全面解析万科集团客户关系管理与实践实战研_图文(精)

第一篇：全面解析万科集团客户关系管理与实践实战研_图文(精)

《全景解析万科集团客户关系管理与实践》实战研讨会

历史篇

从 0101年到 年到 年到050505年 年 , 每年都有一线公司遭遇大规模客户群诉 每年都有一线公司遭遇大规模客户群诉。

2001深圳金色家园事件 2002天津五大投诉 2003北京城花遗留问题 2004武汉四季花城垃圾场问题 2005大连工程质量群诉 2006 ? 希望这不是每家一线公司都要经历的一个过程 历史篇

√ 有群诉的地方 有群诉的地方, , 很难找到满意的客户

√ 例如 例如::天津花园新城 天津花园新城020202年 年 , 因投诉两个月为售一房

历史篇

历史篇

基于以下主要原因设立了客户服务中心 中国建筑行业的整体实体质量较低

客户的威权意识不断提高 客户的威权意识不断提高, , 客户投诉量日益增加 随着住宅质量的提高 随着住宅质量的提高, , 公司赋予客服服务部门更多的使 命 , 更名为客户关系中心

投诉处理的负责部门

解决投诉问题的基础上 解决投诉问题的基础上, , 开展客户关系管理 推动忠诚度管理 推动忠诚度管理, , 倡导客户导向文化

缺陷反馈 缺陷反馈、、汗青计划 满意调查 满意调查、、忠诚度管理 历史篇

集团客户关系中心其他职能部门一样 集团客户关系中心其他职能部门一样, , 从业务上对一线公 司客户工作进行管理和指导

√

历史篇 √

为有效推动 硬数据

必须管好 软数据

一组来自权威研究机构的数据

现有客户资产管理

一种新的识别 一种新的识别、、获取和保留高价值客户的营销战略 从

• 没有细分的客户群 • 对所有客户采用类似 方法 •

根据公司的时间表进 行反应性沟通

凭直觉大规模推广一 些主要方案 明确目标 量身定制 及时性 实践检验 到

• 高价值或潜力较大的细 分群客户

• 根据对客户的深刻理 解 , 区分对待不同细分群 • 积极进行预期性的沟通 • 在关键决策点进行沟通

• 以不断进行的方式 以不断进行的方式, , 根 据对照组的情况对多个想 法进行尝试和衡量

一种新的营销理念和能力的建立

由

• 缺乏完整的客户观点 • 服务为客户 • 以产品为中心

• 缺乏客户研究和管理技能 • 市场营销人员缺乏核心技能 • 静态的支持工具 • 成功的衡量标志-市场份额

-阶段性的营销活动

• 明确公司整体客户战略 • 为不同客户提供不同服务 • 以客户为中心 • 科学的客户研究和管理 • 高质量分析师

• 强大的市场攻势管理人员 • 广泛和灵活的营销支持工具 • 成功的衡量标志-高价值客户的份额-持续、有针对性的营销活动

提纲 提纲:: 【 文化 文化】 】 客户导向文化和价值观

【 流程 流程】 】 客户导向的流程再造 【 投诉 投诉】 】 客户投诉处理机制 【 预防 预防】 】 风险评估与预防 【 反馈 反馈】 】 缺陷反馈 【 关怀 关怀】 】 开展客户关怀活动 【 忠诚 忠诚】 】 客户满意度忠诚度管理 【 体验 体验】 】 服务 6+2步法 【 规划 规划】 】 规划服务体系 【 信息 信息】 】 客户信息管理 【 会员 会员】 】 客户俱乐部管理 【 危机 危机】 】 房地产企业危机管理 【 专业 专业】 】 打造第五专业

讲授的思路和方法 1.道理 道理((造钟与报时 造钟与报时 2.开展工作的思路

3.万科工作历程 万科工作历程, , 选择执行 4.了解具体做法开展咨询或 5.内训

新的营销方式

越小化细分客户 越小化细分客户, , 越高层级一对一营销 越高层级一对一营销！• 一次性提供更多产品和服务

给更多客户;• 客户无次序分别;• 客户由于需求不同,购买产 品满意度状况不同。

• 客户对企业的贡献价值不同, 客户在价值方面有次序分别;• 不同价值客户的需求也不尽相 同;• 企业需将客户分类,按照一个 序列,一种需求对应满足,企业 才最高效 【文化篇】

