构造情境化知识管理体系解决.

第一篇：构造情境化知识管理体系解决.

早在20世纪80年代，以美国麻省理工学院教授彼得？圣吉（Peter M．Senge）为代表的学者，开始致力于学习型组织的研究。以此为起点，屈指算来，知识管理也已经走过了20多年的漫长历程。虽然随着知识管理理论 >管理理论在实践中不断升华，同时IT >IT技术的导入又大大提升了知识管理的可操作性，但一直无法得到大面积的成功推广。

造成以上局面并不是由于对知识管理的重要性缺乏认识：研发经理们也明白其重要性。他们也知道，对研发知识与经验更好的利用会带来巨大的回报，结合对国内众多科技型企业的知识管理现状的分析，认为国内企业到目前为止研发知识管理失败的原因主要归结为以下两点：

1）缺陷有效的知识分享的文化；

2）没有将知识管理与主干业务很好的结合；

在谈具体怎么实施知识管理前，我们有必要对研发中的有价值的经验与知识的种类进行初步的了解，与研发相关的CBB（共用技术模块）、模板、准则、检查单、经验、教训、方法论、参考文件、专利信息等都属于知识管理的范畴，尤其是项目实际运作的经验教训对其他后续项目有很大的借鉴价值，而实际我们发现很多研发类的企业项目的经验教训伴随项目的结束而消失，同时在其他项目还在继续着同样的错误，怎有效管理和重复使用这些知识，直接关系到产品开发的成本、质量和进度。

要构建情境化的知识管理体系，首先，需要培养公司的流程意识和知识共享的文化，作为研发企业可以借鉴其他标竿企业的经验教训，但不同企业的实际情况，产品领域都有所不同，我们自身企业内部知识的持续积累才是我们应该关注的核心； 知识管理推行的最大阻力来自公司内部全体员工；其最大的障碍来自于缺乏分享的意愿、动机和习惯。人们花许多时间发展个人知识，以凸显自己，这自然地引发所谓“知识即权力”的态度。传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被取代或工作朝不保夕，害怕变成“教了徒弟，没了师傅”，因此，不愿对别人分享自己的知识。成功的知识管理需透过企业文化的改造，改变员工的思维模式并培养“知识分享”的文化。

知识分享不是一个可以自行发展的过程，需要让员工切实认识到知识的共享会对每个员工自身能力提升的意义，高层需要带头做知识分享的工作，高层的支持不能只停留在语言上，而应该有切实的行动，例如高层对员工的培训就是参与知识管理的具体行

动；知识共享文化的形成过程中，必要的制度和适当的物质、精神激励也是必须的，例如研发经

验教训案例奖励就是一种很值得推广使用的方法，鼓励研发人员将实际项目中遇到的问题以书面的形式总结出来，然后由评价专家团队对提交的案例进行评价，根据评价得分作者可以获得不同数量的奖励；如果起初确实没有任何人愿意提交案例怎么办？必要的强制分配也是必须的，例如可以根据部门、项目团队人员的不同每月强制分配不同数量的经典案例提案指标。

知识管理要想保持持续的生命力就需要和公司的主业务保持一致，不能为了知识管理而进行知识管理，业务的需求是知识管理的指南针，具体怎么将知识管理与公司的主体业务进行融合呢？这就需要构建情境化知识管理体系，具体什么是情境知识管理体系呢？我们不妨先看一下目前一些公司的知识管理的方法，他们也建立起来了知识管理系统，利用文件夹与文件夹命名规则组织知识文件，然后指望开发人员到那些文件夹中找他们所需的文件，但不幸的是，这种方案很难生效，一方面是堆积如山的知识文件，另一方面却是具体的开发人员进行一项开发活动时不知道需要什么知识文件来支撑，即使知道也发现很难快速找到相应的知识文件；为了解决这个问题，我们可以借鉴软件的API的思想，将具体的知识文件依附于具体的项目开发活动，通过适当的IT系统或项目管理工具（例如：PROJECT）我们可以知道具体开发人员即将从事什么开发活动，这时知识管理系统就类似软件调用API一样，将与该活动相关的知识文件自动展现在开发人员面前，这样很好地解决了日常开发活动和知识管理的融合问题，这就是情境式知识管理体系的核心概念，要想建立这样的情境知识管理体系，首先需要将我们的产品研发流程进行固化，产品研发流程本身就可以成为我们知识持续积累的平台，正是因为不同项目遵从相同的研发流程，历史项目的经验教训才对后续的项目有借鉴价值，同时通过流程就可以明确每个活动需要什么样的知识文件来支撑，实现研发日常活动与知识管理的融合。

20世纪90年代的中后期到现在是知识管理的“实践推动型”阶段。这一时期的主要推动者是IBM、惠普、微软等跨国IT企业，它们为知识管理的推行进行了大量的实践，开发了一系列的知识管理工具。同时一些国际知名企业（如通用和福特）知识管理的成功实践经验所产生的“标杆效应”也成为了知识管理发展的强大推动力，情境式知识管理体系的提

出，使我们的知识管理更具有针对性，同时实现了知识管理与主业务的融合，相信未来将会更大程度地推动知识管理的发展。

早在20世纪80年代，以美国麻省理工学院教

授彼得？圣吉（Peter M．Senge）为代表的学者，开始致力于学习型组织的研究。以此为起点，屈指算来，知识管理也已经走过了20多年的漫长历程。虽然随着知识管理理论 >管理理论在实践中不断升华，同时IT >IT技术的导入又大大提升了知识管理的可操作性，但一直无法得到大面积的成功推广。

造成以上局面并不是由于对知识管理的重要性缺乏认识：研发经理们也明白其重要性。他们也知道，对研发知识与经验更好的利用会带来巨大的回报，结合对国内众多科技型企业的知识管理现状的分析，认为国内企业到目前为止研发知识管理失败的原因主要归结为以下两点：

1）缺陷有效的知识分享的文化；

2）没有将知识管理与主干业务很好的结合；

在谈具体怎么实施知识管理前，我们有必要对研发中的有价值的经验与知识的种类进行初步的了解，与研发相关的CBB（共用技术模块）、模板、准则、检查单、经验、教训、方法论、参考文件、专利信息等都属于知识管理的范畴，尤其是项目实际运作的经验教训对其他后续项目有很大的借鉴价值，而实际我们发现很多研发类的企业项目的经验教训伴随项目的结束而消失，同时在其他项目还在继续着同样的错误，怎有效管理和重复使用这些知识，直接关系到产品开发的成本、质量和进度。

