨询（战略梳理、运营模式、组织、流程、薪酬、岗位评估—高材、建材、机械、旅游、物流、模具、化工研究院、商业贸易、注塑）73.浙江德宏电气股份有限公司运营体系升级咨询

74.宝利沥青股份有限公司运营体系、母子公司管控、人力资源体系、企业文化建设、薪酬体系、绩效考核体系咨询

75.国电东胜热力有限公司企业文化建设、服务体系规划、人才培养规划、胜任力模型、培训体系建设、课程体系建设咨询

76.南方电网兴义电业局胜任力模型、岗位地图、学习地图咨询 77.肯拉铎智能化工厂管理咨询（组织、职责、流程、绩效、薪酬）78.华光陶瓷科技文化有限公司薪酬激励体系优化 79.河北新能源员工素质整体提升咨询 80.河北新能源培训体系与培训信息化系统咨询 81.唐山电厂企业运营管理体系诊断

82.永信水产企业成长模式诊断咨询与企业文化、职业化咨询 83.潍坊市职业教育系统诊断及改革咨询建议

84.中翔集团（煤矿、度假村、铁矿）企业文化体系建设 85.北京国电龙源环保有限公司EPC项目管理体系 企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

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七、企业管理咨询服务内容说明 1.企业管理方案设计类

主要的工作方式是根据企业的实际情况和提升需要，为企业量身定制的设计管理咨询方案，并指导企业内部人员进行落地和实施，主要内容包括组织运营体系优化规划、人力资源管理体系规划、人力资源规划、绩效管理、薪酬激励、组织结构、岗位职责与流程优化、企业文化规划、中高级人才开发、胜任力模型、培训体系建设、员工职业生涯管理、集团与母子公司管控、目标管理、企业发展规划、现场管理。1)组织运营体系优化规划

a)作用，协助企业设立符合企业发展战略的、符合企业资源条件的、符合企业自身特点的，能够产生价值最大化的组织运营模式。

b)包括盈利模式设计、组织运作模式设计、供应链模式设计、价值链模式设计、持续改善模式设计、生态组织模式设计、运营管理系统最优模式设计、企业运营管理升级模式设计等内容。2)人力资源管理体系规划

a)作用，协助企业规划设计符合企业自身情况、满足企业发展战略需要的人力资源管理体系。

b)包括人力资源战略、组织能力的布局、人才激励体系规划、人才成长体系规划、人岗匹配体系规划、人力资源效能模式规划、人才甄选体系规划等内容。3)人力资源规划

a)作用，根据企业既有的资源、条件和影响力，帮助企业规划切实可行的人力资源结构及其发展策略。

b)包括人才结构规划、人才结构建设实施规划、人才体系建设规划等内容。4)绩效管理

a)作用，协助企业规划设计能有效推动企业绩效实现、提升和改善的绩效管理体系，并协助企业推动实施。

b)包括绩效管理体系、绩效考核体系、企业KPI绩效指标体系的设立、企业平衡计分卡管理体系的建立与实施、企业目标管理体系的建设与实施、企业绩效改善体系设计等内容。5)薪酬激励 企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

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a)作用，协助企业规划设计能有效激励企业相关人才、推动企业绩效实现、提升和改善、并有效控制相关成本收益比的薪酬激励管理体系，并协助企业推动实施。b)包括薪酬体系设计、股权激励体系设计、经营者激励体系设计、生产人员激励体系设计、销售人员激励体系设计、技术人员激励体系设计等内容。6)组织结构、岗位职责、流程优化与再造

a)作用，协助企业设立符合企业发展战略的、符合企业资源条件的、符合企业自身特点的、具有足够工作效率的、能够实现有效管控的、科学合理的组织结构、岗位职责、流程体系，确保企业组织运作的顺畅、高效和可控。

b)组织结构包括基于战略的组织结构设计、基于功能要求的组织结构设计、基于运行效率的组织结构设计、基于管控成效的组织结构设计、基于运营管理系统最优的组织结构设计、基于工作成效的组织结构设计等内容。

c)岗位职责包括部门职责、岗位职责、职责目标、职责内容、任职条件、工作权限等内容，最后形成职务说明书

d)流程优化与再造企业各类流程的管理变革优化、流程的精益化优化、流程的信息化改造、流程的业务模式再造、流程的组织变革改造、流程的精细化完善、流程的功效优化等内容。7)企业文化规划

a)作用，协助企业提炼、设计表述清晰明确的、易记上口的、符合企业价值导向的、易于被员工接受的企业文化体系和表述方式，以引导企业员工统一思想观念，自主与企业保持一致。

b)包括企业文化理念、行为规范、VI体系的设计、企业文化建设方法的设计、企业文化活动方案的设计、企业文化工作手册设计、企业文化宣传刊物设计、企业文化经营化模式设计等。8)中高级人才开发

a)作用，根据企业的人才素质需要和能力结构，规划设计符合企业自身需要的、切实可行的企业中高级人才开发方法，并协助企业开展、实施。

b)包括各级人才的领导力结构设计、领导力测评方法设计、领导力培养方法设计、领导力现实测评、领导力匹配方法设计等内容。9)胜任力模型 企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

