第一篇：肯德基在济南市餐饮业发展中的竞争力分析
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摘 要
肯德基的快餐食品饱受争议，但仍受广大消费者的喜爱，在进入中国23年以来，慢慢成为中国最大的快餐连锁店。肯德基为什么这么成功，本文就以目前肯德基在济南的实际经营状况为研究对象，通过参考查看图书馆大量资料和网上最新资料，搜集所需要的例证及相关数据，对肯德基进行一个全面的分析，包括肯德基在济南市快餐餐饮业的发展现状、经营策略、竞争优势和劣势分析，并对资料进行反复研读、论证、对比和归纳，从而得出肯德基在济南快餐餐饮业发展中的竞争力和影响，同时也提出了进一步促进其发展的若干建议。希望通过本文能让大家对肯德基在济南市快餐餐饮业发展中的竞争力有更充分地认识，也为济南市快餐餐饮业的发展带来启示和帮助。
关键词：本土化战略；特许经营；核心竞争力；品牌文化
ABSTRACT Controversial KFC fast food, but still loved by the consumers, into China in 23 years, gradually become the largest fast-food chain.Why is KFC so successful, this KFC in Jinan on the current operating conditions of the actual object of study, large amounts of data through the reference library and view the latest information online, to collect the required illustration and related data, to conduct a comprehensive analysis of KFC including KFC fast food restaurant in Jinan City, current development, business strategy, competitive strengths and weaknesses analysis, and data from repeated reading, argumentation, comparison and induction, so as to arrive in Jinan KFC fast food restaurant industry's competitiveness and development impact also proposed to further promote the development of a number of recommendations.I hope this paper allows everyone KFC fast-food restaurants in Jinan City, the competitiveness of developing more fully understand, Jinan City fast-food restaurant for the development of the industry to bring inspiration and help.Key words： Localization strategy；Franchise；Core Competence；Brand Culture
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结论......................………….………….……………………..….……...…..….………...10 参考文献......................…………….…………………..….…..……………….………….11 致谢......................………………….……………………..…….…………...…………….12 附录......................…………………..…………….…..…...…………………….………13
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麦当劳也是外国餐饮业巨头，与肯德基的经营模式大致相同，但是在具体的运营过程中，这两个公司间却存在着一些细微的差别。也正由于这些差别的存在，逐渐拉大了二者经营效益、发展速度方面的差距。其中最主要原因就是麦当劳在进入中国的最初几年中，没有能够迅速根据中国消费者的市场需求进行产品结构的调整，把其主导产品转移到更受中国消费者欢迎的口味上，还有在餐厅选址和数量方面远远逊于肯德基。所以在济南的快餐餐饮市场麦当劳落在了后面。另外，与肯德基同属一家餐饮集团的必胜客、台湾德克士、美国加州牛肉面大王、韩国土大力、日本味千拉面也是肯德基的主要竞争对手，当然还有我们国内的品牌马兰拉面、一茶一坐、金得利中式快餐的竞争。在济南市快餐餐饮市场激烈竞争情况下对竞争对手的分析能够让肯德基知道自己的优势和劣势，所以在这方面要要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。
