电力企业企业文化的基石

第一篇：电力企业企业文化的基石

企业文化的基石

什么是企业文化的根本，什么是企业文化中必不可少的内涵基础？我个人认为：员工人格上的平等和出路上的公平应该是较为重要的选项之一。一个从氛围上对员工作为一个“人”生而俱来的人格缺乏起码尊重的二十一世纪的企业，是无法建立起与所处时代相符的现代企业的基本管理伦理的，更谈不到什么“企业文化”了。而员工作为有自我发展欲望的个体，如果在企业内看不到适合自我实现的公平路径，则会像被石头压住的豆苗，绕着圈子钻缝隙生存。这，不但会造成过度竞争的恶果，还导致了大量“潜规则”的产生。我们对“三建设一规范”中的“加强思想建设”怎么理解？对 “以企业文化和职业道德建设为主导，按照公司企业文化六个子文化体系的基本架构，建设优秀的企业文化，用优秀的文化凝聚人心、引领发展、构建和谐” 有着怎样深入的思考？怎样才能为企业奠定坚实的企业文化基础，充分发挥思想政治工作教育人、引导人、鼓舞人的作用，使优秀的企业文化成为每个员工的“灵魂”，成为支持一个企业不断壮大的“内在力量”？ 我想：这是对我们这些从事思想政治工作者的一个挑战。

共同的价值观能培育信任和团结，也能产生凝聚力并形成统一目标。优质企业文化的特点是内部气氛真诚友好，能够快速高效地谋求共同目标。团体的力量取决于每个成员是否能够遵守共同的规则，如果成员不认同价值，就不会团结一致。而要成员认同共同价值，则首先要承认人格的平等。人，生来就是不平等的。这作为一个心照不宣的默契，在个别具有浓厚封建人治传统的企业中是天经地义的。但在现代企业中，如果上下级间、同事之间仍无法打破旧官场中的尊尊卑卑、刑不上大夫之类恶习，培养出制度面前人人平等、责任与权利匹配的良好的文化氛围；假如我们时常看到不是上下一心、如指臂使，而是相互推诿、相互指责，我们该怎么办？我们该拿什么去激励员工该努力使自己拥有良好的职业观念、职业态度、职业技能、职业纪律和职业作风？该由谁来解这个疑惑、理这个思路、明这个方向，发挥好思想在各项工作中的先导作用？

国网公司倡导“视人才为企业的第一资源，坚持以人为本，共同成长的社会责任准则。公司善待员工，切实维护员工的根本利益，充分尊重员工的价值和愿望，保证员工与企业共同发展”的企业理念。什么是人才？我觉得：人才有高低层次之分，但绝对没有高低档次之分！一个恪尽职守、兢兢业业的门卫算不算人才？一个业务精通、敬业廉洁的收银员算不算人才？雷锋、邱少云算不算人才？如果一个企业的门卫能理直气壮的注视着路过的老总心想：对这个企业来说，我和他都是企业发展所需要的人才。这算不算是一种优质和谐的企业文化？

同样，我们如何才能“充分尊重员工的价值和愿望，保证员工与企业共同发展”？每个人由于自身条件的不同，是不可能只有一种价值取向的。我们如何把这千千万万的价值取向归纳到企业的共同价值体系中来？换言之，我们怎么才能让一个想当老总的人和一个只想做门卫的人劲儿能使到一处来？我想：这就需要在广博包容的企业文化中引进和保持公平的竞争机制。因为，在公平的竞争法则确立之前，最可能发生的不

是优胜劣汰而是劣胜优汰，因为蟋蟀永远会比主人先搬进木屋。

很显然，一个企业如果没有一个公平的多元价值实现体系是无法实现“保证员工与企业共同发展”这个理念的。只有当想学技术的人最终可以通过努力成为工程师、想踏踏实实看好门的人可以通过努力成为劳模，大多数人都可以公平的通过不同途径实现自我价值，而不是“千军万马抢过独木桥”般的去做管理者，而一旦做了管理者则“一权在手、万事皆有”的这种“只通一窍、憋死无效”的过度竞争，才能保证企业价值得到最广泛认同。

平等、公平，这就是我对国网公司企业理念和甘肃电网公司企业文化内涵的浅薄解读。每当我看见企业的管理者和我们一起坐在职工餐厅甚至一张桌上用餐，看到我们的老劳模门卫笑盈盈的迎接上班的每个人，我就会产生这样的想法：生活在一个充满优质和谐文化的企业中，我们是多么的幸福啊！

第二篇：企业管理的基石--企业文化

企业管理的基石----企业文化

文 / 兴 伟

对于企业管理，许多时候，是在更深远的意义上探寻与建立一个属于自己存在与发展的企业文化。因为企业文化蕴含了企业的思想精神、价值理念，而这样的企业文化也自然的为其企业创造出相应的价值和财富。

企业管理的水平很大程度上是在彰显其企业文化的价值内涵，而这正是其得以长久发展、繁荣昌盛的内在力量。

文化是由一个群体（小可以如家庭大可以像国家）在一定时期内形成的思想、理念、行为、风俗、习惯，以及由这个群体整体意识所辐射出来的一切活动的总称，它是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。

“文”为交错的痕迹界线，“化” 是融合改变，概括起来即是，各种事物有章有法、有条有理、秩序井然、情景交融、有机地融合在一起的非常“美好和谐”的现象和状态。用这种“美好和谐”的理念行之于一切，“以文化之”，是“文化”的要求，而“美好和谐”则是“文化”的最高要求。文化的核心是人，文化是人超越自然属性的理想和努力。企业作为从事生产、流通、服务的经济主体，并以此满足社会需求的经济组织，其存在发展必蕴涵自身内在的文化，即企业文化。

企业文化是企业成员共同理想、基本价值观、工作作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。企业文化渗透于企业的各个领域，融汇在企业各个环节的具体工作中。它把企业成员的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，形成合力，推动企业的向前发展。

企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用是显而易见的。企业竞争实质上是企业文化的竞争，无论是面对宏观上全球经济一体化的挑战和机遇，还是应对国内外具体的市场竞争环境，通过企业文化的建设实施，必将使企业人文素质得以优化，形成企业前进的重要推动力，从而促进企业经济效益的增长。

企业文化是企业的灵魂所在，优秀的企业文化必是推动企业发展的不竭动力，它不仅可使企业各个层面的生产力、生产要素以及生产关系和谐统一、相互凝聚，更能使整个企业焕发出蓬勃生机以及生生不息的前进动力。

企业文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。从这个意义上

1说，企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现其经营管理目标的重要途径。

由此可见，企业文化建设工作已成为企业长远发展的过程中必不可少且极为重要的一项工作。

企业文化的建设工作不是单独存在于一个单一的工作领域和工作范畴，而是融入整个企业各项工作的一项重要而特殊的复合型工作，它犹如我们身体组织里的气血经脉一样，与各个组织机构的关系不仅是紧密相联，而且密不可分。它既是一项思想的工作，也是一项情感的工作，更是一项关于人与人之间良好关系建立的“艺术”工作。许多时候，它看是无形却甚是有形；看似无关紧要，却甚是极其重要；她渗透于点点滴滴的大事小事之中，彰显其文化的魅力，人格的魅力，事业的魅力。

