基于企业流程再造方法的企业项目知识管理体系探究.kdh.

第一篇：基于企业流程再造方法的企业项目知识管理体系探究.kdh.

科技情报开发与经济 SCI-TECH INFORMATION DEVELOPMENT &ECONOMY 2009年 第 19卷 第 27期

1项目管理和知识管理及企业流程再造在企业中的运用

项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法,这些 技术或方法用于计划、评估、控制工作活动, 以按时、按预算、依 据规范达到理想的最终效果。知识管理(Knowledge Management , KM 就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径, 是 利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几 个方面工作:建立知识库;促进员工的知识交流;建立尊重知识 的内部环境;把知识作为资产来管理。企业流程再造(BPR , Business Process Re-engineering 是指由组织过程重新出发, 从根 本思考每个活动的价值贡献, 然后运用现代的资讯科技, 将人力 及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系。项目管理和 知识管理及流程再造的特点见表 1。

但是将项目管理、知识管理及流程再造单独运用于企业中 也存在着弊端。对于项目导向型组织来说, 首先, 各个项目之间 相互独立, 人员的调用和职责的分配成为首要问题。一旦处理不 好,发生多头领导的现象就会导致工作时间和工作地点上的冲 突, 从而影响项目的进度。其次, 由于项目具有临时性的特点, 在 进行项目的过程中积累的有价值知识得不到有效存储,当企业 进行类似项目时要重复获取知识,这带来了资源挖掘成本的浪 费。最后, 对于企业业务流程来说, 在流程设计时, 一个业务的流 程很可能会与另一个业务的流程冲突,后果是两个业务皆运行 不畅, 而且流程的设计要用到各种知识和工具, 缺乏一个有效的 知识源, 使设计出的流程不能在实际中运作。对于知识管理, 就 更应该与具体的业务、项目相结合才能发挥作用, 它是一个资源 支持系统,任何企业都不能脱离具体的项目和业务流程而空谈 知识管理。可见, 只有将三者紧密结合在一起才能取长补短, 为 企业带来更多收益。所以, 本文将从企业组织结构重建、企业业 务流程再造和企业知识库建立及维护这 3个方面探讨企业知识 管理体系。

2基于 BPR 的企业项目知识管理体系的建立

2.1企业组织结构重建

第一, 选调人员。由于项目的完成需要大量的技术人员, 所 以他们需要从本企业的各职能部门中抽调,或者加入外聘的专 家, 这些人员既有专业技术人员, 又有管理人员, 当然后者的数 量要少于前者。第二, 充分授权。一方面, 由于项目组成员来自各 职能部门, 他们的领导是原部门领导, 这层关系需要保留, 因为 项目结束后他们需要回到原岗位各司其职;另一方面, 每个项目 都有一个负责的项目经理, 他可能是原职能部门负责人兼任, 也 可能是从项目组成员中选拔出来的,这样便容易出现多头领导 的现象, 所以需要对项目经理进行授权。此时, 原职能部门领导 对于项目只能起到参谋作用而不能直接指挥,项目组成员需将 项目经理视为唯一直线上级。第三, 处理好项目与企业的关系。由于项目的目标与企业不一定一致, 项目更侧重于一次性收益, 而企业能在长期的存续期间内不断调整成本 — 效益配比来实现 均衡, 所以当两者利益冲突时, 项目经理应考虑到企业的长远利 益, 适当调整项目目标, 因为项目最终是服务于企业的。

2.2企业业务流程再造

第一, 构思设想。这一阶段为萌芽阶段, 在该阶段中, 企业领 导者首先应构建全体员工的共同远景, 在 《 基业长青 》 一书中, 作 者将其称作企业文化,这是企业通过以往的管理活动所内化的 隐性知识, 接下来便是选择适合目标项目的一整套流程, 这些备 选流程都是企业以往工作的借鉴。第二, 项目启动。这是计划阶 段, 在将项目提议告之股东后, 企业需要设立临时项目小组, 组 员根据经验制定项目计划和预算, 分析客户需求程度, 设置绩效 指标, 此时的计划工作是总体上的, 故只需将误差控制在 ±30%以 内即可。该阶段的计划将为后阶段提供总体指导。第三, 分析诊 断。该阶段需要针对第一阶段所选定的原有项目流程进行描述, 分析原有流程在原有项目中的作用, 找出需要更正部分, 供下一

文章编号:1005-6033(2009 27-0159-02收稿日期:2009-06-25基于企业流程再造方法的企业项目 知识管理体系探究

张燕婉, 何宜庆

(南昌大学经济与管理学院, 江西南昌, 330031 摘 要:从项目管理、知识管理及企业流程再造(BPR 的特点入手, 构建了基于 BPR 方

法的企业项目的知识管理体系, 旨在通过流程再造和建立知识库的思想使知识管理成

功地与企业的项目管理相结合。

关键词:企业流程再造;企业项目;知识管理;知识库 中图分类号:F270.7文献标识码:A 表 1项目管理和知识管理及流程再造的特点 项目 组织 结构 目标 方法 主要 成本 预期 收益 项目管理

