制度文化是企业文化的基石

第一篇：制度文化是企业文化的基石

制度文化是企业组织建设的根本

（作者：苍石）

这里虽然将制度文化作为重要论点，但，首先我们要认识清楚企业文化组织与组织文化的概念。组织文化是指组织成员共同的价值体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。而文化组织则是围绕企业文化建设到企业文化管理为中心展开针对地缘、老板、群体习性、企业内部潜规则文化的全面而深入的梳理，诊断后的系统构建，维护、管理和优化提升。概括地讲：文化组织是内在有机体的形成过程。组织文化是企业群体文化的最终表达呈现。

机制和制度紧密关联且不同，机制作为制度文化的重要组成部分，不但体现企业的管理个性，也直接影响着企业的发展走向。机制是企业管理系统中的组织、过程、方式和相互作用的具体表现，是否先进科学，符合企业自身发展规律，直接影响着企业发展的快慢和效益的高低。建立和完善规范的、科学的机制体系，不仅在于机制是以人为本的重要载体，还在于通过良好的机制，促进企业健康快速发展。探索企业文化建设与机制建设的关系，在市场经济竞争激烈的环境下就显得更有意义。企业必须建立和完善有效的激励机制；必须建立和实施公平的约束机制；必须建立和完善有效的预警机制。

制度是通过权利与义务来规范主体行为和调整主体间关系的规则体系。好的组织行为要固话，固化要靠制度和机制，这是文化发展与传承之根本。企业文化的最高境界是让企业的核心价值观变为员工的自觉行为。从文化理念到自觉行动从来不是一蹴而就的。企业需要通过制度的约束使价值观贯彻到员工的行为中，从而形成习惯，再从习惯变为员工的自觉行为。因此，制度是价值观落地的重要保障。加强制度文化建设，对于保障企业正常经营、协调各方面关系、保证团结协作、调动各方面积极性和创造性、制约各种消极因素和越轨行为具有重要的意义。企业制度文化主要包括领导体制、组织机构和管理制度三个方面。

企业制度与企业制度文化也不是同一概念，企业制度是企业为了达到某种目的，维持某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式，它仅仅归结为企业某些行为规范；而企业制度文化强调的是在企业生产经营的活动中应建立一种广大员工能够自我管理、自我约束的制度机制，这种制度机制使广大员工的生产积极性和自觉能动性不断得以充分发挥。当企业制度的内涵未被员工心理接受时，其仅仅是管理规范，至多是管理者的“文化”，对员工只是外在的约束，只有当企业制度的内涵被员工心理接受并自觉遵守时，制度才变成一种文化。企业的制度未必都能形成制度文化，只有将制度管理与人文管理有机结合起来，营造出良好的企业制度文化氛围才能使制度文化形成一种习惯性意识根植于每一位员工的头脑中，从而打造出一种具有特色的企业优势资源并最终转化为生产力。

大家知道，企业竞争初期是价格，产品的竞争，之后是制度、品牌的竞争，而最后的竞争则是文化的竞争。没有一种具备长久吸引力的文化，无法让企业身处乱世而稳如泰山。当前各个行业的企业都在面临产能过剩窘境，市场萎缩的压力。如何应对才能够继续保持企业的吸引力，才能够稳定员工队伍，吸纳优质人才？因此，制度文化是企业组织建设的根本，组织文化建设是重点，文化导向是目标，文化价值认同是目的、文化凝聚力是过程，文化向心力、驱动力是关键，我们如何塑造文化型组织？如何展开文化组织管理？如何通过企业文化指引企业战略方向的有机调整与产业整合？这些都是需要全面而深入思考的问题！

一、企业组织文化的发展趋势

我们在服务陕煤业彬长集团企业文化建设项目中强调，要开展文化组织的机制、制度建设，首先要展开集团总部的文化四系统建设。在三大文化识别系统完成后的落脚点将聚焦在制度文化系统建设方面。制度文化建设尤为重要，需要在文化落地展开前完善到位。其具体表现在推进企业文化变革、优化内控体系的同时，完善企业文化管理体系。通过提升企业文化领导力，保持集团文化一致性，来提高对下属企业的管理效能。集团文化建设很有挑战性，员工要广泛认同核心价值观、愿景和使命。集团要有文化的一致性，才能成为价值共同体，但也不可替代所属五大煤矿，分子公司的个性文化建设。强化集团文化纽带的同时，给所属分子公司留下较大空间，很多下属公司历史可能比集团公司还要长，受当地人文、市场环境、员工和领导者素质的影响较大，应该在集团总体文化建设的指导下体现多样性，进一步丰富彬长集团文化，以此作为集团文化有活力的创造性资源。同时还要遵循陕煤集团的核心文化导向。

企业文化支撑企业发展战略。企业文化强调系统设计、系统实施、管理配套、组织保证，结合企业发展阶段和战略焦点，着力于企业使命、企业愿景和企业意志的广泛认同，才能发挥企业文化对企业战略的积极保障功能，使企业保持稳定发展的态势，获得新的活力。

文化组织管理工程促进文化落地生根。企业文化建设是一个复杂的系统工程，要保证企业文化建设的落地生根，企业文化管理者必须认真确立文化组织管理的理念，把文化注入到发展战略、管理流程、组织优化、人力资源、市场营销、品牌推广等各个环节中。要建立长效运行机制，建立科学的企业文化组织目标体系、运行体系和保障体系，立足于基层建设、班组建设、岗位建设、团队建设、队伍建设，在细节中体现企业的文化主张。要强调企业文化建设的可控性、规范性，使员工认知、认同，养成自律和习惯，人人参与、上下同心、共建共享。这是企业文化的建设取得成功的关键。

当前在很多企业，制度和文化存在两张皮的现象，制度是制度，文化是文化。企业的制度并没有跟企业的核心价值观关联起来，具体的制度条文也未能很好体现企业的核心文化理念。制度是企业文化得以落地的保障。