二、肯德基的经营策略分析
(一)跨文化经营战略
跨文化营销是指企业在跨国营销中针对不同种族、不同文化类型、不同发展阶段的所在国子公司的营销活动采取相应的营销策略,进而形成卓有成效的营销管理过程,其目的在于使企业规避面对的文化风险,减少文化冲突,促进文化融合,以期营销方案能够得以顺利开展。随着全球经济一体化的不断加快,现代企业要想在异域文化背景下获取跨文化营销的胜利,唯有深刻挖掘目标市场需求背后所蕴含的深层次的文化因素,用心领悟文化差异及变迁,及时洞察文化差异所带来的市场差异和商业契机。对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。1.产品文化营销
产品文化营销是企业实施文化营销战略的核心,即现代企业把象征人们特有的价值观取向、审美情趣、风俗习惯及行为导向的文化因素渗透到产品中,使产品成为承载文化的载体,文化则成为产品灵魂的诠释,以此来满足消费者的心理需求、价值认同和社会识别等人文需要,力求从深层次的情感上触动消费,导致购买行为的产生。就产品文化营销角度而言,应包括产品的生产、定价、分销及促销等环节。肯德基能够在中国快餐业激烈的市场竞争中脱颖而出,与其产品以质量取胜不断推陈出新及优质的服务质量是密不可分的。早在2005年,肯德基首次推出自己的《承诺书》。在该《承诺书》中,肯德基把“质量”因素放在首位,并郑重承诺:严格遵守国家食品卫生法规,确保所销售的食品从原材料到成品都符合国家健康卫生检测标准,所用的鸡肉原料在生长过程中都不使用生长激素。特别是在“禽流感”的敏感时期,肯德基针对中国市场积极采取并颁布了数项有针对性的措施,并拟在必要的情况下启动鸡肉供应备份方
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策略。它要求企业并非将自身视为外来的市场入侵者,而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化。强调企业以适应环境来获取更大的发展空间。肯德基的成功印证了中国市场本土化的实质“取之于中国,用之于中国”,这个双赢的过程,当肯德基秉承“立足中国,融入生活”的观念在中国市场努力打拼时,中国市场也及时与之响应。1.产品本土化
产品的本土化。2000年肯德基邀请40余位国家级食品营养专家成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”,在坚持自己产品特色的基础上,努力适应中国饮食文化和中国人的饮食习惯,积极开发市场覆盖率更高的多元化品种,很多中国传统风格的食品已经成了肯德基店的重头产品。例如,调研表明中国人在传统上是很注重早餐的,而且有早餐喝粥的习惯,从营养角度看,“粥”对人体健康也是十分重要的,肯德基根据这一需求,特别为中国消费者量身定制了“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”两款花式早餐粥,同时考虑到消费者对早餐的营养要求,又专门研发了新产品,如含有鸡蛋的芝士蛋堡,并特别配有饮料如牛奶、果汁和港式奶茶,是一个中西合璧的早餐系列。2008年1月,肯德基再度推出“安心油条”早餐,该产品保持了油条的传统造型和口感,却没有添加明矾,其健康卖点击中了中式传统油条的软肋,与其“健康+美味”的品牌形象十分吻合。肯德基也推出了以“为中国而改变,打造新快餐”为主题的广告,高调宣称与传统西式快餐决裂,要为中国消费者提供更加健康营养的快餐食品,着力将品牌形象打造为“健康+美味”。由此可见肯德基产品本土化营销“变”的勇气、决心和力度。2.原料本土化
原料采购的本土化。肯德基在进军中国市场之前就已经敏锐地洞察到家禽饲养将是中国农业现代化优先发展的一个重要领域。对于当时尚处在未完全开放的中国市场而言,家禽饲养的优先发展对于肯德基而言无疑将是十分利好的消息。目前,肯德基在中国本土进行原料采购的比重已高达95%。每年肯德基在中国本土市场采购数十亿人民币的肉类、蔬菜、面包及加工设备,并建立了480多家本地企业的供应商网络,且已经逐渐形成了一个规模庞大,良性循环的“经济链”。原材料采购的本土化是本土化战略的核心内容,也是产品本土化的关键所在。
与此同时,肯德基还非常注重对国内相关的供应商进行评估和培训。一项在肯德基全球运用的对供应商进行专业评估的星级系统年进人中国,这项评估系统能够科学严格、客观公正地从五个方面对供应商进行评估测试,并帮助供应商提高自己产品的质量。目前肯德基在中国的加多家鸡类供应商,都已成为国内鸡类行业中的佼佼者。不少肯德基的供应商都把肯德基看作是他们最愉快的合作伙伴, 而且所有肯德基的供应商都希望能长期与肯德基一起发展。3.员工本土化