楚王好细腰,宫中多饿死 原则简单,为什么实施困难

成为以客户为导向的企业十分困难 成为以客户为导向的企业十分困难, , 在中国的房地产业 在中国的房地产业, , 未来的 一段时间内仍然会以产品为中心 一段时间内仍然会以产品为中心, , 以客户为向导 以客户为向导, , 建立客户导向 的企业 的企业, , 应努力客户以下问题 应努力客户以下问题:: 有实现客户导向的远景,但在行动上没有体现客户导向 没有建立以客户导向的衡量标准

无法根据顾客的观点调整,无法获得顾客建设性意见 客户是万科永远的伙伴是万科文化核心之一

万科的客户理念并不是简单的几句口号 万科的客户理念并不是简单的几句口号, , 每一句话语中均包含着一种哲理 对客户的态度以及我们应该遵循的行为准则

客户是最稀缺的资源,是万科存在的全部理由

尊重客户、理解客户,持续提供超越客户期望的产品和服务 在客户眼中,我们每一位员工都代表万科

我们 1%的失误,对于客户而言,就是 100%的损失

衡量我们成功与否的最重要的标准,是我们让客户的满意程度 与客户一起成长,让万科在投诉中完美

推动客户导向文化措施 万科在落实客户导向方面的行动 投诉论坛

老总每天都看投诉论坛

王石专门开通董事长受理投诉专栏 均衡积分卡

客户满意度调查结果与奖金挂钩 万客会 汗青计划

七对眼睛、城市地图、服务 6+2步法 …… 【流程篇】

雄关漫道真如铁,而今迈步从头越

平衡计分卡的应用是衡量企业是否实施客户导向的标尺

全面研究帕尔迪

在服务方面与帕尔迪的差距 帕尔迪 万科

需求沟通 围绕产品缺陷开展救火工作 领先的万科物业服务

沟通的 全面性 ,而不是零散 沟通的 主动性 ,而不是被动 沟通的 客户导向性 ,而不是功利

在拿地方面与帕尔迪的差距 帕尔迪 万科 拿地的机会主义导向 因为项目才对周边区域 和客户进行研究，否则就 基本不研究 没有发展策略，没有方 向和聚焦 将城市从宏观到微观，逐层细分：分地越细，研究越深 拿地之前，应该知道客户是谁（who），客户在哪里（where）拿地之前就应该知道哪里和什么样的土地适合我们发展 二者结合，在拿地之前明白我们的策略是什么

万科第三次流程再造的成果 客户导向：客户体验 － 客户期望 ＝客户满意 城 市 户 地 细 图 分 客 七 对 眼 睛 产 品 目 录 6 ＋ 2 步 法 投资决策 市场定位 概念设计 规划设计 工程制造 销售推广 售后服务 运营效率：

1、流程前置：

2、决策质量

以客户为导向的房地产开发流程 客户 细分 市场细分 客户描述 设计 土地属性 清单 拿地 七对眼睛（产品建议）6＋2 销售 客户服务 定位 城市地图 物管 产品 设计 七对眼睛（项目定位）获取 土地

【细分】客户细分

万科客户细分成果 五大类细分人群 9% 富贵之家 健 康 养 老 6％ 社 会 新 锐 29% 望 子 成 龙 % 31 务实之家25% 细分人群描述 望子成龙

【家庭特征】有 0-17岁孩子的家庭

【购房动机】孩子成长:为了孩子有更好的生活条件,能够去更好的学 校学习。改善住房条件:现有住房不理想

【对房子的态度】房屋是孩子成长的地方,也是自己稳定感和归属感的 来源 工作场所

【房屋特征需求】与孩子成长相关的文化驾驭需求和安全需求 有高质量的幼儿园、小学;小区的安全能给孩子的健康 成长创造条件 细分人群描述

【家庭特征】空巢家庭、有老人同住的家庭。【购房动机】孝敬老人 孝敬老人

孝敬老人:为了老人就医更便利,父母年纪大了想和他们 住在一起。自我享受 自我享受::老人辛苦了一辈子,想买个房子自己享受

【对房子的态度】照顾老人:子女照顾老人的地方 / 让老人安享晚年的地方。

【房屋特征需求】看重外部环境,小区环境又没比较重要。靠近景色优美的风景,空气质量好;小区或周面有大 规模的园林设计和良好绿化。健康养老 细分人群描述

【家庭特征】家庭收入高,是社会所认同的成功人士。

【购房动机】社会地位提升:希望和跟我家社会地位相当的人住在一起 独立功能:享有一个单独的健身房、一个单独的书房等 跟风:周围人都买,自己也想买;消费存在一定炫耀心理 【对房子的态度】社会标签:是我实业成功的标志、可以给我家挣得面 子、体现我家的社会地位。