由项目经理领导来 自各职能部门的雇 员

该项目的成功完成

MICROSOFT PRO-JECT 重建组织构架的成 本;项目本身费用;项目对周围环境带 来的隐性成本 项目预期收益 知识管理

设置 CIO 一职 , 对各 部 门 进 行 知 识 管 理 进展情况统一监控 收 集 企 业 运 营 中 的 知识供重复利用 INTRANET,OA,ERP, CRM 知 识 采 集 成 本 和 知 识库建立成本 知 识 的 重 复 利 用 带 来的收益

流程再造 不同流程由相关 技术团队负责设 计

优化流程结构 , 节 约企业成本 , 加速 企业周转 计算机编程 新流程的引入成 本和旧流程的解 构成本 节约的成本 159 阶段进行重点设计。第四, 流程设计。定义并分析新流程初步方 案, 建立新流程和设计方案, 设计人力资源结构, 对即将使用的 信息系统进行分析和设计。该阶段针对上阶段淘汰的流程部分 进行重新设计, 设计时应采用新的知识, 该知识可来自项目组成 员, 也可来自企业外部, 总之, 这是流程再造中知识输入的阶段。第五, 流程重建。该阶段是整个流程再造过程的关键环节。首先, 要对项目组的结构进行重组。对于大中型项目而言, 企业普遍采 取的措施是矩阵式项目导向型组织结构,该结构要求项目组人 员是从各职能部门抽调形成, 并在其中任命一人作为项目经理, 对于同时存在于企业中的不同项目来说可共享资源,但是这需 要反映到项目的

进度管理中去,通过甘特图等方法将该共享的 资源在不同项目中的任务时段区分开, 并严格执行。其次, 进行 新旧流程的整合。将前两个阶段中的流程整合为一条完整的链 条, 其中旧的流程可打乱以适应新流程的衔接。这一阶段是知识 的整合和创新过程,内外部的知识输入项目后根据具体流程要 求进行重新组合, 最后, 通过项目组成员的共同努力将新的思想 渗入其中, 形成原创性的新的知识资源。第六, 监测评估。该阶段 包括两项任务:评估新流程的绩效和转向连续改善活动。这一阶 段可以在一个项目结束后进行,也可以在项目的一个阶段结束 后进行, 以提供及时的反馈信息改进现有流程。

2.3企业知识库建立及维护

第一,知识分类。按知识的形态可分为显性知识和隐性知 识, 针对各自的特性有不同的记录方法。对于显性知识, 可用纸 质文档的方式记录存储;而隐性知识多形成于工作中, 是企业文 化的一种体现, 编码起来较为困难, 但可以将其转化为规章制度 等硬性规定或形成一定的文化在公司上下推广,可用的方式有 培训、讲座等。第二, 人力资源管理。对于员工的情况应建立详细 资料库, 包括年龄、工龄、学历等信息。对于一些难以量化的信息 可借用平衡记分卡的方法对其进行赋值加权求得平均分,输入 员工管理系统。这一系统的好处在于方便了内部晋升, 系统中每 个员工都与组织中固定职位相联系, 一旦调入项目组后, 在员工 信息库中将建立起一个新的联系,并显示其直线领导和参谋领 导, 以便今后工作任务的分配。第三, 形成学习型组织。项目的最 终目标是服务于整个企业,所以在每个项目组乃至整个企业中 建立学习氛围将有利于企业的成长。要建立学习型组织需要采 取奖励、树典型、绩效评估等方法, 例如海尔集团将员工设计的 东西挂在墙上, 就是为了营造浓厚的学习氛围。

3案例分析

天狮集团组建于 1995年, 是一家以生物高新产业为根本大 型国际企业。由于员工众多、分工细密, 再加上地域的不同, 公司

总是不得已要重复浪费许多资源以及互相沟通的时间。由于无 法彼此分享经验,各地公司经常耗费精力解决其他地区分公司 曾经解决的问题, 间接使得公司营运、产品研发、产品营销等各 项成本增加不少。

2002年底集团决定正式启动信息化管理系统,采取分步走 的策略使得整个集团内部能顺利完成新老工作模式的交替。第 一步:引入 OA 办公自动化系统并在全体员工中进行宣传培训。第二步:2003年上半年成立 KM 项目组, 选择 OA平台提供商和 实施者。第三步:绘制了 OA 系统责任管理表, 将责任划分到各部 门各员工。第四步:将用车审批流程的再造作为试点, 将原来需 要经过集团办公室审批的用车流程缩短为经部门负责人审批后 直接递交车队, 防止由于审批时间差导致无车可派状况的发生。第五步:设计出通用审批程序规范框架。提交申请时, 由流程管 理部和申请人电话通知领导有业务审批需要处理,领导也能够 及时在自己的 OA 系统桌面上看到审批申请弹出对话框。同时信 息系统将审批进入到哪个环节通过流程卡显示出来,明确每级 审批的责任, 若未及时审批, 流程管理部将电话督促。