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a)作用，根据企业战略定位和组织设计，协助企业明确各个岗位的胜任能力结构和等级要求，协助企业建立起使用人、培养人、吸引人的基础平台与核心内容。b)包括各类岗位的胜任力内容设计、胜任力指标设计、胜任力指标等级描述设计、岗位胜任力表现描述、个人胜任力评估方法设计、个人胜任力评估等。10)培训体系建设

a)作用，根据企业战略定位和组织设计，协助企业规划设计相应的员工培训体系，为企业的学习型组织建设、组织能力的成长、员工能力的成长奠定基础。

b)包括培培训需求评估体系设计、训管理体系设计、培训课程体系设计、课程开发体系设计、培训效果评估体系设计等内容。11)员工职业生涯管理

a)作用，根据企业战略定位和组织设计，协助企业规划设计相应的员工职业生涯管理体系，进而实现推动员工与企业的共同成长、增强员工的凝聚力和向心力、融洽管理者与被管理者间的和谐关系、构建学习型组织的作用。

b)包括员工职业成长规划体系设计、员工职业规划管理体系设计、员工职业规划书设计、员工职业规划实施评估体系设计、员工职业规划辅导体系设计等内容。12)集团与母子公司管控

a)作用，根据集团型企业的行业特点和产业结构，协助企业规划设计相匹配的集团管控模式，做到授权有效、集权有力，统一协调、分工实施，集团运作、整体最优的集团化企业的统筹化效果。

b)包括战略管控、财务管控、人事管控、业务管控、资源调配管控、采购体系管控、市场营销管控、品牌管控、技术管控、物流管控、资金管控等内容。13)企业发展规划

a)作用，协助企业规划制定切实可行的发展规划，推动企业的快速、健康发展。b)包括战略规划、三年发展规划、年度经营计划等内容。14)现场管理

a)作用，协助企业开展相应的现场管理工作，为企业实现精益化管理奠定坚实的基础。b)包括6S管理、定置管理、目视管理、看板管理、TPM活动等内容。

2.企业管理变革推进类 企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

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即协助企业在既定的方向上实现整体的变革，主要的工作方法是采取综合、多样的工作措施（包括培训、组织局部调整、激励局部调整、研讨会、更换关键人选等等方法），实现企业的组织变革与运营成效的提升，主要的服务内容包括团队建设、执行力建设、精细管理、精益管理、学习型组织建设、组织效能提升建设、企业文化变革、领导力提升、班组建设、管理系统提升、持续改善机制建立、职业化建设等。1)团队建设

a)适用范围，适用于解决企业中员工对企业凝聚力不强、向心力不够、彼此间关系不融洽；工作中各自为战、彼此沟通不畅、协作不好等问题和现象。

b)包括措施，通过观念培训、流程障碍排除、职责模糊地带清除、工作模式调整、人际关系优化等多项措施的逐步实施实现目标。2)执行力建设

a)适用范围，适用于解决企业中员工做事拖拖拉拉、老好人主义严重、工作不积极主动、领导的要求和思路贯彻不下去、工作等靠现象多；员工不思进取、得过且过、工作成效差、做事粗放不到位等问题。

b)包括措施，通过观念培训、流程障碍排除、、绩效目标明确、管理关系明确、职责模糊地带清除、工作模式调整、人际关系优化、激励盲点改善、工作方法调整、工作管理方法调整等多项措施的逐步实施实现目标。3)精细管理

a)适用范围，适用于解决企业中员工做事松松垮垮、马虎大意、粗放不细致、大错误没有小错误不断、不注意细节等问题和现象。

b)包括措施，通过观念培训、流程细化、制度细化、绩效间隔短期化、标准数量化、操作表述动作化等多项措施的逐步实施实现目标。4)精益管理

a)适用范围，适用于解决企业浪费多、消耗大、资源利用成效不高；员工无效工作过多、经营生产保证的倍数过大、整体投入产出低；设备资源利用率低、库存占用率大、返工多、停工多、损失多等问题和现象。

b)包括措施，通过观念培训、现场管理工作开展、生产一个流化、设备管理TPM化、工作看板化、系统信息化、采购JIT化、拉动式供应链建设等多项措施的逐步实施实现目标。企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

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5)学习型组织建设

a)适用范围，适用于解决企业中员工保守、守旧、不接受新知识新变化、抵制革新和变革、不能很好的顺应时势和与时俱进等问题和现象。

b)包括措施，通过观念培训、共同愿景的建立、职业规划的开展、持续改善机制的建立、内部培训系统的建立、人员任用淘汰方法的优化调整、领导者战略思维的建立、薪酬机制的优化调整、绩效指标体系的优化调整、战略审计机制的建立等多项措施的逐步实施实现目标。6)组织效能提升建设

a)适用范围，适用于解决企业中人员臃肿、工作效率低、投入产出低、人浮于事、推诿扯皮、不承担责任等问题和现象。

b)包括措施，通过观念培训、绩效目标建立、考核奖惩体系建立、工作模式调整、管理技能提升、人岗匹配调整、明确职责分工、明确流程关系、信息沟通体系优化、人际关系优化等多项措施的逐步实施实现目标。7)企业文化建设（变革）

a)适用范围，适用于解决企业中员工没有共同的理念追求、观念不统一、思想不一致、看法差别大；物质利益决定一切、交易氛围太浓集体观念不足、事业境界不高、只知干活不知事务的意义、缺乏理念和思想引导等问题和现象。

b)包括措施，通过观念培训、刊物宣传、企业文化活动、工作模式调整、管理制度优化、形象物安装、代表人物宣传、奖惩措施实施、管理者淘汰与选拔、自我体会理解等多项措施的逐步实施实现目标。8)领导力提升

a)适用范围，适用于解决企业中中高端人才供应不足、管理者群体的能力短板需要短期补齐等需求和目标。

b)包括措施，通过轮岗、专题培训、系统学习、演练模拟、专题挑战工作承担、企业发展（专题）规划制定、面试答辩、人才测评、等多项措施的逐步实施实现目标。9)班组建设

a)适用范围，适用于企业中班组员工工作效率不高、工作管理散乱、工作差错多、工作不扎实；班组长管理技能弱、班组长管理成效不高等问题和现象。

b)包括措施，通过班组长的观念培训、技能培训、班组团队融合培训、班组新工作模 企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