【房屋特征需求】带有社会标签意味的房屋特征明显。周围小区的档次 也要很好、拥有高素质的小区居民、有名起的开发商。富贵之家

细分人群描述

【家庭特征】家庭收入低

【购房动机】大房 大房 大房((提升 提升

:比现在拥有更大的厅、卧室 置业 置业::为了置业 /给后备留下一份产业 【对房子的态度】栖身居住 栖身居住

栖身居住:只是吃饭睡觉的地方。对房屋价值无更高 要去欧,停留在满足生理需求层面。

【房屋特征需求】低的价格 低的价格

追求低生活成本 追求低生活成本, , 生活便利 生活便利。方便的公交路线;附件或

者小区里有小规模的便利店、商店、超市;附件小区里 有中小规模的医疗机构。务实之家

【工具】城市地图与七对眼睛 为客户在哪里拿地? 客户需求清单化

靠近高质量的小学、中学学校 教育设施 靠近地铁/城铁站 所在区域文化氛围浓厚

所在区域是传统意义上好的区域 区域意义

案例:天津社会新锐土地属性需求清单

城市地图工作流程

哪儿的土地合适谁 哪儿的土地合适谁? ?、哪块最好。

【投诉篇】

衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴

客户满意 客户满意==客户体验 客户体验--客户期望 做好产品 关注客户体验 关注客户

客户期望行程过程:服务差距模型

客户投诉心态分析

客户投诉心态分析 客户投诉心态分析((1 求尊重的心理:尽管客户投诉动机可能是自尊心收到伤害,自身利益 蒙受损失,甚至是误会、误解所致,但在采取投诉行动之后,都希望别 人认为他的投诉是对的,他是有道理的,希望得到理解、同情、尊敬和 重视,希望有关人员、有关部门立即受理,向他表示歉意并立即采取相 应的行动。(案例:房屋交付时的置疑

求补偿的心理:客户在收到物质和精神损失时,希望通过投诉得到补 偿。《案例:房屋修复后的赔偿

求发泄的心理:客户遇到令他不快、烦恼、沮丧的事情的时候,或者 是被讽刺挖苦甚至被辱骂之后,心中充满了怒火,要利用投诉的机会发 泄出来,以维持他们的心理平衡。(案例:邻居装修影响生活

客户投诉心态分析

客户投诉心态分析 客户投诉心态分析((2 逃避责任的心理 :顾客因自身的某种原因造成个人或者其他客户损 失,为开脱责任,反而进行投诉,希望蒙混过关。(案例:装修不当将 水管打破,寻求赔偿

对立敌视的心理 :因个人利益或要求不能得到满足,或其它不可告人 的目的,个别客户对公司怀有敌意或对立情绪,希望公司声誉蒙受损 失。因此没事找事、小事闹大、大事闹得更大,唯恐天下不乱,刻意给 该公司制造和带来更大的麻烦。(案例:骂万科寻求个人成就 综合的心理:顾客投诉时的心理往往不是单一的,而是综合性的。

万科客户投诉处理的两个阶段 第一阶段 第一阶段::关注产品投诉和处理

第二阶段:投诉处理体系化、专业化 万科投诉处理经历 2个阶段

客户投诉分类(按性质分类

1、重大投诉:已经引发法律诉讼、已经被媒体(报刊、外部网站等曝

光的投诉及 10人以上的集体投诉、投诉发生一个月后由于我方原因仍未 能得到有效解决的投诉。

2、热点投诉:可能引发法律诉讼或被媒体曝光的投诉、一个月内累计三 次以上不同投诉人的相同投诉或 3人以上的集体投诉、投诉投诉一周以后 由于我方原因仍未解决的投诉。