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肯德基独特的经营理念之一就是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料。在肯德基来到济南14年中，全力打造“新快餐”，服务广大消费者。14年来，肯德基在济南的茁壮成长，大家有目共睹。之所以肯德基能经远远超过竞争对手，稳居快餐餐饮业的龙头地位，而且发展势头还方兴未艾，正是由于肯德基的不断追求创新。2.独特的口味和食品安全卫生
客人到餐厅里，首先感到吃的味道。东西不好吃，再便宜都没有用的。服务再好，装修再漂亮，客人也不会喜欢。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味，尽在肯德基”，这是肯德基与其他快餐定位上的最大的差别。其六十年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家”这一卖点。
食品卫生这是肯德基的强项，当肯德基最先引进食品完工后规定时间内未卖出即报废的概念时，让许多竞争对手觉得不可思议。在济南肯德基营业14年，但是从来没听说过有食物中毒事故发生。当然负面新闻也是有的，比如有说肯德基淘汰的废油被收购后没有按规定进工业原料，而是进入了流通渠道回到了厨房里，不过不是肯德基的厨房。这则新闻可以看出，肯德基的废油对于国内的一些餐饮店来说，还是可以再利用的二手油，还没有炸到国内标准的废油，更不要说跟地沟油相比了。也说明消费者进肯德基确保食物是从新油中烹饪出来的，而进其它店就说不定了。3.舒适的就餐环境和贴心的服务态度
肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这会给人留下一些较深的印象。会使消费者有很多的美好记忆是在肯德基发生的。一般来说，每个肯德基店内都设有“儿童乐园”，并配有专门的服务员看管。对于较小的婴儿，肯德基则专门设有“婴儿专用椅”，这样就解除了父母的后顾之忧，让他们可以轻松地就餐。
肯德基内部在培训员工时有这样的一种服务理念，就是“为客疯狂”。“为客疯狂”指“倾听与回应顾客的心声，更执著于多付出一些以让顾客更满意”。凭着这种服务理念，带动了服务员的服务热情，让顾客达到了100%的满意，甚至是101%的满意程度。这样的就餐环境和服务理念最大程度上的吸引了广大消费者。4.最佳的餐厅位置
在新设门店的选址上，肯德基通过推行两级审批制，由总部与地方公司共同对新设门店的地址按特定的评价方法进行评估审核，以保证其选址的科学合理性。在选址的时候，充分考虑其所在的商业圈、附近的公交路线、地铁站点、顾客群体、人流量、人流方向等，相同或者相类似的经营场所的数量等相关因素对其所开门店的未来
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四 提升肯德基在济南市快餐餐饮业的竞争力的对策分析
（一）肯德基的核心竞争力
所谓核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。肯德基竞争的源泉和基础就在于核心竞争力。往往，核心竞争力是难以被竞争对手所复制和模仿的。
肯德基的核心竞争力是什么？虽然肯德基声称提供的产品拥有独特的神秘配方，可以做出其他任何竞争对手都无法模仿的产品。但是事实并不如此，一些顾客可以在国内外的其他西式快餐店，甚至街边的小吃店，找到口味与其几乎一致的炸鸡产品。即使肯德基在炸鸡产品上拥有技术优势，这一优势也是很容易让竞争对手模仿的，这也说明这并不是肯德基的核心竞争力，但同时也会提出疑问，肯德基凭什么会取得成功，肯德基之所以取得这样的成绩并通过发展直营连锁或特许经营的方式不断扩展自身的事业，主要原因就在于市场接受了其品牌形象。
所谓核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。肯德基竞争的源泉和基础就在于核心竞争力。往往，核心竞争力是难以被竞争对手所复制和模仿的。
肯德基这个品牌就是它的核心竞争力，对消费者来说，一提到肯德基第一印象就是美味的食物，温馨的环境，贴心的服务，如果产品没有太大的差异，消费者会选择去肯德基，而不是去别的地方。肯德基也正是由于有其品牌作为保证，消费者对其产品的质量有充足的信心，即使价格有大差异也愿意支付更多的费用在肯德基就餐。同样的产品，是由肯德基提供还是由一个无名的小企业提供，其价值是不一样的。
另一方面之所以说品牌是肯德基的核心竞争力，还在于当品牌形象受到损害时，其所有连锁机构的整体利润都会受到严重的影响。可以举个例子去年年初的苏丹红事件中，最早只是在肯德基的某些网点曝出其部分产品含有苏丹红，从而导致市场的消费者对于肯德基产品的恐慌心理，这一心理很快波及全国，对肯德基在华的所有连锁经营网点的经营业绩都造成了极大的负面影响。虽然肯德基最终顺利解决这一危机，但也说明其品牌形象的重要性。
