南京大学人力资源自考2013薪酬管理根据提纲整理大全

第一篇：南京大学人力资源自考2013薪酬管理根据提纲整理大全

第一章

薪酬与薪酬管理概述

三、考核知识点与考核要求

（一）薪酬概述

识记：①薪酬的内涵：从本质上说薪酬是员工为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的回报或酬劳；

②报酬：市场经济本质上是一种交换经济，在为组织或雇主工作时，劳动者之所以愿意付出自己的劳动，是因为他们期望自己能够获得与个人劳动价值相符的回报、工资：是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬和薪金的概念：又称称薪俸、薪给、薪水，一般而言劳心者的收入为薪金，劳力者的收入称为工资；

③基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对急定的经济性报酬;可变薪酬的概念：是薪酬体系与绩效真接钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。

领会：①薪酬的形式： 1:经济性报酬和非经济性报酬：某种报酬是不是以金钱形式提供的，或者能否以货币单位来加以衡量。经济报酬通常包括各种形式的薪酬和福利（其中薪酬又被称为直接经济报酬，福利又被称为间接经济报酬）而非经济报酬包括成长和发展的机会、从事富有挑战性工作的机会、参与决策的机会等

2:物质报酬和非物质性报酬：物质报酬是指劳动者向组织或雇主出卖劳动力获取的现金等实物形式的薪酬；非物质报酬是指现金之外获得的晋升、荣誉等方面的报酬。

3:外在报酬和内在报酬：外在报酬和内在报酬的区别在于：某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外在刺激还是一种发自内心的心理激励；外在薪酬可以分为基本工资、奖金、分红、津贴等直接货币收入，也包括福利及福利设施、教育背景、社会保障等间接货币收入；内在薪酬包括：工作产生的成就、荣誉感等本身的薪酬，也包括工作环境；

4:全面薪酬：顾名思义就是将上述各种形式的薪酬包括在内 ②薪酬对员工的功能：1：经济保障功能 2：激励功能 3：社会信号功能

③薪酬对企业的功能；1：改善经营绩效 2：控制经营成本 3塑造企业文化 4：支持企业变革

④影响薪酬的企业因素：（企业负担能力 企业经营状况 企业的发展阶段 企业的薪酬政策 企业的文化）

⑤影响薪酬的社会因素（国家的政策和法律 全社会的劳动生产率水平物价水平和居民 1

生活费用 劳动力市场的供求状况 同一行业的平均收入和工会的力量）；⑥影响薪酬的个人因素。首先不管按时计酬、按件计酬、还是按绩效计酬，通常工作量较大时，薪酬水平也较高。

其次：从个人的工作表现来说，员工的薪酬很大程度上是由个人工作表现决定的。

第三：个人的资历和年龄在薪酬中起很大的作用。

第四：从个人的工作技能来看；第五：岗位的职务差别也在很大程度上影响薪酬。

（二）薪酬管理概述

识记：薪酬管理的概念：企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式作出决策并不断调整的管理过程。

领会：①薪酬管理的目标：1：薪酬的外部公平性或者外部竞争性 2：薪酬的内部公平性或者内部一致性 3：绩效报酬的公平性 4：薪酬管理过程的公平性。

②薪酬管理的原则：公平性原则 有效性原则 合法性原则

③薪酬管理的内容：1: 薪酬体系（职位薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系）2：薪酬水平（企业中个职位、各部门、以及整个企业的平均薪酬水平，他决定了企业薪酬的外部竞争性）3:薪酬结构（同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及的是薪酬的内部公平性的问题）4：薪酬形式（员工所得的总额薪酬的组成成分以及各部分的比例关系）5：薪酬管理政策（主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬水平是否保密的问题）6：薪酬系统的运行管理

④薪酬管理的地位与作用：薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，其作用不仅体现在人力资源管理内部，对于企业整体管理也具有重要意义，尤其体现在薪酬水平上。

1：薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现 2：薪酬管理战略是企业的基本战略之一 3：薪酬管理影响着企业的盈利能力

⑤薪酬管理体系的设计模式：1：领导决定模式主要指领导者凭借自己的行政权威和管理经验，依据市场行情，规定企业员工在一定时期内的薪酬，从而界定该企业的薪酬体系。2：集体洽谈模式：指企业通过与员工的协商确定员工在一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬体系3：专家咨询模式4：个别洽谈模式5：综合设计模式

综合应用：①薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系：1：薪酬管理与职位设计 2

2：薪酬管理与员工招募与甄选（1：企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度、所获得的员工的数量以及能力素质产生影响 2：企业所要招募的员工的类型，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构）3：薪酬管理与培训开发4：薪酬管理与绩效管理

②薪酬管理体系的设计步骤：1：确定薪酬策略2：进行岗位分析 3：实施岗位评价 4开展薪酬调查（薪酬调查的目的 薪酬调查的对象 薪酬调查的内容 薪酬调查的岗位 薪酬调查的方式 薪酬调查的结果分析 员工薪酬满意度调查）5：进行薪酬定位 6：确定薪酬结构 7：明确薪酬水平8：实施薪酬体系

第二章 薪酬战略

三、考核知识点与考核要求

（一）薪酬战略及其作用

识记：①薪酬战略的概念是关于组织对于整合组织资源，决定资源的投资方向与投资项目，达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。

②战略性薪酬决策的概念：在事后期望与强制的约束下，集中确保薪酬计划的设计、实施和调控直接与组织的绩效目标相关的决策

③薪酬战略的构成要素：1薪酬基础2薪酬水平3薪酬结构4薪酬文化5薪酬管理。领会：①薪酬战略的特征：1：薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬决策 2：薪酬战略是一种有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理 3：薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用

②薪酬战略的作用：1：有利于培养和增强企业的核心竞争力2：可以帮助企业很好的控制劳动力成本，保持成本优势3：有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配4：帮助员工实现自我价值的功能

（二）薪酬战略模式的选择

识记：①成本领先战略的概念：是企业采用大规模生产方式，通过降低产品的平均生产成本来获得来自经验曲线的利润；

②差异化战略的概念：是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同；

③专一化战略的概念：是指企业生产经营单一产品和服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群；

④稳定发展战略的概念：是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度；

⑤快速发展战略的概念：：企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的发展；

⑥收缩战略的概念：是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存力的战略。

综合应用：影响薪酬战略设计的基本因素

1：宏观环境对薪酬战略设计的影响（通货膨胀水平劳动力供求关系 宏观经济政策 经济系统的开放性）2：产业环境对薪酬战略设计的影响（行业寿命周期 行业竞争 行业性质 行业工会的谈判力）3：企业内部环境对薪酬战略设计的影响（职能能力 人力资源能力 财务状况 企业经营价值观 企业的经营规模 企业组织结构的类型）。

（三）战略性薪酬管理

识记：战略性薪酬管理的概念：是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

领会：①战略性薪酬管理提出的背景：（人力资源战略性地位的提升 薪酬管理环境的不确定性 薪酬管理权限和权能的扩大 转变‘唯技术论’的薪酬管理）；

②战略性薪酬管理对企业人力资源管理角色转变的要求：1：保持与组织的战略目标紧密联系

2：减少事务性活动

3：实现日常薪酬管理活动的自动化 4：积极承担新角色

；③在薪酬战略与员工配置战略的整合过程中需注意的问题：1组织薪酬战略的制定首先是在分析组织战略发展所需要员工类型的基础上制定出来 的2控制成本的经营战略决定了组织员工配置战略出现两种相互影响的战略3知识型员工的价值不断提高。

简单应用：战略性薪酬管理的作用：

1：战略性薪酬管理对提升企业绩效的作用（降低人工成本 吸引和留住人才 引导员工行为 促进劳资和谐）

2：战略性薪酬管理对增强企业竞争优势的作用（价值性 难以模仿性 有效执行性）3：战略性薪酬管理对促进企业可持续发展的作用（应对企业外部环境变化的需要 适应深化企业改革的需要 加强科学管理的需要）

综合应用：企业不同发展阶段的薪酬战略

1：初创期（薪酬具有很强的外部竞争性 淡化内部公平性 薪酬的构成）2：快速成长期（重视内部公平性 强调薪酬的外部竞争性 薪酬的构成）

3：成熟稳定期（更加重视薪酬的内部公平性 不再强调薪酬的外部竞争性 薪酬的构成）4：衰退期（强调薪酬的外部竞争性 薪酬的构成）

第三章 薪酬理论

三、考核知识点与考核要求

（一）薪酬设计理论

识记：①生存工资理论的形成、发展：1威廉。配第是英国古典政治经济学的创始人，其在经济理论方面的订要贡献是提出了商品的交换价值是由劳动决定的思想，并在这一思想的基础上阐述了分配理论，他提出工资是维持工人生活所必需的生活资料的价值，这是生存工资理论的最早开端2：法国古典经济学家、重家学派的代表人物杜尔阁是生存工资理论的奠人3英国古典经济学家大卫。李嘉图在其生存工资理论中也提出了工资决定于维持工人及其家属的生计所需的生活资料的价值，生成工资理论的基本内容：从长远看，在工业化社会中工人的工资等于他的最低生活费用

②最低工资制度的产生和发展：最低工资制度最早产生于19世纪末的新西兰和澳大利亚，其次英国 法国 美国，我国在1993年11月24日由劳动部颁布了《企业最低工资规定》 ③工资基金理论的形成和发展1工资基金理论的产生有其深刻的历史背景，19世纪中叶，资本主义仍然处在一个初期发展阶段，工业化的初级阶段最需要的是资本的积累，使得工业化初期的社会经济活动都倾向于采取同一种模式，那就是先积累，后消费，先生产后生活，西方国家在其工作业化初期是通过资本家的一种自发行动，通过资产者的个人行为来实践这样的原则，这种原则的实质是剥夺工人的消费，剥夺工人的生活，是资本主义冷酷的原始积累的继续2工资基金理论的思想可以追本溯源到古典经济学家，亚当。期密、李嘉图等经常把社会资本视作一个有固定作用的固定量，李嘉图更是常把全部流动资本认为垫支在工资上3詹姆斯。穆勒说，工资决定于人口与资本的比例4西尼尔在他的《政治经济学大纲》一书中表述了与詹姆斯。穆勒大体相同的观点；

④边际生产力工资理论的主要概念：是继工资基金理论之后出现的一个影响重大、至今仍然发挥着重要作用的西方工资理论。

领会：①工资基金理论的基本内容（基本要点）：1工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的2在工资基金确定后，工人的工资水平就取决于工人人数的多少

②效率工资理论的主要内容：1效率工资有利于减少劳动力的流动2效率工资有利于企业吸引优秀人才3有利于提高工人的努力程度；

③消除心理不平衡的主要方法1员工通过增加或减少设入谋求公平2员工可以通过改变其产出以恢复公平感3员工可以对其投入与产出进行心理曲解4员工可以通过离职或者要示其他部门工作，以求恢复心理平衡5员工可以另换一个报酬与贡献比值较低者作为自己的比较对象，以减弱不公平感6员工可以对他人的设入与产出进行心理曲解：

；④集体谈判工资理论的主要内容（强制性比较 未确定范围 谈判的焦点 提高工资的方法（限制劳动供给 提高标准工资率 改善对劳动的需求 消除买房垄断）；

⑤按劳分配的特征

1是实施范围的全社会统一性；2是按劳分配的社会直接性；3是分配形式的实物性；4是劳动时间作为消费品分配依据的唯一性；5是等量劳动领取等量报酬（个人消费资料）的绝对性；

⑥按劳分配原则确立的条件：1全部生产资料归社会共同占有，社会成员在生产资料占有关系上处于完全平等的地位 2商品经济已消亡，整个社会的生产按计划有组织的进行；3旧的社会分工和劳动的本质差别依然存在，劳动还仅仅是个人的谋生手段4不仅同一部门的劳动生产率的高低取决于本部门劳动者的劳动强度和熟练程度，而且不同部门不同的复杂劳动较容易地转化为简单劳动并能用劳动时间简单计量5按劳分配的对象是进行了必要扣除之后的社会总产品

；⑦按劳分配理论的主要内容: 1:社会主义工资仍以按劳分配为原则，但要借助与商品、货币、价值、市场等范畴来实行2:企业是独立的经济实体，所以工资分配应以企业为单位，企业又决定与分配的自主权3：决定劳动者工资水平的因素不再是单纯的个人劳动量，工资水平是由企业的有效劳动量与个人的劳动贡献双重因素决定的4：工资水平决定与劳动力市场的供求状况与经济效益5：建立工资谈判机制 ⑧分享工资理论的主要内容。