3、重要投诉:处理完毕后发生二次投诉的以及需要顾问支持和其他公司 提供协助(包括就能够眼支持的投诉

案例:在集团总经理办公会上谈月度客户投诉 案例:投诉周报

客户投诉分类(按专业分类 工程质量类投诉 规划设计类投诉 销售管理类投诉 物业管理类投诉 客户服务类投诉 其他类投诉

客户投诉数据分析 各类投诉所占的比重

1~6月份各类型投诉量比重图

工程质量问题高居榜首,其次是规划设计问题。

工程问题投诉分析 对渗漏水、裂缝无法忍受 注重使用功能 注重观感质量 关心质量的耐久性能

允许质量有瑕疵,但希望及时维修整改 客户对质量问题关注的视角 深圳金色家园事件

计划分两期开发。2000年 4月一期开盘销售,同时申请将原 土地合同中的酒店和公寓改变为住宅。年底一期竣工验收。

2001年 5月批准酒店、公寓变更为住宅,三期工程开工。2001年 10月,金色一期部分业主开始就三期的合法性提出 置疑,进而演变为群诉。至 2002年春节前后达到高潮。

业主的观点和主要诉求 业主的观点和主要诉求:: 违法加建三期,造成密度增加,品质下降;销售时未告知三期建筑高度,误导、欺诈一期业主;擅自变更绿荫广场,侵犯业主利益。

要求停建三期,或者按每平方米 1000元赔偿。

第二篇：万科地产客户关系管理与物业管理服务创新实战研修班

万科地产客户关系管理与物业管理服务创新实战研修班

昆明 5月21-22日

课程前言：

中国房地产行业经历了20多年的发展，随着国家调控政策的出台，房地产行业竞争优势已经从产品的竞争到服务的竞争，转向客户关系的竞争。谁建立专业的客户服务体系、谁的客户满意度最高、谁掌握了一批忠诚于企业的客户资源，谁将是未来中国房地产行业的优胜者！2011年5月21-22日昆明，中国百强地产大讲堂独家邀请深圳资深物业管理职业经理人、国内物业管理实战专家：汪老师共同推出《房地产客户关系管理与物业管理服务创新》高级研修班，揭示如何长期争取到忠诚客户、建立长期客户忠诚度，从而超越客户服务期望、不断提升客户满意度！课程特点：

★ 了解物业管理客户服务人员应具备的素质，学习物业管理客户服务的一般特征，导入优质客户服务理念，创造良好的内部服务环境与内部客户服务氛围；

★ 学习如何将优质客户服务理念真正运用到企业经营和物业管理服务实践中；

★ 学习客户服务沟通的技巧以及如何处理客户投诉技巧，初步学会培养辅导各类客户服务人员树立正确的服务心态、深刻认识客户服务的重要性，切实提升各类员工的服务技能，以期达到持续提升客户满意之目的。

主讲嘉宾：江老师 中国百强地产大讲堂首席讲师； 课程内容：

一、中国房地产行业竞争格局的变化

☆ 地段竞争年代 ☆ 产品竞争年代 ☆ 客户服务竞争年代

二、服务、物业管理服务、房地产客户服务体系

☆ 正确理解服务的概念 ☆ 服务的五个特征 ☆ 服务的产品结构关系 ☆ 物业管理服务特点

三、客户细分政策及服务和物业管理服务需求

☆ 万科的客户价值分析流程 ☆ 万科如何进行客户细分 ☆ 万科如何给客户定位 ☆ 万科的五个客户细分层次

（1）“社会新锐”客户特点及服务和物管服务需求

（2）“富贵之家”客户特点及服务和物业管理服务需求（3）“望子成龙”客户特点及服务和物业管理服务需求（4）“健康养老”客户特点及服务和物业管理服务需求（5）“务实之家”客户特点及服务和物业管理服务需求

四、物业管理服务与房地产客户服务体系建设 ☆ 为什么优质的物业管理服务却不能让客户满意

☆ 物业管理服务与房地产客户服务体系的关系

☆ 打造卓越的房地产客户服务体系是房地产行业发展的必须趋势

五、万科为什么要推行客户服务体系建设

☆ 万科发展历程中的重大客户投诉 ☆ 重大客户投诉给万科带来了什么

☆ 万科的客户工作发展历程 ☆ 万科以顾客为导向的客户文化建立

☆ 万科如何推动客户导向的文化 ☆ 万科以客客为导向的客户战略体系

六、万科的客户服务文化

☆ 万科的“以客户为导向”的客户文化核心理念

☆ 万科在落实以客户为导向价值文化方面的行动 ☆ 万科的“汗青计划”