企业文化和企业制度都有一定的稳定性，企业文化应该保持相对的长久性（5年一个周期的优化提升），企业制度也是相对稳定和持久的，但是企业制度需要根据企业的发展适时做出调整。随着社会的发展，企业的内外部环境都会发生一些变化、企业的价值观也需要相应地作补充。一旦企业制度不能有效反映企业价值观时，就需要做改进。而目前有些企业的制度，并不能反映出企业价值观的调整和变化，僵化的制度将成为企业发展的绊脚石。

我们知道，企业共有价值观带有时代的烙印。企业文化在历经市场文化过程中已经得到初步确立后，创新文化进而成为企业文化发展的重要方向。而如今和谐文化建设成为企业文化的主旋律。企业可持续发展的背后，是企业与人、企业与社会、企业与自然的和谐关系。和谐文化是相互尊重、相互理解、相互包容、相互关爱的文化，是公平竞争、文明经商、诚信经营的文化，是主动承担社会责任、热心公益、帮扶弱势群体以及不断强化生态环保意识和节约意识的文化。企业内部有两种契约:一种是基于法律、规则的书面契约，靠合同来维系，还有一种契约是心理契约，建立一种价值纽带、情感纽带。通过文化建设，员工认同企业价值体系，价值观管理，即价值观的选择、传播、强化、反馈，有序的聚拢和分解是员工心理和谐的关键，也是企业内部和谐的关键。企业是个开放系统，企业还须谋求与社会和谐共进。陕煤彬长集团企业的“家和”文化，“爱我彬长、幸福久长”。的愿景、价值标准分解成工作标准，使文化主张分布于各个管理模块，在高起点构建了文化组织管理体系。让各个层级的员工看到，在心理上感受到，让员工产生了归属感和自豪感，提升了管理水平和队伍素质。

二、企业文化组织建设的核心

企业文化组织建设在企业发展过程中所起到的重要促进作用。首先让企业内部组织成员认同和遵守自身企业的制度条例，遵循自身企业的制度文化。其终极目的就是树立起企业被社会、公众认可的外在正面形象，构建起积极向上、和谐发展的公司内部运作环境，从而确保公司运营能在战略方针指引下良性可持续发展。构建起积极向上和谐发展的公司内部运作（机制）环境，也就是说营造良好的组织行为规范，进而产生积极的组织行为力是树立起被社会、公众认可的企业外在的正面形象，确保企业运营能在战略方针指引下取得良性可持续发展的前提，建立组织的制度文化尤其重要。

企业制度文化建设主要包括三个方面的内容，分别是企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。

1、文化组织对运营管理的影响

文化组织的积极功能起着分界线的作用。他表达了组织成员对组织的一种认同感；他使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益；他有助于增强社会系统的稳定性；文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导员工和塑造员工的态度和行为，文化决定了企业运营中各类游戏规则的制定。当然我们还要看到消极一面，奥古特咨询专家认为，文化组织建设过程中一定要考虑到企业发展阶段的组织文化中会产生出那些消极因素的影响。组织文化的消极功能表现在企业变革中的障碍，表现在多样化的障碍；表现在企业兼并和并购时的障碍。

2、文化组织多元化与组织文化管理

文化组织建设过程中面临的一个重大问题是如何处理文化多元化对其的影响，这种文化多元化的影响既能产生于企业文化组织跨国经营活动的过程中，也可能在一个国家内部的不同群体之间。许多著名的大企业都对多元化活动给予强有力的支持，他们的多元化计划都倾向于强调灵活的工作安排，丰富的儿童和老年福利以及多元化的培训。

人本管理是一个极具理论和现实意义的课题，它不但适应了知识经济时代“人”的地位上升的需要。人是企业的核心，构建和谐企业，核心内容是企业人与人之间的和谐。儒家伦理思想的主要代表人物孟子所说的“天时不如地利，地利不如人和”的观点，就表达了中国古代文化传统中“天地人”和谐统一的思想，并且突出了“人和”的基础性地位。而科学发展观更是对中外思想家的“天”、“地”、“人”关系理论进行了辩证的重塑与综合，强调“以人为本”是核心，同时又注重“人与自然和谐相处”，并辩证地指出和谐是宏观的、动态的，是包含着差别、矛盾、对立冲突和斗争的。只讲斗争，不讲和谐，或只讲和谐，不讲斗争，都是违反辩证法的。长期以来，在传统的企业管理模式下，一些企业内出现了种种“不和谐”现象，比如企业之中党群、干群关系紧张；职工之间彼此猜忌，团队意识淡薄；片面追求经济效益，忽视环境与社会效益；漠视职工身体安全和健康，重大伤亡事故时有发生；环境污染严重，社会责任意识弱化等等。这些问题已经严重危害了职工的利益，损害了企业的形象。构建和谐企业，就是要预防和消除这些“不和谐”现象，使企业员工始终保持奋发进取和昂扬向上的精神风貌，促进企业持续健康地发展。

三、非正式制度的管理效能思考

制度在管理活动中发挥着重要作用。制度是约束人们行为及其相互关系的一套行为规则，它又可分为正式制度和非正式制度。包括价值信念、伦理道德、文化传统、风俗习惯、意识形态等在内的非正式制度是社会约束体系的重要构成，却又容易被忽视。软管理、柔性管理、非理性管理和跨文化管理等新的管理理念的出现，正是非正式制度成为管理的内生变量的重要表征。企业制度文化建设的过程，是一个理念、规则和行为不断强化的过程，是一种历史的积累和沉淀所凝聚的力量，不是一朝一夕所能实现的。我们认为，应从解决制度文化建设现状的文化根源切入，审视制度的“价值”、“流程”和“执行”入手。我们说：从审视制度入手“价值是基本点；流程是支撑点；执行是关键点”。