简单应用：效率工资理论的运用需要注意如下几点: 1要明确效率工资的基本出发点是为了解决对雇员的激励和监督问题，消除员工的消极行为。2实行效率工资是有条件的。3要考虑企业和员工是否共同遵守互惠原则。4实施效率工作，应该根据企业的实际情况。5要主动促进劳动力市场的健康发展。

（二）薪酬激励理论

识记：①马斯洛需求层次理论五个层次（生理需要 安全需要 社交和爱的需要 自尊与受人尊重的需要 自我实现的需）；

②激励因素和保健因素: 激励因素主要包括（工作中的成就感、工作中得到认可和赞美、6

工作本身的挑战性和趣味性、工作职务的责任感以及个人晋升与发展的机会等内在因素，这些工作主要来自于工作本身）保健因素主要包括（只可能促使员工产生不满意的影响因素：监督 工作条件 人就关系 薪酬 工作安全感）

③期望理论的基本内容：期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须要员工明确：第一，工作能提供给他们真正需要的东西；第二：他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；第三：只要努力工作就能提高他们的绩效。

④激励过程综合理论的三种理论：1勒温的早期综合激励理论2波特和劳勒的综合激励理论3豪斯的综合激励模式。

领会：①需要层次理论的主要内容（生理需要 安全需要 社交和爱的需要 自尊与受人尊重的需要 自我实现的需）；

②需要层次理论的基本观点一：五种需要像阶梯一样从低到高；二：需求层次有两个基本观点（1：人人都与需求，某个层次需要获得满足后，另一层次的需要才出现:2：在多种需要为满足前，首先要满足迫切需要，该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用）三：一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会像高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。四：五中需要可以成为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要独属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足；

③双因素理论的根据1：不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性2不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性3激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的；

④“经济人”假设的基本要点：1人都是追求经济利益最大化的趋利人，管理者应利用经济诱因激发人的工作动机，提高工作效率2人仅仅是一个经济动物，不需要关心其交往和其他社会需要，否则会影响工作效率的提高3员工的经济动因必须在组织的操纵、激发和控制下才能起到积极作用；

⑤社会人假设的基本要点：1工资、作业条件与劳动生产率之前没有直接的相关性，生产优选法的提高主要取决于员工的士气而士气主要取决于员工在工作内外的人际关系是否协调2员工的行为不仅受到正式组织职权及其规范的影响，更受到非正式组织人际关系及其规范的影响3 为了激发员工的积极性，应改变领导方式，善于倾听员工意见，满足员工社会心理需求4要改变传统的以工作为中心的管理，转向以人为中心的管理5应建立员工参与 7

管理和密切上下级关系的一系列制度；

⑦“复杂人”假设的基本要点：1每个人都有不同的需要和不同的能力，工作不但是复杂的，而且变动性很大2一个人在组织中会产生新的需求和动机，因此一个人在组织中表现出的动机模式是他原来的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互性作用的结果3人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，在正式组织中与别人不能合群，可能在非正式组织中能满足其社会需要和自我实现需要4一个人是否感到心满足，肯为组织出力，决定于他本身的动机构建和他同组织之前的相互关系、工作的性质、本人的工作能、技术水平、动机的强恃强弱以及同事间的相处状况5人可以依自己的动、能力及工作性质对不同的管理方式做出不同的反应。

简单应用：①双因素理论的具体应用：直接满足 间接满足。

第四章 岗位分析与评价

三、考核知识点与考核要求

（一）岗位分析

识记：①岗位分析的概念：是指对企业各类岗位设置目标、性质、任务、职务、权力、录属关系、劳动条件和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位于任务应具备胡资格条件所进行的系统调查、分析、说研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程；

②工作描述的概念：对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述；

③工作规范的概念：又称岗位规范或任职资格，是指胜任某项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能、和个性特征方面的总体要求是工作说明的生要组成部分；

④工作规范的形成方法（经验判断法 统计分析法）；

⑤工作说明书的概念：也称岗位说明书，是描述工作者做什么，如何做以及在何种条件下做的正式书面文件。

领会：①岗位分析的流程：1：岗位分析的准备阶段（明确岗位分析的目的 选 择和培训岗位分析人员 选择岗位分析的方法和工具 与组织相关成员进行沟通）2：岗位分析的执行阶段 3：岗位分析的分析、整理阶段 4：岗位分析结果的运用和修订阶段；

②工作描述的内容：（工作标志与工作概要 工作职责 工作权限 工作范围 工作关系 业绩标准 工作环境）；

③工作规范的内容：1：一般要求（生理性要求）2：特殊要求（教育程度 工作经验 工 8

作技能 职来道德 能力要求 生理与心理素质）；

④工作说明书的作用1：是人力资源管理活动的基本依据2：向应聘者伟达工作内容、工作环境、工作要求的基本信息3：为招聘工作的选拔测试过程提供了客观依据；⑤工作说明书的编制准则：逻辑性 准确性 实用性 完整性 统计性。

简单应用：①岗位分析的主要方法：观察法 问卷调查法 访谈法 工作日志法 关健事件法 管理岗位描述问卷法

；②工作说明书编制的步骤：工作信息的获取 综合处理工作信息 工作说明书的撰写。

（二）岗位评价

识记：①岗位评价的概念：在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定，并以此作为薪酬分配的重要依据，用于解决薪酬公平性问题的一项人力资源管理技术；

②岗位评价的指标体系的五个要素（劳动责任 劳动技能 劳动强度 劳动心理 劳动环境）；

③岗位排序法的概念：由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值 大小进行整体比较，并由高到低进行排序；

④岗位分类法的概念：事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位确定到各种等级中去；

⑤要素比较法的概念：是一种量化的岗位评价方法，是在确定标杆岗位和付酬要素的基础上，运用标杆岗位和付酬要素制成的要素比较尺度表，将待评岗位付酬要素与标杆岗位进行比较，从而确定待平岗位的付酬标准；

⑥要素计点法的概念：又称点数加权法、点数法，是目前最常用的一复杂的量化职位评价技术，组成要素（报酬要素 数量化的报酬要素 报酬要素的权重）；

⑦海氏评价系统的评价要素：是要素计点法和素比较法的一个很好的结合，它是由世界著句的薪酬问题咨询公司海氏公司在1984年开发出来的一套岗位评价体系，特别适合于对管理类和专业技术类工作岗位进行评价:。

领会：①岗位评价的特点：1：岗位评价的对象是客观存在的事和物而不是人2岗位评价是对组织各岗位的相对价值进行衡量的过程3：岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡评比的过程；

②岗位评价的原则：1：评价因素统一原则2：评价因素无重叠原则3：针对性原则4：共识原则5: 独立原则6反馈原则7并行原则8保密原则；

③岗位评价的作用：1表现岗位的量值特征2：确定网位级别排列3：确定薪酬分配的基础4：确定员工职业发展和晋升途径的参照系5：为其他人力资源管理活动提供了决策依据；

④岗位评价指标确定的原则：1：实用性2：普遍性3：可评价性4价值性5：全面性。简单应用：①岗位评价的步骤1：岗位分类2：收集相关岗位信息3成立岗位评价小组4确定岗位评价方法5确定岗位评价要素6确定评价标准7试点8全面落实岗位评价计划9撰写岗位评价报告10总结工作；

②岗位分类法的评价过程：1通过工作分析，得到岗位描述和岗位规范信息2建立岗位等级体系，确定岗位等级数量3对各岗位等级进行定义和描述4建立评估小组5将待评岗位工作与确定的标准 进行对比6数据统计计算，得出岗位分类结果；

③要素比较法的评价过程1：确定评价的主要要素2：选择标杆岗位3编制要素比较尺度表4将待评估的岗位同标杆的各项报酬要素逐个比较5：将待评岗位在各项报酬要素上得到的报酬金额加总，得出待评岗位的工资水平。④要素计点法的优缺点：优点：1：主观随意性较小，可靠性强，2相对客观的标准使评价结果易为人们接受3比较通俗，容易推广。缺点：设计时需要投入大量的人力和财力2评价要素定义和权重的确定有一定的技术难度，而且要素的选择、等级的定义和要素权重的确定都不可避免地带有主观的因素。

综合应用：要素计点法的设计步骤：1：确定要评价的岗位系列2收集岗位信息3选择薪酬要素4界定薪酬要素5确定要互等级6确定要素的相对价值7确定各要素及各要素等级的点值8形成书面文件。

第五章 薪酬调查

三、考核知识点与考核要求

（一）薪酬调查概述

识记：①薪酬调查的概念：就是指应用各种合法手段采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平，并在此基础上，结合企业自身的战略目标和经营绩效，确定企业薪酬水平的市场定位；

②薪酬调查的主体：1国家行业主管部门2：社会专业咨询调查机构3企业自身开展或者聘请专业的咨询调查机构帮助其开展薪酬调查、客体就是薪酬和对象：企业的相关环境1：区域上的相关环境2业务上的相关环境3目标市场的相关环境4针对不同层次岗位设定不同的相关环境。

领会：薪酬调查的目的和意义1为调整薪酬水平提供依据2为优化薪酬结构奠定基础3 10

整合薪酬要素4充分了解薪酬趋势5控制劳动力成本，维护企业形象。

（二）薪酬调查的种类和内容

识记：①薪酬调查的种类：按照方式的不同可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查，按照主体的不同可以分为政府部门的薪酬调查、专业薪酬调查公司薪酬调查、人才服务机构的薪酬调查和企业薪酬调查；按照内容的不同又可分为薪酬市场调查和薪酬满意度调查等；

②薪酬满意和薪酬满意度的概念:薪酬满意是指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较所形成的感觉状态。薪酬满意度即员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望值比较的程度。

领会：①影响薪酬满意度的因素：1：外部公平2内部公平3个人公平；

②薪酬满意度调查的功能：1了解员工对薪酬的期望2诊断企业潜在的问题3找出本阶段出现的主要问题及其原因4评估组织变化和企业政策对员工的影响5促进公司与员工之间的沟通和交流6增强企业凝聚力；③薪酬调查的要点：1薪酬调查的可比性3薪酬调查的完备性3薪酬调查的同步性；

③薪酬调查的原则：1被调查者认可原则2准确性原则3更新原则。

简单应用：①薪酬满意度调查的主要步骤：1确定如何进行薪酬满意度调查2确定调查任务3制定调查方案4实施调查及收集调查资料5处理调查结果6分析调查信息7对措施的实施进行跟踪调查；

②提高薪酬满意度的方法：1提高管理者的认识2进行岗位评价，了解岗位相对价值3建立有效的沟通机制4通过薪酬市场调查，确定企业合理的薪酬水平5设计合理的薪酬体系；

③薪酬满意度调查的内容：1外部信息2内部信息3总的来说，对企业有价值的薪酬调查的内容应当具体涉及以下信息（组织与工作信息 全面薪酬体系信息 薪酬战略信息 薪酬体系的其它信息）。

（三）薪酬调查的步骤

领会：①确定薪酬调查的范围：1确定调查的企业2确定调查的岗位3确定调查的数据4确定调查的时间段；②薪酬调查的方式：1企业之间相互调查2 发；③薪酬调查应注意的事项。

综合应用：薪酬调查的步骤：1确定调查的目的2确定调查范围和对象3确定调查方式4薪酬调查数据的统计分析5提交薪酬调查分析报告：。

（四）薪酬调查报告

识记：薪酬调查报告的概念：是薪酬调查机构根据薪酬调查的目的，采取各种方法收集 11

相关数据资料，并对其行行有针对性的分析得出结果后，最终形成的文件。

领会：①薪酬调查报告的内容（主要包括两个方面内容：资料概述 薪酬统计资料）：目前，比较专业的薪酬调查机构所提供的薪酬调查报告一般涉及如下几点1国家的宏观经济形势回顾，通常会报告上一年度GDP增长率等数值，以明确本次薪酬调查的宏观经济背景2参与企业的情况，汇报本次薪酬调查参与企业的基本信息3被调查企业的人力资源管理现状4各个职能部门不同薪酬类型的比较分析5职位薪酬水平分析，汇报每个职位的样本量，并提供每个职位在各薪酬项目上详细的数据分析结果；

②薪酬调查报告的使用（用途）1：薪酬战略的制定2薪酬结构的调整3计算薪酬总额标准4制定薪酬政策5年度工资调整。

第六章 薪酬水平与薪酬定位

三、考核知识点与考核要求

（一）薪酬水平概述

识记：①薪酬水平的概念：是企业支付给内部不同职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低，对吸引、保留、激励员工和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数；