七、万科客户服务流程

☆ 万科的服务6＋2步法 ☆ 万科设计服务6＋2的原则，在万科客户关系管理中的作用

☆ 服务6＋2步法内容之详细讲解 ☆ 如何通过客户经理制推动服务6＋2开展

八、万科的客户投诉处理机制

☆ 万科如何在中国第一个引入BS8600体系，构建产品的最后防线：房地产客户投诉体系 ☆ 万科的投诉管理方针 ☆ 万科的客户投诉处理原则 ☆ 万科投诉处理的工作目标 ☆ 万科投诉管理手册 ☆ 万科12个投诉管理流程与标准 ☆ 万科18个投诉处理指引

九、万科的危机管理

☆ 万科处理重大投诉和危机的8个步骤和工作指引

☆ 万科重大投诉分析模型，判断投诉的严重程度，系统采取应对策略 ☆ 万科媒体工作、政府关系工作指引 ☆ 万科如何预防重大投诉发生

☆ 了解万科如何通过规范、指引、培训和考核四个步骤提升客户人员应对危机的能力

十、万科风险评估机制

☆ 万科开展风险检查背景、目的和作用 ☆ 开展风险评估工作流程、组织和要点 ☆

万科为什么开展红线外不利因素公示，熟悉公示的内容、作用

☆ 万科的模拟验收的内容、步骤

☆ 交付检查风险评估的目的、流程与标准 ☆ 内部专业审计流程与标准

十一、万科产品缺陷反馈机制

☆ 万科缺陷反馈机制的起因和作用 ☆ 缺陷反馈的五个步骤和工作指引

☆ 如何编制客户缺陷手册 ☆ 缺陷管理体系、如何在项目过程中使用 ☆ 万科投诉分类以及投诉数据统计分析

十二、万科的打造第五专业

☆ 万科“第五专业”员工资质模型 ☆ 万科客户关系人员岗位职责 ☆ 万科客户关系部门的组织架构 ☆ 客户工作服务质量测评体系

十三、万科忠诚度管理体系 ☆ 万科满意度调查体系介绍

☆ 万科如何通过平衡积分卡衡量和评估一线公司的业绩，忠诚度与平衡积分卡的关系 ☆ 如何通过满意度调查维系客户忠诚度

☆ 万科分公司 “客户忠诚基金”工作流程、要求、目的和意义

十四、万科客户信息系统

☆ 万科客户信息系统五大功能介绍 ☆ 万科客户信息系统与其他系统的整合 ☆ 万科客户生命周期信息系统数据整合 ☆ 万科信息系统与呼叫中心结合实践 ☆ 万科呼叫中心的发展和工作内容 ☆ 客户信息系统给客服、工程管理的收益

十五、万客会专题

☆ 万客会服务的客户群体，以及采取的策略 ☆ 万客会商家管理，与商家合作模式 ☆ 万客会会员管理、刊物管理及网站管理

第三篇：万科集团知识管理实践分享

万科集团知识管理实践分享

作者：万科副总裁陈东锋博士

首先，欢迎全国各地的房地产行业同行们，今天下午来到这里交流房地产行业的知识管理。当然也感谢蓝凌公司给我们提供这样一个机会。

我觉得今天下午的讨论特别有意义，特别刚才跟世联地产等几位老总沟通，我觉得他们做得特别好。我相信在座的同行可能也做得特别好，可能以前没有机会做沟通，我就先抛砖引玉，把房地产行业管理的思考给大家做这样一个分享。

房地产行业除了资金密集型，还是知识密集型。知识管理特别特别重要，可能比其他行业还重要。

第一，我们这个行业知识管理为什么这么重要？这是业务的需要和战略的需要。一是我们业务特别复杂，房地产整合了十几个行业，从钢筋、水泥、家具、绿化等等，要跟这些都打交道。这个行业特别复杂，因为整个资源很多，要做好很难。

第二，我们大部分企业都是多项目、多城市。不同的城市文化不同，消费者的需求不同。

第三，我们这个行业跟消费者日常生活密切相关。小孩子怎么玩，老人怎么散步，怎么做饭、教育、配套。这个行业基本上跟衣食住行都非常紧密，但是细节、体验都要考虑，要做好一个楼盘不容易。

第四，变化多和快。客户的需求跟五年前、十年前比，人家要看房子的设计和景观到整个配套完全不一样。现在全球对节能环保、绿色要求很多，导致这个行业如果不学习就退步了，就很难跟上时代的潮流。