要构建情境化的体系，首先，需要培养公司的流程意识和知识共享的文化，作为研发企业可以借鉴其他标竿企业的经验教训，但不同企业的实际情况，产品领域都有所不同，我们自身企业内部知识的持续积累才是我们应该关注的核心； 知识管理推行的最大阻力来自公司内部全体员工；其最大的障碍来自于缺乏分享的意愿、动机和习惯。人们花许多时间发展个人知识，以凸显自己，这自然地引发所谓“知识即权力”的态度。传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被取代或工作朝不保夕，害怕变成“教了徒弟，没了师傅”，因此，不愿对别人分享自己的知识。成功的知识管理需透过企业文化的改造，改变员工的思维模式并培养“知识分享”的文化。

知识分享不是一个可以自行发展的过程，需要让员工切实认识到知识的共享会对每个员工自身能力提升的意义，高层需要带头做知识分享的工作，高层的支持不能只

停留在语言上，而应该有切实的行动，例如高层对员工的培训就是参与知识管理的具体行动；知识共享文化的形成过程中，必要的制度和适当的物质、精神激励也是必须的，例如研发经验教训案例奖励就是一种很值得推广使用的方法，鼓励研

发人员将实际项目中遇到的问题以书面的形式总结出来，然后由评价专家团队对提交的案例进行评价，根据评价得分作者可以获得不同数量的奖励；如果起初确实没有任何人愿意提交案例怎么办？必要的强制分配也是必须的，例如可以根据部门、项目团队人员的不同每月强制分配不同数量的经典案例提案指标。

知识管理要想保持持续的生命力就需要和公司的主业务保持一致，不能为了知识管理而进行知识管理，业务的需求是知识管理的指南针，具体怎么将知识管理与公司的主体业务进行融合呢？这就需要构建情境化知识管理体系，具体什么是情境知识管理体系呢？我们不妨先看一下目前一些公司的知识管理的方法，他们也建立起来了知识管理系统，利用文件夹与文件夹命名规则组织知识文件，然后指望开发人员到那些文件夹中找他们所需的文件，但不幸的是，这种方案很难生效，一方面是堆积如山的知识文件，另一方面却是具体的开发人员进行一项开发活动时不知道需要什么知识文件来支撑，即使知道也发现很难快速找到相应的知识文件；为了解决这个问题，我们可以借鉴软件的API的思想，将具体的知识文件依附于具体的项目开发活动，通过适当的IT系统或项目管理工具（例如：PROJECT）我们可以知道具体开发人员即将从事什么开发活动，这时知识管理系统就类似软件调用API一样，将与该活动相关的知识文件自动展现在开发人员面前，这样很好地解决了日常开发活动和知识管理的融合问题，这就是情境式知识管理体系的核心概念，要想建立这样的情境知识管理体系，首先需要将我们的产品研发流程进行固化，产品研发流程本身就可以成为我们知识持续积累的平台，正是因为不同项目遵从相同的研发流程，历史项目的经验教训才对后续的项目有借鉴价值，同时通过流程就可以明确每个活动需要什么样的知识文件来支撑，实现研发日常活动与知识管理的融合。

20世纪90年代的中后期到现在是知识管理的“实践推动型”阶段。这一时期的主要推动者是IBM、惠普、微软等跨国IT企业，它们为知识管理的推行进行了大量的实践，开发了一系列的知识管理工具。同时一些国际知名企业（如通用和福特）知识管理的成功实践经验所产生的“标杆效应”也成为了知识管理发展的强大推动力，情境式知识管理体系的提出，使我们的知识管理更具有针对性，同时实现了知识管理与主业务的融合，相信未来将会更大程度地推动知识管理的发展。

第二篇：知识管理体系

知识管理体系

编辑

面向21世纪，从全球范围看，一个更加激烈的竞争环境正在形成。在未来消费者导向的时代，如何对市场环境的急剧变化和顾客需求的瞬息万变作出灵活快速响应，充分利用当代最新科学技术，依靠创新实施企业的研究开发，有效地生产和提供令顾客满意的产品和服务，并不断开辟消费者的新市场，是当今企业不容忽视的使命，否则企业将被淘汰。如今国际管理信息发展的趋势是：从信息管理走向知识管理、从信息资源开发走向知识资源开发、由客户机/服务器结构走向Internet结构。知识管理则是信息管理的延伸和发展，信息管理只是将各种各样的信息以一定的方式汇总、组织起来，方便人们利用计算机进行。

1建立知识管理体系的意义

2知识管理体系概述

3知识管理体系的内容

4企业知识库

5经典案例

6实现知识管理体系的五项关键

建立知识管理体系的意义编辑

查询和检索，然而，如何由信息产生知识，即如何利用数据信息取得知识、再利用知识获得最大的利润或效益，这已经上升到一个新的层次。知识是由信息而来的，它是通过对信息的提取、识别、分析和归纳转换而来的，故信息管理是知识管理的基础，知识管理则是信息管理的延伸。知识管理是通过一组问答序列，即解决方案的集合寻找和识别与问题有关的关键性信息，并将这些信息进行提取，形成对某一问题的专门知识，作为决策的依据。在信息社会和知识社会，信息、知识和一些专门的技巧是获取利润的工具。知识管理是把信息转化为知识，用知识指导决策付诸行动，再将该行动转化为利润。

企业已经开始认识到他们最宝贵的资产和资源是知识，知识已成为推动经济增长的动力，将把企业的知识资源纳入其管理之中。因此，企业知识管理体系研究是国外知识管理研究的发展趋势之一，特别地建立企业知识管理体系及其知识库已成为企业进一步发展所必需的基础设施以及企业决策所必需的专家支持系统，也是企业在激烈的竞争中保持不败的保证。一些著名的跨国公司已经建立自己的知识管理体系及其知识库，在公司知识生产、分配、获取、共享、利用等知识管理方面发挥了重要的作用。

在管理领域中，知识已经成为企业竞争力的源泉。当前的企业管理已经进入全球化和知识化的阶段。在这个阶段，持续成长成为管理的目标，知识管理成为管理的主题。面对经济知识化和全球化