此外, KM 项目组在系统中做 3层架构, 基础的两层都由 KM 项目组来进行控制, 而第三层才涉及实际的组织机构, 这样就使 得系统架构能够相对稳定,避免了由于组织架构变化而带来业 务流程和文件权限的改变。

参考文献

[1]陈明, 冯俊文.现代项目管理在企业知识管理中的作用 [J ].软科学, 2003(3 :55-57.[2]崔景玉.实现知识管理的 N 步走 ——

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第一作者简介:张燕婉, 女, 1987年 4月生, 2008年毕业于 江西财经大学, 现为南昌大学经济与管理学院 2008级在读硕士 研究生, 江西省南昌市, 330031.An Exploration into the Knowledge Management System for Enterprise Project Based on Business Process Reengineering Methods ZHANG Yan-wan , HE Yi-qing ABSTRACT :Starting with the features of project management , knowledge management and business process reengineering(BPR , this paper constructs the knowledge management system based on BPR method , aiming at the successful combination of knowledge management and enterprise project through process reengineering and knowledge base establishment.KEY WORDS :business process reengineering;enterprise project;knowledge management;knowledge base 张燕婉, 何宜庆 基于企业流程再造方法的企业项目知识管理体系探究 本刊 E-mail:bjb@sxinfo.net 企业问题聚焦 160

第二篇：企业流程再造（写写帮整理）

企业流程再造

企业再造（Re-engineering）/企业流程再造（BPR,BusinessProcessRe-engineering）

企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（businessprocess）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。

企业“再造工程”产生的背景

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因

此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。

企业“再造工程”的主要程序

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。

根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业

发展的瓶颈。

②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2．设计新的流程改进方案，并进行评估。

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；

②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；

③给予职工参与决策的权力；

④为同一种工作流程设置若干种进行方式；

⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；

⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；

⑦设置项目负责人（Casemaneger）。

对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通

渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4．组织实施与持续改善。

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

企业再造成功的关键因素

企业再造的失败率很高，一项调查表明有约75％的企业再造活动是不成功的。这说明，企业再造理论在具体应用过程中还需要若干关键因素的支持和配合。如果处理不好，变革就会遇到很大的困难，甚至失败。企业再造成功的关键因素包括：

1.人的因素。参加企业再造工程的人有五类：领导者、流程负责人、再造小组、指导委员会、再造总监。

2.技术的因素。信息技术的充分应用是企业再造的前提。

3.文化的因素。企业文化的再造成功的保证。

企业“再造工程”的效果与问题

“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由CSCIndex公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。AmericanExpress（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。

在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：

①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。

②忽略作业流程之间的联结作用。

③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。

总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（ManageThroughProcess）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。

案例分析：海尔的企业再造

海尔面对的挑战

1998年的海尔，已经实现了销售收入超100亿元。海尔开始考虑实施国际化战略，但是，海尔同国际大公司之间还存在很大的差距。这种差距集中表现在海尔的客户满意度、速度和差错率不优秀，企业员工对市场压力的感知程度不高。

海尔的再造方案

在企业再造前，海尔是传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部下设若干个产品事业部，各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财务、销售等工作。1999年，海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。

（1）同步业务流程结构：“三个大圈、六个小圈、两块基石”。

海尔的再造方案，将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，实行全集团统一采购、营销和结算。将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R（R&D－研发、HR－人力资源开发、CR－客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM－全面预算、TPM－全面设备管理、TQM－全面质量管理）。

（2）流程运转的主动力：“市场链”。推动整体业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令，而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将业务关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。

（3）流程运作的平台：海尔文化和OEC（日事日毕，日清日高）管理模式。

海尔再造的成效

交货时间降低了32％

到货及时率从95％提高到98％

出口创汇增长103％。利税增长25.9%

应付帐款周转天数降低54.79%

直接效益为3.45亿元。

海尔再造对我们的启示

（1）再造的时机：企业经营管理水平上台阶。

（2）再造的核心：将纵向一体化结构转变为平行的网络流程结构。

（3）再造的目标：以顾客满意度最大化为目标。（4）再造的动力：发挥每一个员工的积极性和主动性。

（5）再造的保证：领导全力推进、企业文化渗透。

第三篇：常见的企业流程再造模式

常见的企业流程再造模式 迈克尔·哈默的四阶段模式

尽管迈克尔·哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔·哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。

第一阶段，确定再造队伍：产生再造人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。

第二阶段，寻求再造：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。

第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。

第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。

乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式

第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。

第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。

第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：检查组织的情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。