第五，行业不成熟。这个行业发展太快，行业成熟度、精细管理意识不足。

第六，人才经验不足。我们的设计师、工程师、客服服务人员，因为行业发展太快，所以人才培养跟不上。

所以，房地产企业知识管理显得特别重要，比零售、快销品更复杂，知识更多，更容易犯错，做好更难。所以知识管理对我们行业是一个特别重要的东西。可能各企业都深有感受，行业问题反复出现。第一，重复错误，一个错误可能是五年前发生的错误，但是今天另外一个项目出来，他又犯错了。比如空调位置没有做好、厨房洗菜的地方太小、拐角冰箱放不进去，重复错误是一个项目又一个项目来，基本上很难避免。第二，浪费特别多。因为没有一次做好，导致很多返工、变更、维修投诉，这些都是浪费，如果一次做好了，后面就不需要了。

为什么没有做好？就是因为前面很多知识没有传递到位。一个新的城市、新的设计师、新的施工工程经理，没有传承过去的经验教训，导致了很多问题。前面没有卡住，所以后面出现很多问题。产品质量问题，背后还是能力问题。

还有重复创新的问题，地产项目总是有人在折腾，一个地方做很好的户型、景观，可能类似的客户群体、项目，因为知识传承不到位，很多人要重复重新设计、重复摸 索、重复出错这个问题比较大。另外，客户体验，我们对客户的理解、知识体验、生活体验，对城市的需求偏好，这种东西无非是跟着人走，它不能传承过去。所以 设计、规划、创新也是低效率。有这么多的问题，更暴露出这个行业对知识管理有很高的要求。

再看典型的地产开发流程，从拿地、规划、设计、施工、采购、交付、维修、物业等等方面，这些跟政府、总包、监理、各材料供应商、政府多个部门互相有个紧密配 合。分两个部分，前面需要通过知识管理为我们产品创新、规划提供更好的知识体系。怎么看同行的户型进行参照，像国外好的户型，怎么看到城市客户的偏好，怎 么看到客户提的一些新要求，怎么帮助设计师做好他的规划。后面这块属于流程管理、知识传承。从设计开始到施工图，到后面的建造，到采购、交付，这个流程比 较成熟。较少创新，只要执行到位和持续改进就可以了，把细节做好。所以房地产知识管理分两个部分。一个是要通过知识管理帮助我们设计新的户型、新的规划，不同的城市借鉴一些其他成功经验，给他一些参考、灵感，这一部分是知识创新。另一部分是知识传承。传承就是说能把最佳实践传到不同的地方，传到我们新的员工。

我们看一个简单例子，如果我们能达到这样的愿景就好了：“你最新雇佣的客户服务代表回答问题能与最资深的代表一样好”；“每一个产品设计者不仅了解目前正在进行的每一个项目，而且了解以前尝试和抛弃过的东西，同时对出现的失误有全面的了解”，“在实地工作的每一个销售代表只用提前很短时间通知就能获得最丰富的老销售代表的集体智慧。”。听说麦当劳招新员工，他们有一套手册，有一套操作指引，有一套培训体系，很快就能上岗。而有些公司新员工一个月还不能熟练工作，说明你的知识传承体系没有 做好。如果设计师在设计项目的时候，有能力参考过去的项目、同行的项目、国外的项目，他就能够更好地创新，避免失误。假设企业每个员工都能通过知识管理提 高能力，组织就能保证一个很持续的高质量、高效率、高客户满意度，组织能够产生规模效应。

从整个企业管理来看，为什么过去知识管理提的比较少，谈得比较多的是流程管理、IT管理、绩效管理。知识管理跟流程相关，大部分的知识积累通过流程积累出来的，大部分的知识要反映流程中一些关键点怎么操作更好，怎么接个电话，怎么推荐个楼盘，怎么设计个阳台。所以它一定是跟流程在一块的，大家通过流程，作用流程，但这一块过去是被忽视掉的。大部分的IT系统是没有包括知识管理在里面的。

我们看所谓的隐性知识跟显性知识的转换。隐性知识还没有形成文字，还没有形成一个手册，通常通过人的对话、交流，虚拟社区互动来做好。从隐性到显形有一个知识管理的流程、平台，通过激励，大家愿意总结、写出来。显形知识有了，就可以大规模传播了，我们说有这个平台、有这个知识库、有这个激励，它就能够传播，通过培训各个方面。显性知识通过培训、知识库学习，变成个人一套独特的风格、技能，又成为一个隐性知识，它是这样一个过程。我们要做好知识管理，就要把这样一个循环做好。怎么把隐性知识能够传到不同的人身上，我们把它显现化，使更多的人知道，最主要还是要学以致用，学完之后能够用到工作中，形成自己的一套打法，会有一套跟个人习惯结合的东西。这个流程是需要我们管理的。