②薪酬水平的分类及测量方法：1：薪酬水平按照不同的层次可以分为宏观薪酬水平、微观薪酬水平、个人薪酬水平2：测定企业薪酬水平主要有两种方法：其一是企业支付给不同职位的平均薪酬是一种绝对量指标，其二是企业薪酬水平在相关劳动力市场中的位置，是一种相对量指标；

③薪酬水平的衡量：就是通过一些具体的指标，对企业的薪酬水平进行测量并作出判断和分析；

④薪酬水平的衡量方法：1企业的薪酬水平的内部衡量2企业薪酬水平的外部衡量。领会：影响薪酬水平的因素：1劳动力市场因素2产品市场、要素市场因素（产品市场的产品需求影响支付能力 产品市场的竞争程度影响支付能力）3企业特征因素（企业业务性质 企业规模对薪酬水平的影响 企业经营状况 企业薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬分配的关系 企业的薪酬分配方式与结构 企业员工的配置 企业文化）4企业经营战略因素。

（二）薪酬水平的外部竞争性

识记：薪酬水平的外部竞争性的概念：并不简单地表现为企业的整体平均薪酬水平在劳 12

动力市场的水平，而是指企业某一职位的薪酬水平同劳动力市场上类似职位的薪酬水平相比较时的相对位置高低，以及同此产生的企业在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。

领会：薪酬水平外部竞争性的重要意义：1：吸引、保留以及激励优秀员工，提升企业的竞争力2控制劳动力成本，提高经济效益3塑造企业形象。

（三）薪酬水平定位策略

识记：①薪酬水平定位的概念：是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度；

②薪酬战略的概念：是指特定组织关于未来存续与发民的相关薪酬分配活动目标、策略、方针等的全局性、根本性谋划；

③领先型薪酬策略：是指组织采用一个它愿意支付的高于市场平均薪酬水平的战略，常常用高于市场平均水平的战略、跟随型薪酬策略：市场追随策略，是使本企业的薪酬水平与市场平均水平相当的薪酬策略、滞后性薪酬策略（适合于被告低成本竞争战略的公司）和混合型薪酬策略的概念：企业在确定薪酬水平时，按照部门、职位或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平，而非对所有职位和员工采用单一的薪酬策略。

领会：①薪酬定位的模式：1基于职位的薪酬定位2基于技能的薪酬定位3基于绩效的薪酬定位；

②薪酬水平定位的制约因素：1最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念，其次是人力资源规划，再次是企业的战略规划；

③薪酬定位的基本过程：1内部环境审视2外部环境审视3对薪酬定位进行灵敏性分析4确定薪酬定位。

简单应用：提高薪酬水平外部竞争性的定位策略1：领先型薪酬策略2跟随型薪酬策略3滞后型薪酬策略4混合型薪酬策略。

综合应用：企业生命周期各阶段薪酬水平定位策略。13

第七章 薪酬结构设计

三、考核知识点与考核要求

（一）薪酬结构概述

识记：①薪酬结构的概念：指同一组织中不同职位或不同技能之前薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之前报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之前报酬差异的绝对水平；

②薪酬结构的构成要素：1薪酬等级2薪酬区间和薪酬等级之前的交叉与重叠关系； ③薪酬等级的概念：是指同一个组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式；

④薪酬等级宽度的概念：实际上就是同一薪酬等级中，薪酬最高值与最低值之间的差距，也称为薪酬区间、薪酬等级幅度等；

⑤薪酬变动比率的概念：它是衡量薪酬区间的指标；

⑥薪酬区间中值的概念也称为薪酬范围中值、薪酬变动范围的中值或薪酬等级中值，它是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表该等级职位在外部劳动市场上的平均薪酬水平。；

⑦薪酬区间渗透度的概念：是对同一薪酬区间内部的员工薪酬水平进行分析时所使用的一个概念，它用来计算员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度的关系；

⑧相邻薪酬等级交叉重叠的概念：是指除了最高薪酬等级的区间最高值 和最低薪酬等级的区间最低值之外，其余各相邻薪酬等级的最高值和最低值之间往往会有一段交叉和重叠的区域；

⑨薪酬等级差的概念：也称为级差，包括中点级差和中值级差，是指相邻两个薪酬等级中值之前的差距；

⑩工作导向的薪酬结构：是指员工的薪酬主要根据其所担任的职务的重要程度任职要求的高低以及劳动环境的影响等来决定的一种薪酬结构、技能导向的薪酬结构：是根据员工所掌握的技能来确定的薪酬结构、绩效导向的薪酬结构：是指员工的薪酬主要依据其近期劳动绩效来确定，员工的薪酬因为劳动绩效量的不同而不同，并不是处于同一职务或者技能等级的员工都能保证拿到相同数量的劳动薪酬和市场导向的薪酬结构的概念：根据市场上本组织竞争对手的薪酬水平来决定本组织的内部薪酬结构。

领会：①工作导向的薪酬结构的优点与缺点：优点：是具有客观性，不受个人情感的影响，可以激发员工的工作热情和责任心，容易实现薪酬管理的公正性目标，实现了职得其人和人尽其才，容易实现同工同酬，缺点：首先，由于工作评价容易主观化，员工工资缺乏激励和竞争性，导致难以激励员工进行创新。其次，一旦员工的职位确定，就决定了工资标准和工资水平，无法反映在同一职务上工作的员工因技术、能力和责任心不同而产生的贡献差别。再次，这种以职位为导向的薪酬结构容易滋生官司僚主义，这会强化自上而下的决策机制、信息传递机制，妨碍组织中信息的传递和交流；

②与组织结构相匹配的薪酬结构类型：1平等式薪酬结构2等级式薪酬结构，3网络式薪酬结构；

③理想的薪酬结构应达到的目的：1提供具有市场竞争力的薪酬以吸引有能力的人才2确定组织内部的公平性，全理确定组织内部各个网位的相对价值3激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩。

简单应用：①薪酬区间渗透度的计算：薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）*100%；

②薪酬结构设计的影响因素1：企业特性（企业的经营战略 企业的生命周期）2：员工的特性（开放性程度 知识共享程度）3经济社会环境的特性（保障型环境 激励型环境）；

④薪酬结构的作用1：对管理者有显著的激励效果2：薪酬支付的客观标准3体现组织结构与具体管理模式4促进组织变革与发展5增值作用。

（二）薪酬结构设计

识记：①薪酬结构设计的目的：1确保企业合理控制成本2帮助企业有效激励员工；②岗位性质的分类：。

领会：①薪酬结构设计的原则：1战略略导向原则2内部一致性原则3外部竞争性原则 15

4经济性原则5激励性原则6按工作流程支付原则7动态原则；

②薪酬结构设计准备工作：1在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，时面制定企业的薪酬策略2完成岗位分析，并得到三份成果，即岗位说明书、岗位分类（包括岗位群落图和岗位职级表）、岗位编制3通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。

简单应用：薪酬结构设计的方法1基准职位定价法（主要是利用市场薪酬调查来获得基准职位的市场薪酬水平，并利用对基准职位的工作评价结果建立薪酬下笔策线，进而确定薪酬结构）2：直接定价法（企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内的薪酬结构）3设定工资调整法（企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结果设计薪酬结构）4当前工资调整法（即在当前工资的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计）。

综合应用：薪酬结构设计的基本步骤：1薪酬政策线的制定2：薪酬等级的确定（薪酬等级数目的设计 最高等级与最低等级之前薪酬差的设计 相邻薪酬等级的级差设计）3薪酬等级范围的确定（薪酬区间中值的设定 薪酬区间重叠度的确定）4薪酬结构的调整（1：纵向结构调整-增加薪酬等级 减少薪酬等级 调整不同等级的人员规模和薪酬比例2：横向结构调整-薪酬要素构成的调整）。

（三）宽带薪酬结构

识记：①宽带型薪酬和宽带薪酬结构的概念1：宽带型薪酬，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。2：宽带薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围；

②宽带薪酬结构的类型：1纵向宽带2横向宽带。

领会：①宽带薪酬结构的特征：1加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪酬等级2工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，3职务和工资等级主要取决于本人的专业水平4宽带薪酬结构的最大特点是压缩级别；

②宽带薪酬制度的实施条件1：积极参与型的管理风格2以工作表现为重点的薪酬决定因素3具有良好的沟通文化4需有积极的员工发展工具与之配套5拥有一支高素持的薪酬管理人员队伍6建立科学的评估机制，做好任职资格胡薪酬评级工作。

简单应用：①宽带薪酬结构的优势与局限性：优势1宽带薪酬结构支持扁平型组织结构 16

2宽带薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3宽带薪酬结构有利理职位轮换，培育员工跨职能能力的开发与成长4宽带薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化5宽带薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变6宽带薪酬结构有利于推动良好的工作绩效；局限性：1给员工心理造成不稳定感2宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较因难的事情3宽带薪酬并不适用于所有的组织4制度实施的入门门槛较高。

②宽带薪酬的适用性1：宽带薪酬要求企业人力资源管理体系健全2宽带薪酬模式适合技术型、创新型企业3宽带薪酬模式比较适合技术和管理类员工；

③宽带薪酬结构设计的步骤：1：确定薪酬宽带的数量2对宽带进行定价3将员工放入薪酬宽带中的特定位置（绩效方法 技能方法 能力方法）4：跨级别的薪酬调整能及宽带内部的薪酬调整。

第八章 基本薪酬体系设计

三、考核知识点与考核要求

（一）薪酬体系概述

识记：①劳动的不同形态：1：潜在的劳动-可能的贡献2：流动的劳动-现实的付出3凝固的劳实现的价值；

②基本薪酬是指雇主为已经完成的工作而支付的基本现金报酬、绩效薪酬：是指员工的薪酬与员工的工作努力程度和劳动成果直接挂钩确定的薪酬、成就薪酬：指员工在较长时间内在组织工作中卓有成效，为组织做出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式支付的报酬、综合薪酬的概念：有些学者把劳动分红、员工持股或股票期权所得归为综合薪酬；

③综合薪酬的类型：1：劳动分红 2员工持股3股票期权。

领会：①常用的货币性薪酬工具：1股票增值权2受 限股票3虚拟股票；

②薪酬体系的类型：1职位薪酬体系2技能薪酬体系3能力薪酬体系4绩效薪酬体系。

（二）基于职位的薪酬体系设计

识记：①职位薪酬体系的概念：是根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度。特点：职位薪酬体系在确定期基本薪酬时重点考虑职位本身的价值，很少考虑个人因素。这种薪酬体系的基本思想是，不同职位有不同的相对价值，相对价值越高的职位对企业的贡献就越大，因而就应该获得较高的报 17

酬，反之亦然。

领会：①实施职位薪酬体系的前提：1企业的职位工作内容明确、规范和标准2企业的职位内容处于基本稳定状态3企业已经建立了按照个人能力安排职位的岗位配置机制4企业存在着相对较多的职级5企业具有足够高的薪酬水平；

②职位薪酬体系的设计步骤：1收集关于工作性质的信息2按照工作的实际执行性况对其进行确认，界定以及描述并编写工作说明书3对职位进行价值评价即进行工作评价4根据工作的内容和相对价值对它们进行排序建立结构；

③职位薪酬体系的三种形式：1一职一薪制2一职数薪制3复合职薪制。

简单应用：①职位薪酬体系的优缺点：优点：1实现了真正意义上的同岗同薪，体现了按劳分配原则和公平性2是有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低3是晋升和基本薪酬增加之前的关联性增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：1职位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视了同岗位可能存在的绩效差异，可能会挫伤计多员工的工作热情和积极性。2是职位薪酬体系属于高稳定薪酬模式，这种模式虽然可使员工获得比较强的安全感，但也缺乏对员工有效的激励，不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速反应；

②职位薪酬体系的设计流程1：进行职位分析，形成职位说明书2职位价值评价3薪酬调查4确定公司薪酬政策5确立薪酬结构与水平6建立薪酬管理机制7实施与反馈。

（三）基于技能的薪酬体系设计

识记：①技能的概念：是指运用知识的过程中表现出来的行为，或者通过学习获得的从事某种活动的熟练程度；

②深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验和广度技能：与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能、垂直技能的概念：指任职者能进行自我管理，掌握与工作有关的计划、邻导、団队合作以及培训等技能；

③技能薪酬体系的概念：是按照员工所达到的技术等级标准确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级标准支付劳动报酬的一种制度。