按照制度规则存在的形式，制度又可以分为正式制度和非正式制度。正式制度包括国家法律、政府政策条例、公司规章、经济合同等，这些成文规则对管理活动的影响是显而易见的。而包括价值信念、伦理道德、文化传统、风俗习惯、意识形态等在内的非正式制度则容易被忽视。人们对正式制度给予了极大的关注，但对非正式制度则迄今研究还很不够。相对于正式制度，非正式制度具有自发性、广泛性、持续性、非强制性等特点。所谓自发性，是指非正式制度安排主要是由文化遗传和生活习惯累积而成的，并非理性设计，人们遵循某种非正式制度安排常常是出于习惯而非理性的计算。广泛性是指它渗透到企业组织的各个层级和社会生活的各个领域，调节人们行为的大部分空间，其作用范围远远超过正式制度安排。持续性是指一种非正式制度一旦形成就将会长期延续，其变迁是缓慢渐进的，在变迁中先前非正式制度的许多因素经常会在新规则中“遗传”下来。非强制性是指它不像正式制度那样必须遵守，并有一套强制性的实施机制，而主要是靠主体内在的自觉或良心来维持的。就表现形式而言，非正式制度规则是无形的，它一般没有正式地形诸文字，制成条文，也不需要正式的组织机构来实施，它存在于企业成员的思维习惯与社会风俗习惯和人们的内心信念之中，以舆论、口喻的方式相互传递，世代承传。正是这种无形的表现方式，使得非正式制度可以地渗透到社会生活的方方面面之中发挥作用。

非正式制度在管理活动中一直都起着重要作用。在正式制度设立之前，人们之间的关系主要靠非正式制度安排来维持，正式约束也只占整个社会约束的小部分，人们生活的大部分空间还是由非正式制度来约束的。在工作和日常生活中，我们在与他人发生相互作用时，无论是在企业，家庭、在外部社会关系中，控制结构差不多主要是由行为规则、行为准则和习俗来确定的。

构建文化性组织，塑造组织型文化。组织文化是指在组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，它以无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。它反映和代表了该组织成员的整体精神、共同的价值标准、合乎时代要求的道德品质及其追求发展的文化素质。它是增强组织凝聚力和持久力，保证组织行为的合理性和规范性，推动组织成长和发展的意识形态的总和。由于组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，因此选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。一旦选择和确立了组织价值观和组织文化模式，就应该努力强化成员认同。

我们应该采取积极措施，加速渐进式改良与变革的步伐，通过企业正式制度的变革来促进非正式制度的优化，以实现制度的均衡，保证两者在推动企业持续发展中的协调和相容。

四、构建和谐企业文化组织的完整体系

每一个企业作为一个特定的社会有机体，需要有针对性地不断健全和完善其和谐体系，从和谐的低级状态走向和谐的高级状态。奥古特咨询专家倡导实施从文化管理向制度文化延展，再到组织文化的整体设计。在摸清现实存在的组织文化之后，立即进行文化设计。即根据组织发展战略和历史传统、行业特点、服务对象等设计出文化建设的目标，包括观念层、制度层、形象层的完整的组织文化体系。确立组织的规章制度和员工的行为规范；树立组织文化的典型模范人物，实现组织精神人格化。最后建立起适合自己组织机构的文化建设评价制度。我们说，企业文化对于资源配置有导向作用，因此能够协调企业组织资产或资源在组织结构中的有效配置（这里的资本也包括主体文化类）。通过对组织成员价值观和行为方式的改变产生协调作用，使得企业组织成员的知识、技能和经验能有效地转化为组织资本。组织资本的形成离不开企业文化的影响和作用，企业文化也使得企业组织资本结构要素的内涵更加丰富。企业文化以其独特的协调功能渗入企业组织资本存量的产生过程之中，是特殊的一类组织资本的来源。

组织资本投资意味着渐进或根本性地调整与改变组织的各项功能，具体来说包括四个方面内容：改变企业的目标、战略、政策、行动步骤乃至组织愿景；改变企业内部正式和非正式制度及行为模式；改变个人与组织的功能联系特性，即组织的文化联系网络；组织共享的“信息或知识”的积累与提高。组织创新不仅仅是外显的结构、制度的调整和改革，内隐的组织惯例、统一的心智模式和积极向上的组织文化同样需要与组织创新相结合，这就需要组织对这一部分进行新的投资。新的投资建立在文化型组织资本存量的增加基础上，从人力资本的角度来看即是将组织成员的精神、价值观，以及组织成员的行为转化为组织需要的组织惯例、心智模式以及组织文化，且与组织新的发展和改变相一致。企业文化具有的独特的协调性可使新的组织主导观念，以及日常观念融入组织成员的行为和精神、价值观之中，使得因文化的协调性带来的协同效应能够促使企业文化类组织资本存量的增加。

企业文化建设，以及由此产生的企业文化类组织资本也会对组织产生不利的效应。由于企业文化是企业家理念和精神动力的体现，为全体成员共同遵循的价值观和行为规范，组织自身的文化历史具有延续性，因此在企业组织中具有固化和长期存在的特性。企业文化可能会形成组织变革的惰性因素。对组织创新来说，由于组织创新具有依赖于其初始状态而采取不同路径的性质，就可能使得组织创新难以按照预期的路径进行，而表现出较低的“适应效率”。由于组织文化的变革比组织结构的变革更加困难，因此说，组织文化往往会蜕变成组织绩效增长的障碍。学习型组织的优点可以弥补这一缺点，由于其具有很强的自我学习能力，可以通过学习来克服创新的不确定性，纠正创新中的错误，从而能增强适应创新和自主创造的能力。为了适应经营环境的变化，企业组织必须是学习型的。只有进行团队学习才能使得组织成员的隐形知识即员工在生产经营活动中所获取的知识和经验转化为显性知识-贡献。将企业隐形文化转为显性文化，从而使得企业能够引进、创造所需的新资源，并通过企业文化的协调作用对现有资源进行重新组合，发挥文化的协同效应。那么，我们企业和智业服务机构的使命和任务就是必须培育，再培育，坚持不懈的培育员工与企业各项文化的认知，认同到融合。