企业文化对于企业的作用明显地作用于企业的管理工作中。如果说企业内外的各项工作归纳起来是以自我管理和组织管理等各类管理的形式体现出来的话，那么，企业管理的各项工作也必将融入其相应的企业文化内涵。

企业管理通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力等资源,以期更好地达成组织目标，实现其经营目的和效益。这个过程中每个环节实施的效果好坏大小，都有形无形地体现出其企业文化对这些工作所产生的必然影响。

企业管理的水平质量无不反映出其企业文化的先进与落后、优质与低劣。而其企业文化建设的如何，也必将对企业的管理经营产生至关重要的影响。

让我们来看这样一则关于扁鹊医术的寓言故事。

魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王很诧异，再问：“但为什么你最出名呢？”扁鹊答道：“长兄治病，是治于病发之前。由于一般人还不知道自己有病，觉得他没有做什么事，所以他的名气无法传播出去。中兄治病，是治于病起之时。一般人对自己病况不以为然，以为他只能治治轻微小病，所以他的名气只及本乡里。而我扁鹊治病，是治于严重之时。一般人常见我施行大手术而让病情有了好转，疗效对比明显，所以都以为我医术高明，名气因此响遍全国。”文王听罢很是敬佩地说：“你说得好极了。”

这则故事给我们在企业管理上的一个重要启示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。防重于治，企业家要有防患于未然的敏锐洞察力，尽最大可能的去化解管理经营中的潜在风险。可惜大多数管理经营者都未能体会到这一点，就好比亡羊补牢，总是要等到错误决策造成了重大损失才寻求弥补。

这则故事也更间接地反应了我们很容易忽视的一项工作----即对企业文化建设工作的重视程度与时时跟进，并将企业文化融入企业管理工作来具体实施落实。

我们时常将企业文化和企业管理工作分裂开来做，究其原因主要是源于我们对于企业文化的认知理解的偏颇浅薄，甚至无知。我们时常认为企业文化是个表象的东西，甚至以为是与企业经营管理无关紧要的装饰品，故而仅将这项工作作为可有可无的工作来看待，或是以为重要却又不知道重要何处，而不得要领，直至当我们的经营管理出了问题可能还不知道原因在哪里。

企业管理经营的好坏，很大程度上是建立在我们的企业文化基础之上。正如扁鹊三兄弟的医术功能在对待不同病人病情的不同表现一样，我们往往看见的是具体有形却并不是很重要的东西，而看不见那无形或潜藏的但却甚为重要的内在之物。就像枝繁叶茂的大树一样，我们只看到的是地面上风景秀丽的树干和枝叶，却容易忘记和看不到那支撑整个生命的更为重要的地下根系。

这便是我们企业在管理经营上所持守的价值理念、思想意识、言行举止，这也即是支持我们企业生存发展、长盛不衰的企业文化。

企业的管理无论在战略上还是战术上，均是在人力资源、行政、财务、研发、生产、采购、营销等环节进行。无论采取什么样的管理模式（金字塔型、扁平学习型、智慧型组织管理模式等等）和管理方式（“刺猬”法则、“南风”法则、皮格马利翁结果、霍桑试验、“金鱼缸”法则、“热炉”法则、互惠关系定律、手表定理、酒与污水定律等等），无一不体现出其管理思想理念和其企业文化境界的紧密关系。

优秀的企业文化犹如“随风潜入夜，润物细无声”一般，在企业的各个部位各个环节各个细节沁润滋养着企业里的各个生命元素，使其始终保持勃勃生机，并在这生生不息之中，结出丰硕甜美的果实。

如果我们的企业在进行企业管理经营的时候能很好地融入我们优质的企业文化，我们的管理经营必将开启属于我们的四季常青繁荣昌盛的锦绣前程。

企业文化与企业管理本是互为里表，互为阴阳，互为因果。如此，其理应相得益彰，交相辉映，相映生辉。而当她们彼此相互作用，有机交融的时候，企业的美好和谐，蒸蒸日上必将到来。

注：文中部分信息来源于网络媒体

第三篇：以人为本企业文化创新的基石

以人为本—企业文化创新的基石

夏绪梅禇诚德

（西安财经学院陕西西安710061）

摘要：企业生存和发展的基础在于创新，其中最重要的是企业文化创新，企业文化创新是企业可持续发展的重要依托。无论是从西方人性理论的演变，还是从中国传统文化的主张来看，以人为本思想都有着深厚的理论渊源，以人为本是企业文化创新的基石。

关键字：以人为本 企业文化 文化创新

在这个以争夺信息、技术、市场为标志的多元世界里，企业创新越来越被摆到突出位置。纵观国内外成功企业走过的历程，企业发展的历史就是创新的历史，企业生存和发展的基础就在于创新，只有持续不断地推进创新，企业才能在市场竞争中立于不败之地。企业创新是以企业为主体，以市场为导向，为获取经济社会效益，对其经营观念、制度安排、经济行为及生产要素进行新的调整和组合的过程或行为，包括制度创新、技术创新、产品创新、市场创新、组织创新、管理创新、文化创新等内容，其中，前六项创新的实施都有赖于文化价值观念的创新，而价值观是企业文化的核心，前六项创新都是在其支配下进行的。因此所有的创新中最重要的是企业文化创新，企业文化创新是企业战略思想与综合实力的表现。因此，对企业文化创新的理性思考是十分必要和重要的。

一、企业文化创新：概念及其价值

企业文化（Corporate Culture）发源于20世纪70年代末80年代初的美国，是企业在长期生产经营过程中形成的区别于其他组织的本企业所特有的精神风貌和信念以及一系列保证这种精神风貌和信念得以持久存在的制度和措施。通过企业文化能够使全体员工在理念上和核心价值观上达到认同，消除管理上的摩擦成本、减少监督成本、降低沟通成本、减少决策失误，有效防范各种危机和风险的发生，从而提高企业的凝聚力、竞争力和效益。因此，企业文化直接影响企业的运作和成功，是企业可持续发展的基本动力。

成功的企业不仅需要认识当前企业所处的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识的加以调整，选择合适的企业文化迎接挑战，只有这样才能在激烈的市场竞争中依靠文化带动生产力，从而提高竞争力。企业的外部环境及内部条件不断发生变化，企业文化也应随之而进行调整更新和发展，这就是企业文化创新。企业文化创新一般是指为了使企业的发展与环境相匹配，根据本身的性质和特点，不断创新和发展的活动过程，是指将文化因素糅进企业管理过程，给企业管理带来意想不到的效果的行为。企业文化创新因企业状况和条件千差万别而有所不同，但其基本内容大致可能涉及根据其经营战略的要求，重新调整经营理念系统，确立新的价值观体系；创造更加适合企业生存发展的内外环境和公共关系；重新确立企业形象战略，塑造企业全新形象；制定和规范企业员工行为、利益和精神风貌的组织制度系统，逐步使企业员工成为一个充满活力的、紧密团结的、高效的团队等。企业文化创新对企业发展具有极其重要的影响，它可以摒弃原有的不合理的思维和行为，以一种前所未有的新思维来创造新的成果。文化创新会直接作用于人的观念意识、思维方式，进而影响人的行为。一个企业无论实力多么雄厚，其企业文化建设一旦停步不前，失去了创新的动力，作者简介：夏绪梅（1972-），女，四川遂宁人，西安财经学院副教授，研究方向：企业伦理、发展经济学。褚诚德（1971-）男，江西高安人，教育硕士，西安财经学院讲师。研究方向：应用统计分析、企业伦理与文化、教育经济。