领会：①技能的三种类型：1深度技能2广度技能3垂直技能；

②技能薪酬体系的特点：1技能薪酬体系的核心特点是以人为中心。2支付报酬的依据是员工个人掌握的、经过企业确认的鉴定机构认可的智商、技能水平，而不是他们所从事 18 的具体工作3员工只要掌握了经过企业认可的，并由企业确认的机构鉴定认可的技能，就能取得相应的报酬4技能薪酬将励的是员工做出贡献的潜能；

③实行技能薪酬体系的意义：1适应了组织形式变化和团队管理的需要2弥补了岗位薪酬的缺陷3促进员工知识资本的积累，提高了员工的自我价值5解决了报酬与晋升激励之前的矛盾6提高了企业的技术创新能力；

④技能薪酬体系的实施条件：1健全的技能评价体系2扁平化的组织结构3工作结构性较高、专业性较强4高度的员工参与5完备的培训机制6建立与之相适应的企业文化；

⑤技能薪酬体系设计的关键决策1技能的范围2技能的广度和深度3单一职位族与跨职位族4培训体系与资格认证5学习的自主性6管理方面。

简单应用：①技能薪酬体系的优势与劣势：优势1：激励员工不断提高知识和技能，使生产效优选法得以提升2技能薪酬体系有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作3在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性4有助于高度参与型管理风格的形成5满足员工的多种需求。缺点：1忽略了工作绩效和能力的实际发挥程度等因素2增加了企业的成本3技能封顶后易产生激励问题4技能薪酬体系的设计和管理较复杂5技能薪酬体系可能会降低组织效率；②技能薪酬体系的设计流程1成立技能薪酬计划设计小组2进行工作任务分析3技能等级的界定与定价4技能的分析、培训和认证。

综合应用：技能薪酬体系实施中应注意的问题：1技能认证问题（技能评价机构 技能评价要素 技能评价等级）2技能利用问题（技能评价的要素 工作的重新设计 业绩的考核）3技能的培训问题（培训的形式 培训的费用）4技能的发展问题。

（四）基于能力的薪酬体系设计

识记：①能力的概念：是一种胜任特征，是指一系列技能、知识、行为特征以及其化个人特性的总称；

②麦克利兰的能力冰山模型的五大要素：知识 技能 自我认知 人格特征 和动机； ③能力薪酬体系的概念：是一种依据员工的胜任能力水平而给付薪酬的制度。领会：①基于能力的薪酬体系产生的原因：1组织发展的需求 2员工成长的需求； ②能力评价的方法：1专业知识评价2专业经验与成果评价3专业技能评价4行为评价。简单应用：①能力薪酬体系的优缺点：优点1提供了更加宽广的职业发展路径2支持扁平化的组织结构3鼓励员工持续学习，对自身发展负责4构建学习型组织，保持组织的竞争力；缺点：1为与能力薪酬体系配套，企业需要为员工提供充足的培训机会，这可能导致培训费用大量增加2能力薪酬体系的实施过程中通常需要周期性地更新能力评估体系，重新鉴 19

定员工的能力，在能力淘汰呈现加速度趋势的今天，无疑会大大增加企业的管理工作的成本和难度4当员工到达了工资结构的顶端时，他们会感到受挫折并离开公司5由于在控制和鉴定员工能力方面需要花费相当多的时间和人力，人力资源部门将变得臃肿和不灵活。

②实施能力薪酬体系面临的问题和难点：能力与绩效相关性问题 2如何寻找基于能力的外部市场薪酬参照系3如何克服能力薪酬人工成本居高不下的难题4如何避免基于能力的论资排辈问题5与职位和绩效有机结合的问题。

综合应用：能力薪酬体系设计的步骤：1能力提炼（知识 技能 专业经验与成果 专业规范）2能力分级3能力定价（市场定价的方法 与绩效相关的方法）4能力评价（专业知识评价 专业经验与成果评价 专业技能评价 行为评价）。

第九章 基于绩效的薪酬体系设计

三、考核知识点与考核要求

（一）绩效薪酬概述

识记：①绩效的概念：是指员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为；

②绩效薪酬的概念：绩效有广义与狡义之分，广义上说，与绩效相关的薪酬即为绩效薪酬，它是由一系列与绩效相关的报酬形式组成的。狭义地讲，绩效薪酬就是与绩效琯理相关的薪酬形式：或者说，只有与员工绩效评价结果相关的薪酬珙式才是绩效薪酬;本质: 一般来说，绩效薪酬的本质就是对员工薪酬的控制。从实际运作情况来看，绩效薪酬随员工业绩的变化而变化，控制薪酬的目标可以从两个方面实现：一是员工只有实现了既定的任务，才能得到变动薪酬的部份，亦即员工必须自己挣得变动薪酬：二是激励员工投入更多，产出更高；

③绩效薪酬的类型：1业绩薪酬2激励薪酬。

领会：①绩效的特征：1绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西2绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称为绩效3绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用4绩效应当体现投入与产出的对比关系5绩效应当有一定的可量度性；

②业绩薪酬与激励薪酬的区别：1业绩薪酬一般针对员工过去的以及完成的绩效水平进行激励，而激励薪酬则针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为2业绩薪酬中的业绩加薪是基于基本薪酬的，具有累加性，而激励薪酬一般是一次性给付，不会持续地增 20

加基本薪酬成本3业绩薪酬一般性况下关注员工个人的绩效，激励薪酬除了针对个人，也可以通过将奖金支付与团队、组织的整体绩效相挂钩体现更为充分的可变性和灵活性，当团队或组织的整体业绩下降时，员工个的的奖金也会减少从而避免一贯的将金累加4业绩薪酬一般都是在绩效完成后按期评价等级，确定加薪额度，激励薪酬则往往是在订立绩效目标的同时就预先设定相关支付额度，所以员工事先知道它的支付额度；

③绩效薪酬的实施的条件：1内部配合条件2横向配合条件3纵向配合条件； ④绩效薪酬制度的缺陷：1在绩效标准不公正的性况下，很难做到科学和准确2过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利的影响3刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平4破坏心理契约，诱发多种矛盾。

（二）业绩薪酬体系

识记：①业绩加薪的概念：是在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬；

②业绩加薪的弊端：1导致成本为断升2激励效果不明显3对于薪酬水平已经处于薪酬范围中最高值的员工，无法应用业绩加薪对员工进行奖励；

③业绩奖金的概念：也称一次性奖励，是一种非常普遍的业绩薪酬计划，从广义上讲同，它属于业绩加薪，因为员工年终依据本人或组织绩效得到的奖金并不计入基本薪酬。特征：1灵活性2及时性；

④业绩奖金的计算方法：包括记分法和系数法，前者是根据绩效评价得分计算出来的，后者是根据岗位系数计算出来的1：记分法：个人奖金额=（企业将金额/∑个人考核得分）*个人考核得分2系数法：个人奖金额=［企业将金额/∑（岗位人数*岗位系数）］*个人岗位计奖系数；

⑤特殊业绩薪酬的概念：是指为那些做出超额贡献和特殊贡献的员工提供额外货币或非货币奖励的薪酬制度，它是绩效薪酬的主要类型之一，一般采取专项计划或方案的形式。

领会：①业绩薪酬设计应遵循的原则：1一致性原则2相关性原则3协调性原则4层次性原则5时间性原则；

②业绩奖金的作用：1可以有效地解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题2：它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加3可以使企业每年提供更多的绩效薪酬4可以保障企业各等级薪酬范围的神圣性，不至于出现超过薪酬范围之外的员工，同时还保护了高薪酬员工的工作积极性；

③特殊业绩薪酬的作用：1：确保激励机制的完整性2提高企业的战略柔性让员工发挥 21

更大的自主性与创造性是保持企业动态竞争优势的关键所在3体现以人为本的管理理念特殊业绩薪酬体现了以人为本的管理理念，增加了员工的参与机会，提供了符合员工主观意愿的薪酬形式，这往往是其他薪酬形式所无法实现的4具有成本控制的灵活性5对员工行为鼓励具有针对性在企业需要及时对员工的某些特殊行为进行鼓励的情况下，靠正规的绩效薪酬制度往往很难实现，而利用特殊业绩薪酬则能收到较好的效果；④特殊业绩薪酬的基本特征：1独立运作2形式多样3定制化与个性化；

⑤业绩薪酬体系的实施要点：1建立科学有效的业绩评价体系2强化业绩薪酬实施的组织保证（充分考查各项组织因素 强化部门协作）3业绩奖励计划必须获得有效沟通战略的支持4业绩奖励计划需要保持一定的动态性。

简单应用：①设计业绩加薪方案时要考虑的问题；②设计与实施业绩奖金的基本环节；③特殊业绩薪酬设计与实施的基本环节。

（三）激励薪酬体系

识记：①激励薪酬的概念：又称可变薪酬，是根据员工可以衡量的工作结果或预先设定的工作目标而给予奖励的一种替代性薪酬体系。类型：1个人激励薪酬2团队激励薪酬3全员激励薪酬；

②个人激励薪酬的概念：又称个人奖励计划，就是针对员工个人的工作绩效对员工个体提供奖励的一种薪酬计划；

③个人激励薪酬计划的激励维度与类型划分：在建立个人激励计划时，我们需要考虑两个决定激励计划的主要变量：工资优选法与产量的薪酬之前的关系

1：确定工资率2建立产出水平与薪酬的特定关系（1在薪酬和产出之前建立一一对应的关系，此时，薪酬是产量函数的常量 2薪酬是产量函数的变量）

④计件薪酬的概念；是根据员工单位时间的产量为标准计发的报酬

⑤直接计件薪酬：是最古老的激励形式，也是使用最广泛的形式，它是指员工报酬随着单位时间内的产出成比例增加的一种工资形式、差额计件薪酬和多重计件薪酬的概念：都是以标准产量为依据，根据实际产量水平的不同确定不同的薪酬率；

⑥计时薪酬的概念：狭义的计时工资是根据单位产量的时耗而计发的薪酬形式，广义的计时工资是按照员工工作时间支付的基本薪酬；

⑦标准计时薪酬的概念：是指以在特定时间内完成的工作量作为激励工资率的报酬计划。贝多计划：直接计件薪酬和标准计时薪酬的一种结合形式、甘特计划：它将完成工作的时间标准有意设置成需要工人非常努力才能达到的水平；

⑧群体薪酬激励计划的概念：是指主要通过物质报酬等手段来激励员工创造集体绩效，而不是激励他们的个人绩效；

⑨群体激励薪酬的基本类别与设计标准:1 传统分类（规模较小的群体激励 适中规模的群体激励 较大规模的群体激励）2：设计标准3群体激励计划的基本形式；

⑩长期激励计划概念：是指为绩效周期在1年以上的既定经营目标提供奖励的计划：、员工持股计划的概念：是指通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。类型：1现股计划 2期股计划3期权计划。

领会：①激励薪酬的优缺点；优点：1明确的目标导向2显著的激励性3节约成本，提高生产率4有效反映经营管理中的问题；缺点：1在激励薪酬计划中所使用的产出标准很可能无法保证足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，激励薪酬计划很可能会流于形式2激励薪酬计划有可能导致员工之前或者员工群体之前的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益3在激励薪酬计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的可能4激励薪酬计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之前的心理契约

②个人激励薪酬计划特征；

1是对员工客观的、可衡量的业绩进行的薪酬激励，只要员工通过个人努力提高了工作成果，就会相应得到物质回报

③计件薪酬的特征；1将薪酬和个人业绩直接联系在一起，能够直接和准确地反映员工实际付出的劳动量以及不同员工之前的劳动差别2将个人业绩的计算和分配程序简化，透明度高，易于管理3刺激员工从物质利益上关心自己的工作业绩，能够提高工作效率和工作质量

④计件薪酬的适用范围；1产品的数量和质量直接与员工的技能、劳动数量及努力程度联系的工作2能够单独计算产品数量，单独检验产品质量和单独反映员工劳动成果的工作，生产的直接目的是增加产品件数的工作3生产过程持续、稳定，生产大批量产品的工作4管理完善、操作规范的工作

⑤计时薪酬的激励特征：1在对工作时间约束的同时，增加对员工的努力程度和低绩效的惩罚力度2生产标准以单位产量的标准时间来确定，激励员工节省单位产量的劳动时间3与计件工资相比，对员工的工作质量有一定的促进作用