更加迅速，企业竞争更加激烈，以及随着知识管理的发展，企业利用信息技术，结合业务流程建立知识管理系统及其知识库十分迫切和必要。

知识管理体系概述编辑

知识管理体系总体上分为知识管理理念和知识管理的软硬件两大部分。其中，知识管理理念分为企业制度和企业文化两个方面。企业制度包括确立企业的知识资产和制定员工激励机制，从而加强管理者对知识管理的重视并鼓励员工积极共享和学习知识。企业文化包括企业共享文化、团队文化和学习文化，帮助员工破除传统独占观念，加强协作和学习；知识管理的硬件对应的是知识管理平台，它是一个支撑企业知识收集、加工、存储、传递和利用的平台，通过因特网、内联网、外联网和知识门户等技术工具将知识和应用有机整合。知识管理的软件对应的是知识管理系统，它是一个建立在管理信息系统基础之上的实现知识的获取、存储、共享和应用的综合系统，通过文件管理系统、群件技术、搜索引擎、专家系统和知识库等技术工具，使企业显性知识和隐性知识得到相互转化。知识管理体系的内容编辑

知识管理大致包括以下6个内容：

(1)知识管理的基础措施：它是知识管理的支持部分，如数据库、知识库、多库协调系统、网络等基本技术手段以及人与人之间的各种联系渠道等；

(2)企业业务流程的重组：其目的是使企业的知识资源更加合理地在知识链上形成畅通无阻的知识流，让每一个员工在获取与业务有关知识的同时，都能为企业贡献自己的知识、经验和专长；

(3)知识管理的方法：内容管理、文件管理、记录管理、通信管理等；

(4)知识的获取和检索：包括各种各样的软件应用工具，例如智能客体检索、多策略获取、多模式获取和检索、多方法多层次获取和检索、网络搜索工具等；

(5)知识的传递：如建立知识分布图、电子文档、光盘、DVD及网上传输、打印等；

(6)知识的共享和评测：如建立一种良好的企业文化，激励员工参与知识共享、设立知识总管、促进知识的转换、建立知识产生效益的评测条例等。

如何进行知识管理是我们首先要解决的理论和实际问题。为此，我们把企业的业务流程看作是一个紧密连接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统。将企业知识管理系统设计为：以知识生产、分配，交换、获取、利用为主线，建立企业知识库系统。该系统还包括非知识资源子系统、财务运作子系统、供给子系统、生产制造子系统、服务维护子系统、工程技术子系统、市场营销子系统。

企业知识库编辑

很多组织已经拥有了自己的客户数据库、产品数据库、员工数据库等。为什么还要建立知识库?知识库与信息数据库有什么区别呢?面对21世纪知识经济下信息化、数字化、集成化的发展，知识已经成为最重要的第一要素，因此企业在激烈的竞争环境中能否立于不败之地，已经取决于知识的生产，获取、共享和利用，或者说取决于知识在流动过程中的价值增值。如何有利于知识的流动及其价值增值就变得十分重要，建立企业知识库系统应运而生。

人们通常认为知识是组织起来的信息，那么知识库就是将信息网织成各种关系的模式。当数据串连起来形成信息再依次经过组合和重组并变成有意义的知识簇时，知识库的构建便开始了。

信息数据库属于知识库的一部分，但知识库的内容要广泛得多。企业知识库应尽可能包含所有与企业有关的信息和知识，使知识库真正成为信息源和知识库。

知识库并没有什么固定的模式，而是要根据组织的具体情况来定。例如，施乐公司的内部知识库建立在企业的内部网络上，由安装在服务器上的一组软件构成。员工可以利用该系统阅读公报和查

找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。该知识库的内容包括：公司的人力资源状况、公司内每个职位需要的技能和评价方法、公司内各部门和各地分公司的内部资料、公司历史上发生的重大事件等历史资料、公司客户的所有信息、公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料、公司内部研究人员的研究文献和研究报告。

著名的英特尔公司在加速新产品开发速度的过程中，发现60%以上的技术问题其实在别的小组的开发经验中早就碰到过而且得到了解决。这启发英特尔建立了一个“最好方法资料库”，让每个人都能在此分享其他人的经验。这大幅度减低了问题重复出现的概率，新产品产出的速度大约提高为过去的两倍。

由此可见，知识库的内容是生动活泼的，一切应以服务于组织的成长为原则。知识库里知识的分类非常重要。

数据库等商业化应用软件极大地方便了知识库的创建和使用。安达信咨询公司在90年代初创建了“全球最佳实践”数据库，其目的是获取和共享全球成功的商业经验和管理经验的详细信息。在开发过程中，他们选择了原型法中较传统的生命周期法。

建立知识库的一个关键问题是开发所需的软件，而企业知识库系统软件应具有如下的功能和特性：

(1)集成性。21世纪的企业是知识型的企业，必须及时掌握各种信息，所以只有具有集成性的系统才能实现企业全部信息的集成和处理。例如多地点、多场所经营，跨国经营，可通过Internet/Intranet将不同部门、不同区域的信息集成起来，及时了解企业内部、供货渠道、市场营销、金融动态、客户需求以及竞争对手的最新信息，并进行分析处理，快速作出反应，紧跟市场变化并创造市场。

(2)外向型功能。在21世纪，企业的封闭状况将被彻底打破，在网络上企业是没有明显边界的，其管理系统也必须具有外向型的功能。因此从发展的角度来考察软件，除了具有生产管理功能之外，还应具备商品经营、资本经营和品牌经营的功能。

(3)决策支持功能。在21世纪，大众的消费观将成为企业推出产品的首要驱动因素，企业必须利用集成的信息紧跟市场的变化，快速作出各种决策，如经营战略决策、投资决策、买卖决策、财务决策、产品组合决策、产品成本决策等，来为企业多、快、好、省地推出市场最需要的产品，并以最畅通的渠道提交到市场，尽快完成资本循环。因此决策支持系统将为企业“运筹帷幄、决胜千里”提供有效的服务。

通过建立知识库，可以积累和保存信息和知识资产，加快内部信息和知识的流通，实现组织内部知识的共享。这是实施知识管理的一个基本条件和办法。知识库的作用表现在：

第一，知识库使信息和知识有序化，是知识库对组织的首要贡献。建立知识库，必定要对原有的信息和知识做一次大规模的收集和整理，按照一定的方法进行分类保存，并提供相应的检索手段。经过这样一番处理，大量隐含知识被编码化和数字化，信息和知识便从原来的混乱状态变得有序化。这样就方便了信息和知识的检索，并为有效使用打下了基础。

第二，知识库加快知识和信息的流动，有利于知识共享与交流。知识和信息实现了有序化，其寻找和利用时间大大减少，也便自然加快了流动。另外，由于在企业的内部网上可以开设一些时事、新闻性质的栏目，使企业内外发生的事能够迅速传遍整个企业，这就使人们获得新信息和新知识的速度大大加快。