基金项目：本文为陕西省2005-2007省级重点实验室科研项目《基于信息化的组织创新研究》的阶段性成果。

这个企业必将会成为强弩之末，企业文化创新是企业可持续发展的重要依托。

二、以人为本:企业文化创新的基石

当下，许多企业都认识到了文化对企业的重要作用，热衷于企业文化的建设，试图从树立企业家精神、营造创新环境、建立多样化的激励制度等各个角度进行文化创新，但却迷失在对“新”的过分追求上，失去了对企业文化本源的认识，企业文化的实质是以人为本，以文化引导为根本手段激发员工自觉行为，使其努力的方向集中于企业目标。不管企业文化创新的形式和手段如何，都不应该舍弃以人为本这一文化创新的基石。以人为本思想有着广泛而深厚的理论渊源。

（一）西方人性理论的支持

人性理论是关于对人的本质特征和共有行为模式的设定，它是管理模式建立的前提和出发点。人性理论经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”四种历史演变。首先是“经济人”（Economic Man）假设理论，古典政治经济学家亚当·斯密（Smith , Adam）的理论认为“各个人都不断地努力为他自己所能支配的资本找到最有利的用途。” ①体现的是人类利己主义的本质。泰罗（Taylor，Frederick Winslon）、法约尔（Fayol，Jenry）和韦伯（Weber，Max）等古典管理学家的理论是以“经济人”人性假设为基础，管理学家麦格雷戈（Mcgregor，Douglas）最早将“经济人”的思想概括在X理论之中，该理论把人看作是实现企业利益最大化的手段，针对天性好逸恶劳、缺乏进取心、不愿承担责任的工人，管理者应进行严密控制和监督，通过满足人的经济方面需要来激发员工积极性，提高生产率。这种管理模式认为人与人之间的关系完全是物质利益关系，忽视了人的主动性和创新性。第二是“社会人”（Social Man）假设。“社会人”概念是由美国管理学家梅约（Mayo）通过“霍桑试验”首先提出，他发现工作条件和报酬并不是影响劳动生产率的首要原因，人们有获得友情安全、归属和尊重等社会心理方面的需求，认为人的思想和行动更多的由情感而不是由逻辑来引导，发现了组织中人际关系的重要性。管理者必须注意从社会心理方面提高人的满足度，从而提高士气和劳动生产率。社会人的实质是试图在管理中建立一种比较和谐的人伦关系，它在某种程度上已经提出了民主、平等等问题，具有较大的伦理意义。第三是“自我实现人”(Self-Actualizing)假设。“自我实现人”最初是由美国著名人本主义心理学家马斯洛(Maslaw，Abraham H.)提出来的，他认识到人的需要的多层次性，尤其是发现了人都有尊重需要和自我发展、自我实现的潜能。麦格雷戈基于马斯洛的理论，针对X理论对人性的设定，提出了Y理论。该理论认为人性本善，管理者应给被管理者更多的自由，鼓励他们发挥创造性，通过工作本身的挑战性引起满足来激励员工。Y理论力图建立一种能使人的潜能得到充分发挥的人伦关系，这种人伦关系又是建立在人与人之间充分信任的基础上。第四是“复杂人”（Complex man）假设。“复杂人”是薛恩在20世纪60年代提出的，该理论认为人是一个复杂的存在，其需要是多层次并相互交错的，每个人的需要随其发展与生活条件的变化而变化。日裔美籍学者威廉·大内（Duchi，W.G.）在其代表作《Z理论》中提出了与复杂人相对应的权变管理模式，管理者应权宜应变，针对不同的具体情况、不同的管理对象采取不同的措施，该理论体现的是对组织中人伦关系的高度重视及其强烈的伦理学色彩。②

从以上人性理论的演变过程可以看出，人性假设的发展趋势是越来越重视人性，为此，企业必须以人为本，充分认识到人类的一切活动归根到底是为了人类自身生存和发展，人不①

② 亚当·斯密.国民财富的性质与原因研究（下）[M].北京：商务印书馆，1979，P25戴木才.管理的伦理法则[M].江西：江西人民出版社，200

1只是手段而且也是目的，最重要的是尊重人的尊严、权利、价值和愿望。这就要求企业必须以人为本，遵循公平、诚信、互惠互利的伦理原则，正确处理与内外部人员之间的关系，创造充满人性关怀的和谐工作环境，使自己成为一个高质量道德共同体，让员工在约束得力、激励高效的环境中为与企业一致的奋斗目标而努力。

（二）中国传统文化中的人性思想的支撑

人本管理思想在中国古代就被人们有所认识，儒家管理思想的一个鲜明特点就是强调

①“以人为本”，以孔子为首的儒家明显的表现出对人的重视，“天地之性人为贵”是因为“水

火有气而无生，草木有声而无知，禽兽有知而无义。人有生有气有知，亦且有义，故最为天下贵也”②。“以人为本”就是“爱人”③,“泛爱众”④，由此出发儒家确立系统而完整的礼治、德治、进而达到人治和仁政的理念。

仁是儒家核心的伦理规范。“仁”可以有三层含义：一是“仁者，人也”⑤；二是“仁者，爱人”⑥；三是“仁，亲也，从人从二”⑦。孔子说 “言仁必及人”,“爱人能仁”⑧，“节用而爱人，使民以财”⑨，即国家管理者要轻徭薄赋，使百姓乐于耕种受益。孔子之所以主张以仁爱来对待管理对象，是因为他认为只有“爱”才有利于缓和管理者和被管理者之间的矛盾，有利于二者之间建立和保持比较和谐的关系，在管理内部各成员间形成亲密的情感联系，能产生强大的内聚力和整体力。孔子提出管理者应具有五种行为规范：恭、宽、信、敏、惠。恭就是尊重，宽即宽厚待人，信即守信用，敏即灵敏，惠即给管理者带来利益。恭列第一，即把尊重人放在首位。儒家的人本主义和人本管理思想通过“人的能动作用”和“民本”等理念的确定得到了完善和发展。孔子说，天地之行人为贵，孟子说“所欲有甚于生者，所恶有甚于死者”意指我所要求的有比生命更宝贵的，这就是人格尊严，我所厌恶的有比死亡更厉害的，这就是丧失人格，这两句话是肯定人的价值和注意人格尊严的表现。孟子主张“仁政治国”，认为：“桀纣之失天下也，失其民也。失其民者，失其心力。得天下有道，得其民，斯得天下矣。得其民有道。得其心，斯得民矣”⑩还认为“民为贵，社稷次之，君为轻”11，贾思勰则指出“食者民之本，民者国之本，国者君之本”，“为治之本务在安民”。12受儒家思想的影响，后人一直保持和发扬着这些思想，司马光在《资治通鉴卷七十三》中指出：“为政之要，莫先于用人。”唐太宗李世民说：“凡事皆须务本，国以人为本。”“为政之要，惟在得人，用非其才，必难致治，今所任用，必须以德行、学识为本。”13宋代曾巩有“节用裕民”的主张，明代 “人君之治，莫先于养”的主张均体现了一定的人本思想。道家的老子认为“道生一，一生二，二生三，三生万物。”14道生万物，不同的个体在恩怨上是相同的，人与人之间就应该不分贵贱，无偏私、无偏爱，一视同仁。“道大，天大，地大，人亦大。①