对于肯德基来说，品牌是其核心竞争力，通过长期发展而形成的品牌形象不仅是其产品质量的保证，更是企业扩大产品销售的根本，也是获得高额利润的关键。当然只有通过长期的经营，去赢得市场消费者的信任，树立良好的品牌形象，才能继续创造出更好的成绩。
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文化是附加值最高的部分。企业可以围绕自身的品牌和文化特点制定出相应的策略以吸引顾客。比如，设计出与企业经营特色相匹配的饮食氛围，尽可能使光顾的客人能成为忠实的顾客，成为企业的义务宣传员。总之，应努力创造和谐的内部动作机制，这样，才能继续在市场竞争中立于不败之地。3.提升连锁扩张的经营能力
经过几十年的发展，连锁经营已成为餐饮业普遍应用的经营方式和组织形式，并显示出强大的生命力和发展潜力。
连锁经营的核心是实行统一经营，统一管理。其竞争优势表现在改变传统单店进货的特点，压低价格，降低原材料的采购成本，降低各项费用，有利于实现餐饮管理的规范化；连锁店在统一的经营管理模式下，加速资金周转，实现统一配送，外加对烹饪技艺和对顾客服务的标准化和操作程序规范化，从而实现餐饮管理的竞争优势；低成本的运营让顾客得到更多的实惠，在顾客中树立良好的形象，提高顾客对肯德基的忠诚度；通过规模经济、资源的优化配置提高肯德基在市场中的竞争能力。
结 论
目前，快餐业在济南市服务行业扮演者重要的角色，但是，近几年的发展并不显著，而作为快餐业的龙头肯德基却做的非常成功，本文通过对肯德基在济南市快餐餐饮业发展现状的研究，结合济南市快餐业的实际情况，分析了肯德基在同行业中的竞争力。同时也提出了肯德基在发展过程中的竞争优势不断追求创新、有独特的口味和食品安全卫生、舒适的就餐环境和贴心的服务态度、最佳的餐厅位置、积极向上的团队合作精神和履行企业社会责任，热心投放在消费者关心的公益事业。这些建议也会为济南市快餐餐饮业的发展带来启示和帮助。
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致 谢
本文在写作过程中，从选题、资料搜集、开题报告、初稿写作直至最终定稿的整个过程都得到了xxx老师的精心指导，在这里首先感谢我的导师xxx老师。x老师平日里工作繁多，但在我做毕业设计的每个阶段，从外出实习到查阅资料，对论文的选题、结构，中期检查和修改及后期论文完善等整个过程中都给予了我悉心的指导，提出中肯的意见和建议。论文的点点滴滴都渗透着x老师的心血。x老师专业的学术水平为我顺利完成毕业论文提供了质量保障，她严谨的治学态度和科学研究的精神也是我永远学习的榜样，并将积极影响我今后的学习和工作，使我受益终生。在此向xxx老师致以崇高的敬意！
其次，要感谢我的父母，是父母的养育让我度过了四年无忧无虑的大学生活，我要感谢他们的辛勤劳动及无私的付出。
再次，我要感谢大学四年中所有教过我、帮助过我的老师们，特别是xx学院的专业老师。谢谢你们授予我有关经济学的专业知识和学习能力的锻炼，为我顺利完成毕业论文打下了坚实的基础，同时给我以后的工作带来了很大的帮助。同时感谢文献资料的作者们，感谢他们的研究成果对我的启迪和帮助。
最后，我要感谢我的同学们，他们陪我走过了四年人生最美好的时光，在我遇到困难的时候无私的帮助过我，正是由于他们的支持才使的我能更好的完成大学的学业，我要感谢他们。此外，我还要感谢学校图书馆在我论文写作过程中提供的材料支持。
四年时间转眼即逝，但在这四年的本科生活与学习中，我不仅学到了丰富的专业知识，也学会了如何为人处事，并积极参加社会实践活动，实现理论和实践的结合。自己的成绩离不开学校、学院领导和老师的培养。即将告别校园，我的心里很不舍得，大学四年教会了我很多，校园生活也让我留恋，我会永远记住我的母校——xx大学，借此机会对四年来所有的关心我的老师、同学和朋友致以最衷心的感谢
第二篇：餐饮业核心竞争力分析
餐饮业核心竞争力分析
---金融危机下的餐饮企业 金融危机下的餐饮企业
随着美国次贷危机波及全球,市场消费能力明显萎缩,餐饮企业面临的环境也相对变得严峻起来,受 到以下因素的挑战:顾客消费能力下降;顾客进店率下降;要素资源的自由流动的受到影响;顾客需求的 不确定因素的影响;餐饮投资也在下降.这些影响不仅给餐饮业的发展带来了机遇和挑战,个别竞争力弱 的企业还导致了破产.因此,餐饮业必须充分认识到这些潜在危险,挖掘企业潜力,即核心竞争力.力争 在激烈的竞争中取得有力的态势,为餐饮业可持续发展提供机遇或条件.餐饮业核心竞争力分析: 一,餐饮业核心竞争力分析:以厦门为例 特区建设给厦门餐饮业带来了前所未有的发展机遇.特别地,民(私)营经济迅速发展,涌现出了一 大批知名企业和与不断深化改革, 发展壮大的传统老字号企业交相辉映, 共同演绎了厦门餐饮繁荣的景象.据 2008 年统计,厦门餐饮企业已达 15900 家,营业面积 150 万平方米,营业收入 64.4 亿,同比增长 28%, 高于全市平均增幅 13.6 个百分点,增幅居各行业之首.