；⑥群体激励计划的基本形式；1：附加价值分配2人工成本分配3利润分配4综合绩效分配

⑦群体激励计划的局限性1偷懒行为2搭便车行为3社会惰性4活塞效应

；⑧利润分享计划的实现形式1现金利润分享2延期利润分享3现付与递延结合制4与利润挂钩的薪酬计划；

⑨收益分享计划的概念及特点：也称增益分享，是企业与员工团队分享生产率收益的一种手段，也就是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约与上期的相同指标进行比较，然后按照某一个事先确定的比例把节约额度在这一部门或整个企业中的全体员工之前进行分配。收益分享计划要求企业有配套的建议体系，鼓励员工为生产的改进、成本的节约出谋划策，这样就使所有员工都能从建议体系所带来的生产效率的提高中得到货币性奖励的好处，以薪酬为纽带将员工个人的目标和组织整体的目标连结起来，同时强调组织绩效的改进员工个人和团队共同努力的结果；

⑩员工持股计划对企业发展的作用1：关注长期绩效2强调经营绩效而不是股市表现3对股权计划具有补充作用。

简单应用：①个人激励薪酬计划的设计与实施；

个人激励薪酬计划的设计有三个步骤：1建立产出标准（确定测定的对象 进行时间动作研究）2建立薪酬标准3计划执行与监控

个人激励计划的实施要点：1理解、信任与沟通2员工参与和自主管理 ②班组奖励计划的设计与实施；

③利润分享计划的优点：1利润分享所支付的报酬不进入个人的基本工资和固定成本支出2有助于密切员工报酬与企业效益之前的联系3有助于降低企业成本4有助于改善企业的劳资关系5鼓励员工像所有者一样更多地去思考问题，有利于形成一种更为开阔的企业愿景与文化，缺点：在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面起的作用不大；适用范围：利润享计划更适用于小型组织或者大型组织中的小型经营单位

④收益分享计划的设计与实施 在实践中，利润分享计划有两个关键的问题要解决 1：关于利润分享计划总额2关于分享总额的分配问题；

⑤个业只是在以下情竞下才会实行员工持股计划：1雇主鉴于各种情况，愿意出卖股份，由员工贷款收购2公司一些原有的出资者不愿继续经营，自愿将股份出售3总公司将下属子公司出售给员工4为了防止恶意收购，公司将部分股权出售给员工5公司濒监倒闭，由员工收购6家族企业无继承人继续经营，将股权出售给员工。

综合应用：员工持股计划的设计与实施：

公司建立员工持股计划的过程有以下步骤：1设立员工持股会，统一管理员工股东的出 24

资（公司建员工持股会，可以采取三种方式一是员工股东依照有关社团法人登记的规定，将员工持股会登记为社团法人二是员工股东委托本公司具有法人资格的工会代管员工持股会三是委托本公司的财务部门兼管员工持股会）2界定员工持股会的职权，规范员工持欧洲共同市场会的组织和行为3员工持计划的设计（收益人的范围与数量 员工持股总量控制和员工股票的分配 员工股票的托管 员工股票的出售）。

第十章 不同类型员工的薪酬设计

三、考核知识点与考核要求

（一）高级经营管理人员的薪酬设计与实施

识记：①企业高级经营管理人员的概念；是指以经营管理公司为职业，将所经营公司的成功视为自己人生的成功，通过管理公司来实现自身价值的专职管理者

②高级经营管理人员薪酬的类型：1基本薪酬（基本薪酬 短期奖金）2长期薪酬（股票期权 股票增值权 限制性股票 虚拟股票）3福利（在职福利 退休福利）；

③年薪制的概念：是以企业一个生产经营周期即年度为单位，确定高级经营管理人员的报酬，并视其经营成果发放风险收入的报酬制度；

④企业经营者的绩效评价体系1评价主体，主要包括股东或股东大会和董事会2评价客体：即年薪制的实施对象——经营者3评价指标：是指对评价对象的哪些方面进行评价；

⑤股票期权计划的概念：最初更多是针对高级管理人员计计的，是授预予高级管理人员在规定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股票的权利。

领会：①高级经营管理人员的特殊性；1与组织绩效和风险状况紧密相关2受组织规模、市场 薪酬等因素影响更大3更注重长期激励4薪酬差距明显大于期他管理层级5福利和津贴计划具有特殊性

②针对企业高级管理人员的长期股权计划的类型；1股票期权2股票增值权3限制性股票4虚拟股票

③高级经营管理人员薪酬设计流程；1确定薪酬设计的主体和参与者2确定高级管理人员薪酬激励的对象3分析薪酬激励内容及其影响因素4分析企业内外部环境5选择并实施备选薪酬策略方案

④年薪制的特点；1激励性2约束性3共存性4公平性与效率性5制度性与规范性 ⑤年薪制的确定原则；1效率激励原则2科学评价原则3激励约束对称原则4适度兼顾公平原则

⑥风险薪酬设计应考虑的因素；1要体现风险薪酬的激励作用2注意年度间经营绩效的变化3考虑经营绩效上升难度

⑦年薪制的实施条件1健全的现人企业制度2明确的实施对象3组织对经营者年薪制的接受与认可4良好的经济环境和市场条件；

⑧股票期权的特征；1欧洲共同市场票期权是权利而非义务2是股票期权的权利是公司无偿赠送给经理人的3股票本身是有坐格的

⑨股票期权计划的基本要素1股票期权计划的受益人2股票期权计划的有效期 3股票期权的施权价4股票期权的数量。

简单应用：①高级经营管理人员薪酬影响因素1管理者人个因素（管理者的人力资本投入 管理者的业绩 管理者承担的风险）2企业内部因素（企业所处行业及规模 企业盈利状况 企业薪酬战略）3企业外部因素（高级管理人员薪酬市场价格 政府法律规范）；

②股票期权的设计流程1确定认股权的股份来源2认定认股期权的施权价3设定股票期权授予额度与时机4认定认股期权的有效期5股东大会批准，持股计划必要列示条款。

（二）专业技术人员薪酬设计及管理

识记：专业技术人员的概念：是指利用既有的知识和经验来解决企业经营中所遇到的各种技术或管理问题，帮助企业实现经营目票的工作人员。

领会：①专业技术人员的特点：1专业技术人员是关键的人力资本，市场价格高2工作专业化程度高或者创造性强，业绩不容易被衡量3对专业技术的认同往往高于对企业的认同4需要不断地追加人力资本投资5专业技术人员的需求层次相对较高；

②专业技术人员的薪酬结构模式：1单一化高薪酬模式2较高薪酬+奖金模式3较高薪酬+科技成果提成模式4科研项目承包模式5薪酬+股权激励模式。

（三）企业营销人员薪酬设计及管理

识记：企业营销人员的概念：是指在企业中承担各种具体营销职能的工作人员。领会：①营销人员的工作特性：1是工作时间和工作方式要求有很高的灵活性2营销人员具有明确的工作业绩指标3工作业绩具有较大的挑战性和高风险性4营销人员的稳定性比较低5进入壁垒比较低；

②营销人员薪酬方案设计应当遵循的原则：1与战略匹配的原则2促进销售人员角色转变的原则3报酬形式以激励薪酬为主的原则4差异化原则；

③营销人员的薪酬方案类型：1单一薪资计划2单一佣金计划（直线佣金 分段佣金 复合档佣金）3复合计划（基本薪酬+佣金计划 基本薪酬+奖金计划 基本薪酬+佣金+奖金计划

生活费+佣金计划）4针对营我销新手的瓜分制的薪酬计划5配套报酬计划。

简单应用：营销人员薪酬方案设计的流程1组建新的薪酬方案设计团队2评估现有的薪酬计划3设计新的薪酬方案4执行新的薪酬方案5对新薪酬方案的评价。

（四）生产一线员工的薪酬设计

识记：海尔赛计划：是一种以节省时间为计算基础的奖金计划，通用在正式绩效标准还未确定时使用，其计算公式E=TR（工作在标准以下）E=TR+［（S-T）R］P（工作在标准以上）、卢文计划：是以工作时间为基础，其奖金以节约的时间占定额标准时间的百分比成比例增加，方式上接近海尔赛计划，其计算公式E=TR（工作在标准以下）E=TR+TR［（S-T）/S］（工作在标准以上）、艾默生计划：特点是按工人的工作效率分别给予不同的奖励，以鼓励工人更加努力地工作，其计算公式E=TR（工作效率66%以下）E=TR+P（TR）（工作效率66%～100%）E=e（TR）+PTR（工作率超过100%）、甘特作业奖金计划：是以标准时间为基础，其目的在于奖励工人于限期内完成工作，以充分利用机器设备降低成本，其计算公式：E=TR（工作在标准以下）E=SR+PSR（工作在标准以上）

领会：①影响单位时间报酬率水平的因素1企业的实际情况2管理者的管理理念3同行业的薪酬水平；

②计时制薪酬的适用范围：1劳动成果无法直接、准确计量的工作如机关工作和教育工作等2劳动成果难以直接反映工作强度或工作态度的部门和人员如研案性或试验性生产人员等3分工细、劳动过程强度低、产品数量和质量与职工本人能力关联不大，而主要取决于集体协作的企业，如大型化工企业，或是自动化程度高，劳动成果主要取决于设备性能的地方，如流水线作业4产品持量要求很高，或者责任重大，并主要取决于劳动者个人技术水平或工作态度，但对数量的要求则居次要位置的工作如科研人员和工艺美术行业人员的工作等；

③一线员工奖金设计的原则：1公平性2差别性3实用性4可操作性。

第十一章 员工福利设计与管理

（一）员工福利概述

识记：①广义的员工福利概念员工福利的定义与福利相近，包括作为管委会合法国家公 27

民有权享受的政府提供的文化、教育、卫生、社会保障等公共福利和公共服务，以及作为企业的一员所享有的企业兴办的各种集体福利，此外，还可以享受到工资收入以外的企业为员工个人及其家庭提供的实物和服务等福利形式；

②狭义的员工福利概念：又称劳动福利，它是指企业为满足劳动者生活需要，在工资收入以外企业为员工个人及其家庭所提供的实物和服务等福利形式。

领会：①员工福利的特点：1补偿性2均等性3集体性4补充性5多样性6人性化； ②员工福利设计的影响因素1外部因素（国家的法律和政策 行业的竞争性 劳动力市场的供求状况 工资的控制）2内部因素（企业自身的支付能力 工作本身的差别 员工福利偏好的差异 企业文化的不同 企业发展阶段的不同）。

简单应用：①员工福利的作用：一员工福利对企业的作用：1有利于吸引、保留和激励人才2有助于营造和谐的企业文化，强化员工的忠诚度3能够享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性4对提高生产率和降低运营成本，有间的妆而巨大的积极作用；二员工福利对员工的作用：1可以使员工家庭及退体后的生活质量获得保障2集体购买的优惠或规模经济效应3员工偏好福利的稳定性4平等或归属的需要

；②员工福利设计的原则：1合法性原则2公平性原则3适度性原则4激励性原则5平衡性原则6透明性原则7动态性原则8特色性原则。

（二）员工福利的种类

识记：①法定社会保险项目的构成：1养老保险2失业保险3医疗保险 4工伤保险5生育保险6信房公积金；

②养老保险的概念：是国家和社会根据一定的法律和法规，为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄，或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位以后的基本生活而建立的一种社会保险制度；

③失业保险的概念：是指国家通过立法强制实行的，由社会集中建立失业保险基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的一种社会保险制度；

④医疗社会保险的概念：是由国家立法，通过强制性社会保险原则和方法筹集医疗保险资金，保证人们平等地获得适当的医疗服务的一种制度；

⑤医疗费用的支付方式1后付制2预付制；

⑥工伤保险的概念是指国家和社会为在生产、工作中遭受事故伤害和患职业性疾病的劳动者及其亲属提供医疗救治、生活保障、经济补偿、医疗和职业康复等物南帮助的一种社会保障制度；

⑦生育保险的概念：是国家通过立法，对怀孕、分娩的女职工给予生活保障和物质帮助的一项社会保险制度；

⑧住房公积金制度：是我国社会保障体系的重要组成部份，是指由职工所在的国家机关、性福利计划的概念。

领会：①养老保险的特点；1强制性2互济性3储备性4社会性

②养老保险制度的类型；1投保自助型养老保险 2强制储蓄型养老保险 3国家统筹养老保险制度

③失业保险的特点；1普遍性2强制性3互济性

④医疗保险的基本模式；1国家医疗保险模式2社会医疗保险模式3商业性医疗保险4储蓄医疗保险制度

⑤工伤保险的基本原则；：1无过失补偿原则2风险分担、互相共济的原则3个人不缴费原则

⑥企业补充养老金计划的种类1企业补充养老金计划2集体人寿保险计划3健康医疗保险计划4对未成年的员工进行特殊的照顾5对特殊工种劳动者的保护与福利。

简单应用：①失业保险对象的资格确定；1失业者必须处于劳动年龄阶段，我国规定16岁是最低劳动年龄2失业者必须是非自愿失业的3失业者必须满足一定的合格期条件（缴纳保险费期限条件 就业年限条件 居信期限条件 投保年限与缴纳保险费用叠加的复合条件）4失业者必须具有劳动能力和就业愿望