必须培育员工和企业价值最大化的共享性文化，满足员工物质利益需求，奠定和谐企业的物质基础。员工个人价值与公司共同愿景的和谐与否，关键在于能否正确处理企业利益与员工利益之间的关系。在市场经济条件下，员工的经济观念增强，注重实惠，讲求个人利益是客观存在的事实。要构建和谐企业，必须从实际出发，承认、尊重、关心员工的权益保障需求。切不可一味地强调精神追求，忽视了员工的劳动价值和最根本的生存需求，忽视了企业内外部各种因素的和谐，这种违背了经济规律的企业文化，最终的结果就是员工机械地加大重复劳动的强度，并不能给企业创造更多的财富。

必须培育全体员工认同的凝聚性文化，满足员工精神文化需求，奠定和谐企业的精神基础。企业没有明确的文化理念和价值倡导，就会缺乏活力、死气沉沉或一盘散沙。对一个和谐的企业而言，必须树立全体员工认同的价值观，用思想整合塑造和谐人文环境，满足员工精神文化需求，奠定和谐企业的精神基础。

必须培育源于全程沟通的共识性文化，满足员工民主管理需求，夯实和谐企业的管理基础。党群、干群、员工关系的融洽，是构建和谐企业的关键内容之一。随着市场经济的发展和人们思想文化素质的提高，企业员工的思想空前活跃，民主意识，参与意识普遍增强。因此，构建和谐企业还要在党群、干群、员工中实施三维立体沟通，逐步建立顺畅的民意沟通机制、有效的矛盾调解机制、完善的监督机制和严格的责任追究机制，上级对下级会关心能体谅，下级对上级能理解会执行，同事之间坦诚互助，切实做到风雨同舟。

必须培育企业与员工协调发展的归属性文化，满足员工职业发展需求，实现员工个人与企业共同和谐发展。很多员工在选择企业的时候会首先考虑企业给他多大的发挥空间，而且他们也关心自己在舞台中扮演的角色，只有当他感受到自己有存在价值、受到重视、能才尽其用时，才能激发他的上进心。因此，构建和谐企业需要培育企业与员工协调发展的归属性文化，科学规划职业生涯，满足员工职业发展需求，增强员工归属感，实现员工个人与企业共同和谐发展。

必须培育充满激情的绩效性文化，满足员工价值体现需求，激发和谐企业的内部活力。员工在满足一定的物质利益需求后，随着市场竞争的激烈，往往会转向追求精神文化的满足，他们渴望被尊重、被关怀，渴望获得更多的知识，渴望实现个人价值，其工作动力很大一部分来自企业的有效激励。因此，培育充满激情的绩效性文化，构筑充满激情的激励机制，满足员工价值体现需求，是激发和谐企业的内部活力。

必须培育体现核心优势的竞争性文化，满足员工竞争能力需求，开展和谐企业的素质提升工程。面临知识的快速更新和岗位的激烈竞争，每位员工都会产生危机感，并且有提升自身竞争能力的愿望。竞争能力的提升源自培训，因此，培育体现核心优势的竞争性文化，完善教育培训机制，满足员工竞争能力需求，开展和谐企业的素质提升工程也是构建和谐企业体系的内容之一。

我们认为企业文化驱动力的主要外延使命是品牌战略，实施品牌战略是文化组织适应残酷竞争的手段。通过文化塑造组织的核心价值观，将组织精神和价值观目标化为领导班子和员工所认同的行为来凝聚组织的精神，打造品牌。“品牌的背后是文化”，“文化是明天的经济”，不同的品牌附着不同的特定的文化。

五、完善组织文化管理绩效体系

我们结合企业实际,对企业文化建设考评指标的设计进行了探讨分析,基于KPI理论和企业文化整合方案,分别从企业精神文化、行为、制度文化,物质文化4个角度出发,以公司的总体目标为基本来源,统筹考虑公司整体、部门单位、员工个人3个层次,以公司整体绩效提升为根本任务,提炼出企业文化整合关键绩效考评指标。因此，必须探索大型企业集团过程监控的有效方式，探索促进集团范围相互学习的有效方式，这是建立大型企业集团管理控制体系的重要任务。管理大型企业集团，最难的是保持对企业的感觉，而感觉只有建立在过程和细节上才能敏锐。

KPI考核尽管很有效，但它只解决了集团宏观层面的结果导向问题，没有解决过程和关键细节的监控问题。而细节是魔鬼，是企业竞争优势的差异所在，是企业的成败所系。当然，强调监控并不意味着干预，有效的过程监控恰恰是充分授权的保证。我们提案中过程监控的有效方式，这就是中期述职制度。这样才能帮助大型集团企业有效完成文化管理中的绩效考核任务。

奥古特咨询专家认为，KPI考核必须体现企业的战略，所以要什么，就得考什么。KPI考核的实质是牵引和再造企业的生意模式，所以什么缺，就得考什么。生意模式规定了企业靠什么赚钱、靠什么增长、靠什么为顾客创造价值，所以KPI必须紧扣企业赚钱的关键、增长的关键、创造价值的关键。一个企业真正把KPI考核体系建设好了，它的持续增长就有了一种重要保障了。KPI是指基于组织宏观战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考评评估指标体系。它实际上是对组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳,是对员工个人、团队或部门起战略导向作用的绩效衡量指标体系。

应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。

应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。

愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。

企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族文化的四个特征，以及由此扩展的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。文化特征细分出三个考察维度，即：参与性从“授权、团队导向与能力发展”三个方面进行考察；一致性从“核心价值观、配合、协调与整合”来考察；使命从“愿景、目标、战略导向与意图”来考察；适应性从“组织学习、顾客至上、创造变革”来考察。就是利用这十二个考察维度，能够比较准确地确定某一组织的文化类型与明显特征。