纵观近几年厦门的餐饮业,特色餐饮成为新的亮 点,连锁餐饮企业捧得半壁江山,西式餐饮迅猛扩张,外埠餐饮开拓势头有增无减.在西式餐饮市场上, 肯德基一马当先,领导快餐潮流,麦当劳,必胜客,自助餐厅等也是洋快餐,休闲餐的主力军,形式多样 的咖啡,酒吧则成为西餐市场上的另一道风景线;在中式餐饮市场上,黄则和,鹭发美食,老知青,好清 香等老字号企业再现昔日辉煌,新的知名私企沃头,亚马逊餐饮,豪享来,御面堂,金象湾等不仅给当地 餐饮业带来了生机与活力,而且成功地实施了品牌扩张,连锁店扩张迅猛如沃头 80 多家,这些连锁店分 布于华东,华北等地,为扩大宣传和推动厦门餐饮的发展起到了积极的作用.但是,厦门餐饮业仍然没有 形成自己的品牌或品牌餐饮,更加确切地说还不具备企业的核心竞争力,使其无法同国际著名餐饮业相对 抗,导致企业在竞争中处于劣势.因此,必须对餐饮业核心竞争力的构成要素,进行分析与研究,找出阻 碍餐饮业快速发展的原因,促使餐饮业又好又快的发展.(一)餐饮业核心竞争力构成要素 企业核心竞争力的构成要素有资源系统,人力资本,核心技能和企业文化等四方面,应用到餐饮业方 面,其核心竞争力主要是由技术能力,产品质量,组织管理能力和市场活动能力等四方面要素构成.1,技术能力.是指餐饮业必须具备和掌握的特殊技能,包括转化能力,研发能力,创新能力和应用 能手.2,产品质量.是指餐饮业所提供的产品与服务均属于产品质量范畴,即:提供的产品是服务,而服 务的过程是顾客与服务提供者
广泛的接触,其产品的质量是由服务人员与顾客共同决定的.3,组织管理能力.是指餐饮业根据经营的特点与需求,设立组织结构,财务控制,信息传递,企业 文化和激励机制等机构和手段.4,市场活动能力.是指餐饮业能根据市场变化,及时调整产品结构,积极开拓市场和参与市场竞争 的能力,具体包括市场应变能力,市场开拓能力和市场竞争能力.(二)总体评价分析 厦门餐饮业虽然取得了辉煌成绩,但是与国际著名餐饮企业相比,仍然存在着许多不足或差距.特别 在核心竞争力方面的距离较大,现引用以下三方面资料来评价分析厦门餐饮业核心竞争力状况.1,厦门餐饮业零售额增幅明显趋缓.厦门餐饮业 2008 年全市餐饮业实现零售额 90.86 亿元,比 2007 年同期增长 11.5%,增幅比上年同期减少 25.7 个百分点,餐饮业零售额占总的消费品零售额的比重为 10.34%,比 2007 年下降 2.2 个百分点.2,厦门餐饮业存在的经营问题.产品线过长,同质化竞争严重;品牌缺少产品支撑,未能形成具有 强势品牌的餐饮企业;餐厅布局单一,未能对消费者的就餐目的进行区别对待;促销手段匮乏,未能形成 持续热点聚拢并维持人气.3,厦门餐饮发展过程中存在的问题.一是连锁扩张遭遇人才瓶颈.二是经营品种,风格偏于单调, 虽然,厦门餐饮业在改善就餐环境,提高服务水平,扩大产品种类等方面下了一定的功夫,对营造餐饮企 业品牌形象也起到了一定的积极利用.但是,在创新菜肴方面对企业的品牌正面影响却很少.由此可见, 这些不足和差距都将阻碍厦门餐饮业核心竞争力的培育和形成.而企业缺少了核心竞争力,
难以同国际著名餐饮业相对抗,促进餐饮业又好又快地发展.因此,厦门餐饮业必须根据核心竞争力的构 成要素或核心竞争力评价体系.核心竞争力的指标体系可以是设定为销售利润率,营业收入增长率,品牌 影响度,市场占有率,顾客信赖度和人力资源等指标.也可以用定量指标(销售利润率,营业收入增长率, 净资产增长率和人均实现营业收入增长率等)和定性指标(品牌影响度,市场占有率,顾客信赖度和人力 资源等)来衡量或判断.提升餐饮业核心竞争力的思路与对策 二,提升餐饮业核心竞争力的思路与对策 企业核心竞争力涉及到的内容很多,如:资源系统,人力资本,成本控制,核心技能和企业文化等, 在某一方面出现差错,都会影响到企业核心竞争力的培育.因此,为了提升厦门餐饮业的核心竞争力,我 们进行了比较与选择,制定了以下四方面的对策:(一)提升餐饮业战略决策的能力 1,运用品牌战略提升企业核心竞争力.品牌对企业而言,它代表了一种潜在的竞争力与获利能力;对消费者而言,它是质量与信誉的保证,减少了
消费者的购买成本和风险.品牌战略是培育企业核心竞争 力的重要支撑,没有品牌战略,就难以形成持久的企业核心竞争力.但是企业核心竞争力与品牌不是一成 不变的,而是随着经济环境,竞争对手,企业发展等情况的不同,随时进行调整,以保证企业竞争优势的 增长或品牌形象的不断完善 2,运用先进的经营理念提升企业核心竞争力.厦门餐饮是在激烈的市场竞争中发展和成熟起来的, 在这种背景下形成了它特有的经营理念.(二)提升餐饮业技术开发的能力 1,运用模块化生产的方式提升企业核心竞争力.几千年来我国的餐饮企业均采用手工操作的方法, 生产着 60000 余种传统的地方菜点.这是目前中国餐饮业的实际状况,也正因为这个实际状况,导致中国 的餐饮业很难全面实施烹饪生产的科学化.因此,我们力争在中式快餐生产方面努力争取或实现机械化生 产和工业化生产.而在社会餐饮生产方面则向着模块化和标准化的生产方向发展,从而更好地体现中国菜 的传统特点和满足广大消费者多样化和个性化的要求,从而提高企业的核心竞争力.