② 《孝经》《荀子·王制》

③ 《论语·颜渊》

④ 《论语·学而》

⑤ 《中庸》

⑥ 《孟子·离娄下》

⑦ 《说文解字》

⑧ 《国语·周语下》

⑨ 《学而》

⑩ 《孟子·离娄上》《孟子·尽心下》《齐民要求·种谷第三》《贞观政要·崇儒学》《老子》第四十二章

域中有四大，而人属其一焉。”①在这里，老子看到了人之“大”性，充分肯定了人的地位和和价值。人实高于物，而非与物等同，②这是非常深刻、合理的。所以贤明的管理者以“百姓之心为心”③才能推动其大业的完成。唐代道家“犁田指导，以定人也”。④这里充分体现了道家的人本思想，看到人在管理中的巨大作用。

因此，无论是从西方人性理论的演变，还是从中国传统文化的主张来看，以人为本思想都有着深厚的理论依据。企业文化不管如何创新，但是必须把握一个基点：即始终将以人为本思想贯穿其中，对企业中的人应当作为个体本身来看待，而不仅仅是将他们看做一种生产要素或雇佣资源，以人为本的实质是让个体都得到全面地开发和发展，让每一个人都能够实现服务社会、驾驭人生的目的，并且达到享受生活提高生命质量的崇高愿望。只有这样，企业才能形成以促进人的自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，文化才真正能够创新，企业才能真正立于不败之地。

参考文献：

[1] 戴木才.管理的伦理法则[M].江西：江西人民出版社，2001

[2] 李浴华，马因华译注.论语大学中庸[M].太原：山西古籍出版社，2003

[3] 梁海明.大学中庸[M].太原：山西教育出版社，2001

[4] 金吾伦.创新文化的内涵及其作用[J].现代企业教育，2005（2）

Make People the Foundation-the Base of Corporate Culture Innovation

Xia Xu-meiChu Cheng-de

（The University of Finance and Economics in Xi’an, Shannxi, 710061）

Abstract: The foundation of existence and development of enterprises lies in the innovation.The corporate culture innovation is most important and it is vital base of enterprise’s sustainable development.View from evolution of western human nature theories and Chinese traditional culture, the thought of human core has deep theories origin, it is the base of culture innovation.Keyword: Make people the foundation;Corporate culture;Cultural innovation

①

② 《老子》第二十五章张岱年.中国哲学大纲[M].北京：中国社会科学出版社，1982，P168

③ 《老子》第四十九章

④ 《阴阳经》

第四篇：华夏基石—企业文化咨询体系21页

华夏基石企业文化系统化咨询

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系统化企业文化管理咨询服务

咨询方法

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帮办式咨询的方案设计流程

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项目运作流程——确保解决方案的“针对性、可操作性”

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项目服务特点 ■

项目成果与目标体系 ■

贯彻始终的知识和能力培养 ■

项目质量控制

帮办式咨询的方案设计流程

项目运作流程——确保解决方案的“针对性、可操作性”

项目成果与目标体系

贯彻始终的知识和能力培养

在咨询实施过程中，咨询顾问将自身的知识、经验、思维方式传递给客户，提供有价值的参考与借鉴，帮助客户的员工夯实专业能力的根基，也是我们咨询服务的最主要内容之一。华夏基石对客户方队伍的培养将伴随始终。

项目质量控制

咨询方式

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三种咨询服务方式

项目团队

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项目团队的组成 ■

项目的组织

项目团队的组成

项目的组织

企业文化调研 / 诊断 / 定位

◆ 我们可为企业提供以下与企业文化密切相关的调研、诊断、定位服务：

—— 企业文化品性调研与定位 —— 组织氛围调研与定位 —— 员工满意度调查

—— 内部客户服务满意度调查 —— 领导行为调查 —— 团队文化测评 —— 亚文化测评 —— 品牌忠诚度测评

—— 心理压力测量与员工帮助计划（EAP）—— 跨文化诊断与融合计划

华夏基石企业文化诊

断模型

战略导向的文化诊断法

企业文化提升方向提炼 工作表

企业文化作用机制（落地）诊断工作表

企业理念识别系统（MI）构建 企业理念体系构建流程

企业理念体系的基本载体

企业行为识别系统（BI）建设

企业视觉识别系统（VI）设计

企业视觉识别是将企业经营理念和精神文化，运用统一的整体设计，独特的标识，有意图的、计划性的、战略性的展现企业所希望的形象，并借此传达给企业周边的关系团体及企业内部职工和外部人群，使其对企业产生一致的认同感与价值观。

作为企业形象传播的重要手段，VI 承载了经营者的理想，体现了管理水平，是感性和理性的结合，以合理、适当的平面艺术形式，系统和符合逻辑的应用，传达出一个现代企业自然得体的风范，从而赢得社会的认同和好感。项目内容 基础设计系统：

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标识设计

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标准字体 ■

标准色

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辅助图形 ■

组合规范等 应用设计系统：

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办公事务系统

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环境指示系统

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服饰设计系统

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广告媒体系统等

企业文化落地规划

企业文化落地规划技术流程

产品包装系统交通运输系统展示设计系统

企业文化落地模型

企业文化案例挖掘 企业文化案例挖掘流程

企业文化评估与优化

企业制度文化匹配性评估 战略执行的关键点把握：

■ 从 “ 战略流程流程战略 ” 是战略反馈的过程，大战略体系的构建是提高战略执行力的核心

■ 战略目标必须是量化的，是适度的，要有压力感，同时也要有完成的希望，即动力感

■ 战略目标的设定，从时间维度上要能够量化到经营计划和预算上，并随经营计划的执行情况进行微调（正常情况下）

■ 战略路径一定要明确，路径上的策略安排、具体方式方法一定要明确

■ 组织随战略而动态调整，而不是战略随着组织人员的变动而有所改变

■KPI 指标的设定，也是体现压力和动力的结合

■ 动态战略管理是战略执行的根本和基础

■ 动态战略管理的核心工作是偏差分析 如何实施动态战略管理：偏差分析

偏差分析是动态战略管理的核心工作，以业务部门的动态战略管理为例，偏差分析的核心工作包括：

■ 战略管理部门与业务总部根据《业务总部战略规划》和《业务总部经营计划》共同确立《业务总部偏差分析指标体系》中的每一项监测指标，该指标体系的指标包括定量财务指标和关键因素指标（权重比例不同），业务总部偏差分析指标重点是经营计划中的关键因素。

■ 战略管理部门参加业务总部定期举行的经营例会，收集各项指标的信息。业务总部的战略管理员负责按季度收集各项指标。

■ 每季度经营结果相对于经营计划如出现 10% 以内的偏差，由战略管理部门提供偏差纠正的意见；如出现 10%-20% 的偏差，由战略管理部门组织业务总部、财务部等相关部门共同分析原因，提出纠偏意见；如出现 20% 以上的偏差，则要报董事会组织研究解决方案。