②失业保险金的给付比例；1工资比例制2均一制3混合制4一次性给付

③员工福利计划的内容：1员工个人发展计划2员工援助计划3咨询服务4教育援助计划5儿童看护帮助6老人护理服务7饮食服务8健康服务。

（三）员工福利规划和管理

识记：员工福利管理的概念：是指为了保证员工福利按照预定的轨道发展实现预期的效果而采用各种管理措施和手段对员工福利的发展过程和路径进行控制或调整的活动。

领会：①员工福利规划和管理主要内容；1划分福利对象2处理福利申请3福利沟通4福利监控

②员工福利规划和管理的意义；1减轻员工赋税的负担2提升企业招募的优势3加强核心员工的留任意愿4避免年资负债

③福利规划与管理的创新设计1一揽子薪酬福利计划2灵活的福利提供方式3降低福利成本，提高效率。

简单应用：①福利规划和管理中存在的问题；1企业和员工对福利认识上的分歧2福利成本居高不下3福利的低回报性4福利制度缺乏灵活性和针对性

②员工福利规划与管理的发展趋势1由职务福利到激励最大化2由硬福利到软福利3由提供保障到助推能力4由自给自足到商业团购5由普惠制到差别对待6由自我管理到福利外包。

第十二章 薪酬体系的运行管理

三、考核知识点与考核要求

（一）薪酬预算管理

识记：①薪酬预算的概念：实际上是指管理者在薪酬突破管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍；

②薪酬预算的方法。：1薪酬总额预算2薪酬的刚性预算3薪酬的弹性预算

领会：①薪酬预算的目标；1使人工成本增长与企业效益增长相匹配2将员工流动率控制在合理范围3引导员工的行为符合组织的期望

②薪酬预算的原则。1双低原则2增长原则3恰当原则

简单应用：①影响薪酬预算的因素；1宏观环境（1经济发展水平与劳动生产率2劳动力市场的供求和竞争状况3当地物价的变动4政府的宏观调控）2微观环境（1企业内部环境2生活成本的变动3企业现有的薪酬状况）

②薪酬预算的步骤。1确定公司战略目标和经营计划2分析企业支付能力3确定企业薪酬策略4诊断薪酬问题5分析人员流动情况6确定薪酬调整总额以及整体调整幅度7将薪酬调整总额分配到员工8根据市场薪酬水平确定员工薪酬水平9反复测算最终确定

（二）薪酬控制

识记：薪酬控制的概念：是指为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。领会：①薪酬控制的指标；1平均劳动力成本2劳动力成本利润率3全员劳动生产率4劳动力成本结构指标5薪酬费用比率6劳动分配率

②薪酬控制的原则；1外部竞争力原则2效率性原则3公平性原则4经济性原则 ③薪酬控制的对象：在企业经营的过程当中，薪酬控制很大程度上指的是对于劳动成本的控制，大多数企业也存在着正式的薪酬控制体系。

④薪酬控制的难点主要是因为控制行为本身的复杂性所致，具体来说，这种复杂性主要体现在以下几个方面：1控制力量的多样性2人的因素的影响3结果衡量的困难性

简单应用：薪酬控制的方法。1通过雇用量进行薪酬控制（1控制员工人数2控制工作时数）2通过薪酬水平和薪酬结构来进行薪酬控制（1基本薪酬 2可变薪酬 3福利支出及其他）3通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制（1最高薪酬水平和最低薪酬水平2薪酬比较率）

（三）薪酬调整

识记：①薪酬调整的概念：主要是指企业在建立系统的体现内部公平和对外具备竞争力的薪酬管理系统后，根据企业发展战略和产品市场以及人员市场变化的需要，和企业内部问题解决的需要，在不损坏薪酬管理体系的系统性的基础上，所进行的权重比例的调整。种类：1是根据市场薪酬水平的变化均势、组织的发展状况、经营管理模式的调整以及战略重心的转移对现行薪酬体系进行调整2是根据职痊变动、个人业绩、个人能力等对员工个人的薪酬水平进行调整；

②薪酬水平调整的概念；是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程

③薪酬沟通的类型。1按沟通形式可将薪酬沟通分为书面沟通和面谈交流2按沟通的时机可将薪酬沟通分为首次沟通和持续沟通

领会：①薪酬调整的必要性1企业效益变化2生活费用变化3竞争策略变化4人才供需变化5员工需求变化；

②薪酬调整的原则；1经济性原则2合法性原则3独立性原则4科学性原则

③薪酬水平调整的依据；1根据员工绩效调整薪酬水平2根据生活指数的变化产生的薪酬水平调整3根据年资的薪酬水平调升员工工资4根据企业效益进行薪酬水平调整

④薪酬调整的方式；1薪酬水平调整2薪酬结构调整

⑤薪酬水平调整的方式：1薪酬整体调整2薪酬部分调整3薪酬个人调整 ⑥薪酬结构纵向调整的方法。1增加薪酬等级2减少薪酬等级3调整不同等级 简单应用：①薪酬水平调整的具体方法；1等比调整法2等额调整法3不规则调整法4经验曲线调整法5综合调整法；

②薪酬横向调整的方法。1：加大员工薪酬中奖金和激励薪酬的比例，拉大业绩优秀员工与其他员工之前的报酬差距2采用风险薪酬方式3将以工作量为基础的付薪机制转变为以技能 和绩效为主的付薪机制，报酬向高技能、高绩效员工倾斜。

（四）薪酬沟通

识记：①薪酬沟通的内涵：在薪酬管理的整个流程中，薪酬沟通是其中不可或缺的重要组成部份，它贯穿于薪酬方案的制定、实施、控制、调整的全过程，在薪酬管理中，有一个 31

很重要的原则就是沟通；所谓的薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想、情感相互传达交流，并获取理解的过程

②薪酬沟通的类型。1按沟通形式可将薪酬沟通分为书面沟通和面谈交流2按沟通的时机可将薪酬沟通分为首次沟通和持续沟通

领会：①薪酬沟通的意义；1薪酬沟通能够为员工创造良好的工作软环境，使员工生活和工作在一种人际关系和谐、心情舒畅的工作氛围中，激发员工的工作热情，吸收并保留住人才。2薪酬沟通可以把企业的价值理念，企业的目标有效地传递给员工，把企业目标分解成员工个人长期目标，使企业和员工融为一体，引导员工行为与企业发展目标一致，从而调动员工的积极性与工作热情，使企业效益得到提高3薪酬沟通具有预防性4薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制

②薪酬沟通的特征。1激励性2互动性3公开性4动态性

简单应用：①薪酬沟通的步骤；1建立薪酬沟通机制2确定薪酬沟通的目标3收集薪酬沟通的相关信息4制定薪酬沟通策略5选择沟通的沟通媒介6创建制度化沟通通道 7薪酬沟通面谈8沟通效果评估

②薪酬沟通应把握的要点。1主管在与下属沟通时，要保持平和的心态，不要有优越感2用心倾听，多问少讲3关注细节，用心沟通

附录：题型举例

一、单项选择题（下列四个备选答案中只有一个是正确的，请选出正确的答案，并将其代码写在题干后面的括号内。）

1．决定一个国家或地区或企业薪酬水平的首要因素是（）A．国家的政策和法律 B．劳动生产率水平及其变化 C．物价水平和居民生活费用 D．劳动力市场的供求状况 参考答案：（B）

2．“复杂人”假设的提出者是（）

A．麦格雷戈 B．梅奥 C．威廉·大内 D．埃德加·沙因 参考答案：（D）

二、多项选择题（下列五个备选答案中有2至5个是正确的，请选出正确答案，并将其代码写在题干后面的括号内，多选、少选、错选均不得分。）

1．战略性薪酬管理对增强企业竞争优势的作用主要包括（）（）（）（）（）A．价值性 B．长期性 C．难以模仿性 D．有效执行性 E．盈利性 参考答案：（ACDE）

2．提高薪酬满意度的方法主要有（）（）（）（）（）A．提高管理者的认识 B．进行岗位评价，了解岗位相对价值 C．建立有效的沟通机制 D．设计合理的薪酬体系 E．通过薪酬市场调查，确定企业合理的薪酬水平参考答案：（ABCDE）

三、填空题

1．薪酬调查的客体是__________。参考答案：薪酬

2．与组织结构相匹配的薪酬结构有三种基本类型：平等式薪酬结构、等级式薪酬结构和____________。

参考答案：网络式薪酬结构

四、名词解释

基本薪酬 参考答案：

基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。

五、简答题

简述薪酬水平外部竞争性对企业的意义。参考答案：

（1）吸引、保留以及激励优秀员工，提升企业的竞争力。（2）控制劳动力成本，提高经济效益。（3）塑造企业形象。

六、论述题

试述薪酬预算的主要步骤。参考答案：

（1）确定公司战略目标和经营计划。（2）分析企业支付能力。（3）确定企业薪酬策略。（4）诊断薪酬问题。（5）分析人员流动情况。

（6）确定薪酬调整总额以及整体调整幅度。（7）将薪酬调整总额分配到员工。（8）根据市场薪酬水平确定员工薪酬水平。（9）反复测算最终确定。

第二篇：2013人力资源薪酬管理

薪酬管理 试卷一 答案

一、单项选择题（本大题共15小题。每小题1分，共15分）

1.B2.C3.D4.B5.B6.C7.A8.C9.B10.B11.C12.A13.B

14.D15.C

二、多项选择题（本大题共10小题。每小题 2分，共20分）

1.ABCDE2.ABCD3.ABE4.ABCE5.ABCDE6.ABCDE7.AB8.ABE

9.BCDE10.ABCE

三、填空题（本大题共5空格。每空3分，共15分）

1.胜任能力模型

2.公平性有效性

3.知识经验

四、名词解释（本大题共10小题。每题3分，共30分）

1.薪酬：薪酬一词在英语中的直接对应词汇是compensation，这个词本来有弥补和补偿之意，因此，在本质上是雇主或者企业为获取员工提供的劳动而提供的一种回报或报酬。

2.职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。职业生涯可以指一个人在一个组织内部的职位变化情况，也可以只一个人在不同组织之间的雇佣关系以及职位变化情况。

3.报酬要素：是指一个组织认为在多中不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。

4.成功分享计划：成功分享计划它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。

5.劳动力参与率：是衡量哪些愿意在家庭之外工作的人口规模的一个重要且明确的统计指标。公式：劳动参与率=（有工作的人数+目前找工作的人数）/16岁以上总人口数×100%

6.补偿性工资差别：是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。

7.目标设置理论（P294）：目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对绩效的影响。它指出，实现某种目标的工作意向是工作激励的主要源泉；明确具体的目标不仅告诉员工需要做什么以及应当付出多大的努力，而且能够提高绩效；一旦员工接受了比较困难的、富有挑战性的目标，则会比那些较容易实现的目标给他们带来更大的激励；最后，能够获得绩效反馈的 实现过程会比没有反馈的目标实现过程更加顺畅。

8.绩效奖励计划：是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其实现组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。

9.差额计件工资计划：20世纪初，科学管理运动开创者泰勒提出了新的激励性工资计划。他基于对时间和动作的研究来制定科学的日工作标准，然后在此基础上实行差别几件工资制度。这种制度把工资和绩效紧密结合起来，小车了原有简单的利润分享计划所无法避免的消极怠工的行为，又根据标准时间定额设置不同的工资率，解决了原来简单计件工资制度的问题。

10.收益分享计划：是企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。

五、论述题（本大题共2小题。每小题 10分，共20分）

1.制定战略性薪酬体系的四个步骤？

答题要点：

（1）全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响

（2）制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策

（3）将薪酬战略转化为薪酬实践

（4）对薪酬系统的匹配性进行再评价

2.薪酬管理与人力资源管理其他职能之间的关系？（至少举两例并进行说明）答题要点：

（1）薪酬管理与职位设计

（2）薪酬管理与员工的招募和甄选

（3）薪酬管理与培训开发

（4）薪酬管理与绩效管理

（5）薪酬管理与胜任力模型

（6）薪酬管理与组织文化

薪酬管理 试卷二 答案

一、单项选择题（本大题共15小题。每小题1分，共15分）

1.D2.B3.A4.A5.C6.A7.C8.B9.B10.D11.C12.A13.A

14.C15.D

二、多项选择题（本大题共10小题。每小题 2分，共20分）

1.ABDE2.CDE3.DE4.ABCE5.ABCDE6.ABCD7.ACDE8.ABC9.ABCDE

10.BCDE

三、填空题（本大题共5空格。每空3分，共15分）

1.任职资格条件

2.薪酬体系薪酬结构

3.2412

四、名词解释（本大题共10小题。每题3分，共30分）

1.报酬：员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西都称为报酬。

2.薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构、以及薪酬形式这样一个过程。在这一过程中，企业必须救薪酬形式、体系、水平、结构、特殊员工薪酬灯问题做出决策。