其次,模块化生产完 全符合社会餐饮的生产要求(提供多样化和个性化的产品,供消费者选择),是实现社会餐饮生产科学化 的重要组成部分或标准化生产的前提.2,开发人本化的产品提升餐饮企业核心竞争力.中国的餐饮行业必须根据中国的实际情况,设计出 符合中国国情的人本化菜单, 为餐饮生产提供依据或参考;为中国餐饮业早日接轨世界, 打下扎实的基础;也为中国餐饮早日实现工业化生产,提供一份基础性的数据.(三)提升餐饮业营销方式的能力 营销这种方式在我国起步较晚,但发展较快.而且,目前涉及到的营销内容确实很多,如:市场营销, 品牌营销,文化营销,全员营销和整合营销等内容.但在实际的促销过程中手段匮乏,不能形成厦门餐饮 业持续热点和人气,有必要在营销方面大做文章来提升厦门餐饮企业的核心竞争力或社会影响.具体可从 以下三方面入手: 1,运用“整合营销”的理论提升企业核心竞争力.“整合营销”是强调一切产品和服务要紧跟顾客 需求灵活应变,不存在固定模式,利用系统与权变理论来诠释营销学.2,运用“后营销”的理论提升企业核心竞争力.后营销理论以现有消费者的满足为出发点,以如何 让现有顾客对本企业的产品和服务感到满足为目标, 通过一系列的管理手段, 不断消除顾客的不满或抱怨, 极大地提高顾客的满意度,尽可能地给他们提供最大化的让客价格,与现有顾客的关系不断固化,提高顾 客的忠诚度,促使顾客不断地,重复地购买.3,运用“水平协同营销”的理论提升企业核心竞争力.水平协同营销就是指不同行业之间通过
第三篇：肯德基与麦当劳品牌竞争力分析
肯德基与麦当劳品牌竞争力分析
品牌就是一个名字、称谓、符号或设计，或是上述的总和，其目的是要使自己的产品或服务有别于竞争者。这是著名的营销学大师菲利普.何特勒（Philiip Kotler)对品牌所下的定义。它是长期、持续地建立产品定位及个性的成果，消费者对它也有较高的认同。一旦成为成功品牌，市场领导地位及高利润自然会随之而来。
在如今全球化经济时代，对于企业做大做强并具有可持续的核心竞争力，塑造成功并具价值品牌起着举足轻重意义。下面就世界著名品牌肯德基和麦当劳进行比较：
一、战略定位方面
肯德基推行本土化战略定位，体现入乡随俗的理念，而麦当劳实行全球化战略定位，更倾向战略性的经营调整。两家作为世界上具有市场行业领导地位的跨国公司，虽然在全球化战略跨国发展过程中都取得了较大的成功，但是在战略定位上还是存在一定的差异，从而选适合自身发展需要的组织架构。
肯德基通过国际子企业的方式以地理位置为基础并在各个国家内独立运营，基本所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反映能力，设立在美国总部的母公司通过对其计划体系和报告体系进行控制，并拥有对国际战略选择拥有控制权，但是全球化协作化水平偏低。
麦当劳通过全球化产品型结构较国际事业部制向综合结构迈进了一步，使得提高了国际化产品的成本效益，然而此种战略选择并不容易实现良好战略规划的预期效益，不利于推动扩张型战略。
这种战略定位的差异在中国市场上的体现尤为明显，如在进入中国将近二十年的时间里，麦当劳却屈居肯德基之后，一直充当了十多年的千年老二，到现在还没翻过身来。在中国，麦当劳仅有700多家分店，而肯德基却有1500多家分店，是麦当劳的两倍。
二、品牌风格
取决于战略定位方面的选择差异，对品牌风格的形成产生了较大影响。肯德基品牌选择公司创始人哈兰·山德士上校的头像，它告诉顾客，今天的肯德基标识依然像山德士上校50年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。麦当劳选择“M”字双拱形徽标，并采用罗纳德·麦当劳（Ronald McDonald）叔叔作为招牌吉祥物和企业的形象代言人，是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。他在美国4－9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦当劳永远是大家的朋友。此外，作为麦当劳公司用以吸引小朋友的主要虚拟角色，因此官方将麦当劳叔叔设定为“孩童最好的朋友”。
三、品牌文化
肯德基以生活如此多娇及有了肯德基生活好滋味为口号，体现出美味安全、高质快捷；均衡营养、健康生活；立足中国、创新无限的快餐。麦当劳为倡导环保绿色理念，在德国和奥地利两个国家的麦当劳餐厅率先在跨国连锁快餐集团施行“颜色革命”的先行者。另外，通过麦当劳叔叔形象用以吸引小朋友，官方将麦当劳叔叔设定为“孩童最好的朋友”，与其一群各具特色的朋友永远在麦当劳乐园（McDonaldland）欢迎着小朋友的光临。
四、产品服务体系
肯德基之所以在中国市场如此受欢迎，重要原因就是它符合中国的饮食口味，这对于餐饮业老说应该是至关重要的一个方面在保持其特色的同时，推行了很多适合中国本土的产品，例如老北京鸡肉卷、芙蓉鲜蔬汤等，而麦当劳一直保持其牛肉汉堡、巨无霸、麦香鸡、麦香鱼等菜谱多年不变，即使是后来退出了麦辣鸡腿汉堡、麦辣鸡翅等产品，也像是尾随肯德基之后。