■ 业务总部负责研究、落实偏差纠正的具体措施和解决方案，提出《偏差解决方案》。战略管理部门继续对此偏差解决方案的实施进行跟踪。

企业文化适应性标准 / 审查

◆ 组织行为学的大量研究证明，个性心理品质与企业文化有效落地存在密切关系。公司在招聘人员时，可以根据自身倡导的文化及其对员工个性心理品质的要求，进行筛选。这有助于保证所招聘到的人才具备接受 / 实践公司倡导的文化的基本潜质。

企业文化培训系统建设

企业文化培训系统建设技术流程

课程和课件设计流程

部门 / 下属企业文化改进

企业歌曲的创作与推广

听觉识别主要由以下内容构成：

主题音乐：主要包括企业团队歌曲、企业形象歌曲，前者用于增强企业凝聚力，强化企业内部员工的精神理念，后者则用于展示企业形象，向外部公众展示企业风貌，以此树立企业良好的公众形象。标识音乐：主要用于广告音乐和宣传音乐中的音乐，一般是从大企业主题音乐中摘录出高潮部分。

主体音乐扩展：通过交响乐、民族器乐、轻音乐等来进行高层次的全方位的展示企业形象。

广告导语：一般是在广告语中的浓缩部分，以简洁的语言来体现企业的精神，以凸现企业个性。

商业名称：要求简洁上口，能体现企业理念。项目目标

——企业音乐定位、企业主题歌曲、企业其他歌曲 ——企业音乐 ： 作词、作曲、配器、演唱、演奏、MIDI 制作

——广告音乐制作、企业音乐形象视觉化 IV 制作 ——制定听觉识别系统使用规范 ——歌曲推广：学唱、歌唱比赛等

第五篇：制度文化是企业文化的基石

制度文化是企业组织建设的根本

（作者：苍石）

这里虽然将制度文化作为重要论点，但，首先我们要认识清楚企业文化组织与组织文化的概念。组织文化是指组织成员共同的价值体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。而文化组织则是围绕企业文化建设到企业文化管理为中心展开针对地缘、老板、群体习性、企业内部潜规则文化的全面而深入的梳理，诊断后的系统构建，维护、管理和优化提升。概括地讲：文化组织是内在有机体的形成过程。组织文化是企业群体文化的最终表达呈现。

机制和制度紧密关联且不同，机制作为制度文化的重要组成部分，不但体现企业的管理个性，也直接影响着企业的发展走向。机制是企业管理系统中的组织、过程、方式和相互作用的具体表现，是否先进科学，符合企业自身发展规律，直接影响着企业发展的快慢和效益的高低。建立和完善规范的、科学的机制体系，不仅在于机制是以人为本的重要载体，还在于通过良好的机制，促进企业健康快速发展。探索企业文化建设与机制建设的关系，在市场经济竞争激烈的环境下就显得更有意义。企业必须建立和完善有效的激励机制；必须建立和实施公平的约束机制；必须建立和完善有效的预警机制。

制度是通过权利与义务来规范主体行为和调整主体间关系的规则体系。好的组织行为要固话，固化要靠制度和机制，这是文化发展与传承之根本。企业文化的最高境界是让企业的核心价值观变为员工的自觉行为。从文化理念到自觉行动从来不是一蹴而就的。企业需要通过制度的约束使价值观贯彻到员工的行为中，从而形成习惯，再从习惯变为员工的自觉行为。因此，制度是价值观落地的重要保障。加强制度文化建设，对于保障企业正常经营、协调各方面关系、保证团结协作、调动各方面积极性和创造性、制约各种消极因素和越轨行为具有重要的意义。企业制度文化主要包括领导体制、组织机构和管理制度三个方面。

企业制度与企业制度文化也不是同一概念，企业制度是企业为了达到某种目的，维持某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式，它仅仅归结为企业某些行为规范；而企业制度文化强调的是在企业生产经营的活动中应建立一种广大员工能够自我管理、自我约束的制度机制，这种制度机制使广大员工的生产积极性和自觉能动性不断得以充分发挥。当企业制度的内涵未被员工心理接受时，其仅仅是管理规范，至多是管理者的“文化”，对员工只是外在的约束，只有当企业制度的内涵被员工心理接受并自觉遵守时，制度才变成一种文化。企业的制度未必都能形成制度文化，只有将制度管理与人文管理有机结合起来，营造出良好的企业制度文化氛围才能使制度文化形成一种习惯性意识根植于每一位员工的头脑中，从而打造出一种具有特色的企业优势资源并最终转化为生产力。

大家知道，企业竞争初期是价格，产品的竞争，之后是制度、品牌的竞争，而最后的竞争则是文化的竞争。没有一种具备长久吸引力的文化，无法让企业身处乱世而稳如泰山。当前各个行业的企业都在面临产能过剩窘境，市场萎缩的压力。如何应对才能够继续保持企业的吸引力，才能够稳定员工队伍，吸纳优质人才？因此，制度文化是企业组织建设的根本，组织文化建设是重点，文化导向是目标，文化价值认同是目的、文化凝聚力是过程，文化向心力、驱动力是关键，我们如何塑造文化型组织？如何展开文化组织管理？如何通过企业文化指引企业战略方向的有机调整与产业整合？这些都是需要全面而深入思考的问题！

一、企业组织文化的发展趋势

我们在服务陕煤业彬长集团企业文化建设项目中强调，要开展文化组织的机制、制度建设，首先要展开集团总部的文化四系统建设。在三大文化识别系统完成后的落脚点将聚焦在制度文化系统建设方面。制度文化建设尤为重要，需要在文化落地展开前完善到位。其具体表现在推进企业文化变革、优化内控体系的同时，完善企业文化管理体系。通过提升企业文化领导力，保持集团文化一致性，来提高对下属企业的管理效能。集团文化建设很有挑战性，员工要广泛认同核心价值观、愿景和使命。集团要有文化的一致性，才能成为价值共同体，但也不可替代所属五大煤矿，分子公司的个性文化建设。强化集团文化纽带的同时，给所属分子公司留下较大空间，很多下属公司历史可能比集团公司还要长，受当地人文、市场环境、员工和领导者素质的影响较大，应该在集团总体文化建设的指导下体现多样性，进一步丰富彬长集团文化，以此作为集团文化有活力的创造性资源。同时还要遵循陕煤集团的核心文化导向。

企业文化支撑企业发展战略。企业文化强调系统设计、系统实施、管理配套、组织保证，结合企业发展阶段和战略焦点，着力于企业使命、企业愿景和企业意志的广泛认同，才能发挥企业文化对企业战略的积极保障功能，使企业保持稳定发展的态势，获得新的活力。

文化组织管理工程促进文化落地生根。企业文化建设是一个复杂的系统工程，要保证企业文化建设的落地生根，企业文化管理者必须认真确立文化组织管理的理念，把文化注入到发展战略、管理流程、组织优化、人力资源、市场营销、品牌推广等各个环节中。要建立长效运行机制，建立科学的企业文化组织目标体系、运行体系和保障体系，立足于基层建设、班组建设、岗位建设、团队建设、队伍建设，在细节中体现企业的文化主张。要强调企业文化建设的可控性、规范性，使员工认知、认同，养成自律和习惯，人人参与、上下同心、共建共享。这是企业文化的建设取得成功的关键。