第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。

第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。

通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。

威廉姆·J·凯丁格的六阶段模式

威廉姆·J·凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。

第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。

第二阶段，项目启动。包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。

第三阶段，分析诊断。包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。

第四阶段，流程设计。包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。

第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。

第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续改善活动。

芮明杰和袁安照的七阶段模式

在国内，芮明杰、袁安照较早对流程再造的步骤进行了研究，他们认为应该包含七个阶段31个子步骤。

第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确企业战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。

第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：企业外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造的判别标准。

第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。

第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。

第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、等确认；预算计划；、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。

第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。

第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。

潘国友的四阶段模式

华中科技博士生潘国友在其博士论文《企业流程再造的系统模式研究》一文中提出了一个四阶段模式。

第一阶段，再造策划（Plan）。分为七个子步骤：识别客户及其需求；树立愿景；明确再造战略；确定再造领导人；营造再造环境；组建再造小组，指定流程主持人；制定再造实施计划。

第二阶段，重新设计流程(Reengineering/Redesign)。分为四个子步骤：翻新流程；新流程试验；新流程完善；新流程检验。

第三阶段，流程规范化(Systematize)。分为四个子步骤：对新流程规范化、制度化；设计新的组织结构；构建新的岗位系列，指导和培训员工；建设新的IT结构和信息管理系统。

第四阶段，再造实施(Do)。分为两个子步骤：新旧流程切换；评估新流程。

四个阶段是循环进行的，可根据需要并行作业。潘国友还据此提出了企业流程再造系统模式的循环模型，循环模型由一个大圆和一个与之相切的小圆组成，外切圆表示企业流程再造的循环过程，内切圆是流程翻新阶段的循环过程。

外循环：

P：再造策划（Plan）

R:流程重新设计（Redesign）

S:流程规范化（Systematize）

D:再造实施（Do）

内循环：

R:流程重新设计（Redesign）

T:新流程试验（Trial）

A:新流程完善（Amend）

V:新流程检验（Validate）

图4-1 企业流程再造系统模式图

以运营模式变革为中心的流程再造步骤设计

笔者认为，上述四种阶段模式说已经从不同侧面比较完善和详尽地设计和描述了流程再造的步骤，悉数做到，企业的流程再造应该胜率不低了。但是，如果依靠运营模式的变革来驱动流程再造，步骤需要进行一些调整。笔者在导师黄卫伟教授指导下，运用这种思路，在某企业进行了流程再造的尝试，从短期运行情况看，效果不错。根据在该企业试点的体会，笔者将以运营模式变革为中心的流程再造步骤归纳为五段二十步，可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。

第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。

第一步，建立组织。

在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。

第二步，设定标杆。

通过对现存及潜在对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的性优势企业，作为标杆企业。

第三步，识别目标。

在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能所有的客户需求。企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。

第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。

第一步，自检战略导向。

对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。

第二步，自检生意模式。

依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和

自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力—价值，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的，需要现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。

第三步，自检运营模式。

运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。

第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。

第一步，转换模式。

流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行，采用组织大讨论、征文、、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行渗透，转换职工心智模式，增强职工承受力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。统一企业职工的认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。在组织中形成强大的支持变革的场效应力。

第二步，设计运营模式。

在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工发挥积极性和原创。集中群众的和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。

第三步，诊断现有流程。

比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。

第四步，设计再造方案。

组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。

第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。

第一步，局部试点。

选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验。要通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。

第二步，完善方案。

根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，实施需要一定的过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险。所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提高企业流程再造的抗风险能力。

第三步，交流。

在流程再造推进过程中，必须建立渠道。流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，取得大多数人的理解和支持。一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策，取得他们的支持，可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下都明白为什么再造，怎样再造，自己需要做什么。

第四步，权力模式变革。

实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。

第五步，新旧流程切换。

流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。

第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。

第一步，流程调校。

在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面及时地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到满足。

第二步，信息化跟进。

很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。

第三步，评估体系跟进。

流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。但是，从长远讲，流程的正常运行必须靠拉动。在流程再造以后，如果绩效评估体系没有做相应的调整，不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行。在全面实施流程再造以后，要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小以及流程协调度为主要考核重点的新的绩效评估体系，并根据新的绩效评估体系，在新流程运行惯性消除以前，及时出台新的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。

第四步，规范流程。

新的流程出台后，要进行有计划的推广，让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓、关心，及时给予评定。经过一段时间的循环运行和反复修正完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可以后，要以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式对其规范化，也就是说，将新的流程相对固化下来，作为一段时间内的标准。

第五步，流程随诊。

客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断调整自己的生意模式、运营模式，与此同时，要对流程随时进行诊断，查找问题，提供改进意见，供决策参考。

第六步，持续改进。

流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。

第四篇：IT企业实用项目管理流程

IT企业实用项目管理流程

项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。项目从开始到结束是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段，这些便构成了它的整个生命期。不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。例如建设项目可分为：发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工、移交与投产。