五、推广方式
肯德基采取特许经营的模式，从资金、选址、时间、培训等方面标准化模式。由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制战略和生产决策，也不参与特许经营者的利润分配。肯德基所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理 和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。特许经营模式还可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。正是由于制定了正确地进入中国的市场战略，肯德基公司从1986年从美国引入到中国以来，就呼啦啦地在中国遍地开花了。
麦当劳能得以在市场发展壮大，主要取决于对体验环境高标准要求，麦当劳其实不是卖产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”、“为快乐腾点空间”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“二十四小时店”，通过管理的规范化、产品质量的标准化、以及强大的资本优势扩张的能力成就了麦当劳在市场竞争环境中的领导者地位。
第四篇：中国餐饮业发展中的竞争问题分析
中国餐饮业发展中的竞争问题分析 中国的餐饮市场经过多年的改革与发展，已进入一个新的阶段，市场竞争的形势也发生一些新的变化。把握这种变化趋势，研究制定正确的对策，对餐饮企业来说是至关重要的。
一、由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展到产品与企业品牌的竞争，文化品位的竞争。在改革初期，餐饮企业之间主要是打价格战，打品种、服务、装修战；现在情况发生了变化，消费者用餐既要满足生理需求，又要满足心理需求，因此，越来越多的经营者把注意力转向打造自己的品牌，提高企业的文化品位。这是一种更高水平的竞争。
二、由单店竞争、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、集团化、大规模的竞争。
三、由在本地发展走向外地发展，由小城市向大中城市发展，由东部沿海向中西部地区发展；也有的是由大城市向中小城市延伸，由西部向东部延伸。几年来涌现出的一批大的餐饮公司和连锁企业，一个共同的特点是它们都寻求向外地扩张，立足和占据外地市场，甚至打进中心城市和国际性大都市。如今，地域的概念已经淡化，餐饮企业竞争的市场半径大大延长，如下图所示。
四、中外餐饮企业竞争加剧。餐饮业是改革开放比较早的一个行业，外资特别是一些国际名牌企业不断涌进中国餐饮市场，我国餐饮
业一直面临着国外餐饮业品牌的强大挑战，与国外餐饮相比，国内餐饮企业在硬件、软件，尤其是在管理、服务方面的差距较大。加入WTO后，更多外资餐饮企业的进入加剧我国餐饮行业的竞争。国外餐饮企业进入中国，对我国餐饮经营理念、服务质量标准、文化氛围、饮食结构、从业人员素质要求等将产生深刻影响。而中国本土品牌餐饮走出去步伐较慢，竞争力不强。所以，我国的餐饮企业必须要不断完善自身的管理经营方式，进而获得餐饮经营成功，打出自己的品牌餐饮的魅力，进而获得更好的消费者的认可。2010年我国餐饮业发展新态势 我国餐饮行业（厨师培训）从1991年开始连续19年保持高增长，平均增速达到了22.2%。从去年开始，出现三种新的态势：
一是增速在放缓，2009年住宿与餐饮业零售额接近1.8万亿元，同比增长16.8%，比过去19年平均增速下降了5.4个百分点，今年1—7月份按照国家统计局调整的新口径全国餐饮收入9595亿元，增长17.1%，首次低于社会消费零售额的增幅。
二是餐饮企业面临多年少见的“四升一降”，即原材料价格特别是农副产品价格持续上涨；人工成本大幅增加，国家正在研究的工资倍增计划，五年要翻番；水电煤气价格提高；房租上升，而企业的利
润率明显下降。在中国饭店协会调查的三十强品牌中，利润率下降了近3个百分点。
三是城镇化趋势将给餐饮业发展带来新的机遇。据麦肯锡《中国城市化研究报告》显示：中国未来发展中城市化人口将达10亿，城市新增人口将有3.5亿，流动人口将有2.4亿；中国未来达到百万人口以上城市将有221座，新增10km2面积的城市将有3，500个，未来餐饮市场在二三线城市将有着广阔的空间。这些态势将引领餐饮业进入转型升级的新时期，对于厨师培训学校的要求也就越来越高了。
面对新的形势，2010年8月28日，2010年中国餐饮业大会在沈阳隆重召开。国内外专家、企业家近400人共襄盛会，以其高层次的平台，共同探讨餐饮业发展新趋向及其对策。商务部商贸服务司巡视员王德生、国际饭店与餐馆协会主席加桑艾迪先生出席会议并作专题演讲。
我国餐饮业的发展，要紧跟市场的步伐，加强自身产品质量生产，以及餐饮服务的不断完善，才能够获得更好地餐饮经营效益，由此，也才能够获得更好地餐饮管理水平的提升。