我们再借鉴、参考国际研究机构的测评方法和标准，展开四个维度的评测：

（一）员工参与：提升个人能力、增强认同感以及责任感

1．授 权：个体有管理自己工作的权力、主动性能力。授权是建立员工对企业主人翁意识和责任感的基础。

2．团队合作：提倡合作以达成组织共同的目标，并使员工认同。

3．个人能力提升：组织为提升员工个体能力进行长期持续的投入，目的在于保持企业竞争力。

（二）一致性：对有生命力的企业文化的基础——核心价值观的认同 1．核心价值观：组织成员对一组价值观以及期望、目标的认同程度。

2．一致性：在关键事件上组织成员能够达成一致，这取决于组织成员深层价值观的一致性，以及当不同意见

发生时，妥协和取得一致意见的频率。

3．合作和配合：不同职能部门能够为了组织共同目标很好地合作，不会由于部门之间的界限影响工作的完成。

（三）应变能力：将组织外部环境的需求转变为行动的能力

1．创 新：组织能够敏感地了解商业环境，快速地对变化做出反应，并且可以预见未来的变化。

2．关注客户需求：组织了解客户需要，做出相应对策。关注客户体现了组织行为，以满足客户需要为导向

的程度。

3．学习型组织：组织将从商业环境中得到的信息变为激励创新、获得新知识和竞争能力的机会。

（四）愿景及目标：组织发展的长远而有意义的方向

1．愿 景：组织有一个获得很高认同未来组织的状态，它涵盖了核心价值观，是企业发展的灵魂，并为企业

发展指明了方向。

2．战略发展目标和方向：组织在本行业确立什么样的地位的发展目标。明确的战略定位清晰地表明了组织的

目标，并且使每个员工明了努力的方向。

3．具体目标：清晰、可操作的具体目标从组织愿景中发展而来，并指导员工的具体工作。

“竞争性文化价值模型”经过含世界500强在内的1000多家企业、50000多个管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。该工具可以延伸到管理者或者管理团队的心智模式（事业条件、工作要求、风格等）的测量和定位上来，从而为提升团队工作绩效提供了更为切实的依据。模型作用如下：

（1）识别企业的主导文化类型；（2）识别现状文化与期望文化的差距；（3）识别支配企业的主导文化的强度；

（4）识别企业不同业务单元文化的一致性和差异性；

（5）有针对性的进行各个职能、业务单位的企业文化落实指导；（6）明确基于核心价值的管理者的胜任力和胜任状况。

该模型不仅有其研究和学术价值，同时由于它从具体的商业运营环境中发展而来，直接与组织经营业绩相联系，易于应用，并且由于该模型已经建立了500多家企业的常模，因此它有相对较好的可靠性。

企业制度文化是企业文化的一种外在表现形式，是企业文化的重要部分，但不是全部。认识制度文化的意义在于强调制度文化建设在企业文化建设的必要性，以及在创建公开、公平、公正的企业文化环境中的重要性。但不能仅局限于制度，更不能迷信于制度的制定而忽视企业文化其他部分建设，而应该在企业文化系统建设基础下强调制度的执行、调整与完善，并确保制度的科学性、可行性和有效性，构建科学的、完善的、系统的、人性化的制度文化。

企业文化与经营业绩的关系无庸质疑。当代中国企业越来越认识到企业文化对企业经营业绩的重要性。海尔集团、联想集团等著名企业都投入很大精力建设其独特的企业文化。但企业文化建设并不是简单意味着组织一两次文化活动、职业技能比赛，或者CIS策划。广大同仁们共同研究与实践探索为中国的企业提供了对企业文化机制建设和组织文化制度管理的一个有效的实用的方法。

因此，我们在服务企业文化建设，品牌战略等咨询项目中坚定地将企业制度文化、企业组织文化与企业品牌文化始终作为课题贯穿研究。并力求在实践中努力验证其适应性，时效性。在企业文化项目实战系列文章后，我们将展开系列企业品牌战略，品牌文化管理实战类案例文章，敬请关注。

第二篇：为什么说企业文化是诚信的基石

为什么说企业文化是诚信的基石

诚信是企业文化的组成部分

英国人约翰.汤普森有言：文化和权利是极强大的力量，任何要推行的变革都必须把它们考虑在内。如果忽视它们，变革就不可实施……强大的文化是重要的战略财富。国际化的信仰能够促进人们超常表现，有效的领导人理解并塑造这种文化，以实现愿景和实施既定战略。香港经盛国际执行董事叶生则认为：“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。”文化是企业素质的灵魂，是企业发展的重要资源和根本保证，已经成为大家一致共识。一般认为，企业文化主要包括如下几个方面：企业价值观，即企业及其员工的价值取向；企业经营哲学，即企业的指导思想，体现出企业的历史使命感和社会责任感；企业精神，即企业所拥有的积极向上的信念和风貌；企业道德规范，即用来调节和评价企业和员工的规范；企业制度，即企业行为的规则总和；企业环境，企业环境是一个企业精神风貌的直接体现，是企业的衣妆；文化传统，即民族文化传统在企业中的扬弃等。

由以上方方面面所构成的企业文化，对企业的经营实践起着不可替代的作用。表现在以下方面：

（1）导向作用。企业文化作为一种理性文化，集中反映企业员工共同的价值观念、理想信念和共同利益，对企业中的每一位人员都具有无形的巨大感召力；企业文化作为共同价值观念和共同利益的表现，决定了企业行为的方向；在企业文化的引导下，企业建立起反映企业文化精神实质的、合理而有效的规章制度；企业文化引导着企业及其员工朝着既定的发展目标前进。（2）凝聚作用。正如一个国家、一个民族必须有凝聚力，才能发展、壮大，一个企业也需要凝聚力，才能走向成功，共同的价值、信念及利益追求，把全体员工凝聚在一起，增强企业的内聚力。对一个企业来说，为实现共同的目标而努力奋斗常常是企业发展的动力源泉。因为共同的目标，企业产生极强的向心力；因为共同的价值追求，企业员工就有了坚强的精神支柱，为了实现企业的目标，企业中的每个成员，会凝聚成一个强有力的团体，迸发出巨大的能量。因此，企业文化是企业成功的黏合剂。（3）规范作用。每一信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。