当前在很多企业，制度和文化存在两张皮的现象，制度是制度，文化是文化。企业的制度并没有跟企业的核心价值观关联起来，具体的制度条文也未能很好体现企业的核心文化理念。制度是企业文化得以落地的保障。

企业文化和企业制度都有一定的稳定性，企业文化应该保持相对的长久性（5年一个周期的优化提升），企业制度也是相对稳定和持久的，但是企业制度需要根据企业的发展适时做出调整。随着社会的发展，企业的内外部环境都会发生一些变化、企业的价值观也需要相应地作补充。一旦企业制度不能有效反映企业价值观时，就需要做改进。而目前有些企业的制度，并不能反映出企业价值观的调整和变化，僵化的制度将成为企业发展的绊脚石。

我们知道，企业共有价值观带有时代的烙印。企业文化在历经市场文化过程中已经得到初步确立后，创新文化进而成为企业文化发展的重要方向。而如今和谐文化建设成为企业文化的主旋律。企业可持续发展的背后，是企业与人、企业与社会、企业与自然的和谐关系。和谐文化是相互尊重、相互理解、相互包容、相互关爱的文化，是公平竞争、文明经商、诚信经营的文化，是主动承担社会责任、热心公益、帮扶弱势群体以及不断强化生态环保意识和节约意识的文化。企业内部有两种契约:一种是基于法律、规则的书面契约，靠合同来维系，还有一种契约是心理契约，建立一种价值纽带、情感纽带。通过文化建设，员工认同企业价值体系，价值观管理，即价值观的选择、传播、强化、反馈，有序的聚拢和分解是员工心理和谐的关键，也是企业内部和谐的关键。企业是个开放系统，企业还须谋求与社会和谐共进。陕煤彬长集团企业的“家和”文化，“爱我彬长、幸福久长”。的愿景、价值标准分解成工作标准，使文化主张分布于各个管理模块，在高起点构建了文化组织管理体系。让各个层级的员工看到，在心理上感受到，让员工产生了归属感和自豪感，提升了管理水平和队伍素质。

二、企业文化组织建设的核心

企业文化组织建设在企业发展过程中所起到的重要促进作用。首先让企业内部组织成员认同和遵守自身企业的制度条例，遵循自身企业的制度文化。其终极目的就是树立起企业被社会、公众认可的外在正面形象，构建起积极向上、和谐发展的公司内部运作环境，从而确保公司运营能在战略方针指引下良性可持续发展。构建起积极向上和谐发展的公司内部运作（机制）环境，也就是说营造良好的组织行为规范，进而产生积极的组织行为力是树立起被社会、公众认可的企业外在的正面形象，确保企业运营能在战略方针指引下取得良性可持续发展的前提，建立组织的制度文化尤其重要。

企业制度文化建设主要包括三个方面的内容，分别是企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。

1、文化组织对运营管理的影响

文化组织的积极功能起着分界线的作用。他表达了组织成员对组织的一种认同感；他使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益；他有助于增强社会系统的稳定性；文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导员工和塑造员工的态度和行为，文化决定了企业运营中各类游戏规则的制定。当然我们还要看到消极一面，奥古特咨询专家认为，文化组织建设过程中一定要考虑到企业发展阶段的组织文化中会产生出那些消极因素的影响。组织文化的消极功能表现在企业变革中的障碍，表现在多样化的障碍；表现在企业兼并和并购时的障碍。

2、文化组织多元化与组织文化管理

文化组织建设过程中面临的一个重大问题是如何处理文化多元化对其的影响，这种文化多元化的影响既能产生于企业文化组织跨国经营活动的过程中，也可能在一个国家内部的不同群体之间。许多著名的大企业都对多元化活动给予强有力的支持，他们的多元化计划都倾向于强调灵活的工作安排，丰富的儿童和老年福利以及多元化的培训。

人本管理是一个极具理论和现实意义的课题，它不但适应了知识经济时代“人”的地位上升的需要。人是企业的核心，构建和谐企业，核心内容是企业人与人之间的和谐。儒家伦理思想的主要代表人物孟子所说的“天时不如地利，地利不如人和”的观点，就表达了中国古代文化传统中“天地人”和谐统一的思想，并且突出了“人和”的基础性地位。而科学发展观更是对中外思想家的“天”、“地”、“人”关系理论进行了辩证的重塑与综合，强调“以人为本”是核心，同时又注重“人与自然和谐相处”，并辩证地指出和谐是宏观的、动态的，是包含着差别、矛盾、对立冲突和斗争的。只讲斗争，不讲和谐，或只讲和谐，不讲斗争，都是违反辩证法的。长期以来，在传统的企业管理模式下，一些企业内出现了种种“不和谐”现象，比如企业之中党群、干群关系紧张；职工之间彼此猜忌，团队意识淡薄；片面追求经济效益，忽视环境与社会效益；漠视职工身体安全和健康，重大伤亡事故时有发生；环境污染严重，社会责任意识弱化等等。这些问题已经严重危害了职工的利益，损害了企业的形象。构建和谐企业，就是要预防和消除这些“不和谐”现象，使企业员工始终保持奋发进取和昂扬向上的精神风貌，促进企业持续健康地发展。

三、非正式制度的管理效能思考

制度在管理活动中发挥着重要作用。制度是约束人们行为及其相互关系的一套行为规则，它又可分为正式制度和非正式制度。包括价值信念、伦理道德、文化传统、风俗习惯、意识形态等在内的非正式制度是社会约束体系的重要构成，却又容易被忽视。软管理、柔性管理、非理性管理和跨文化管理等新的管理理念的出现，正是非正式制度成为管理的内生变量的重要表征。企业制度文化建设的过程，是一个理念、规则和行为不断强化的过程，是一种历史的积累和沉淀所凝聚的力量，不是一朝一夕所能实现的。我们认为，应从解决制度文化建设现状的文化根源切入，审视制度的“价值”、“流程”和“执行”入手。我们说：从审视制度入手“价值是基本点；流程是支撑点；执行是关键点”。

按照制度规则存在的形式，制度又可以分为正式制度和非正式制度。正式制度包括国家法律、政府政策条例、公司规章、经济合同等，这些成文规则对管理活动的影响是显而易见的。而包括价值信念、伦理道德、文化传统、风俗习惯、意识形态等在内的非正式制度则容易被忽视。人们对正式制度给予了极大的关注，但对非正式制度则迄今研究还很不够。相对于正式制度，非正式制度具有自发性、广泛性、持续性、非强制性等特点。所谓自发性，是指非正式制度安排主要是由文化遗传和生活习惯累积而成的，并非理性设计，人们遵循某种非正式制度安排常常是出于习惯而非理性的计算。广泛性是指它渗透到企业组织的各个层级和社会生活的各个领域，调节人们行为的大部分空间，其作用范围远远超过正式制度安排。持续性是指一种非正式制度一旦形成就将会长期延续，其变迁是缓慢渐进的，在变迁中先前非正式制度的许多因素经常会在新规则中“遗传”下来。非强制性是指它不像正式制度那样必须遵守，并有一套强制性的实施机制，而主要是靠主体内在的自觉或良心来维持的。就表现形式而言，非正式制度规则是无形的，它一般没有正式地形诸文字，制成条文，也不需要正式的组织机构来实施，它存在于企业成员的思维习惯与社会风俗习惯和人们的内心信念之中，以舆论、口喻的方式相互传递，世代承传。正是这种无形的表现方式，使得非正式制度可以地渗透到社会生活的方方面面之中发挥作用。