在IT企业中，可以把项目管理的整个生命周期划分为三个阶段来进行管理。第一个阶段是为了获得定单而展开的公关项目的管理;第二个阶段是当此公关项目成功接单后才会产生，转为工程项目管理。第三个阶段是工程项目完成后的系统维护项目管理。

一、公关项目管理流程

公关项目是技术部门及营销中心客户经理与客户进行沟通、接洽，争取定单或中标的项目，即处于项目公关阶段的工程项目。该类项目分为公关立项、公关执行、公关结项三个管理阶段。如图1公关项目管理流程图所示。

(一)公关项目立项管理

公关项目按级别进行管理：按“关键、重要、一般”三个级别进行管理，由部门总经理在立项时进行明确，原则上按20%、30%、50%的比例控制。

客户经理填写《公关项目立项申请表》，包括项目级别、详细的公关计划、费用预算及详细的客户信息等内容，提交相关部门人员审批后，由项目管理人员发布《公关项目立项通知单》，并通知财务部为该公关项目设立账号。

(二)公关项目执行管理

在此阶段中，公关项目执行过程和公关项目执行管理过程同步进行。公关项目执行过程分为三大阶段。

1.公关跟进阶段。公关项目经理要调动资源，争取投标资格或参与项目，客户经理与客户充分沟通，多方面联系，逐渐逼近获取定单;

2.招投标或商务评审阶段。客户经理负责熟读招标书或充分了解客户需求，分解、分派任务和按规定组织完成相关评审工作。

图1公关项目管理流程图

图2公关项目执行阶段流程图

3.成功后客户关系维护阶段，客户经理负责协调在工程实施和产品销售过程中的客户关系，汇总客户满意与否信息;负责督促客户按时回款，直至本项目的工程实施和产品销售完毕、所有款项收回。

公关项目执行管理过程的内容有：合格供应商渠道及询价工作监控;项目费用及月预算监控，公关执行三大阶段费用预算的控制分别按50%、30%、20%

比例执行;阶段进展监控，公关工作进展到相应阶段或公关费用支出比例累计达50%、80%时，客户经理必须对项目进行阶段总结，填写《公关项目阶段分析报告》;变更监控，包括项目变更、资金规模、费用预算变更和客户经理变更等。

(三)公关项目暂停、结项管理

公关项目立项后，因为客户方面的原因项目未能启动，可以申请公关项目暂停管理，在项目暂停期间，原则上不予报销相关费用，发生了费用，项目将重新启动。

公关项目确立成功或失败后，进入公关项目结项阶段。此阶段的主要工作由客户经理牵头负责，包括公关结项申请、相关文档提交等内容。成功项目的结项流程为：申请-审批-结项通知，成功项目结项后，进入“客户关系维护”阶段。失败项目结项流程为：申请-审批-结项通知-冻结费用报销。

(四)售前支持管理

客户经理在市场公关过程中，需要售前技术人员配合作售前技术支持时，请求支持。相关技术部门收到市场部门提交的请求后，应在规定工作日时间内响应(即指派准售前经理提供技术支持)。当项目售前工作难以确定由何部门承担时或售前支持不能正常、及时提供时，由项目管理部门或市场部门总经理负责协调。客户经理在取回客户的招标书或需求后，熟读标书(有招标情况)或充分了解客户需求(无招标情况)，不清楚或不理解的内容，向招标方/客户方相关人员进行澄清。

由售前支持人员编制投标书的技术部分内容(有招标情况)或项目建议书(无招标情况)。售前支持工程师向客户经理提交项目建议书等其他技术资料，包括技术方案和满足需求的产品详细配置清单;客户经理协助及时向其提供用户需求新变化、需求侧重点以及其他与项目有关的情况。

售前经理做投标书或项目建议书或客户经理作销售报价时，需要提供产品供货价的，提前提交清单，明确所需设备型号、配置。公司采购部门为客户经理或售前经理提供设备询价支持，包括产品供货价、市场参考价、进口产品参考汇率。公司采购部门根据收到的设备清单，逐条明确预计进价、市场参考报价后，向客户经理或(售前经理)提交书面或电子版文件。对客户经理自行询价的情况进行审核。客户经理要对投标书或项目建议书进行整合，若所涉及的技术内容和商务内容已经准备完毕，并都通过了评审才可以提供给用户。

二、工程项目管理流程

工程项目主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开发项目、网络集成项目、技术服务项目等。工程项目分为项目启动、项目立项、项目执行监控、项目内部验收、项目结项五个阶段的管理。

