高级咨询顾问潘峻中小型企业规范化管理体系咨询项目感悟

第一篇：高级咨询顾问潘峻中小型企业规范化管理体系咨询项目感悟

高级咨询顾问潘峻中小型企业规范化管理体系咨询项目感悟：

1、中小企业规范化管理体系咨询项目的总体工作计划要完整，而咨询项目内容及咨询中内训严格按照协议确认的模块及课程为执行标准；

2、每一阶段执行计划安排可根据项目实际情况进行调整，并经项目合作方确定；

3、在项目各阶段可补充访谈、问卷，访谈对象、时机、频率可根据项目关键节点协商安排；

4、在各项目各阶段执行过程中，根据需求组织好专项培训，可采用理念讲授、小组研讨、座谈会、学员授课老师点评、标杆企业案例分享、企业实例剖析等形式操作；

5、各项目的各执行阶段过程中，根据需求组织好专项培训，咨询式内训课程清单可参考，不同阶段、不同规模、不同发展阶段企业可采用不同的课程组合：

 《企业发展战略研讨会》（2-3小时）

 《企业经营优势及赢利模式分析研讨》（2-3小时）

 《公司规范化管理体系方案解析》（6-12小时）

 《组织管理培训》（2小时）

 《组织结构优化方案解析》（2小时）

 《工作分析》（2小时）

 《员工岗位说明书编制与辅导》（2小时）

 《时间管理》（1-2小时）

 《高效会议》（1-2小时）

 《沟通技巧培训》（2小时）

 《现场管理制度》（2小时）

 《高效班组长培训》（2小时）

 《公司关键流程推进方案解析》（2小时）

 《公司培训管理体系及年度培训计划解析》（2小时）

 《员工职业意识培训》（1-2小时）

 《8090后员工管理》（1-2小时）

 《流程管理》（3小时）

 《中高层主管管理技能提升》（3-6小时）

 《项目管理基础》（3小时）

 《公司年度经营计划研讨》（2小时）

6、工作计划安排以周及双周为操作周期，每一阶段原则上对应一个模块操作，取得阶段性项目成果；

7、在项目两个工作周期之间主要进行资料补充收集、新课程开发，消化方案、收集实施后信息、方案研讨修改、方案试行及调整工作计划；

8、中小型企业规范化管理体系实施辅导及员工素质提升培训可参照项目要点，在咨询项目阶段性完成后有效推进。

第二篇：企业咨询顾问合同

企业咨询顾问合同

甲方：XXX咨询公司 乙方：

一、甲方为乙方提供以下服务：

每月定期进行1－2次（每次5小时以内）交流合作事宜。内容包括： ① 为乙方企业进行市场营销基础、人力资源管理、企业文化、企业管理、企业战略、企业策划讲座等内容。② 协助乙方企业进行市场预测、策划。

③ 为乙方现有物业进行环境勘测及调整，并为乙方即将置办、建造的物业进行策划设计提供参考意见，续签合同者，根据时空变化对乙方环境作进一步策划调整。

二、乙方为甲方提供以下服务： ①根据规模，每年向甲方支付顾问费: 中小企业合作费用，以年费为主，10万/年,重大投资项目另行商榷，如果按季度交费3万元/季度，如果企业是两个独立机构加价50%/年。大企业合作费用:每年50万元,重大投资项目另行商榷.单项咨询：中小企业每次3000元，大企业每次5000元起步。②甲方在为乙方服务过程中产生的差旅费等费用由乙方承担。

三、合作原则：

本着双方互利互惠的原则，双方达成满意意见。

四、付款方式： ①本合同经双方签字之后生效，自合同生效起一周内，乙方一次性付清甲方顾问费。

②本合同一年一签，期满可续签，甲方保留调整价格权利。

五、保密条款

①本合同建立在甲乙双方相互信任的基础上。对于乙方的商业机密及个人的隐私，甲方严格保密。

②乙方不得打听甲方其它客户的保密信息，否则甲方有权拒绝服务。③合作期满以后，甲方有保留公布案例的权利。

六、其他未定事宜:

甲方签字：年 月 日

乙方签 字:年 月 日

第三篇：项目管理咨询顾问面试题

项目管理部笔试

（一）姓名：

1、项目咨询顾问、方案工程师与项目经理或者系统架构师的区别？

2、项目可行性研究报告一般包含哪些内容？

3、简述你对项目管理的理解和看法，或者你拥有的技能、技巧

4、简述你对部门间协作工作的认识

<反面还有一题>

5、请以“交通卡”的应用与管理为核心，为上海交通卡公司设计一套完善信息系统。请以用例图、系统架构图、拓补图等方式阐述你的设计。

第四篇：咨询顾问如何应对企业政治

咨询顾问如何应对企业政治

2008年12月05日来源：名仕领袖学院

咨询顾问在为企业做管理咨询之前，需要而且必须融入到企业的环境中，展开深入的交谈互动，是咨询顾问为企业提供可操作咨询方案的基础。

咨询顾问在深入企业进行项目工作时，常常会感到有些地方受到无形的阻力，总是会有不顺的地方，比如与企业关键人物访谈，与甲方项目组深入交流等。自觉无法融入到对方的环境中，其实，能够融入到对方的环境中，展开深入的交谈，了解企业深层次的东西，是咨询顾问非常重要的一个技能，这对于咨询顾问为企业提出适合的，能为对方接受的，以及可操作的咨询方案具有非常重要的作用。