第三，知识库还有利于实现组织的协作与沟通。例如，施乐公司的知识库可将员工的建议存人。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后，可以把这个建议提交给一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，把最好的建议存人知识库。建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量，并保护员工提交建议的积极性。

第四，知识库可以帮助企业实现对客户知识的有效管理。企业销售部门的信息管理一直是比较复杂的工作，一般老的销售人员拥有很多宝贵的信息，但随着他们客户的转变或工作的调动，这些信息和知识便会损失。因此，企业知识库的一个重要内容就是将客户的所有信息进行保存，以方便新的业务人员随时利用。

经典案例编辑

世界著名企业如何建立知识管理体系

1、LOTUS知识管理体系

IBM/LOTUS围绕着知识管理包含的“人、场所和事件”三要素，建立专家网络和内容管理，方便用户和员工获得所需的知识，设立企业社区供员工共享知识和相互协作，开展企业培训，帮助员工自主学习，以提高企业的整体素质。IBM/LOTUS提出了从总体上可分为企业应用集成层、协同工作/发现层、知识管理应用层和知识门户层的知识管理框架，每层都着重介绍了其所使用的知识管理技术和工具。

LOTUS所提出的知识管理体系框架涉及的技术工具包括文档管理技术、群件技术、LOTUSNOTES、LOTUSKstation、LOTUSDiscouveryServer和IBMDomino等。其中，LOTUSKstation是具备知识管理功能的知识门户服务器，LOTUSDiscouveryServer是知识发现服务器。两者共同组成了LOTUS的知识发现系统(KnowledgeDiscoverySystem)，并与IBMDomino服务器结合提供当前市场上功能最强大的知识管理解决方案。

2、西门子公司的知识管理体系

虽说在知识管理方面走在前列的大多为软件、咨询公司，但作为传统企业代表的西门子公司，早在1997年就通过构建和利用适合自身发展的知识管理体系，达到了整体提升公司核心竞争力的目的。西门子的知识管理体系分为企业内外两个部分，外部主要涉及到企业日常对外活动、活动场所和活动主体；内部可以分为战略及评价、运作业务和支撑结构三大类。

具体包括制定知识作为公司资产的商业战略、培养相互信赖的知识共享文化和知识型组织，建立知识市场、确立知识资产，确定知识内容和结构、设置知识度量制并建立评估系统和模型、培养知识工人、采用知识技术使新知识行为成为可能并驱动其产生。整个框架内外部通过信息、最佳实践和研究、经验反馈等进行交流。西门子除了采用通信网络、文档管理、群件技术等常见技术外，最为关键的是采取了门户技术。在一个集成的门户中，员工可以有权限地交流和共享知识，并通过搜索跨越不同部门的障碍获得所需的知识。

3、万宝公司的知识管理体系

国内构建知识管理体系的企业对知识管理体系结构可谓仁者见仁，智者见智。作为国内首个知识管理畅饮者的万宝公司对企业构建知识管理体系也有自己独特的看法：企业首先应该意识到知识是企业无形的资产和财富，只有通过知识管理，利用科技将人与信息充分结合并创造出知识分享的文化，加速人员学习、创造及应用知识，才能达到组织目的，进而提高企业的核心竞争力。万宝公司提出的知识管理体系是建构在加强人员交流互动协作和良好的组织文化环境之上的，通过知识地图、社群运作模式和知识分享文化及行为规范来建立企业的知识网。

4、kmpro知识管理体系

深蓝KMPRO知识管理体系主要集成了：知识地图分类系统知识采集发布评论系统知识浏览下载门户知识搜索引擎知识学习计划系统知识订阅系统知识求索交换系统用户权限管理系统知识版本管理系统知识资产评估系统数据库备份、还原系统文档存储管理系统

知识管理系统主要功能和模块KMPRO知识管理系统结合了知识管理“人、场所和事件“三元素，通过12大工具和模块为用户构建专有知识体系。

实现知识管理体系的五项关键编辑

1.制定企业知识管理战略，建立知识创新激励机制，塑造知识共享的企业文化氛围；知识主管专门负责企业知识管理工作，开发知识创新能力；

3.与企业的业务流程相结合，调整企业知识结构；

4.建立企业知识管理系统，管理知识生产、交换、整合和内化；

5.对知识管理体系制定评价方法和原则，以期改进。

2.设置

第三篇：网格化管理体系一览表

滕州华润燃气有限公司安全生产网格化管理体系一览表

务部

刘 计划财

人力资源部王伟

安全技术部 王健

CNG车用燃气事业部 翁 士 学

总经理办公室陈晓红

内审部 吕 红 冰（兼）

物资供应部 董 书 伟

运行管理部 单 来 河

工程部

唐军

勇 客户服务部刘

勇 市场开发部刘

燃气具经营处 高 兆 顺

村镇有限公司杨帆

总经理：史德强

财务总监：郑孝明 副总经理：李启会 副总经理：吕红冰 总经理助理：田军 总经理助理：李艳峰 总经理助理：王颖

琳

国运加气站 杨 列 东

城东加气站 张 永 林

公交加气站 张涛

刁庄门站 王蕾

芹沃门站 秦 应 镇

第四篇：管理体系审核知识

管理体系知识

（一）简答题：

一、简述与审核员有关的审核原则： 答：与审核员有关的三条审核原则是：

（1）“道德行为”原则：诚信、正直、保守秘密和谨慎应是审核员最基本的道德要求。（2）“公正表达”原则：审核员在审核过程中应履行真实、准确地报告的义务。（3）“职业素养”原则：审核员应具备的基本职业素养是勤奋并具有判断力。

二、简述与审核有关的审核原则： 答：与审核有关的两条审核原则是：

（1）“独立性”原则：保持“独立性”是实现审核的公正性和审核结论的客观性的基础。实施审核活动的审核员应独立于受审核的活动，保持客观的心态，从而保证审核发现和审核结论仅建立在审核证据的基础上。（2）“基于证据的方法”原则：在一个系统的审核过程中，“基于证据的方法”是得出可信的和可重现的审核结论的合理方法。通过合理的抽样，确保审核结果可行。

三、审核员在检验科审核，检验科负责人提供了检验标准，审核员看到标准上规定：出厂前应逐件进行耐压试验，试验压力1.2兆帕，保压120秒。你该如何审核？ 答：应该按以下几个步骤进行审核：