(一)工程项目启动管理

项目管理部收到工程合同后，项目管理员依据合同业务分类，通知相关技术部门协调落实项目经理，项目进入启动阶段，一般以《项目启动通知》形式任命

项目经理。启动阶段由项目管理部给定项目编号，然后由项目经理完成项目立项相关申请资料的准备。

(二)工程项目立项管理

项目经理需要编写《立项申请表》，《项目实施计划》等相关资料，提交审批。《项目实施计划》包括项目背景、范围、质量目标、进度计划(工作产品清单及对应的里程碑)、组织计划(软件项目)、风险管理计划、项目采购计划、项目费用预算等。

项目管理部以《项目立项通知书》的形式，通知企业各部门项目立项。《项目立项通知书》是《项目实施计划》实施执行的唯一依据。

(三)工程项目执行临控管理

工程项目的监控主要通过项目管理部门对《项目周报》、《项目例会纪要》、进度跟踪、多方沟通等方式进行，并在项目各里程碑阶段进行检验。

项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目的整体情况，包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态、项目进度、项目费用预算与使用情况等内容。质量管理部或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题，必须及时整理汇总出专题报告，包括问题起因、现状、处理建议等内容提交给相关部门。各部门按职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。

项目的变更管理，当项目各要素的实际进展状况与立项计划出现偏差时发生变更管理。项目采购计划变更，当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时;项目费用预算变更，当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时;项目进度计划变更，当项目出现偏差时;另外还包括项目经理的变更管理。

项目的暂停管理。当项目需要暂停时，项目经理须填写《项目暂停申请表》交项目管理部备案。项目自暂停批准之日暂停每周的《项目周报》，同时暂停该项目费用报销。如暂停项目恢复实施，需提交《项目暂停恢复实施申请表》给项目管理部，该项目可发生费用报销。

项目的撤项管理。如项目需要撤项，项目经理填写《项目撤项申请表》并由相关人员签字批准后，提交项目管理部。项目管理部门发《项目撤项通知书》给相关部门，项目不再发生费用。

(四)工程项目内部验收管理

项目经理应在项目成果交付用户初验前，提前提交《项目内部验收报告》给项目管理部，由项目管理部负责组织技术专家委员会成员对项目进行内部验收，技术专家委员会负责在《项目内部验收报告》上签署验收评审意见，原则上会由技术专家委员会主任和主管该类项目的委员双签。

项目经理向项目管理部门提交《项目内部验收报告》，作为启动结项依据。

(五)工程项目结项管理

项目经理凭经客户确认的初验报告，可到项目管理部门办理启动结项，同时完成项目费用的报销。

项目经理填写《项目结项申请表》交项目管理部。项目经理在《实施转维护接口表》填写有关结项信息和维护立项所需资料，交相关部门审批。《项目结项申请表》、《实施转维护接口表》审批通过后，项目经理组织召开项目总结会，同时提交《项目结项总结报告》。

项目管理部核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和《项目实施计划》中所列的“工作产品”一致。若工作成果一致性审核通过，发布《项目结项通知书》通知相关部门结项，项目实施阶段结束。

项目的终验工作由项目经理负责组织，客户经理协助完成。项目内部结项后，由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间，按时组织终验并取得经客户确认的终验报告。

三、维护项目管理流程

维护项目的建立是对项目实施结果的有效监督和质量的验证措施，确保公司完成的工程项目在交付后的服务满足规定要求，提高用户满意度。

(一)维护项目立项

项目管理员在工程项目结项后将《项目实施结项通知书》和《实施转维护接口表》等有关工程项目的结项信息传递给客户服务部维护管理人员及相关技术部，同时由客户服务部维护管理人员启动维护项目，即申请维护项目的立项。维护内容根据工程阶段提交到维护阶段的产品清单。

(二)维护受理

客户服务部原则上是客户申告的唯一部门，实施项目的维护工作原则上必须由客户服务部进行派遣;对于客户直接申告到项目经理/客户经理处反映问题的情况，该项目经理/客户经理必须将相关信息及时通知客户服务部备案执行和跟踪。项目经理/客户经理不得直接安排售后维护人员进行维护工作，对于紧急的维护状况，项目经理/客户经理直接联络售后维护人员后必须立即通知客户服务部备案执行和跟踪。

(三)派单

客户服务部接到维护申告后根据维护信息形成《客户服务任务派遣单》，并递交给相关技术部门维护工作接口人员，自此时开始记录该故障开放时间。

(四)派人

技术部门维护经理接到《客户服务任务派遣单》后，依据相关信息和故障描述立即确定售后维护的工程师。维护工程师在规定的时间内回呼客户，向客户了解详细故障情况，并确定维护方式(电话、远程登录、现场支持)，如果需要到现场支持，应与客户约定到现场时间。维护工程师根据约定持《客户服务任务记录

单》到客户现场进行维护工作，维护工作完成后填写《客户服务任务记录单》并请客户签字确认。

(五)通告与受理

维护工程师在联系用户或到达用户现场后，出现以下情况当中的一种时，就需要向上级经理和客户服务部通告，并申请高一级别的批准，协调和资源调度。

1.无法解决用户故障;