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式建立训练、班组新人际关系优化训练、班组组织目标建立、班组分工模式调整、班组成员观念技能培训、班组激励模式调整等多项措施的逐步实施实现目标。10)管理系统提升

a)适用范围，适用于企业需要全面提升运营管理系统，但是员工的配合性与实施力度都无法达到预期目标，更需要避免管理系统升级中员工的情绪进入抵制状态的情况下。

b)包括措施，通过观念培训、方法培训、技能培训、设置提升目标、开展提升工作奖惩机制、协助协调工作关系、人际关系优化、制定提升策略、等多项措施的逐步实施实现目标。11)持续改善机制建立

a)适用范围，适用于所有的、希望在企业中能够建立自主纠偏机制、自主改善机制、自主提升和提高的企业。

b)包括措施，通过观念培训、战略定位明晰、竞争策略明晰、企业优势定位、TPI体系建设、奖励机制设立、收集方法建立、评选机制建立、实施机制建立、流程障碍排除、职责模糊地带清除、工作模式调整、人际关系优化等多项措施的逐步实施实现目标。12)职业化建设

a)适用范围，适用于企业中员工的职业化素养程度过低、工作中做事缺乏职业化的理念引导、主观随意性大、被自我情绪控制工作态度、工作规范性差、工作标准性差、工作敬业度差、工作协作性差；需要提升员工的职业化素养、按照职业化的职业要求开展工作的情况。

b)包括措施，通过观念培训、要求培训、流程细化、制度细化、绩效间隔短期化、标准数量化、操作表述动作化、行为礼仪化、绩效目标化、激励机制优化、管理者专题训练等多项措施的逐步实施实现目标。

高级咨询顾问：邓成华

Email：dengchenghua@126.com 企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

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第二篇：企业变革管理专家（定稿）

●【授_课_专_家_介_绍】丁坚(Kevin Ding)

丁坚(Kevin Ding)，资深人力资源管-理专家，集 团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。

丁坚老师曾在大型国企及外资制 造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略 规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方 面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用 前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力 资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资 源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。

丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管-理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲 师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要 有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医 药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DE LL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北 汽福田、江淮客车集团、正 泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔 寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保 险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超 级食品集团、中国航天科技集团、东方 航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海 东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集 团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集 团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。

丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献 给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。

【客户留言见证】

“丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多有效的人力资源管理的技巧。”陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司 “通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁 老师的敬业精神所折服。”盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司

“丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力 资源管理水平具有很强的借鉴意义。”张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团 “在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐 给身边的企业家朋友。”袁先生, 副总经理, 北京住总集团

“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧 所折服。”李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司

“学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！”刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司

“课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通 课程也是我们很需要的„„”

赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团

============================== ●课--程--大--纲：

第1天：金牌面试官---高效招聘与精准面试法

第一单元 候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践

自测：贵公司招聘体系是否科学有效？

非结构化面试与结构化面试

如何操作结构化面试：“七步法”

第一步，确定面试要素及权重---如何建立钻石模型(工具分享)

第二步，编写各面试要素的详细定义说明

第三步，根据面试要素，设计七大类型面试问题

第四步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格

三大结构化面试表格(工具分享)：

结构化面试评分表

结构化面试平衡表

结构化面试汇总表

第五步，组建面试小组，面试官技巧培训

第六步，现场实施结构化面试，并及时做好面试评价记录

第七步，招聘后评估工作---“321”法则

经典七种面试类型问题分享

1、背景性题目；

2、意愿性题目；

3、专业性题目；

4、情景性题目；

5、压力性题目；

6、智能性题目；

7、行为性题目；

第二单元 先观其行后听其言---精准面试技巧实战

升级版的面试提问技巧

? 打乱次序，声东击西

? 引蛇出洞，步步为营

? 未雨绸缪，穷追猛打

? 逆向推理，心理投射

多对一面试方法实战

? “多对一”面试现场形式---哪种比较好

? “多对一”面试形式的特点

? 注意明确“多对一”面试官的角色分工

? “多对一”面试流程的参考流程

多对多面试方式--无领导小组讨论

? 无领导小组讨论的面试特点分析

? 视频案例:企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些问题？

? 无领导小组讨论的座位设置

? 无领导小组讨论的实施步骤

? 无领导小组讨论的面试官看什么

? 注意无领导小组讨论的“陷阱”

第三单元 切忌虎头蛇尾---面试后的细节工作开展

对更关键的职位进行背景调查

如何规避入职体检的潜在风险

《劳动合同法》规定:--招聘岗位须“明码标价”

案例讨论：试用期内的培训风险？

招聘新员工在试用期可以随意辞退么？

视频讨论：如何迎接新人

让新员工感受到企业文化

第四单元 企业招聘面试常见的困惑与对策探讨

困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？

困惑2：招聘基层岗位（如普工），需求数量较多，如何收到更多求职简历？困惑3：如何处理面试过程中经常遇到求职者“爽约”事件？

困惑4：如何有效开展中高端人才主动寻访--向猎头公司学习招聘？ 困惑5：如何在面试中讨论薪酬问题？

困惑6：如何让员工承诺提交资料真实性？

困惑7：如何打破常规面试？提高单一化面试的准确性？

困惑8：如何提升面试中的沟通技巧？

困惑9：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？

困惑10：面试很多人，如何做好面试记录？

课程总结与知识回顾

第2—3天：岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧

第一单元 岗位分析与岗位评估技巧

? 人力资源的基本功: 岗位分析

? 为什么会有工作内容的不同关注

? 岗位分析的常用三大方法

? 实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例

? 企业编制岗位说明书的两个误区

? 重点：如何编写岗位职责与工作标准

? 工作标准编制的三大原则

? 课堂练习：编写岗位职责与工作标准

? 岗位评估：某企业岗位评估流程的咨询案例

? 因素评估法操作流程

? 岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求

? 最通用的岗位评估体系

? 因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价

? 课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估

? 岗位评估结果的运用-----如何编制《岗位分类等级表》

? 实战经验分享：如何用标杆岗位法实现岗位评估

第二单元 任职资格设计技巧

? 任职资格管理: 素质模型设计

? 任职资格(胜任力)的ASK模型

?