（1）核对组织的检验标准是否满足相关的法律法规标准要求。

（2）现场观察质检员的检验过程，是否进行逐件检查，试验压力、保温时间等是否遵守检验标准。（3）抽查近期的3~5份检验记录，确认检验是否符合标准，查记录是否有相关授权放行产品的人员签署及记录标识；确认放行的产品是否满足质量要求；抽查例外放行的情况是否满足要求。

（4）现场查看检验设备是否满足要求，是否按规定进行检定或校准，查检验设备的检定或校准证据。（5）现场询问质检员对出厂检验要求的了解情况，查质检员的资质、培训、技能等方面的证据。

四、集团公司对分公司的体制进行了改革，分公司随即对内部的组织机构和职能进行了调整。职能部门减少了四个，部门职能和岗位设置也进行了较大调整。请问审核员在审核时应关注什么？ 答：审核员在审核时应关注以下几个方面的内容：

（1）组织对质量管理体系变更的策划与实施，变更之后体系是否完整。

（2）主要涉及到变更后的有关层次的职责、权限是否明确，相应的质量目标是否建立。（3）调整后的岗位人力资源是否满足要求，相关文件是否得到修订。

五、试述审核证据、审核发现与审核结论三者的关系？ 答：审核证据、审核发现与审核结论的关系可概括为以下几点：（1）审核组通过收集和验证与审核准则有关的信息获得审核证据，并依据审核准则对审核证据进行评价获得审核发现，在综合汇总分析所有审核发现的基础上，考虑此次审核目的而作出最终的审核结论。（2）审核准则是判断审核证据符合性的依据。（3）审核证据是获得审核发现的基础。（4）审核发现是作出审核结论的基础。

六、简述审核证据、审核发现与审核结论三者之间的关系，并举例说明？

答：（1）审核证据、审核发现与审核结论的关系是：审核证据是获得审核发现的基础，审核发现是作出审核结论的基础。

（2）例如：在初次认证审核中，通过现场获得证据，对照审核准则（GB/T19001标准、组织的质量管理体系文件、相关的法律法规文件等），获得审核发现（如开具不符合报告），汇总所有的审核发现（符合审核准则和不符合审核准则的情况），考虑此次审核的目的，作出审核结论（是否推荐认证注册）。

七、审核员在质管部查管理评审材料，发现管理评审报告中针对评审情况，共提出四项改进决策，审核员只看到其中一项由办公室完成的改进措施的实施情况及其有效性的验证记录。你该如何审核？ 答：应该从以下三个方面进行审核：

（1）了解其余三项改进项的改进措施的制定情况，是否规定了责任部门、实施方法、时间进度，初步评价改进措施是否有效合理。

（2）到责任部门现场检查这三项改进措施的实施情况，是否达到预期的结果，确认改进措施的有效性，检查实施记录。

（3）查看是否对这些措施进行了验证，查阅验证记录。

八、简述监督审核与复评（再认证）审核的目的分别是什么？

答：（1）监督审核的目的：验证获证组织的质量管理体系是否持续满足审核准则的要求和相关的认证要求，并保持有效运行，以确定是否推荐保持认证注册。

（2）再认证的目的：验证获证组织的质量管理体系是否持续满足审核准则的要求和相关的认证要求，并保持有效运行，以确定是否推荐认证注册，换发证书。

九、简述认证范围与审核范围的区别？

答：（1）目的和作用不同：审核范围界定一次具体审核的内容的界限，用于指导一次具体审核活动的实施；认证范围界定受审核方的认证范围，用于认证注册的目的，表明受审核方的管理体系具备提供满足要求产品的能力范围。

（2）内容不同：审核范围包括一次具体审核所包括的实际位置、组织单元、活动和过程及所覆盖的时期的详细表述；认证范围包括认证所依据的管理体系标准和所覆盖的产品、过程、活动、场所的概述。（3）使用者不同：审核组使用审核范围；认证范围的使用者为认证机构和获证组织。

十、简述认证过程的主要活动，说明认证过程与审核过程的关系？

答：（1）认证过程的主要活动包括申请、受理、签定认证合同；启动审核；文件评审；现场审核活动的准备与实施；编制、批准和分发审核报告，完成审核；技委会评定审核，认证机构批准注册、颁发认证证书；后续的监督审核；再认证审核。

（2）认证是从组织申请认证到获证的全过程，审核活动是质量管理体系认证过程中的重要部分。

十一、不合格控制程序规定：车间返工后的不合格品要由检验科进行重新检验，合格后方可放行或交付。但审核员未发现近三个月的重新检验记录。你会如何审核？

答：（1）查最近三个月产品检验记录，询问检验人员对不同性质不合格品的处理方法，了解最近是否有采取返工、返修的情况。

（2）若有返工、返修的，抽查3~5次，追踪其处理后是否进行了重新验证，是否存在未经重新验证直接流转或交付的情况。

（3）若有重新验证，在现场是否保存验证记录，处理后产品是否达到相关的要求。是否存在重新验证不达要求而流转、交付的情况，对未达要求的产品处理是否符合规范。

（4）查阅记录，追查对其他不合格品处理方法如让步、降级是否经授权，是否符合规范。

十二、简述CCAA审核员行为规范要求的主要内容？

答：（1）遵纪守法、敬业诚信、客观公正；

（2）努力提高个人的专业能力和声誉；

（3）帮助所管理的人员拓展其专业能力；

（4）不承担本人不能胜任的任务；

（5）不介入冲突或利益竞争，不向任何委托方或聘用机构隐瞒任何可能影响公正判断的关系；（6）不讨论或透露任何与工作任务相关的信息，除非应法律要求或得到委托方和/或聘用单位的书面授权；