个企业都有自身的管理制度并据此规范员工的行为，而企业文化是管理制度的升华，它通过把外在的制度约束转化为自觉的行为，从而真正达到规范约束的目的。

从企业文化内涵、功能看，内涵诸要素及各功能之间是有机联系、相互作用、不可或缺的。在内涵上，诚信孕育于企业价值观、经营哲学、精神、道德规范、环境和传统之中；在功能上，诚信体现在导向和规范两个方面。从传统文化看，“信”为“五常”之一，是最后的保证（排于“五常”最后），也是最后的一道关口，其重要性不言而喻。“诚”则有更多的主观色彩，是主体发自内心的向“信”靠近的力量。在临事之时，内心之“诚”与作为群体意志的“信”彼此对接，表现为主体的人格和品质。可见，不论古今诚信均是文化的一部分，就企业来讲诚信是企业文化的重要组成要素。

诚信在企业文化中所处地位

在中国古代，上至贤明君主，下至平民百姓，留下许多诚实守信的故事，曾子就以信教子的故事被传为美谈。商鞅是战国时期著名的变法家，为了树立威信，商鞅在变法前下令在秦国都城南门外立一根3丈长的木杆，当众许下诺言并兑现，商鞅新法也因此很快在秦国推广了。当然，也有不讲诚信而自食恶果的惨痛教训。古人云：“诚者天之道也，诚者人之道也，诚者商之道也。”又云：“诚招天下客，誉中信中来。”而今人云：“诚信是市场经济的黄金规则。”又云：“诚信是现代文明的基础与标志。”从中可知，从古到今，诚信乃立身处世，从政经商之通理。没有诚信的社会，终究会止步不前，没有诚信的企业可能逞一时之快，却不能长久，犹如没有土壤滋养的鲜花迟早会凋零。因此，诚信是企业文化建设的重中之重。

一方面，从企业文化的内涵中可以得出，企业文化决定经营管理的价值观念和行为方式。清华紫光总裁张本正说：“企业文化就是经营者要办成一个什么样的公司的宣言，对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力……”从中可以看出，企业文化这面“旗帜”直接影响着企业形象。所以在企业对外行为这一层面来说，推进企业文化建设就是推进企业形象、企业道德的建设。据社会调查资料显示，在顾客心目中，企业的诚信度已成为评价一个企业形象和企业道德好坏的衡量标准。换言之，诚信直接关系到一个企业的企业形象和顾客的占有率，企业形象和顾客的占有率又与企业的经营业绩和效益

直接挂钩。而企业形象和企业道德又属于企业文化建设范畴，所以说企业诚信不仅是企业文化建设中的一部分，而且是企业文化中的重中之重。

另一方面，在社会上，不讲诚信的企业比比皆是。有专家分析，由于我国市场交易缺乏信用体系，使得国内生产总值的10-20%成为无效成本。失信的严重性还远远不止于此。从市场上充斥的假冒伪劣、坑蒙拐骗到股市上的暗箱操作、利润造假业绩虚报行为，社会普遍存在诚信危机。在这场危机中，本应最具有公信力的上市公司，有许多为获益于一时，以长远利益受损和丧失诚信为代价，以至诚信问题已经成为目前中国股市和上市公司毒瘤，也是股市长期低迷原因之一。因此，加强诚信建设成为当务之急，把它作为企业文化建设的重中之重来抓大有必要。

若干建议的理由、背景、内容

一、理由

综上，诚信作为企业文化一个重要组成部分，且在企业文化中扮演重要角色已无疑义。问题是，解决诚信问题需要一个过程，不是一朝一夕能完成的。一方面，诚信属于企业文化范畴，而企业文化是一个公司在创立和发展中形成的，它本身形成就需要一个过程；另一方面，诚信又属于道德范畴，道德是一种意识行为，道德修炼也需要一个过程。所以，就诚信而谈诚信、树诚信、立诚信，企望一蹴而就，其实并不能达到理想的彼岸。就上市公司来说，现状是诚信虽不绝于耳，但诚信缺失司空见惯。究其原由，缺少健康成熟的企业文化使然。置身于文化荒漠，怎能祈望诚信枝繁叶茂呢？因此，建构企业文化应摆上上市公司的议事日程。在此，笔者想就上市公司上市前后的若干环节提出些许建议，以期抛砖引玉求得大家对这一问题的关注和看法。

二、背景：

根据《公司法》、《证券法》、《股票发行与交易管理暂行条例》等法律、行政法规的规定，公司上市要改组为股份有限公司大致要经过：提出改组设立申请、批准设立股份有限公司、选聘中介机构、证券公司立项、企业改制方案的实施、发行及上市辅导、改制验收、提出股票发行与上市申请、保荐机构保荐、股票上市公告并交易等过程。在这些环节中，企业改制、上市辅导、改制验收基本上是围绕资产、产权和相关的制度框架做文章，主要内容是，股东大会与控股股东相关规范、董事诚信和勤勉义务、信息披露、利益相关者合法权利等。根据公司上市要求对企业进行包装，美其名建立了规范的法人治理结构。辅导机构的辅导内容，基本上是一些纯经济或法律事务。改制验收，则参照上述内容实施。在此，企业文化被遗忘在角落，诚信成了公司董事和高管的“小灶”。在这种情况下，诚信好似“墙上芦苇”，诚信建设更难有建树！