非正式制度在管理活动中一直都起着重要作用。在正式制度设立之前，人们之间的关系主要靠非正式制度安排来维持，正式约束也只占整个社会约束的小部分，人们生活的大部分空间还是由非正式制度来约束的。在工作和日常生活中，我们在与他人发生相互作用时，无论是在企业，家庭、在外部社会关系中，控制结构差不多主要是由行为规则、行为准则和习俗来确定的。

构建文化性组织，塑造组织型文化。组织文化是指在组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，它以无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。它反映和代表了该组织成员的整体精神、共同的价值标准、合乎时代要求的道德品质及其追求发展的文化素质。它是增强组织凝聚力和持久力，保证组织行为的合理性和规范性，推动组织成长和发展的意识形态的总和。由于组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，因此选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。一旦选择和确立了组织价值观和组织文化模式，就应该努力强化成员认同。

我们应该采取积极措施，加速渐进式改良与变革的步伐，通过企业正式制度的变革来促进非正式制度的优化，以实现制度的均衡，保证两者在推动企业持续发展中的协调和相容。

四、构建和谐企业文化组织的完整体系

每一个企业作为一个特定的社会有机体，需要有针对性地不断健全和完善其和谐体系，从和谐的低级状态走向和谐的高级状态。奥古特咨询专家倡导实施从文化管理向制度文化延展，再到组织文化的整体设计。在摸清现实存在的组织文化之后，立即进行文化设计。即根据组织发展战略和历史传统、行业特点、服务对象等设计出文化建设的目标，包括观念层、制度层、形象层的完整的组织文化体系。确立组织的规章制度和员工的行为规范；树立组织文化的典型模范人物，实现组织精神人格化。最后建立起适合自己组织机构的文化建设评价制度。我们说，企业文化对于资源配置有导向作用，因此能够协调企业组织资产或资源在组织结构中的有效配置（这里的资本也包括主体文化类）。通过对组织成员价值观和行为方式的改变产生协调作用，使得企业组织成员的知识、技能和经验能有效地转化为组织资本。组织资本的形成离不开企业文化的影响和作用，企业文化也使得企业组织资本结构要素的内涵更加丰富。企业文化以其独特的协调功能渗入企业组织资本存量的产生过程之中，是特殊的一类组织资本的来源。

组织资本投资意味着渐进或根本性地调整与改变组织的各项功能，具体来说包括四个方面内容：改变企业的目标、战略、政策、行动步骤乃至组织愿景；改变企业内部正式和非正式制度及行为模式；改变个人与组织的功能联系特性，即组织的文化联系网络；组织共享的“信息或知识”的积累与提高。组织创新不仅仅是外显的结构、制度的调整和改革，内隐的组织惯例、统一的心智模式和积极向上的组织文化同样需要与组织创新相结合，这就需要组织对这一部分进行新的投资。新的投资建立在文化型组织资本存量的增加基础上，从人力资本的角度来看即是将组织成员的精神、价值观，以及组织成员的行为转化为组织需要的组织惯例、心智模式以及组织文化，且与组织新的发展和改变相一致。企业文化具有的独特的协调性可使新的组织主导观念，以及日常观念融入组织成员的行为和精神、价值观之中，使得因文化的协调性带来的协同效应能够促使企业文化类组织资本存量的增加。

企业文化建设，以及由此产生的企业文化类组织资本也会对组织产生不利的效应。由于企业文化是企业家理念和精神动力的体现，为全体成员共同遵循的价值观和行为规范，组织自身的文化历史具有延续性，因此在企业组织中具有固化和长期存在的特性。企业文化可能会形成组织变革的惰性因素。对组织创新来说，由于组织创新具有依赖于其初始状态而采取不同路径的性质，就可能使得组织创新难以按照预期的路径进行，而表现出较低的“适应效率”。由于组织文化的变革比组织结构的变革更加困难，因此说，组织文化往往会蜕变成组织绩效增长的障碍。学习型组织的优点可以弥补这一缺点，由于其具有很强的自我学习能力，可以通过学习来克服创新的不确定性，纠正创新中的错误，从而能增强适应创新和自主创造的能力。为了适应经营环境的变化，企业组织必须是学习型的。只有进行团队学习才能使得组织成员的隐形知识即员工在生产经营活动中所获取的知识和经验转化为显性知识-贡献。将企业隐形文化转为显性文化，从而使得企业能够引进、创造所需的新资源，并通过企业文化的协调作用对现有资源进行重新组合，发挥文化的协同效应。那么，我们企业和智业服务机构的使命和任务就是必须培育，再培育，坚持不懈的培育员工与企业各项文化的认知，认同到融合。

必须培育员工和企业价值最大化的共享性文化，满足员工物质利益需求，奠定和谐企业的物质基础。员工个人价值与公司共同愿景的和谐与否，关键在于能否正确处理企业利益与员工利益之间的关系。在市场经济条件下，员工的经济观念增强，注重实惠，讲求个人利益是客观存在的事实。要构建和谐企业，必须从实际出发，承认、尊重、关心员工的权益保障需求。切不可一味地强调精神追求，忽视了员工的劳动价值和最根本的生存需求，忽视了企业内外部各种因素的和谐，这种违背了经济规律的企业文化，最终的结果就是员工机械地加大重复劳动的强度，并不能给企业创造更多的财富。

必须培育全体员工认同的凝聚性文化，满足员工精神文化需求，奠定和谐企业的精神基础。企业没有明确的文化理念和价值倡导，就会缺乏活力、死气沉沉或一盘散沙。对一个和谐的企业而言，必须树立全体员工认同的价值观，用思想整合塑造和谐人文环境，满足员工精神文化需求，奠定和谐企业的精神基础。

必须培育源于全程沟通的共识性文化，满足员工民主管理需求，夯实和谐企业的管理基础。党群、干群、员工关系的融洽，是构建和谐企业的关键内容之一。随着市场经济的发展和人们思想文化素质的提高，企业员工的思想空前活跃，民主意识，参与意识普遍增强。因此，构建和谐企业还要在党群、干群、员工中实施三维立体沟通，逐步建立顺畅的民意沟通机制、有效的矛盾调解机制、完善的监督机制和严格的责任追究机制，上级对下级会关心能体谅，下级对上级能理解会执行，同事之间坦诚互助，切实做到风雨同舟。

必须培育企业与员工协调发展的归属性文化，满足员工职业发展需求，实现员工个人与企业共同和谐发展。很多员工在选择企业的时候会首先考虑企业给他多大的发挥空间，而且他们也关心自己在舞台中扮演的角色，只有当他感受到自己有存在价值、受到重视、能才尽其用时，才能激发他的上进心。因此，构建和谐企业需要培育企业与员工协调发展的归属性文化，科学规划职业生涯，满足员工职业发展需求，增强员工归属感，实现员工个人与企业共同和谐发展。