了解企业的政治，其实就是了解企业的文化，文化是一种看不见的，区别于制度的东西，在领导和制度都不能发挥作用的时候，组织的文化其实在指引着员工按照这样的思路和程序工作，文化无论好坏，关键在于是企业自身存在的。

首先我们确定企业的四种文化：

1、网络型：网络型文化的特点是高度的社交性、体贴性和信任感，员工彼此间感情真挚，无论工作与否，会为企业奉献大量的时间，交流是面对面，开诚布公的。

如：中小型的IT企业，或者大企业中某一个部门，多表现为分工明确但需要协作的部门，如财务、生产车间、IT部门。

2、利益型：利益型主要强调对目标的追求，是相对残酷的工作环境，这种文化注重的是速度和表现，只有成功才能被肯定，强调的是行动不是思想。

如：各类营销公司，国内大多数的快速发展的民营企业等。

3、公共型：即强调社交又强调业绩，员工相互之间和对业务都充满激情，相互之间沟通渠道多，生活和工作的界限不是很明确。

如：小型的培训公司、电子商务公司、网络公司等，很多大型国有企业以及政府部门也是如此。

4、片断型：员工既没有社交性，有不会全身心投入工作，主要为自己工作，很少与他人合作。

这类企业一般表现为项目型公司或组织，如设计院、咨询公司、研发部门等。

针对以上四种文化类型，咨询顾问需要采取的措施：

网络型企业中，咨询顾问最重要的是保持企业中的友好关系，在企业员工需要帮助的时候提供帮助，避免贬低企业和员工。

利益型企业中，咨询顾问要有能力控制局面，注重结果，与企业拥有实权的一两个人保持密切的联系。

公共型文化中，咨询顾问要融入到集体中，热情、重视和彼此信任是关键。咨询顾问要与他们同甘共苦。

片断型文化中，咨询顾问要完全展示专业性，这种企业咨询不需要和员工保持密切的关系。咨询顾问将和优秀员工一起做出逻辑的、合理的分析，而不是靠直觉。企业员工会随时提供建议，并按照一定的标准要求咨询顾问，因此提问式和协商式的效果不会很好。

当然，在实际的咨询项目中，企业并不一定完全是某一种文化类型，很可能多种文化混杂在一起，或者各个部门的文化也不尽相同，这时则要求顾问能够在几种应对方式中，灵活处理。

第五篇：赵绍国 高级咨询顾问介绍

赵绍国 高级咨询顾问介绍

◆教育背景及曾任职务、资格证书：

==>教育背景： 工学学士、先后任职于康佳 & 科通 & 研祥 & 记忆。

==>曾任职务：项目经理、品质经理、研发质量经理、研发管理经理

==>资格证书：深圳市首批标准化专业技术资格证（中级）、人力资源师

◆工作经验：

多年高新技术企业项目管理、质量管理、研发质量管理、标准化管理和研发管理工作经历，先后担任过项目经理、品质经理、研发质量经理及研发管理经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。

康佳工作期间（2003.07-2006.05），先后从事模具设计、项目管理工作，参与项目管理体系的成功搭建，并负责企业内部的推行，组织实施多款电视机开发设计直至成功上市。

科通工作期间（2006.05-2008.05），担任品质经理、兼任制造部副经理，成功组织实施了供应链管理体系优化，ROHS体系导入，成功解决了管理和执行严重脱节问题，保障规范制度从根本上落实。

研祥工作期间（2008.05-2011.3），担任研发质量经理、并作为推行组成员，在研发系统中推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）、集团认证讲师，历经三年的时间，在研发质量管理、项目管理、标准化管理、专利管理、研发人力资源管理方面取得极大的成功；参与卓越绩效管理项目研发段的导入工作、推进执行，成功取得了南山区质量奖。

记忆工作期间（2011.03-2011.12），担任研发管理经理，同时兼任流程能力提升项目项目经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验，重点优化研发管理体系，并得到公司决策层一致认可和高度评价；

参与公司级管理指标与商务智能（BI）管理项目，与德硕顾问沟通探讨，保障项目有效落实；参与公司三年战略规划落实项目，保证战略的有效承接，落地并得到有效执行； ◆研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下：

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理主导实施河北中兴汽车制造研发管理体系和江苏恒宝产品链优化咨询项目的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。