（7）不接受受审核方及其员工或任何利益相关方的任何贿赂、佣金、礼物或任何其它利益，也不应在知情时允许同事接受。

（8）不有意传播可能损害审核工作或人员注册过程的信誉的虚假或误导性信息；

（9）不以任何方式损害CCAA及其人员注册过程的声誉，与针对违背本准则的行为而进行的调查进行充分的合作；

（10）不向受审核方提供相关咨询。

十三、结合标准条款，简述企业对供应商的选择过程通常分为哪些基本步骤？ 答：企业对供应商的选择过程一般可包括以下步骤：

（1）供应商业绩调查，收集供应商的资质、生产能力、产品质量、服务水平，信誉以及其顾客对其产品的反馈信息等。

（2）送检样品，组织各相关部门对其进行初审，初审合格的供方列入试用合格供方名录，进入小批量试用样品阶段。

（3）根据样品试用结果，满足要求的，经相关部门评审，正式列入合格供方名录，开始进行批量供货。（4）保持对供方的监督，发现问题及时要求整改。

（5）定期对供方的业绩进行评估，对供方进行动态管理，存优去劣。

十四、简述审核计划应包括哪些内容？

答：（1）审核目的；

（2）审核准则和引用文件；

（3）审核范围；

（4）现场审核活动的日期和地点；

（5）现场审核活动预期的时间和期限（日程安排）；

（6）审核组成员和随行人员的作用和职责；（7）为审核的关键区域配置适当的资源。

十五、简述实施现场审核的主要活动有哪些？

答：（1）召开首次会议；

（2）现场审核，收集和验证信息，获得审核证据；

（3）形成审核发现，准备并形成审核结论；

（4）审核过程中的沟通（包括审核组内的内部沟通、审核组与受审核方和认证机构的沟通）；（5）召开末次会议。

十六、简述审核计划与审核方案的主要区别？ 答：审核计划与审核方案的主要区别为：

（1）审核计划由审核组长编制，它是关于一次具体审核的活动和安排的文件。

（2）审核方案由审核方案的管理人员建立，是特定时间段内具有特定目的的一组审核（包括策划、组织和实施审核所必要的所有活动）。审核方案中包括对审核计划的制定和实施的管理，还包括为实施一次具体审核提供资源所必要的所有活动和安排。

十七、审核按计划进行就可以了，没必要编制检查表，请问这种说法正确吗？为什么？ 答：不正确，因为编制检查表可以：

（1）保持审核目的的清晰和明确；

（2）保持审核内容的周密和完整；（3）保持审核路线的清晰和逻辑性；

（4）保持审核时间和节奏的合理性；（5）保持审核方法的合理性，减少审核员的偏见和随意性。

十八、简述过程监视和测量的范围和目的，请举例说明监视和测量的方法？

答：（1）标准8.2.3条款过程监视和测量的范围是组织的整个质量管理体系，包括所有的过程；过程监视和测量的目的是证实过程实现所策划的结果的能力，发现不满足要求的情况，实施改进。

（2）常见的过程监视和测量的方法，可以通过内审、管理评审、例行的工作检查、质量目标完成情况统计等方式获得质量运行的信息，对过程能力进行评审，确定过程的有效性。具体实施时，可借助统计技术，如SPC图、趋势图、过程能力分析等进行。

（二）阐述题：

一、某企业将设备表面喷涂生产过程确定为“应确认的过程”。审核员按标准条款对该过程审核时，受审核人员出示了该过程的生产作业指导书和过程控制记录，审核员查阅后发现作业指导书具有较强的可操作性，过程控制记录填写详细、规范。试问审核员的审核是否适宜？你该如何进行审核？

（特殊过程的审核）

答：该审核员的审核不适宜，因为对7.5.2条款的审核不充分。喷涂工序的7.5.2过程确认可按以下思路进行审核：

（1）请负责人介绍企业对表面喷涂生产过程确认的安排，查阅过程确认程序，表面喷涂过程确认程序规定的确认内容是否充分、合理（如表面喷涂需要确认的内容涉及对喷涂工艺的评审、喷涂设备的认可、喷涂工作人员能力鉴定等）。

（2）抽查3~5中主要产品的喷涂过程确认记录，检查其对工艺评审、喷涂设备、人员资格鉴定情况是否符合组织规定。

（3）现场查看正在生产的产品，抽取2~3个产品的确认记录，确认其生产工艺、使用的设备、操作人员是否经过确认，关注过程变化是否有再确认。

（4）了解组织对再确认的安排，询问近期有无发生再确认的情况，抽查再确认的记录，确定其满足要求。（5）结合其他部门的审核，了解交付之后的产品质量反馈，验证过程确认的有效性。

二、如何依据标准条款审核“不合格品控制”过程？

（不合格品控制过程的审核）

答：（1）请负责人介绍不合格品控制程序，查阅不合格品控制程序文件，对不合格品的分类、处置、职责、方法等方面规定是否符合标准8.3的要求，是否充分。

（2）查阅近期产品监视和测量记录，抽取5~7批次不合格品记录，是否明确记录不合格品的性质，追踪其处理方法是否符合规定。

（3）抽查其中有返工、返修的不合格品，追查返工措施和重新验证记录，返工之后是否满足要求。（4）抽查其中让步使用、放行接收不合格品，查阅其批准记录，是否符合规定，是否有违反国家法律法规规定不允许交付使用不合格品的情况。

（5）到生产现场查看不合格品的标识和处置，询问现场工作人员是否知道不合格品处理程序。

（6）结合销售部门的审核，了解是否存在顾客反馈的交付后产品不合格情况，如有，抽查对不合格品的处理是否恰当。

三、如何依据标准条款审核“内部审核”过程？

（内部审核过程的审核）

答：（1）与“内部审核”负责人沟通，了解其内部的职责、程序。（2）查阅《内部审核控制程序》文件，对内部审核的频率、策划和实施审核以及报告结果和保持记录的职责和要求规定的是否充分、适宜，满足标准要求。

（3）了解内审方案的策划，查阅内审计划、内审方案，确认方案对拟审核的过程和区域的状况和重要性以及以往审核的结果的考虑是否充分，规定是否合理。

（4）了解审核计划的实施情况，抽查其中一次审核计划，确认审核计划内容是否充分，满足审核方案的要求；了解审核人员所在部门，是否存在自己审核自己工作的情况。

（5）了解审核人员是否经过相关培训，抽查审核员的培训记录、培训合格证，确认其是否具备审核能力。（6）检查审核员对具体审核的策划情况，查阅内审检查表，根据其审核路线按部门审核或按过程审核，从中抽取2~3个关键部门或3~5个关键过程的检查表，确认策划的审核内容、方法是否满足充分、合理。（7）了解审核的实施情况，如首末次会议、现场审核实施，查阅首末次会议记录、现场审核检查记录，抽查2~3个关键部门检查记录，确认收集的证据是否满足检查表的策划、记录是否充分。

（8）查阅开具的不符合报告，了解其原因分析及采取的纠正措施，确认原因分析是否充分，采取的措施是否适宜，措施的验证情况。抽查3~5份不符合报告，追踪其纠正措施的实施情况，确认纠正措施是否有效。（9）查阅内审报告，了解整个内审的实施、审核发现、审核结论，结合其他条款的审核，了解体系运行的实施情况，确认审核活动是否能发现问题、持续改进体系，以及其可信性、有效性。