三、内容：

俗话说：万丈高楼平地起。诚信建设也不例外，诚信建设必须从“头”抓起。为此，在证券监管机构的职能、职责以内提出以下建议：

一、将上市公司企业文化建设列入企业改制、上市辅导、改制验收的核心内容。

二、制订企业文化建设基本考核模式和考核指标。

三、辅导机构要为企业改制、上市辅导、改制验收这三个环节的文化建设制定规划、计划和责任状。

四、待上市公司结合自身文化特色，与辅导机构一起实施并完成文化建设步骤、计划。

五、在保荐机构和保荐代表人主持下，对待上市公司进行文化建设达标评级，提出整改意见直至达标。

六、保荐机构和保荐代表人根据待上市公司行业及自身特色，制订诚信评价体系和办法，对待上市公司诚信进行全方位评估，对重大诚信瑕疵必须向监管机构和社会公告，否则保荐机构和保荐代表人承担相关后果和责任。

七、制定保荐机构和保荐代表人在企业文化和诚信重大瑕疵上公告、纠正等具体责任细则。

八、发审委对保荐代表人出具的公司诚信报告进行综合评估，同时作出相应答复和处理决定。

第三篇：企业文化是一种制度吗

企业文化是一种制度吗？比如说，公司制度规定早上9点上班，下午5点下班，那这种算是制度还是文化？又比如说，这个公司明文规定员工必须穿正装，那么同事们都穿正装上班，这是一种文化还是制度的体现？很多公司都会编写文化手册，那这种是文化还是制度？ 企业文化是口号吗？很多公司都会在办公室内贴很多的宣传标语，激励的文字、口号！跟别的公司不一样。这个算是一种文化吗？

很多人说企业文化是一种潜移默化的东西，跟空气一般的存在，那这种东西最初的形成是从哪来的？

1、企业文化除了核心理念体系外，也包括行为层和物质层（你可以从网上搜企业文化“洋葱头”模型），行为层就涉及到制度以及行为规范，物质层涉及到VI形象标识等，你说的朝九晚五是行为层面的，你说的员工着装是物质层面的，制度是企业文化的支撑和保障，员工及企业形象是企业文化的表现形式之一。

2、企业文化不单单是口号，这样就缩小了它的内涵与外延，但是口号是对企业文化的传递，每个企业想独树一帜，总要对自己企业的特点个性进行总结，以形成口号、精神，与别的企业加以区别。

3、人有人的性格，企业也有企业的性格，企业文化在一定程度上就是企业性格，最初，企业文化就是老板一个人的性格表现，但随着企业的扩大，老板雇佣的员工增加，老板想要企业顺畅发展，就不能一言堂，需要顾及员工感受，需要寻找双方可共同遵循的价值观，因此，企业文化开始从组织中、员工中、共同的工作与发展中寻找共同的性格特点，慢慢的，企业文化形成，这个时候的企业文化才是企业的性格，而不仅仅是老板的性格，但老板的性格会起到很大的导向作用。

一个公司经过了十几年的发展，在过程中形成了自己的企业文化，但是如果一下让说出他们自己的企业文化是什么却很困难，甚至根本不知道是什么？在这种情况下，如何去做企业文化建设呢？有些什么方法或者流程可以借鉴呢？

企业文化并不都是积极的，如何对待一些消极的习惯或文化呢？比如说，公司长期形成的这样：帮忙就需要负责任，一旦出现什么问题将会有严厉的惩罚措施，而不去帮助同事呢，就不会出现任何的不妥！因此长久以来，员工都是自扫门前雪，不管别人瓦上霜！新同事入职以后，也会有好心的老人在这方面进行指导，这种是不是也算一种文化！如何处理这种文化呢？、“说出他们自己的企业文化是什么却很困难”，之所以出现这种情况，用现在流行的话说就是企业文化起飞了，但是没有落地，也就是说，可能有自己的企业文化，但是还处在“养在深闺人未识”的状态，没有贯彻、没有实践，大家对其知，但不知所云。

在这种情况下，需要对企业文化进行系统的宣贯与实施。

首先，看看十几年前建立的企业文化体系是否还适合现在的企业现状，不适合，则改；适合，则推行。

其次，推行的流程可以先从培训或企业文化布道开始，先给大家一个思想普及，做一个认同，只有思想基础打牢了才能贯彻的下去。

再者，可以采取多种形式对企业文化进行践行或宣传，重要的是要有企业强有力的制度支撑，最重要的是企业高层首先要认可企业文化建设。

最后，用文化考核评估做保障，可作为工作态度、价值认同等考核指标参与到对个人的绩效

考核中去，与晋升、薪酬挂钩，以作参考。

2、你后面提到的这个情况，就是因为没有很好的制度给予文化保障与支撑才导致的。企业的核心价值观就是要明确的告诉员工，企业赞成什么行为，反对什么应行为，公司在明确企业文化核心理念之余，从制度上应该做相应的调整与支持，否则，就会出现你提到的，又鼓励这种行为，又会对施以援手的员工实行“连坐”，久之，形成公司的潜规则，就更会成为企业文化建设的羁绊。

所以，这样的状况想要改变，要从根本着手，先弄明白企业高层的态度，再建设（或修改）一个企业文化，而后做一个制度保障，以及一个执行的长效机制。

第四篇：班组文化是班组基石,更是企业推动力

班组文化不仅是班组基石，更是企业推动力

文化是一种意识形态，它是一个人一个自然个体的行动指南和准则。班组文化就是班组成员这种意识的集中体现，只有班组成员形成一种大同小异的思想意识，才能集合班组凝聚力筑牢班组基石。班组是企业的最基层单位是各项工作的执行者，如果把企业比作人那班组就是手指一根。企业文化虽在每个班组具体表现不同，但这正是班组文化特点，因为它是企业文化的四肢和五官。柏拉图说，树的根须深扎在泥土中，才能吸收生命需要的每一种养料。只有班组文化建设好，企业文化落地班组才落的实际，来的具体。