1、全员核心胜任能力

?

2、综合通用胜任能力

?

3、岗位专业胜任能力

? 任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法

? 视频分享:某企业任职资格(胜任力)的屋顶图

? 实战分享: 员工胜任力评估的简易处理

? 任职资格与员工薪资横向定级

? 工具分享:某企业技术类营销类管理类的任职资格分类评价表

第三单元 薪酬调整策略与实战技巧

? 薪酬的总体范畴导入：薪酬结构与薪酬水平

? 案例：张经理的困惑---为什么企业加薪了，却没有人满意？ ? 企业薪酬调整的三大公平原则

? 如何实现外部公平：薪酬调查

? 如何实现内部公平：岗位评估

? 如何实现自我公平：绩效考核

? 典型人员的薪酬结构调整策略

?

一、中高层管理者的薪酬结构设计要点

?

二、专业技术人员的薪酬结构设计要点

?

三、销售人员的薪酬结构设计要点

?

四、生产一线人员的薪酬结构设计要点

?

五、行政支持人员的薪酬结构设计要点

? 企业薪酬水平调整的三种类别

? 绩效加薪；

? 晋升加薪；

? 普调加薪；

? 企业绩效调薪八步法

? 实战案例：某企业绩效评估与员工晋升加薪案例分析 ? 年终绩效评估与员工晋升与调整

? 如何避免在薪酬调整中的劳动争议

? 实战分享：如何发放分配年终奖金?

? 企业薪酬激励的实战技巧分享

? 第一、公司财务业绩为前提

? 第二、公平的程序和结果

? 第三、制度公开,数字保密

? 第四、“文官给名，武官给钱”

? 第五、薪酬就是 “沟通”

? 第六、事先约定

? 第七、预防“春晚现象”的心理饱厌

第四单元 绩效面谈与绩效辅导策略

? 为什么绩效面谈这么重要？---考核成功的三层境界 ? 如何确定绩效管理的操作流程

? 绩效目标设立

? 记录日常表现

? 业绩跟踪辅导

? 考核公正评分

? 绩效反馈面谈

? 实施改进计划

? 案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？

? 绩效面谈前的八大准备工作

? 现场分享：绩效面谈的九个步骤说明

? 绩效面谈的必备沟通技巧

? 微笑---沟通最好的润滑剂

? 有效提问(封闭式+开放式)

? 同理心聆听(简明重复+积极回应)

? 建议性反馈

? 少用命令式，多用分享式

? 如何面对面谈中的异议与僵局

? 情景练习：绩效面谈实战互动

? 绩效实战分享：选取KPI的实用工具---315模型与四维模型 ? 绩效实战分享：如何处理不同部门的内部考核平衡 ? 绩效实战分享：绩效评分如何破除“满分主义”

? 员工执行力差的五大原因

? 紧盯过程：员工为什么没有绩效执行力

? 管理者如何对下属绩效辅导与检查

? 给下属布置明确的工作任务：5W2H

? OJT—on the job training工作中的随时指导；

? 充分利用业务会议，“群策群力”；

? 共同参与下属的工作，协助解决；

? 身教言传，你就是品牌；

? 成长为企业内部培训师；

? 针对精品员工，合理授权。

? 员工绩效反馈的管理艺术

? 带人如带兵，带兵如带“心”

? 如何管理部门的超级明星员工

? 当团队面对“刺头”员工

? 如何清理部门的“C类”员工

? 企业HR及职能部门主管在推行绩效变革工作中，如何强势？

第三篇：企业运营管理复习

企业运营管理复习

名词解释：

1.产品布置：按照某种产品或者零件的装配或加工工艺的顺序，来排列相关设备，遵循的原则是对象工业化，最典型的例子就是流水线生产或装配线。

2.工作设计：指确定这些任务的职责范围，工作环境和执行方法，以便工作的结果能够达到预期的目标。

3.标准作业时间：是一位受过训练，有经验的工人，在一定的方法，工具设备的工作环境下，以正常步骤完成标准作业所消耗的时间，其中包括作业时间和允许延误的可能时间。

4.项目：指在一定约束条件下，具有明确目标的一次性完成后，不再重复的工作或事业。项目管理：是以项目经理负责制为主，按照木箱活动的程序对项目过程进行计划，组织和控制的目标管理。

5.图表法：基本上是一种通过不断尝试与修正错误而最终获得满意结果的方法。因此又称纠错法。

6.运营安排：又称作业计划，是一种短期计划，它体现中期计划即综合计划的具体进度，计划期一般为一周~~3个月。

7.预计耗尽时间：是一种相当简单而已适用于批量生产的计划方法，由于他不是按固定顺序生存产品，二嫂按当时的存货水平和预测需求量来确定生产顺序，由此是一种动态的方法。