四、在审核“顾客满意”时，销售部长说：“自体系运行以来，未收到任何投诉，也未出现退货情况，因此没有相关记录。”你认为这种审核是否符合要求？为什么？如果你去审核，你将用什么方法？审核哪些内容？

（顾客满意或顾客投诉的审核）

答：不符合要求；因为标准8.2.1条款的内容没审全；可以从以下方面实施审核：

（1）请销售部长介绍监测顾客感受信息的渠道和方法，查阅顾客满意监视和测量程序，组织策划的监视项目、职责、方法是否满足标准要求。

（2）了解近期对顾客满意信息收集的实施情况，查阅相关的记录资料，比如顾客满意度调查计划；顾客满意调查表、业务流失分析、顾客投诉等情况，评价实施的活动是否满足规定，评价收集的信息是否充分，确认顾客满意情况。

（3）了解组织对顾客信息的利用情况，是否提出相应的改进措施，重点关注顾客抱怨、投诉的后续改进，结合其他条款的审核，关注改进的有效性。

（4）查阅组织对监视和测量的汇总统计资料，了解顾客总体满意情况，是否把顾客满意作为质量管理体系业绩的一种测量。

（5）结合其他条款的审核，了解顾客满意的实际情况，确认顾客满意监测工作的有效性，关注后续措施的实施及其有效性。

五、如何依据标准条款审核“产品的监视和测量”过程？（产品的监视和测量过程的审核）

答：（1）到主控部门，请负责介绍产品监测和测量的相关程序和依据；抽取3~5种主要产品，查阅检验规程策划是否满足法律法规要求，规定是否充分、合理。

（2）随机从主要产品中抽取近期三个月产品检验记录，是否符合检验规程，记录是否有授权人员签字。（3）抽查检验员的资质和能力资料，确认是否胜任。

（4）到产品监视和测量现场，请监测人员介绍监测要求，通过现场观察、查阅监测记录，是否按规程实施。（5）现场使用的监视和测量设备是否满足要求，是否按规定校准或检定。（6）现场查看产品的监视和测量状态标识是否清楚。

（7）抽取例外放行的3~5份检验记录，对未实施监测例外放行的批准是否满足要求，关注其合法性；例外放行后的产品是否建立了可追溯性的方法。

（8）结合其他部门的审核，了解已交付产品的顾客反馈的质量信息，证实产品监测和测量的有效性。

六、查设计和开发更改时，审核员在询问设计和开发更改的相关规定后，抽查了3个不同专业近三个月的更改单，都有授权人员的审批，修改发放手续符合文件控制要求。审核员很满意。这样的审核是否符合要求，为什么，若是你该如何审核？

（设计和开发更改的控制过程的审核）

答：不符合要求；因为7.3.7中的要求没有审全；应按以下思路进行审核：（抽查3份更改单）（1）是否进行了评审、验证和确认，实施方式是否合适。

（2）确认是否评价了更改对产品及其组成部分的影响，评价是否充分。（3）查验更改审批记录，确认批准是否在更改正式实施前进行。

（4）追踪更改的执行情况，设计输出是否按更改单要求进行了更改，相关文件的更改和修订状态标识是否满足规定；到设计输出的使用部门确认得到了更改。

（5）评价更改的有效性，更改是否达到了预期目的（受审核方自己评价的结果）；到生产、质量、销售部门收集更改后的反馈信息，确认设计更改的有效性。

七、审核员审核“管理评审”时，总经理介绍说根据公司“管理评审控制程序”要求，在今年的内部审核后，于上个月召集了公司质量管理委员会全体成员进行了管理评审，质量管理部汇报了内审及其整改情况，质检科还就产品质量目标完成情况进行分析；售后服务部提供了用户意见的反馈情况。会议确定了总体的整改要求，有会议记录，并将会议记录分发到各个部门。审核员查阅了分发记录，非常完整。表示非常满意。试问审核员的审核是否适宜？为什么？若是你，该如何审核？

（管理评审的审核）

答：不适宜；因为对“管理评审”过程的审核不够充分。应按以下思路进行审核：（1）请主管领导介绍管理评审实施的程序及最近管理评审实施的基本情况。（2）抽查管理评审程序文件，内容是否符合标准5.6要求。（3）抽查最近1次管理评审实施情况，查验以下方面内容：

a)查管理评审计划文件，时间安排是否符合程序规定，其中规定的各部门需提交的管理评审输入是否包括审核结果、过程和产品的趋势等方面信息，满足标准5.6.2的要求。

b)抽查3~5个部门提交的管理评审输入资料，如部门工作总结报告，确认内容是否充分。

c)了解管理评审实施的方式，如是会议方式，查阅会议记录，评审内容是否满足标准，包括评价改进的机会和质量管理体系变更的需求。

d)查阅该次管理评审报告，了解受审核方质量管理体系运行的总体适宜性、充分性和有效性情况，提出哪些改进政策。

e)抽查其中3~5项改进决策，是否制定了具体的改进措施计划，到责任部门追踪计划是否按要求实施及其有效性，查验实施记录。

八、查“文件控制”的主控部门时，负责人告诉审核员说：“有文件控制的职责、要求和方法在《文件控制程序》中做了明确规定，我们都是按这个程序中的规定管理文件。”审核员查看了《文件控制程序》、《质量手册》和三份程序文件的审批记录和发放记录，均符合《文件控制程序》的规定。审核员很满意。请问这样的审核是否符合要求，为什么，若是你该如何审核？

（文件控制程序的审核）

答：不符合要求；因为对“文件控制”过程审核不充分；应按以下思路进行审核：

（1）在主控部门查《文件控制程序》文件的编制内容是否符合标准4.2.3要求，内容是否充分。（2）查受控文件清单，从中抽取4~7份文件，查看：文件是否有编制、审核、批准，是否有受控。（3）标识、版本是否现行有效，文件保持的是否完好。

（4）了解在体系运行期间，是否发生过文件更改的情况？若有，请负责人提供所更改后的文件，从中抽取3~5份，查看：文件是否有更改和现行修订的标识，更改的文件是否经过批准。