3.职位分析：指了解一个职位并以一种形式把这种信息描述出来，使其他人能了

解这个职位的过程。

4.能力：即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上说的能力。这一概念由哈佛大学 麦克莱兰 在20世纪70年代首先引入。胜任能力由 知识、技能、自我认知、人格特征、动机五大要素构成。

5.效率工资：效率工资是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。效率工资战略也可以称为高工资战略。效率工资理论指的是企业中员工为了获得高工资的机会，而愿意努力工作。

6.薪资结构：是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。它包括，职位、技能等级的数量、不同职位或者技能等级之间的薪资差距以及用来确定这种差距的标准。

7.个人绩效激励计划：

8.利润分享计划：是指根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。

9.弹性福利计划：弹性福利计划，又被称为自助餐式的福利计划。它起源于20世纪70年代，这种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自选、部分自选以及小范围自选三种。弹性福利计划不仅满足了员工对福利计划灵活性的要求，使得他们能够看清自己的权利和义务，而且也是提高组织福利成本的投资回报率的一种重要手段。

10.薪酬预算：所谓预算就是特定的主体决定要实现怎样的目标以及准备以何种成本或代价来实现这一目标的过程。所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。

五、论述题（本大题共2小题。每小题 10分，共20分）

1.要素计点法操作步骤

答题要点：

（1）选择合适的报酬要素

（2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定

（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值

（4）确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值

（5）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位

（6）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构

2.宽带薪酬结构的特点和作用？

答题要点：

（1）宽带型薪资结构支持扁平型组织结构

（2）宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

（3）宽带型薪资结构有利于职位的轮换

（4）宽带型薪资结构能够密切配合劳动力市场上的供求变化

（5）宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变

（6）宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效

第三篇：北交大自考人力资源专业薪酬管理知识点总结

薪酬管理

第一篇 薪酬管理理论

第一章 薪酬概述

1.薪酬定义：组织对它的员工为组织所做的工作或贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造，所付给的相应回报。

2.薪酬的功能（意义）：保障（经济保障）、调解（调解与社会信号）、激励（心理激励）

使一个组织能够吸引、激励和保留组织所需的人力资源，从而保证组织正常运行，实现组织的预定目标。3.薪酬模式：奖励薪酬、奖励薪酬、附加薪酬、员工福利

4.薪酬的影响因素（4个）：①企业因素---对公平感的追求、经营战略、发展阶段、财务状况

② 职位因素--职位说明书、工作评价

③员工因素--绩效、技能、经验、教育训练、潜力、资历与成员资格

④环境因素：劳动力市场供求状况、法律与政策、经济形势、当地生活水平、所属行业 5.薪酬管理的目标（3个）：

①建立稳定员工队伍，吸引高素质人才 ②激发员工的工作热情，创造高绩效 ③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调

6.薪酬体系设计原则（6个）：①公平性 ②竞争性 ③激励性 ④经济性 ⑤合法性 ⑥战略性

企业建立薪酬制度的主要目的：吸引和留住人才 员工激励的核心：调动员工积极性 7.薪酬设计的程序（7步）：

制定薪酬原则和策略--工作分析--职位评价--薪酬调查--薪酬定位--薪酬结构设计--薪酬实施与调整

第二章 薪酬理论

三个视角：劳动经济学、组织行为学、薪酬战略

劳动力市场理论：

1.最低工资理论：认为产业社会中工人的薪酬应该等同于或略高于能够维持工人生存的水平--“工资铁律”（威廉·配第）--最低工资保障法律

2.差别工资理论：亚当斯密 原因：职业性质 工资政策 3.工资基金理论：米尔认为工资是资本的一部分

4.边际生产率工资理论：克拉克认为工人的工资取决于劳动的边际生产率

5.供求平衡工资理论：马歇尔认为工资水平由劳动要素的均衡价格决定--市场供求均衡力量（内容重要P30）

二、工作激励理论：将行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论运用到人力资源管理领域。

（1）激励理论：现代组织薪酬管理理论基础

激励：通过对人的各种需求给予恰当的满足或限制（惩罚性的逆向激励），以激发人的动机，改变人的行为，充分发挥人的积极性和潜能，在满足人的需求欲望的过程中实现组织目标。

激励理论模式一：内容型激励

①马斯洛-需求层次理论（五个层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现）

②赫茨伯格--双因素理论（激励-保健理论）凡是能够防止员工不满意的因素都是“保健因素”，只有那些能够给员工带来满意的因素才是“激励因素”。

③ERG理论：奥尔德弗-需求层次理论基础上（存在、关系、成长需求）

④成就激励理论

激励理论模式二：过程型激励 期望理论 2.公平理论 效率工资理论 分享工资理论 人力资本理论

3.战略薪酬理论及全面薪酬理论（重点理解）战略薪酬理论：基于企业战略，又支持企业战略。

核心：做出一系列的战略性薪酬决策，用具有全面性、战略性、激励性、灵活性和创新性的眼光来看待薪酬管理，从而达到吸引、保留和激励优秀员工，增强企业核心竞争力，实现企业与员工双赢的目的。

第三章 薪酬形式

1.薪酬形式定义：组织成员得到的各种形式的直接补偿，以及以福利或服务形式得到的间接补偿等。

①狭义的薪酬：物质薪酬（直接货币薪酬--工资、间接货币薪酬--员工福利）

②广义的薪酬：雇员在企业中所获取的全部薪酬（物质和非物质）

经济性报酬：狭义薪酬 非经济性报酬：心理与物质环境上的满足感 薪酬构成图P47 2.传统工资形式：资历工资制 优点：①有利于工资计划管理

②形成员工集体归属感,激励员工为企业服务

③可以大大降低年轻员工工资水平，使之远远低于其对企业的贡献。注意事项：①分配标准据企业具体情况而定 ②与工龄工资相关年限根据实际情况制定

③少数员工反对

3.主流工资形式：职位工资制（主要根据其所担任的职务的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响来决定的）

4.未来工资形式：知识工资制（根据员工所掌握的与职位有关的技术、能力以及知识的深度和广度来支付的一种薪酬制度）

5.综合工资形式：结构工资制（将构成工资标准的诸多因素按照其作用的差别分为几个部分，并分别规定工资数额构成劳动者的薪酬）

第二篇 薪酬管理制度设计

第四章 职位评价

职位评价（薪酬体系设计的起点、基石）内涵：

是决定工作相对的系统性程序，将测量的工作价值与工资连接起来，是一种系统地测定每一职位在单位内部工资结构中所占位置的技术。1.职位评价原则（5个）：系统、实用性、标准化、能级对应、优化原则 2.工作分析

3.职位评价的方法（5种）：排序法、工作分类法、因素比较法、计点法、海氏职位评价系统

4.排序法（适合规模较小公司）：最简单的一种，两种类型--交替排序法、配对排序法

①优点：简单、快捷、初期费用低、容易理解和利用、可以在短期完成。②不足：排序过程中，主观因素较大；随着组织不断扩大，不实际不可能。

5.工作分类法（流行于公共部门）：

步骤（4步）：工作分类→分级→定义标准→具体工作归类

①简单、清晰，适应能力强，易操作，易被员工接受理解。

②使工作类别划分的细度不容易把握；对职位说明书提出较高要求。

6.计点法<要素计点法、因素评分法>--（国外企业最常用的职位评价方法）--量化

①与排序法、工作分类法最大不同在于：为评价工作制定了明确标准--报酬要素

②三个基本特征：报酬要素、要素的等级可以量化、权数反映各要素的相对重要性。

③四步骤：基准工作分析→确定报酬要素→量化报酬要素→衡量一般工作

④优点：评价结果的公平性和准确性；后期工作量较小；易于推广；适应性强

⑤缺点：存在偏误和随意性；前期实施过程复杂、周期长、耗时费用多；组织和员工沟通困难。

8.因素比较法（最复杂、最难以对员工做出解释的）--量化

在实际操作中运用不多 9.海氏职位评价系统：

报酬要素确定为三类：技能水平、解决问题的能力、承担的工作责任

第五章 薪酬调查

1.薪酬调查概念（广义）：

①对外：收集在产品、劳动力市场上相竞争的相关企业的薪酬数据，并对此数据进行统计分析的过程。（外部公平性和竞争性）--本章主角

②对内：员工薪酬满意度调查的系统过程。（内部公平性和一致性）

外部薪酬定义：

2.薪酬调查（内部薪酬、外部薪酬）主要内容：

薪酬调查针对的是外部薪酬调查：主要内容--薪酬水平调查、薪酬结构调查

3.薪酬调查方法（3种）：文案调查法、访谈法、问卷调查法（最常用、最有效）

4.薪酬调查的主要作用（最基本、最重要）：帮助企业了解市场薪酬水平，把握竞争对手的薪酬结构，帮助企业建立竞争驱动的薪酬体系，从而达到保留激励内部员工和吸引外部合适人才的目的。5.实施流程（6步）：确定薪酬调查目的→界定相关劳动力市场（①三个维度：职业划分、产品市场、地理位置 ②三种途径选择被调查企业：简单随机抽样、分层随机抽样、主观选择）→选择基准岗位→ 设计调查表→处理调查数据→撰写薪酬调查报告

6.何谓基准岗位：具有代表性的岗位，代表了关键的职能并处于不同的职位层次。

7.基准岗位基本特征P96 8.薪酬调查数据统计分析：集中趋势分析、离散趋势分析

9.薪酬调查结果存在的偏差：系统偏差、基准职位使用偏差（常见）、数据时效性偏差

第六章 薪酬结构设计

1.薪酬结构的概念：在统一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式。

2.薪酬结构设计原则（5种）：战略导向、内部一致性、外部竞争性、经济性、激励性

3.薪酬结构设计影响因素：

①内部结构：等级、极差标准

②组织因素：技术、组织设计、人力资源政策

③外部因素：文化与风俗习惯、经济环境、政府政策、法律法规 4.薪酬结构设计类型：既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分 传统薪酬设计类型（4种）：①以职位为导向的薪酬结构

②以能力为导向的薪酬结构 ③以绩效为导向的薪酬结构

④组合薪酬结构 5.薪酬结构的横向设计定义： 6.薪酬结构的纵向设计定义： 7.薪酬等级数目设计

⑴薪酬等级：在同一组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。

⑵薪酬等级类型：①分层式薪酬等级类型（呈金字塔排列）②宽泛式薪酬等级类型（是一种宽带型薪酬结构）

⑶中位值的设定

⑷薪酬级差的设计（中位值级差）

⑸薪酬变动范围和薪酬变动比率的设计 ⑹薪酬变动范围（薪酬变动比率）的确定

⑺同一薪酬结构中相邻等级之间的交叉与重叠设计

相邻薪酬等级之间的关系（3种类型）：分离式(差距大，高职级员工激励大)、接合式、重叠式（最常见，尤其适合中层以下）8.宽带薪酬结构设计

宽带薪酬结构实施要点：①企业战略清晰 ②管路体系健全 ③适应对象明确 ④评估机制科学 ⑤沟通渠道畅通 ⑥配套措施到位

第七章 薪酬管理与控制

1.薪酬战略定义：是企业关于薪酬管理的长期、整体的设想和行动方案。

2.薪酬战略制定步骤：①评价文化价值、全球化竞争、员工需求和组织战略对薪酬的影响。②使薪酬决策与组织战略和环境相适应

③设计一个把薪酬战略具体化的薪酬体系

④重新衡量薪酬战略与组织战略和环境之间的适应性

3.企业发展战略与薪酬战略 4.基于企业战略的薪酬管理

5.薪酬控制内涵：薪酬控制是指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。6.薪酬控制的方法：①基于雇佣量的薪酬控制

②基于薪酬水平和薪酬结构的薪酬控制

③基于薪酬技术的薪酬控制（薪酬比较率=实际支付的平均薪酬/某一薪酬等级的中值）6.薪酬成本控制的方法： 7.薪酬沟通步骤： 7.薪酬沟通的意义：

①薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境，使员工生活和工作在一种人际关系和谐、心情舒畅的工作氛围中，激发员工的工作热情，吸收并留住人才。

②薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传导给员工，把企业目标分解成员工个人成长目标，使企业和员工融合为一体，引导员工行为与企业发展目标一致，从而极大调动员工积极性与热情，企业效益得到提高。

③薪酬沟通具有预防性。在企业与员工或外界沟通过程中，可以发现企业中存在的矛盾，便于及时调整各种关系，消除员工的不满情绪，解决企业内部存在的矛盾，促进企业平稳快速发展。

④薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。薪酬沟通不仅具有激励员工的作用，同时通过沟通这座桥梁让员工清楚地知道哪些是企业期望的，哪些是企业禁止的，指明了员工努力的方向。8.如何进行有效的薪酬沟通？（原则）

①反复沟通 ②管理者培训 ③员工培训 ④要坚守目标 ⑤表扬

第三篇 薪酬管理运用实践

第八章 基于绩效的薪酬制度

1.绩效薪酬：将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度

2.绩效薪酬的目的：通过收入与绩效间的直接联系激励员工更加努力地工作。

绩效薪酬设计的基本原则：通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。3.绩效与薪酬的关联：绩效可以作为发放薪酬的参考，依据绩效制定薪酬形成了绩效薪酬。员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。

4.绩效管理包括哪几个最重要的环节：①绩效计划 ②绩效执行 ③绩效反馈 5.绩效薪酬三部分构成： 6.绩效薪酬制度的评价：

⑴优点：①能够把员工的努力集中在组织认为重要的目标上

②有利于组织总体绩效水平改善

③绩效与薪酬间实际联系越强，员工平均工作满意度和激励水平越高

④有利于控制经营成本

⑵缺点：①在绩效标准不公平的情况下，很难做到科学并准确。

② 过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利影响。

③ 刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平。

④ 破坏心理契约，诱发多种矛盾。

6.业绩薪酬定义：在绩效评价结束后，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的绩效薪酬支付规划，给予员工加薪或者奖励的制度。

7.业绩薪酬形式（2种）：①绩效加薪（最常用，是对已经发生的工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励）

②一次性奖金

8.激励薪酬：①个人激励计划：计件工资制是最古老的个人激励计划

②集体激励计划的主要形式（类型）：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划、班组（小团队）奖励计划 9.长期绩效薪酬的目标：通过长期激励将员工的个人利益与组织的长期利益捆绑在一起，使员工对未来收益充满希望，从而主动思考组织的长远发展，关注组织整体利益，并通过这种模式让优秀员工与组织建立起更加紧密的长期的战略合作关系。

10.长期绩效薪酬两种： ①长期现金计划（分为多年项目的现金计划、绩效单元现金计划、事件相关现金佳话、绩效重叠期计划）

②长期股权计划（股票期权、虚拟股票、股票增值权、限制性股票、管理层收购等）

11.长期现金计划和股权激励各有哪些优势？（P189-P193）

第九章 员工福利

1.薪酬体系三大支柱：员工福利、基本工资、奖金

2.员工福利的概念：是薪酬的重要组成部分，是企业基于雇佣关系，依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其生活质量的、各种以非货币收入和延期支付形式为主的，间接性的报酬与服务。

3.员工福利的功能：①吸引和保留人才（人才竞争优势）②低成本的优势 ③传递企业的文化和价值观

4.法定福利：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金

企业补充福利：补充性保障计划、各种服务、实物、带薪休假 ⑴养老保险：①基本养老保险（最主要的）：“社会统筹与个人账户相结合”--体现社会保险的社会互济、分散风险、保障性强的特点，有强调了职工的自我保护和激励机制。【资金来源：企业缴费、职工缴费、财政补贴、保障基金储备】

☀达到法定退休年龄时（男性60周岁，女性55周岁）累计缴费满15年，按月领取基本养老金。

②企业补充养老保险（企业年金）

③职工个人储蓄性养老保险

⑵失业保险：国家通过立法强制实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的制度。

①特征：普遍性、强制性、互济性

②资金来源：失业保险费（主要来源）、财政资金、基金利息、其他

③失业人员：在法定劳动力年龄内（16岁～60岁）有劳动能力的就业转失业的人员。⑷工伤保险： ⑸生育保险： ⑹住房公积金：

第四篇：人力资源管理师薪酬管理

人力资源管理师三级复习

第五章薪酬管理

1、工作岗位评价的原则：

系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。

2、岗位评价的功能：

1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。

3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。

4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

3、岗位评价的步骤：

1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。

2、收集有关岗位的信息。

3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。

4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。

5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。

6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。

7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。

8、全面落实评价计划，逐步实施。

9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。

10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。

4、工作岗位的评价要素的分类：

1、主要因素；

2、一般因素；

3、次要因素；

4、极次要因素。

5、工作岗位评价指标的构成：

1、劳动责任要素；

2、劳动技能要素；

3、劳动强度要素；

4、劳动环境要素；

5、社会心理要素。

6、工作岗位评价要素和指标的基本原则：

1、少而精的原则；

2、界限清晰便于测量的原则；

3、综合性原则；

4、可比性原则。

7、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：

（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。

8、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：

（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。（2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。

9、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：

评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。

10、工作岗位评价结果误差调整的方法：

分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。

11、岗位测评信度和效度检查：

（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检查。

1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。

2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。

12、各种排列法的步骤：

（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。

13、分类法的步骤：

（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。

14、因素比较法的步骤：（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。

15、评分法的步骤：

1、确定工作岗位评价的主要影响因素。

2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。

3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。

4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。

5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。

16、人工成本：

企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。人工成本的构成：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。

17、人工成本核算的意义：

1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。

18、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指标。

1、企业从业人员平均人数；

2、企业从业人员年人均工作时数；

3、企业销售收入（营业收入）；

4、企业增加值（纯收入）；

5、企业利润总额；

6、企业成本（费用）总额；

7、企业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本

（二）（二）核算人工成本投入产出指标

1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平/ 单位员工销售收入（营业收入）

2、劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入）

19、企业如何确定合理的人工成本？

1、劳动分配率基准法（劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率）计算附加价值扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分=销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）

相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收

合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值）=目标附加价值率X目标劳动分配率

（1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。

目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /（目标净产值率X目标劳动分配率）

（2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算上和确定本目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值

2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增长率）目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率

A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的销售目标。

销售人员销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率

B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率

3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。

销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。

销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。20、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？

（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

21、影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄

22、影响企业整体薪酬水平的因素：

（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略

第五篇：浅谈人力资源的薪酬管理

浅谈人力资源的薪酬管理

【摘要】 工作单位的薪酬和福利制度好坏将直接影响整个工作单位的效益，因此对于一个优秀的工作单位而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必须的。薪酬制度对于工作单位来说是一把“两刃剑”，如果运用得合适、就可以鼓励工作单位里的工作人员；相反就有机会把工作单位造成人员流失的危险。

【关键词】 薪酬 激励 制度

１.刺激性的薪酬政策的制定

双因素理论认为，薪酬作为一种保障因素，对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此，我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革，使其能达到激励员工的作用。

在保证公平的前提下，提高员工的工资水平。从公司内部来讲，工作人员关注工资的差距比自身工资水平还要多。因此薪酬制度要想达到激励作用，必须保证制度的公平性。公平性有内部和外部之分。对外公平是指所在公司的工资水平要与本行业其他公司的工资水平相当。对内公平就是公司内部的按劳分配工资。如果有员工对待遇感觉不满意，会影响他们的积极性，所以只有保证工资分配的公平，员工们才能尽自己的努力为公司效力。当然仅依靠公平的工资分配是不够的。想让员工发挥出自身的全部能力去服务公司，就必须提高员工的工资水平，这样会让员工认识到自身的重要性，增加工作积极性。

重视工资和小组的合作关系，以小组为单位，小组协作的工作方式越来越流行，对不同的小组设计不同的薪酬计划和方案，这样能起到很好的激励作用。这种计划比较适合人数少强调协作的公司。再设计薪酬方案时，必须重视固定薪酬的制定。合理的制定固定工资，让工作人员心里有安全感，才能达到激励员工的目的。对员工进行薪酬激励是目前最主要的激励手段，这种手段是由单位控制，自行制定适合的薪酬激励制度，达到公司整体工作质量和效益的提升。

在激烈的竞争环境下、人才竞争已一发不可收拾。为了保证公司人员的稳定和减少人员流失，各公司都在制定适合自己的薪酬激励制度。所谓长期激励，是指奖励支付在一年以上的薪酬。这其实是强调了薪酬的延期性。就是公司和工作人员签订协议可以推迟薪酬的发放时间。一般来说长期激励包括：与股票（股权）相关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划，以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。

２.基于“虚拟股权”实现价值增值

没有上市的公司不具有股权的外流资格，也不能再资本市场上发行股票：同时国有资产（股权）的处置也不可单纯从组织内部角度按经营意图随意进行，从而使得非上市国有工作单位并不具备实施传统股权、股票激励计划的基础。但这并不意味着非上市的国有工作单位在长期激励上没有操作空间，实际上一些特殊的激励模式为其提供了丰富的选择余地，“虚拟股权计划”便是在实践中比较适用的一种方式。

所谓“虚拟股权”，即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象，以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份所有权以及与此相关联的治理决策权，也不允许对虚拟股权进行全额（抛售）兑现，通常只被授予增值分红权，即在一定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以约定的某个初始价格进行购入，将虚拟股、权转化为实际股权，由于虚拟股权方案具备以上的灵活性和延展性特征，这种方案被我国很多的没有上市的国有公司所采用。

3.向核心集中合理评估对象的激励价值

我国国有工作单位在改革中才采取运作实际股权去提升工作人员积极性的实践，例如成立员工持股大会的方式去实现全员持股。但随着社会的发展我国颁布了一系列的法律规定，禁止这种方案的实行。且国际上的实践也逐渐证明，这种长期的激励方案的对象要对准单位的核心人员，主要是为单位做出重要贡献的专家等，但是目前已经有很多的非上市国有公司让职工持有股份，我们必须适时将职工股回收。这些回收的职工股份有用于董事会，也可以由董事会决定能否用于对核心人员的激励。这就关系到对激励对象的评估问题，职位评估和能力评估是两个最基本的方面，前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值，后者基于能力认证序列关注对象本身的能力认证等级。对于国有单位来说，还必须考虑到激励对象的历史贡献。在单位理由很多人员在岗位上长期工作做出重要贡献，但在激励薪酬方面却达不到与实际接轨，因此对于这种长期的历史贡献的人员也要适当的予以薪酬激励。

4.以绩效为根本条件

激励对象实际完成的绩效，便是权益授予的一项根本条件。通过约定绩效条件来调整和控制虚拟股权等权益的实际授予量，是一种十分必要的平衡激励与约束的做法。相对于完全无条件的赠予而言，这也被称之为“受限制”的权益授予方式。绩效标准是最常用的限制条件，可通过与激励对象订立绩效合同等方式，来约定对象在相应时间段里应实现的绩效目 标，及达到目标后可获得或兑现的虚拟股权或其他权益的授予量。有些绩效合同中也可约定激励对象在某些特殊情况下的服务期，作为授予或兑现其增值权的条件。

在安排绩效条件时，通常采取的方式是将权益的授予量与对象的绩效实现状况挂钩。在设定基准授予量之后，安排与对象实际绩效不同水平相对应的授予系数。这样，激励对象获得权益的实际授予量即为基；隹授予量与授予系数的乘积。这实质上实现了当期绩效和长期绩效的统一。前者与虚拟股权或其他类型权益的授予量挂钩，后者则体现为公司单位价值的整体增值。激励对象只有在当期绩效和长期业绩上都做出好的成绩，才能够获得更充分的权益实际授予量和更高的增值回报。应建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于工作人员的发展，需要充分考虑工作人员工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上形成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。

5.人员新老更迭时的“降落伞”

除了权益性的激励之外，还要重视员工退休后的福利性措施。随着我国国有单位的不断发展和改革的逐步推进，必须对员工进行调整，吸收年轻能干的取代老一辈员工，目前我国已经推出了退休补偿计划，这大大的促进了国有单位的人员发展。

在对薪酬制度的探索中，必须具体结合单位的实际情况，选择合适的激励方案；在科学评估职位价值和能力价值的基础上，强调员工对单位的贡献，还要认可长期工作人员对单位做出的历史贡献，使得单位的每一个结存都能享受到薪酬激励，并达到相应的目的。这样员工们一定会用最饱满的热情参加工作，用最好的质量和效益去回报工作单位，促进单位的全面发展。

（作者单位：黑龙江省七台河市桃山区七煤医疗中心人事科）