必须培育充满激情的绩效性文化，满足员工价值体现需求，激发和谐企业的内部活力。员工在满足一定的物质利益需求后，随着市场竞争的激烈，往往会转向追求精神文化的满足，他们渴望被尊重、被关怀，渴望获得更多的知识，渴望实现个人价值，其工作动力很大一部分来自企业的有效激励。因此，培育充满激情的绩效性文化，构筑充满激情的激励机制，满足员工价值体现需求，是激发和谐企业的内部活力。

必须培育体现核心优势的竞争性文化，满足员工竞争能力需求，开展和谐企业的素质提升工程。面临知识的快速更新和岗位的激烈竞争，每位员工都会产生危机感，并且有提升自身竞争能力的愿望。竞争能力的提升源自培训，因此，培育体现核心优势的竞争性文化，完善教育培训机制，满足员工竞争能力需求，开展和谐企业的素质提升工程也是构建和谐企业体系的内容之一。

我们认为企业文化驱动力的主要外延使命是品牌战略，实施品牌战略是文化组织适应残酷竞争的手段。通过文化塑造组织的核心价值观，将组织精神和价值观目标化为领导班子和员工所认同的行为来凝聚组织的精神，打造品牌。“品牌的背后是文化”，“文化是明天的经济”，不同的品牌附着不同的特定的文化。

五、完善组织文化管理绩效体系

我们结合企业实际,对企业文化建设考评指标的设计进行了探讨分析,基于KPI理论和企业文化整合方案,分别从企业精神文化、行为、制度文化,物质文化4个角度出发,以公司的总体目标为基本来源,统筹考虑公司整体、部门单位、员工个人3个层次,以公司整体绩效提升为根本任务,提炼出企业文化整合关键绩效考评指标。因此，必须探索大型企业集团过程监控的有效方式，探索促进集团范围相互学习的有效方式，这是建立大型企业集团管理控制体系的重要任务。管理大型企业集团，最难的是保持对企业的感觉，而感觉只有建立在过程和细节上才能敏锐。

KPI考核尽管很有效，但它只解决了集团宏观层面的结果导向问题，没有解决过程和关键细节的监控问题。而细节是魔鬼，是企业竞争优势的差异所在，是企业的成败所系。当然，强调监控并不意味着干预，有效的过程监控恰恰是充分授权的保证。我们提案中过程监控的有效方式，这就是中期述职制度。这样才能帮助大型集团企业有效完成文化管理中的绩效考核任务。

奥古特咨询专家认为，KPI考核必须体现企业的战略，所以要什么，就得考什么。KPI考核的实质是牵引和再造企业的生意模式，所以什么缺，就得考什么。生意模式规定了企业靠什么赚钱、靠什么增长、靠什么为顾客创造价值，所以KPI必须紧扣企业赚钱的关键、增长的关键、创造价值的关键。一个企业真正把KPI考核体系建设好了，它的持续增长就有了一种重要保障了。KPI是指基于组织宏观战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考评评估指标体系。它实际上是对组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳,是对员工个人、团队或部门起战略导向作用的绩效衡量指标体系。

应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。

应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。

愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。

企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族文化的四个特征，以及由此扩展的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。文化特征细分出三个考察维度，即：参与性从“授权、团队导向与能力发展”三个方面进行考察；一致性从“核心价值观、配合、协调与整合”来考察；使命从“愿景、目标、战略导向与意图”来考察；适应性从“组织学习、顾客至上、创造变革”来考察。就是利用这十二个考察维度，能够比较准确地确定某一组织的文化类型与明显特征。

我们再借鉴、参考国际研究机构的测评方法和标准，展开四个维度的评测：

（一）员工参与：提升个人能力、增强认同感以及责任感

1．授 权：个体有管理自己工作的权力、主动性能力。授权是建立员工对企业主人翁意识和责任感的基础。

2．团队合作：提倡合作以达成组织共同的目标，并使员工认同。

3．个人能力提升：组织为提升员工个体能力进行长期持续的投入，目的在于保持企业竞争力。

（二）一致性：对有生命力的企业文化的基础——核心价值观的认同 1．核心价值观：组织成员对一组价值观以及期望、目标的认同程度。

2．一致性：在关键事件上组织成员能够达成一致，这取决于组织成员深层价值观的一致性，以及当不同意见

发生时，妥协和取得一致意见的频率。

3．合作和配合：不同职能部门能够为了组织共同目标很好地合作，不会由于部门之间的界限影响工作的完成。

（三）应变能力：将组织外部环境的需求转变为行动的能力

1．创 新：组织能够敏感地了解商业环境，快速地对变化做出反应，并且可以预见未来的变化。

2．关注客户需求：组织了解客户需要，做出相应对策。关注客户体现了组织行为，以满足客户需要为导向

的程度。

3．学习型组织：组织将从商业环境中得到的信息变为激励创新、获得新知识和竞争能力的机会。

（四）愿景及目标：组织发展的长远而有意义的方向

1．愿 景：组织有一个获得很高认同未来组织的状态，它涵盖了核心价值观，是企业发展的灵魂，并为企业

发展指明了方向。

2．战略发展目标和方向：组织在本行业确立什么样的地位的发展目标。明确的战略定位清晰地表明了组织的

目标，并且使每个员工明了努力的方向。

3．具体目标：清晰、可操作的具体目标从组织愿景中发展而来，并指导员工的具体工作。

“竞争性文化价值模型”经过含世界500强在内的1000多家企业、50000多个管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。该工具可以延伸到管理者或者管理团队的心智模式（事业条件、工作要求、风格等）的测量和定位上来，从而为提升团队工作绩效提供了更为切实的依据。模型作用如下：

（1）识别企业的主导文化类型；（2）识别现状文化与期望文化的差距；（3）识别支配企业的主导文化的强度；

（4）识别企业不同业务单元文化的一致性和差异性；

（5）有针对性的进行各个职能、业务单位的企业文化落实指导；（6）明确基于核心价值的管理者的胜任力和胜任状况。

该模型不仅有其研究和学术价值，同时由于它从具体的商业运营环境中发展而来，直接与组织经营业绩相联系，易于应用，并且由于该模型已经建立了500多家企业的常模，因此它有相对较好的可靠性。

企业制度文化是企业文化的一种外在表现形式，是企业文化的重要部分，但不是全部。认识制度文化的意义在于强调制度文化建设在企业文化建设的必要性，以及在创建公开、公平、公正的企业文化环境中的重要性。但不能仅局限于制度，更不能迷信于制度的制定而忽视企业文化其他部分建设，而应该在企业文化系统建设基础下强调制度的执行、调整与完善，并确保制度的科学性、可行性和有效性，构建科学的、完善的、系统的、人性化的制度文化。

企业文化与经营业绩的关系无庸质疑。当代中国企业越来越认识到企业文化对企业经营业绩的重要性。海尔集团、联想集团等著名企业都投入很大精力建设其独特的企业文化。但企业文化建设并不是简单意味着组织一两次文化活动、职业技能比赛，或者CIS策划。广大同仁们共同研究与实践探索为中国的企业提供了对企业文化机制建设和组织文化制度管理的一个有效的实用的方法。

因此，我们在服务企业文化建设，品牌战略等咨询项目中坚定地将企业制度文化、企业组织文化与企业品牌文化始终作为课题贯穿研究。并力求在实践中努力验证其适应性，时效性。在企业文化项目实战系列文章后，我们将展开系列企业品牌战略，品牌文化管理实战类案例文章，敬请关注。