班组文化建设中带头人很重要，班组带头人就是班组长。一个强大的团队必须要有一位强大的领导者，才能造就强将手下无弱兵的局面。现代社会片面追求经济效益，忽视人的自身建设对社会发展而言弊大于利。班组文化是一个企业的软实力，班组长是班组文化的引领者，班组长不仅要技术过硬，更要把控好团队文化，打造好班组软实力。班组长要通过一定的激励、约束、凝聚、民主、成长等机制，充分调动与发挥班组职工的积极性、主动性和创造性。注重班组成员个体建设，因人而异的柔和统一班员思想。班组文化要具有班组特色，又不失主线。现在很多企业班组班前要进行思想教育，可内容基本千篇一律，难道这些班组的人员技术水平、思想意识、工作习惯都是一样的？可见这种思想教育根本还是形式大于内容，每个班组都有它的特殊性，这就要求思想教育必须要有侧重点。汉末枭雄曹操，从宦术遗丑到称王称霸，不正是把知人善任的本事发挥的淋漓极致吗？反观袁绍，刚愎自用，使大好优势丧失殆尽，岂不是用人之失而至吗？班组文化建设带头人必须了解班员特点并不断促使班员相互学习完善自我，才能从根本上建设好班组文化强大自身软实力，打好班组基石。

班组是一个企业各项工作的执行者，执行的好坏直接关系到企业的前进还是倒退。要干成事，一个好汉三个帮，没有强大的班组企业的前进动力无从实现。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地发展壮大。汉武帝时期饱受匈奴欺负的中原王朝终于在以霍去病、卫青为首的汉家军队持续打击下远遁西域四分五裂，解除了汉王朝的北疆危机，从此汉王朝国富民殷。这是强大的班组为一个国家带来的推动，少有的君明臣贤带来的局面。打垮敌人的成功不是偶然的，卫青、霍去病都有强大的班组，汉家王朝这个大企业想不成功都难。我党领导的解放战争的成功不正是数以万计的解放军战斗班文化的强大而支撑起来的吗？再看国军装备精良，兵多将广，可是没有强有力的文化作支撑，只能兵败如山倒。强大的班组文化必将把企业推向繁荣，使企业文化更具内涵。

班组文化是班组基石，更是企业推动力，只有基石牢，万丈大厦才能平地起。目前来看天河热电还是个新厂，班组也是新班组。2014年天河提出了“三力文化”既“实力天河、活力天河、魅力天河”作为企业文化，实力造就活力，活力体现魅力，这三点是相辅相成的。只有过硬的实力才有焕发活力的土壤，活力的蓬勃发展才能展现出诱人的魅力。“三力文化”不只是企业的文化，更应该是天河每个班组文化的指导文化。以“三力文化”为基础，多彩的班组文化将使班组生出新活力，天河的发展也将得到源源不断的推动力。作者：任涛 单位：天河热电

第五篇：企业文化咨询之制度文化

企业文化咨询之制度文化

文章导读：制度是组织的法典，是对行为的规范要求，是维护组织基本秩序的基本方法。制度是人为制定出来的成文的规章典籍，是具体的，是以强制的方式对人们进行行为的规范，是体现统治者或组织意志的产物。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，何为企业的制度文化呢？此文将为您一一作答。

制度是硬性的，显形的，是外在的强制，是靠行政力来维持的——制度本身是不能自发地起作用的，需要通过行政强制力或制度文化的作用力才能发生效用。但仅靠行政强制力维持的制度是没有生命力。能超越制度的力量是信仰的力量，是无形的力量，也是更为强大的力量。但坏的、习惯的力量也能降低制度的效用。信仰和习惯都属文化的范畴。

哈耶克（Hayek，1973）认为：即使对所有西方法律都产生了极为深刻影响的罗马法，也不是“刻意立法的产物”。“法律、惯例和习俗属于同一连续体，其间的互相转化是难能辨察的。”（韦伯，1978）经济学家魏杰认为：如果给社会制序下一个定义的话，我们似乎只能说社会制序就是这样一个从习惯到习俗、从习俗到惯例、从惯例到法律制度的动态的内在逻辑发展过程。

理想的制度是人们愿意遵循的习俗与惯例的延续。理想的制度体系应建立在“从习俗、惯例到先例从而到法律规则这样一种内在演进机制基础之上”。“制度是文化的凝聚，传统制度的产生和延续，归根到底是各种习俗和规则在长期的博弈中逐步稳定和形成的，从这些制度中人们感受到安全和‘效能’”。

应该说，企业制度可以是基于公平理念的行为规范，也可以是传统的道德习俗塑造的结果，还可以是信仰的产物、战略的产物——通过博弈形成制度，通过制度的安排使信仰得以延续，使战略得以实施，并且不因人的更替而变化。

应该说，制度文化与制度不尽相同。制度文化是客观的存在，是软性的、隐形的，是内在习性，体现为组织成员对制度的心理、认知、态度、意志，以及执行的习惯方式。文化在这里表现为深层的、无形的力量。

所以，企业制度文化也是企业“看不见的网”。制度文化的核心是制度理念与制度认同。即，制度文化对于制度有两方面的作用，一是决定制度安排的内核，即用什么样的制度理念来安排制度，比如，制度是为我所用，还是体现公平；二是决定对于存在制度的基本态度，是理解、认同、执行、维护，还是藐视、规避。制度只有被文化了，即真正被组织成员内在地接受，并自觉地按制度规定行事，制度才能真正发挥其应有的作用。

当然，通过持之以恒的“制度坚持”可以改变舆论与习惯，这种“制度坚持”所体现的正是制度文化。

制度文化的核心是制度文明——任何制度包含的利益调节都应以人为本，有利于建立社会的善序良俗。制度文明是物质文明、行为文明、精神文明的保证。一个重视制度安排、制度创新、制度文明的企业才有稳定发展的力量。健康文明的制度保证企业科学理性地发展，促进员工心智的健全与进步。

制度文明的核心是公平、公正的价值。文明的制度能促使潜规则与显规则保持一致。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„