2.无法和用户对于故障责任达成一致意见;

3.软件总体结构改变和程序修改不能在规定的工作日之内完成;

4.用户提出维护工作外的新需求;

5.维护过程将发生超出公司规定的大额费用。

上级经理在接到维护工程师的通告后在职权范围之内迅速做出判断并指示维护工程师，如果超出上级经理职权范畴，则该经理需向更高级别经理人员反馈，通告相关部门寻求资源协助，并及时将此结果回复维护工程师。

(六)反馈

维护完毕，技术部或相关部门填写完整的《客户服务任务记录单》。本次故障的详细描述和处理过程以及简单的代码整理和修改工作必须在附件中明确描述，自接到任务派遣单开始到规定工作日内未完成维护支持任务的也需在返记录单给客户服务部，并注明未完成的情况。

(七)客户服务部跟踪核实及汇总

在派出维护任务后，客户服务部未收到返回来的《客户服务任务记录单》时，客户服务部要对维护实施部门跟踪维护落实情况;针对每一次申告，在技术部门或相关部门返回来的记录单的基础上，客户服务部客服人员将跟踪并确认售后服务支持的落实情况和客户意见，并将做维护记录。

(八)维护任务关闭

在技术部返还了合格的记录单，并经客户服务部与客户确认认可后，该次申告关闭。

(九)维护项目结项

当项目的维护期限满后，则客户服务部门可以申请维护项目的结项并进行客户满意度的调查和总结。

四、结 语

以上的项目管理流程是从一个完整项目的三个不同阶段谈起，对于IT企业有普遍的适用范围。但根据各个企业的不同情况，可以做相应的修改，以使其更符合自身企业的情况，让企业能够更好的实施项目管理，创造更多的价值。

【参考文献】

[1](美)凯西·施瓦贝尔.IT项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.[2]许江林，刘景梅.IT项目管理最佳历程[M].北京：电子工业出版社，2004.[3]卢有杰，卢家仪.项目风险管理[M].北京：清华大学出版社，1999.[4]Harold Kerzner著.项目管理———计划、进度和控制的系统方法(第七版)[M].北京：电子工业出版社，2002.

第五篇：如何构建高效的企业流程管理体系

如何构建高效的企业流程管理体系

目前，市场竞争环境发生了很大变化，企业要提高竞争力，就必须将只抓住市场机会、业务第一的指导思想，转变到市场把握与内部管理相结合、重视内部管理建设上来。只有坚持流程的持续优化，才能在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势。

企业如何向管理要利润？方法很多，其中一个重要的方法就是重新审视流程、强化流程管理，在流程上构建企业的竞争力。然而，目前许多企业的管理流程还存在较多问题，主要体现在三个方面：①单个流程还需要规范、总结与完善；②流程管理业务体系没有形成；③流程管理的组织体系没有建立起来，但根本原因在于后面两个。流程管理的组织体系与流程管理的业务体系不建立起来，单个流程的优化就没有方向，也不能完成企业的主动行为，自然难于持续有效地开展下去。由于很多企业没有把流程管理视为提升工作效率，提升企业竞争力的关键管理手段，因此在这方面存在严重的不足。

那么，企业如何建立高效的流程管理体系呢？流程管理体系包括方面：流程体系规划、流程设计体制、流程实施与评审机制、流程改进体制。这四个方面一脉相承，体现了管理的PDCA循环。

１、流程体系规划

首先，流程体系规划要考虑为使企业能够有效地规范、管理并支持业务发展，提升利润空间，企业需要那些流程。其次，为了便于流程管理，在做流程体系规划时，还需要建立分层分级的流程体系，明确流程之间的上下游及接口关系、识别基于阶段性战略目标的关键流程进行重点监控等。因此，流程体系规划可以参考下面几个原则：

●完整性将企业的重要活动纳入流程化管理，形成完整的文件化流程体系。目前，大多数的企业的流程体系建立以ISO9000质量体系为基础，其他方面涉及不多，一些重要的业务活动尚未纳入规范化的流程管理体系。另外，很多企业缺乏规划方面的流程，企业虽然变大了，而现有的流程体系仍然保留着小企业的特性，多着重于事务性操作，层次不高，缺乏大企

业需要的战略牵引，影响业务的进一步发展。

●范围清晰 流程间的范围（起点和终点）明确，串起来能够形成完整的业务链，既没有断点，也没有相互交叉（既没有真空地带，也没有重复管理）。给流程界定一个清晰的范围，可以避免流程活动的相互交叉，提高流程的可操作性。例如，有些企业的流程，将规划工作与日常操作方面的工作合在一个流程当中，它们的性质不同，时间跨度也不同，责任部门、责任人也不同，将它们一一界定清楚，在实际的运作当中就不会出现职责不清，互相推诿的现象。