8.设备管理：对设备寿命周期全过程的管理，即依据企业生产经营目标选择设备，使用设备，维修设备，以及更新设备的全部管理工作

9.技术寿命：是从技术的角度看设备的使用期限，它是由元件磨损决定的经济革命：是从经济角度看设备最合理的使用期限。他是由有形磨损和无形磨损共同决定的。

10.中期计划：中期计划由企业中层管理部门制定，计划一般为3~~18个月。通常集中于企业生产的运营量上而不是具体品质或规格产品的质量，因此也缺乏为总产量计划或综合计划。

11.运营：将组织的业务活动及其劳动成果与顾客的需求连接在一起的过程，运营即包涵了有形产品的转换过程，也包涵了无形产品的转化过程。

12.运营管理：是对组织向社会提供产品或服务整个流程计划，设计，组织和控制，运营管理的观点认为系统是开房的，运营管理不但涉及组织内部的业务流程管理，而且还涉及跨组织的业务流程管理。

13.垂直维度劳动力密集程度：在服务运营系统中劳动人要素投入与资本要素投入的比率。

14.顾客定制：是指顾客个性化要求影响企业提供服务的内容与性质的程度。

15.运营战略：是以最有效利用企业主要资源的方式支持战略业务单位获得竞争优势，使得企业的整体效益最大化的长期规划，运营战略处于企业战略总体系的第三层次。运营战略所关注的是在实施上一层次战略的过程中有效运用职能，使得企业运营效益最大化，运营战略为业务单位战略提供运营效率支持并受业务单位战略的制约。

16.生产能力：一个生产系统在一定的时间内能够向市场提供产品或服务地最大数量。

17.设计能力：是指在理想情况下不可能达到的最大产出，有时也称为理想能力。

18.有效能力：是指在考虑产品变换，机器维护，午餐休息时间计划等实际状况后，可能达到的最大产出。

19.实际产出：是指企业在实际运营中能达到的产出。

20.单一设施地点问题：是指在运营资源的原由S1,S2,S3……ST等地供应，而将制成品运至D1,D2,D3……DT等地销售的情况下，在备选地点L1,L2,L3……LM中选择适当的单一设施地点，使得总成本为最低或利润最大。

21.设施选择：一般程度通常把包括初步计划，地理位置筛选，资料分析，评估并选择厂址。

22.工艺布置：将具有相同功能的同种设备集中在一个工作站，其遵守的原则是工艺品专业化，因此也称工艺专业化布置或成功布置。

简答题：

1.产品-流程矩阵：

从一般意义上而言，产品的生产流程可以分为5类，既：

1.项目流程 2.加工车间流程 3.批量生产流程.4.流水线流程.5.连续生产流程

2.单一资源生产率：

单一资源生产率在运营实践中最常见的5种：

1.劳动生存率 2.资本生产率 3.材料生产率 4.能源生产率 5.营销生产率

3.合理设计生产过程的要求：

共5种：

1.生产过程的连续性 2.生产过程的平衡性 3.比例向.4.均衡性 5.适用性

4.流水线的基本特征：

1.顺序性 2.专业性 3.节奏性 4.连续性 5.比例性

5调整供给变量，利用生产能力的方式可使供需趋于平衡可调整的供给变量

共5种“

1.雇佣跟解雇 2.加班或减班 3.雇佣兼职或临时员工 4.存货 5.外包

6.涉及成本，是定综合计划所做出的决策是会影响以下5种：

1.生产成本 2.生存率改变成本 3.存货持有成本 4.顾客服务与缺货损失 5.采购成本

7.生产控制管理模块能够完成下列工作：

1.确定物料代码 2.生产进度管理 3.物料需求计划管理 4.能力需求计划管理 5.车间控制

8.人力资源管理模块，人力资源管理模块作为一个独立的模块，5种EKP流程模式：

1.人力资源规划的辅助决策子模块 2.招聘管理子模块 3.薪酬核算子模块 4.工时管理子模块

5.设施核算子模块

1.产品布置：按照某种产品或者零件的装配或加工工艺的顺序，来排列相关设备，遵循的原则是对象工业化，最典型的例子就是流水线生产或装配线。

2.工作设计：指确定这些任务的职责范围，工作环境和执行方法，以便工作的结果能够达到预期的目标。

3.标准作业时间：是一位受过训练，有经验的工人，在一定的方法，工具设备的工作环境下，以正常步骤完成标准作业所消耗的时间，其中包括作业时间和允许延误的可能时间。

4.项目：指在一定约束条件下，具有明确目标的一次性完成后，不再重复的工作或事业。

项目管理：是以项目经理负责制为主，按照木箱活动的程序对项目过程进行计划，组织和控制的目标管理。

5.图表法：基本上是一种通过不断尝试与修正错误而最终获得满意结果的方法。因此又称纠错法。

6.运营安排：又称作业计划，是一种短期计划，它体现中期计划即综合计划的具体进度，计划期一般为一周~~3个月。

7.预计耗尽时间：是一种相当简单而已适用于批量生产的计划方法，由于他不是按固定顺序生存产品，二嫂按当时的存货水平和预测需求量来确定生产顺序，由此是一种动态的方法。

8.设备管理：对设备寿命周期全过程的管理，即依据企业生产经营目标选择设备，使用设备，维修设备，以及更新设备的全部管理工作

9.技术寿命：是从技术的角度看设备的使用期限，它是由元件磨损决定的经济革命：是从经济角度看设备最合理的使用期限。他是由有形磨损和无形磨损共同决定的。

10.中期计划：中期计划由企业中层管理部门制定，计划一般为3~~18个月。通常集中于企业生产的运营量上而不是具体品质或规格产品的质量，因此也缺乏为总产量计划或综合计划。