（5）提供与质量管理体系有关的外来文件，从中抽取3~5份外来文件，查看：外来文件是否得到识别，分发是否受到控制。查外来文件清单。

（6）组织是否有作废文件存在，若有：查看是否对作废文件进行了适当的标识。

（7）到相关部门，抽查3~5份文件，了解现场使用的文件是否适宜，是否有编制、审核、批准，受控标识，是否是现行有效版本。

九、依据标准条款，审核“产品防护”过程？

（产品防护的审核）

答：（1）请负责人介绍对产品的防护要求，查看产品生产工艺文件是否对产品防护所需的包装、标识、搬运及存储环境方面做了要求，规定是否合理。（2）到生产现场，查看生产现场工作环境，内部流转中对产品是否进行有效防护。

（3）到原材料、成品存放现场，查看现场的包装、存储环境、堆放、防护标识，以及搬运工具和方法是否可防止产品受损。有保质期的产品，出入库是否为先进先出。

（4）对产品为软件产品，检查信息的保密、防修改措施以及备份措施的实施情况。

（5）产品的交付过程，运输方法是否满足要求，对运输供方是否提出相关要求；结合对销售部门接收的反馈信息，是否存在因产品防护不当受损的情况。

十、依据标准条款，审核“顾客财产”过程？

（顾客财产的审核）

答：（1）请主管部门负责人介绍组织生产和服务提供过程主要涉及的顾客财产及其控制程序，查阅顾客财产控制相关文件制度，对顾客财产识别是否充分，控制程序规定是否满足标准7.5.4的要求。

（2）了解组织对顾客财产验证的方式，抽查3~5份验证记录（如顾客提供原材料检验记录、设备验收记录），确认验证是否符合要求；如出现顾客财产不满足要求的情况，是否与顾客沟通解决。

（3）了解对顾客财产的保护措施，现场查看顾客财产的使用、储存环境，是否能满足顾客财产保护的要求；如：顾客提供原材料的出入库登记，检查仓库和生产现场的工作环境。

（4）检查对顾客财产的维护是否满足要求，如顾客提供设备的维护保养情况，现场查看设备的运行状态是否正常，能否满足要求。

（5）询问有无发生顾客财产损坏或丢失的情况（或通过查看记录获得相关信息），组织的处理是否满足要求。

十一、某公司技术管理部负责制定生产工艺流程和工艺文件，设备管理部负责设备的采购和日常维护，生产管理部负责生产批量和周期计划的制定，质量管理部负责工序质量监督和产品质量检验，生产车间负责生产，相关部门辅助；根据标准第七章的要求如何对生产过程控制进行审核？

（生产过程控制的审核）

答：（1）到技术管理部抽取3~5个主要产品生产工艺流程和工艺文件，对产品实现的策划输出是否满足标准7.1的要求。

（2）到生产管理部了解最近的生产计划安排，到生产车间检查是否获得生产的安排信息以及合适的生产工艺文件。

（3）现场观察生产工艺的执行情况，生产设备能力是否满足工艺要求，运行是否正常；抽查以往的生产记录，确认工艺执行情况；查看生产现场标识、产品防护的实施情况，是否满足策划要求。

（4）请质量管理部提供以往监测和测量记录，现场查看监测和测量工作是否按策划要求实施；检查使用的监测装置是否满足监测要求，查看监测装置的检定或校准记录。

十二、在某房产公司审核，该公司将房产设计和开发交给有资质的设计院进行，公司对设计和开发进行最终确认。该公司针对标准7.3进行了删减，仅保留7.3.6。作为审核员，你认为对7.3的删减是否正确？为什么？你将收集哪些证据，证实该公司对设计确认和对外包过程控制的管理是否符合ISO9001标准要求？

（产品的设计和开发的审核）

答：（1）删减不正确。

（2）该房产公司虽然没有设计资质将设计和开发过程外包，但仍需要为设计的质量负责，如果删减7.3条款，将影响组织对设计和开发过程的控制能力。

（3在对其进行审核过程中应关注收集以下方面的证据： a)组织对设计开发外包的管理规定，包括组织对外包方的评价、选择实施的记录；了解组织参与设计和开发过程的安排。查设计方的相关资质信息。b)组织参与外包方实施标准7.3设计开发过程的实施情况及相关记录，查设计开发计划、组织参加的过程记录。c)d)组织对设计和开发确认的安排，查设计和开发确认过程及结果记录。查设计和开发的输出，对照检查与设计输入及相关法律法规要求是否满足。

十三、某企业的销售部负责产品销售、产品交付、产品出厂后的售后服务以及与市场、客户的所有外部联络和沟通。请说明对该企业销售部审核时所涉及的标准条款及审核思路？

（对销售部的审核）

答：（1）请销售部提供近期与顾客签订的所有书面合同，从中抽取4~7份，查其内容是否符合7.2.1的要求，评审是否充分，查阅评审及相关措施的记录；从中抽取已到期合同，查看交货证明，查其履约能力。（7.2）（2）抽查顾客的口头要求的确认，查阅口头合同确认记录。（7.2）

（3）抽查产品要求发生变更的控制，查阅相关文件修订及内部沟通记录。（7.2）

（4）了解组织与组织的沟通渠道，请销售部提供与顾客沟通时的所有记录（包括对顾客的投诉或抱怨的处理记录），抽查3~5份，查对顾客反馈信息和投诉或抱怨的处理情况及其结果。（7.2）

（5）抽查顾客财产控制程序，抽查顾客财产管理记录（包括验证，以及顾客财产不适用或遗失的记录）。（7.5.4）（6）抽查交付后活动的实施情况，查阅实施记录。（7.5.1f）

（7）了解组织顾客满意的监测程序，查阅监测记录（如顾客满意度调查记录、市场占有率分析、流失业务分析等），了解顾客满意信息的利用情况，结合其他条款审核，追踪对反馈问题的后续处理。（8.2.1）

第五篇：目标管理体系解决的问题

目标管理体系解决的问题

1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。

2、达到什么程度？达到的质、量、状态。

3、谁来完成目标？负责人与参与人。

4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。

5、怎么办？应采取的措施、手段、方法。

6、如何保证？应给予的资源配备和授权。

7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。

8、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。

目标管理案例分析

案例一：东成印刷公司

东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按 质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自主权，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。

东成印刷公司目标管理现状及存在的问题

2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。

东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

（一）东成印刷公司目标管理现状

第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标 进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。

第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。

考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。

考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。

考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的 评分。

考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。

（二）东成印刷公司目标管理存在的问题

通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：

第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为厂级总目标，行政工作报告主要包括总 公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。

第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部 门的目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。

第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。

第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织 内耗大。

第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。