来源：背篓人家官方网站
第五篇：餐饮业的核心竞争力
核心竞争力其实就是企业赖以生存和取得发展空间的基本条件，那么餐饮企业的核心竞争力应该是什么呢！
笔者始终不会认为餐饮业管理者的某些论调是正确的，那就是他们总认为餐饮业的核心竞争力就是价格或服务质量，事实上这些论调也有正确的成分，但并不总是正确的。理由是：服务产品的无形性和缺乏所有权等诸多特征决定了餐饮企业必须以有别于其他行业的思路来确定其核心竞争力，至少在确立企业核心竞争力的时候要更多地顾及目标顾客的感受，以及周围竞争者的竞争力现状。
自己感到满意的服务，不一定让顾客也感到满意；自己认为有特色的服务或菜式，顾客却不一定会认同；自己认为服务氛围和用餐环境已经足够好了，顾客则可能认为这不符合自己的喜好。可能更令我们感到沮丧的是，我们已经付出了不少努力了，但在这充分竞争的餐饮行业却总是树立不起应有的品牌高度，总是形不成一定程度的顾客忠诚，销售业绩也时好时坏，其实这就是一种没有朝企业核心竞争力方向努力的问题。当企业日常的努力并不是朝着已经存在于企业内部的核心竞争力方向的时候，首先会让人感到没有经营重点；其次会让顾客感到企业没有吸引人之处；再次可能会让顾客觉得缺乏应有的消费理由；更糟糕的是，在同行间竞争中，被看低的同时总是落在下风。
餐饮企业的核心竞争力并不必然存在于企业内部，有些企业可能连一点点的基础都不具备；有些企业可能已经发现其存在迹象，尚不能准确确定；有些企业则根本无法确定，业主也不懂何谓核心竞争力。
核心竞争力不是与生俱来的，而是企业在长时间的经营过程中逐渐发现、摸索或刻意造就的，并已形成强大的竞争力，是企业生存和发展的必须条件，也是企业的长远发展战略要素。企业缺少核心竞争力，通俗地说就如同人活在世上没有生存的本事一样，一辈子注定庸庸碌碌而无所作为。那些没有核心竞争力的餐饮企业，当市场环境，尤其是竞争环境变得更加严酷时，首先将遭到淘汰或并购，而餐饮业恰恰就是一个竞争十分激烈的行业。
当企业连核心竞争力的基础都不具备时，也并不是一件可怕的事情，关键是有没有重视并行动起来。任何一家企业在开办初期是没有什么核心竞争力可言的，即使自认为有，也只是一厢情愿而已，毕竟没有在市场中经历过洗礼，充其量只是具有一定的长处而已。此时，需要从本企业的所有能够产生价值的各个价值环节做逐一的筛选，但应值得注意的是，这些价值环节应该是竞争要素，而不是企业自认为重要的环节，否则容易出现夜郎自大的现象。筛选只是一种手段，依此确定企业的核心竞争力才是根本目的。或许企业拥有垄断的原材料供应源头，如某些足以支撑企业经营特色的原材料供应源、某些可以确保餐饮菜式形成独特特点的调味品、或者可以使企业原料成本降到行业最低的供应商等等；或许企业拥有能够带来竞争利润的专有人才，如能够提供独特菜式和口味的厨师、有创新能力的管理或营销人才等等；或许企业拥有能够带来行业优势地位的企业战略和制度，如企业原先确定的战略目标和优势竞争战略、独到的市场定位、能够充分发挥员工创新能力的企业文化和制度等等；或许企业
拥有能够带来差别利益的服务模式，如在顾客接受服务过程中所能提供的一套特殊的服务方式、业已制定的一套明显高于同行的服务标准、或者一些人无我有的售后保障措施等等。千万不要认为上述所能找到的经营要素就必然全部可以成为企业的竞争力，相反，如果企业没有发力的重心，即使看起来样样都比较突出，但事实上都将是平庸而无所作为的。总之，企业不仅要用心观察找出自己今后努力的方向，同时还要秉持有所侧重的原则，并持之以恒，企业的核心竞争力将跃然而出。
许多实践案例可以证明，那些在现今充分竞争的餐饮市场中依然生存得非常滋润的企业，无不是在创业初期即十分重视企业核心竞争力的挖掘、稳固和创造，如湖南毛家饭店注重毛氏题材的发挥和特色菜式的开发，以及特许经营模式的及时引进，成就了今天湘菜市场中的霸主地位；如小绵羊火锅以其原产地优良的羔羊肉，使各地食客和加盟者趋之若鹜，也成就了国内火锅连锁市场中无可争议的佼佼者；如老驴头餐厅以其优势产驴地——保定和独特的“驴肉火烧”风靡大江南北，尽管其一直难以摆脱效仿之嫌，但其获得巨大成功的背后仍然可圈可点。笔者所要强调的观点是，企业的核心竞争力并不是固定不变的，也绝不是必然可以带来竞争利益，它所具有的竞争性事实上更多的是来源于目标顾客的认同，以及相比较于竞争对手而言具有的优势性或差别性，而不是企业主观认定的结果。
没错，餐饮企业的核心竞争力可能是供应渠道、原材料价格、专有人才、服务价格和质量、服务模式、品牌或其他一些战略要素，并且在不同时期可能存在位移的倾向，核心竞争力的位移是指企业一定时期所确立的核心竞争力，随着市场环境、顾客观念或认知、企业资源条件等的改变而逐渐丧失应有的竞争性，而使其他经营要素变得重要起来。有效解决位移的唯一良方就是，企业能够不断修正核心竞争力的发展和稳固方向，使之始终适应竞争市场，并持续给企业带来竞争利益。
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