11.运营：将组织的业务活动及其劳动成果与顾客的需求连接在一起的过程，运营即包涵了有形产品的转换过程，也包涵了无形产品的转化过程。

12.运营管理：是对组织向社会提供产品或服务整个流程计划，设计，组织和控制，运营管理的观点认为系统是开房的，运营管理不但涉及组织内部的业务流程管理，而且还涉及跨组织的业务流程管理。

13.垂直维度劳动力密集程度：在服务运营系统中劳动人要素投入与资本要素投入的比率。

14.顾客定制：是指顾客个性化要求影响企业提供服务的内容与性质的程度。

15.运营战略：是以最有效利用企业主要资源的方式支持战略业务单位获得竞争优势，使得企业的整体效益最大化的长期规划，运营战略处于企业战略总体系的第三层次。运营战略所关注的是在实施上一层次战略的过程中有效运用职能，使得企业运营效益最大化，运营战略为业务单位战略提供运营效率支持并受业务单位战略的制约。

16.生产能力：一个生产系统在一定的时间内能够向市场提供产品或服务地最大数量。

17.设计能力：是指在理想情况下不可能达到的最大产出，有时也称为理想能力。

18.有效能力：是指在考虑产品变换，机器维护，午餐休息时间计划等实际状况后，可能达到的最大产出。

19.实际产出：是指企业在实际运营中能达到的产出。

20.单一设施地点问题：是指在运营资源的原由S1,S2,S3……ST等地供应，而将制成品运至D1,D2,D3……DT等地销售的情况下，在备选地点L1,L2,L3……LM中选择适当的单一设施地点，使得总成本为最低或利润最大。

21.设施选择：一般程度通常把包括初步计划，地理位置筛选，资料分析，评估并选择厂址。

22.工艺布置：将具有相同功能的同种设备集中在一个工作站，其遵守的原则是工艺品专业化，因此也称工艺专业化布置或成功布置。

简答题：

1.产品-流程矩阵：

从一般意义上而言，产品的生产流程可以分为5类，既：

2.项目流程 2.加工车间流程 3.批量生产流程.4.流水线流程.5.连续生产流程

2.单一资源生产率：

单一资源生产率在运营实践中最常见的5种：

2.劳动生存率 2.资本生产率 3.材料生产率 4.能源生产率 5.营销生产率

3.合理设计生产过程的要求：

共5种：

2.生产过程的连续性 2.生产过程的平衡性 3.比例向.4.均衡性 5.适用性

4.流水线的基本特征：

1.顺序性 2.专业性 3.节奏性 4.连续性 5.比例性

5调整供给变量，利用生产能力的方式可使供需趋于平衡可调整的供给变量

1.雇佣跟解雇 2.加班或减班 3.雇佣兼职或临时员工 4.存货 5.外包

6.涉及成本，是定综合计划所做出的决策是会影响以下5种：

1.生产成本 2.生存率改变成本 3.存货持有成本 4.顾客服务与缺货损失 5.采购成本

7.生产控制管理模块能够完成下列工作：

1.确定物料代码 2.生产进度管理 3.物料需求计划管理 4.能力需求计划管理 5.车间控制

8.人力资源管理模块，人力资源管理模块作为一个独立的模块，5种EKP流程模式：

1.人力资源规划的辅助决策子模块 2.招聘管理子模块 3.薪酬核算子模块 4.工时管理子模块 5.设施核算子模块

第四篇：如何做好企业运营管理

如何做好企业运营管理.txt没有不疼的伤口，只有流着血却微笑的人有时候 给别人最简单的建议 却是自己最难做到的。2011年如何做好运营管理工作

所谓运营，其实跟经营是一个意思，就是将一件事情从头到尾做好。在项目当中，可能这个人就是一个项目经理，在企业当中，可能这个人就是CEO。我就个人的意见谈谈如何做好企业运营。

企业运营是一件统筹管理的事情，是一种方向性与框架性的工作，当然细节的把握也是必须的，毕竟框架也是由细节构成的。在古时候，运营者就是军师，军师制定军事战略，布局战术和安排将帅。看过历史剧的人都熟悉这样一个类似的场面：诸葛亮拿着地图观察了一番，圈圈点点，然后坐在台上拿着羽毛扇挥一挥，从笔筒内取出几支令牌扔在台下并喝到“张飞听令，今夜三更时分，从左侧攻击曹营”“马谡听令，今夜二更时分，你率三军直取吕布扎营地，捣乱一番立即撤退，不可恋战，否则以违背军令处罚”“所有将士听令，兵马现行，粮草随后，不得有误......”。对了，这也是运营！战略、全局、方向、框架，这些字眼都可以用来描述运营的定位。了解了运营的含义之后，我们再来看看如何做好运营，企业运营需要考虑那几个方面的事情？

1、资金链

资金是运营中最首先要考虑的环节，启动一个项目需要多少资金，有多少资金可以用来使用，资金无法支撑运营规划时，是否考虑融资？如何将这些资金通过自己的运营变成雪球，并为投资者带来最大化的收益，是运营中最核心的职能所在。因此运营者得考虑包含项目投资金额、资金回笼时间和周转周期、运营开支（固定资本和流动资本）

2、产品

即你要卖什么？这个产品的市场容量如何？

这是对产品线的规划和对市场的预测，研发或引入一个产品，运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量，然后会考虑为消费者提供什么样的产品。我举一个很简单的例子：一家企业是生产筷子的，我们通过调研得知，中国使用筷子的方式大概有2种：一种是重复使用，一种是一次性使用。重复使用的筷子平均单价为10元，一次性筷子的平均市场单价为0.2元/根。有12亿的人口都使用筷子，平均每人每年消费可重复使用的筷子2次，平均每人每年使用一次性筷子会消耗掉5双，那么如何规划产品线和预测它的市场容量呢？通过如上假设，我们可以大致有这么一个方向：产品线层面，我们可以生产两种类型筷子，即满足重复使用的筷子和一次性消费的筷子，如果市场更细分，我们可以考虑