●层次化、结构化流程体系按价值链进行结构化设计，建立分层分级的流程体系，使得流程之间的逻辑关系（上下游关系、支持关系）明确。目前相当一部分企业只是在ISO9000质量管理体系方面有层次化的文件体系，而企业层面的流程层次化，结构化并没有建立起来。另一方面，流程之间的逻辑关系只是散见于流程说明中，整个流程体系的逻辑关系并不清晰，这是造成部门间接口不清，相互扯皮的一个重要原因。

●认识关键流程基于阶段性战略目标识别企业的关键流程，便于重点跟进与管理。很多企业还没有建立基于阶段性战略目标去主动识别企业的关键流程进行重点管理，这不仅给很多企业缺乏明晰的战略有关，也是没有将流程管理提高到支持战略实现的高度的表现。

２、流程设计机制

这个阶段，需要把握规范化和优化两个原则，具体可以从以下几个方面入手：

●规范化流程输入和输出明确；节点完整；活动规范明确（5W2H），便于经验积累和推广；有流程图、流程说明、表格。通常完整的流程包括三个部分：①流程图——理清活动范围以及活动间的逻辑关系，便于总体把握，也使流程改进小组能够从整体流程的角度，而不是从职能部门的角度看待问题；②流程说明——具体阐述流程图的各个活动的操作细节以及输入输出，便于工作经验积累和推广；③表格——流程实际运行于表格中，流程信息的传递靠表格记录。

●职责清晰流程角色分工和职责清晰。设计流程绩效指标：设计流程的绩效指标体系，以判断流程运行绩效，并从战略的角度确定流程的关

键绩效指标。很多企业的考核指标是从职能考核的角度设立，而没有从流程的角度区建立、跟踪、考核流程的绩效。从本质上讲，所有的绩效都是依附于流程的或者说是在流程中产生的，从流程的角度设立的绩效指标，才能促使大家放弃部门本位主义，促使大家关注流程产出（过程产出、最终产出）角度去整合设计绩效指标，并选择与阶段性战略目标相关的指标作为KPI.●适应性 流程要适应企业的战略发展要求和实际运作要求。很多企业的流程还没有体现战略的要求，没有将战略实施的关键因素融入到流程当中，从而变成员工的日常操作行为；还有些企业战略变了，而流程没有做出相应的调整，新的关键成功要素没有体现在流程中。所以，在这里特别强调流程的适应性。另外，不要企盼用统一的流程去管理不同的业务，这样只会使流程从一开始就处于失效状态。

３、流程实施与评审机制

流程建立起来后，关键在于实施，需要树立起流程的权威性，以及建立起流程的持续评审机制，从而牵引流程的持续优化。流程的实施评审工作，可以参考以下步骤。

●发布、培训执行流程发布后，要对相关执行人员进行培训，确保流程执行人员明确在新流程中的职责，执行规范的变化，及时掌握新流程所需的操作技能。

●树立流程的权威性流程建立起来以后，必须树立流程权威性，打造“重视流程、使用流程、管理流程”的氛围。流程要得到有效的执行，没有随意的破坏流程权威性的现象出现，企业全体员工形成按流程化规定的操作的习惯。

●建立评审机制（计划、方法、绩效测评）并实施评审这是保证流程持续有效的关键步骤。关键流程评审，由流程部门组织流程评审小组进行评审;其他流程评审，由流程主导部门组织相关人员进行评审。

●实施奖惩措施如何管理变革，包括流程管理变革，都必须要有制度支持，否则会不了了之。需要建立起一套制度，奖励在流程实施中提出有效改进措施的行为，惩罚不按流程规定执行的行为。

４、流程改进机制

针对流程实施与评审中收集到的流程缺陷，需要组织跨部门的小组进行流程的程序改进。不断，融入企业阶段性战略要求，融进先进的管理思想，进而消除管理瓶颈，使流程持续优化，持续有效，是流程管理部门的重要职责。流程改进工作可以从以下几个方面进行：

●体现战略流程必须能够支持企业战略的实现，这样的流程才有效，否则就无效的，甚至会产生负面的效果。因此流程改进目标必须体现企业战略要求。

●体现先进的管理思想 流程改进必须体现先进的管理思想。

●消除管理瓶颈 流程改进目标必须消除目前的管理瓶颈。

●标杆基准树立行业或相关行业的标杆基准，学习业界标杆的成功经验和方法；以标杆为基准设置流程绩效目标和提升计划；对标杆基准进行跟踪研究。

●协调平衡 流程改进时，应同时梳理和协调上下游流程和接口流程，确保流程间的协调和平衡。

●持续优化流程完成流程管理的业务体系构建之后，还必须保持流程的持续优化。例如按照流程管理组织体系的要求，组织跨部门的流程工作小组收集流程运行中存在的问题，定期对流程进行评审，对问题流程或者适应性不强的流程进行持续优化，从而优化工作方法，解决管理瓶颈。只有坚持流程的持续优化，才能在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势。