重复使用的筷子细分为高档的象牙筷子、中档的银筷、低档的竹子筷子、塑料筷子等。一次性筷子可以细分为打包的筷子和分别包装出售的筷子。在做市场预测时，我们可以这样计算：单价*预计使用人数*更换次数*年=产品市场容量的大小，根据这个公示我们可以计算出筷子的消费市场总容量应为10元/根*12亿人*2次/年*1年+0.2元/根*12亿人口*5次/年*1年=240亿+2.4亿=242.4亿元的市场容量。

3、目标消费者是谁？

目标消费者是产品的消费方，可能分为2种类型，一种为销售单位，一种为直接消费单位。销售单位是指产品的销售中转平台，一般意义上会是指渠道商。直接消费单位是指产品的最终消费者。产品的最终消费者又可以分为2中类型，一种为组织性购买，一种为个体消费。组织性购买可以视为团购，如政府单位、工程项目或自发组织的团购组织。分清楚目标消费者才能更好的做好营销。

4、产品包装、产品定价体系

产品包装包含2个部分，外形包装和内在包装，外形包装是指传统的实物外包装，属于产品VI体系范畴。内包装是只产品的优势卖点提炼、产品功能和价值描述、产品定位和广告语的包装。

产品定价体系根据目标消费者、竞争对手、成本和市场定位进行设置。目标消费者不同，设置的价格体系不一样，这表现在渠道商和终端客户之间的价格差。竞争对手和市场定位是价格竞争策略制定的参考标准，成本是利润的角度考虑。

一般说来，定位高端的产品通过品牌引导，会实行高价高促销方式获得最大利润，通过渠道销售，则会与渠道商分割销售利润，通过扁平化运作，则将价格优势发挥了出来。

5、渠道

有了产品以后，通过什么方式卖出去。这里的globrand.com渠道可指信息传播通道，也可指产品销售通道。有了这么一个产品之后，你通过什么方式让目标人群知道？是通过广告方式传播？还是通过铺货?是通过直销？（电子商务、电话推销、上门推销、电视直销）还是通过建立自营店，还是通过代理或经销模式进行？

从模型上说，一个产品要达到利润最大化，有这么几个关键的影响因素：

A、单品成本和市场价之间的利润空间；

B、单位时间内销售的数量，即销售规模；

C、渠道的数量。

因此，为提升整体利润，我们需要从这三个方面考虑选择渠道、刺激消费，管理渠道。

6、管理

管理是一种运营的支撑体系，即以人和结构为单位组成的流程体系。作为运营者，他需要考虑如下几个方面来支撑整体的运营目标。

A、结构管理，即确立组织结构，一个企业要运营，先得有个组织架构，这些架构下的成员各自行驶什么样的职能，这些成员都是齿轮，环环相扣，相辅相成。在谈论组织结构时，我建议大家先罗列出职责，然后根据职责去划分岗位，只有这样才能做到有效的利用人力资源，不至于机构臃肿和重复建设。

B、营销管理（产品/渠道/价格/促销/销售任务/竞争策略/客户数据/培训/绩效体系建立和管理）；

C、关系管理（外部关系管理/内部关系管理）

7、售后

产品卖出去以后，提供什么样的服务，如产品使用说明书，退换货支持等。

基本上遵循这么一个流程：拿钱做了一个产品出来，然后以某种方式去卖好这个产品，并管理好这些环节，最后计算成本收回的时间。这句话浓缩了做实业的本质，是目前多数商业运营的基本模式。

因此，我个人认为，只要思考这些个方面的内容，并做好这几块的内容，那就基本上是做好了运营工作。

作为运营管理者，我认为还应该具备如下几点：

1、学习能力，极强的学习能力，才能让自己管理的团队处于不断进步中。

2、执行能力，执行力直接影响到网站发展，团队的工作效率。

3、分析能力，竞争对手的分析，市场的分析，运营数据的分析等等都需要有极强的分析能力。

4、管理能力，再好的团队，没有有效的管理，也发挥不出其真正的价值。

5、决策能力，一个决策，可以改变一个网站的命运。

作为运营管理者，哪些东西我们必须重视呢?

1、团队组建，不同的网站发展阶段，设立不同的岗位，充分发挥岗位的作用，能力强有效的团队协作能力。

2、网站发展方向及规划，网站SWOT分析，竞争对手分析，网站发展方向，盈利模式，核心点，运营发展目标及规划，直接影响到网站的健康发展。

3、运营过程监控，运营目标的设立，有效的推广计划，推广手段，运营数据的实时监控，及时的调整运营策略及推广手段。

4、网站市场拓展及品牌建立，品牌的建立，资源合作及整合，有效的市场洞察力及分析能力，影响到网站的长期发展与壮大。

作为运营管理者，我们应该做些什么呢?

1、团队的管理，团队设立目标，指定执行方向及计划，给予团队学习及发展的空间。

2、运营的监控，有效的数据监控，发现运营过程中的问题，及时的提出调整方案及正确的方法。

3、有效的策略，面对困难，面对瓶颈，如何突破，如何发展。

4、市场的拓展，网站的发展需要市场的磨合，需要资源的利用，如何有效的利用资源，开展网站市场拓展的工作，建立网站品牌及影响力

第五篇：企业运营管理学习心得

企业运营学习心得

姓名吴鹏

班级

10工商管理2班

学号

20102131193

学科企业运营管理 任课老师吴奇志 首先很感谢老师这学期以来的细心教学和淳淳善诱，正因为有了老师的耐心教导才会使自己在这门课上有了一些学习上的心得体会和对企业运营管理上的全新认识。

运营管理，顾名思义，即是对组织向社会提供产品或服务整个流程的计划、设计、组织和控制。本学期我们从企业运营管理的基本概念、发展历史和现状，运营管理的作用以及运营管理的绩效评估，如何运用excel求解运营管理问题的基本方法，运营管理的基本流程，和运营管理的计划部分等方面系统的学习了企业运营管理这一门课程。企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果。从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来

随着知识经济和科学技术的迅猛发展以及社会主义市场经济体制的建立，在企业管理方面的人才需求量，给国有企业的发展带来前所未有的挑战。现代企业管理在社会经济发展中的地位日益重要。我国现代化建设急需大批既拥有一定的专业技术知识基础，又懂得管理学基本原理和必要的管理技能，了解中国企业实情，具有决策能力，创新意识和开拓精神的复合型企业管理人才。而学校提供的这门课，给我们提供了系统学习现代企业管理知识的平台，优化管理知识结构，更新管理理论，开拓视野，自我超越，全面提升管理能力和管理素质。目的是让我们了解和掌握企业管理的一般原理，理论和方法，培养我们专业性的企业管理意识和企业管理思维，为我们从事具体企业管理工作奠定理论基础

对于企业运营以前的认识和认知就停留在企业生产设备运行和企业内部工作人员的日常安排上，不知道其实里面还包含了众多我意想不到的各种“新鲜货”，不仅仅在于企业的日常运作上，还包含了企业的方方面面。有些甚至于能公式化来概括总结。画图，公式分析。数理演算这些在我以前任务与企业的运营管理无丝毫关系的理化类东西也被运用于企业运营中去，这对于我来说无疑是个很大的知识结构重建也我让仿佛走进了一个别样的运营世界、还有让我印象深刻的东西就是那些在企业运营学习过程中带给我的诸多“意外”。比如说：运营管理知识的普适性，通俗的来说就是“接地气”，我们知道企业运营的观点和论点往往是通过奇遇的实际案例分析总结出来的，而这些企业在大环境下往往是少数的，特例的，但是就是这些从少数派，特殊派总结而来的经验和论点往往也适应于其他的企业运营中去。而且屡试不爽，这样也充分的说明了企业运营管理的科学性，除了科学性我们还能从本门中看出企业运营知识也具有很强的特殊性，一门学科的基本定理和论点往往都是从现实生活中的实验得来这也可以看出企业运营管理这门学科的特殊性。比如老师上课讲的那个5S论点的汽车实验就让我很感兴趣。企业运营的包涵下也是我学心得中很重要的一部分、这方面总的来说急速包罗万象，有容乃大。在整个学期的学习过程中我发现，好多原来认为与企业不搭边的东西也被总结和论述到了运营管理中来，风水这些与传统教学不搭边的东西也会被引进学习知识中，让我眼前一亮，老师讲授的内容远远超出了传统的生产和制造的计划与控制。因此，对于我们中那些将要投身公司或运营管理领域的同学们，以及想要从事与运营活动密切相关的领域并面临运营决策挑战的同学们们，都具有极高的价值。我们从一学期的企业运营管理学习中获益匪浅，因为这门课在阐明概念、提出问题的同时也介绍了许多运营管理的实用技巧。老师为展现了运营职能在企业组织中所处的核心地位以及是运营领域中所有岗位上的每一位经理人员都必须掌握的知识 作为刚开始学习企业运营管理的初学者，在学习过程中我们遇到了很多的不理解和问题。老师尽可能的为我们介绍运营管理的基本思想、方法和技能。帮助我们更加深入的理解并解决我们存在的问题。甚至一下颇具技术性、综合性的问题我们也可以解决。这门课程涉及的许多方面，如需求预测，产品设计，设施选址，运营安排与质量管理等，皆为大多数企业组织的核心活动。因此，无论我未来从事哪方面的工作，这学期我学到的知识都会对我的工作有很大的裨益。就课本和知识带给我的学习心得就是一些企业运营管理上的一种特殊感和其他让我以为的方方面面，这些方方面面有很多很多名义上列出的是期中一些让我最印象深刻的，当然我认为一门课的学习心得不仅仅来源于书本知识和那些什么论点概述，我认为授课老师在上课时潜移默化带给学生的另一种“知识”和上课完成作业和课题时候的小组合作所带来的合作能力也是很重要的一部分。

先说说老师带给我影响就是对英语的重视，老师在上课的过程中小到演示文稿用的是全英文，还身体力行的和我们讲述英语在学习生活和未来的就业路途中的格子重要性，和掌握之后的好处，这也加深和加大了我自己本人对于自己英语学习的兴趣，同时老师在上课的同时运用了大量的视频和图片教学也让我们对于知识有了更直观，更立体的感受，课页内容放佛跃然纸上、也从侧面带给我们严谨不失活泼的学科精神，老师上课的认真的态度和最学生的尊重也让我印象深刻。这在我以后的学习乃至于生活中都得到很大的启示。

再者就是这门课在课业设计上让我们体会到了团队协作的能力，众所周知在企业的未来活动中，企业内部员工的合作将会是主要的工作方式，有些人往往在个人能力上比较突出，但在合作方面就会比较捉襟见肘，无法发挥1+1大于2的作用，所以在课业的学习生活中我们通过一些合作来培养我们未来的团队合作能力这样以后我们在走上工作岗位和未来的工作中会表现的更好，更有竞争力。

2012年12月6日