我看见很多企业大概有个混淆，把很多公司新闻当作知识，像公司新闻，哪里拿了一块地，什么庆祝活动，哪里又报喜说我们封顶呀。这不叫知识，这属于一个信息、新闻。我们说的知识是能重新运用的，能带来效益的东西，不能再用了就没有什么用，这不是我们要管理的知识。知识管理是个人和组织知识进行总结、提炼、分享、使用和创新的过程。所以我分两个大方面，一个是提炼分享使用，第二个就是知识传承，传承之后你需要不断地改善、创新，就是知识创新。

如果你们跟你们老总谈实施知识管理，老总可能会对你说知识管理没有用，不用做了，我们已经有了。确实我们已经有了一些，像知识传承，我们员工之间的非正式交流，打电话，通过个人关系也能够交流，这也是一个传承。我们很多人有岗位轮岗，到各地学习，这个也是传承。师傅带徒弟也是一种传承。还有经理主管导师、教练也是传承。我们也有这种教育，像员工大学、教育、MBA，它也是一种传承。像培训、岗位说明书、工作指引都属于个人的知识传承。团队组织方面也有一些传承，比如团队学习、专题讨论、专业会、实践活动等等。我们还有一些显现的，像制度、流程管理手册、专业手册、客户信息库、规则制度 等等。为什么还要做知识管理？师傅带徒弟，一个师傅不可能带五个徒弟，你带五个以上累死了。你培训最多30个人，培训还要跟进。但是我们知识管理没有限制人数，可以在几千、几万个人中进行知识管理，而且人越多，知识管理效果越好，可以带来更多的提炼、讨论、反 馈。如果你这个公司只有五个人，那师傅带徒弟就可以了；如果只有几十人的规模，通过培训和跟进也就可以了。如果有几百人、几千人，就需要一个完整的知识管理平台、知识管理机制，才能把每个人的智慧提炼、传播。

这里面有几个要点：一个是知识库，平台社区搜索，还有流程管理手册、专业手册、设计手册，还有客户信息库、产品知识库、竞争情报库，还有专家组。你要做好工作，一定各领域要有一帮专家，他能够不断地总结、提炼知识。还有团队学习，我们个人学习还不够，我们工作是整个团队一起工作，所以需要整个团队一起学习。还有虚拟社区比较重要，我们大部分东西都要靠讨论、聊天得出一些创新。所以你一定要提供一些机制让大家做。

这是我们总结出的一套知识传承方法，从个人学习到团队学习这样一个过程。我们一开始叫个人学习，你参加了什么培训，参观了什么样板房，好的项目知识需要与团 队进行分享，使你的团队也认可你的想法，提升团队组织能力，最后你的团队运用知识产生效益。个人也可以运用知识产生效益，但是随着合作的重要性增加，个人 的贡献越来越小，团队的贡献比较大，所以一定要把个人的东西变成团队的，团队一起使用才能做好。个人学习有很多方法，我们需要知识管理的流程、平台。组织 学习方面，大家怎么达到共同认识，决定我们怎么改进，我们怎么样提升，把这个东西落到我们的工作当中，落到一些制度流程当中，用知识进行提升能力。最重要 的还是体现企业效益。

这 是蓝凌总结出的一套规律（如下图），我觉得挺有道理，知识管理确实跟一般的项目不一样，它的技术层面，文档、平台、搜索只是一部分功能，它很重要的是后面 两块，一个是管理，知识管理组织架构、激励模式、相应的考核，还有怎么把知识通过团队学习、固化，这个非常重要。另一方面是文化方面，慢慢形成每个人都很 主动地总结、分享、用知识，形成这样一种行为。它不像一个ERP项目。ERP不这么麻烦，ERP搞一个采购还是生产，它更多是流程，强制执行的。但是知识管理如果没有这几套东西，转不起来，因为你不能强迫。他想不想学习，你很难强迫，他想不想总结，你也很难强迫。所有的信息化项目中，这个项目是最难的一个，一定考虑人的因素、文化的因素，考虑激励因素。

我们当时做用的一些方法，还是比较有效的，给大家做一个介绍。

第一，知识管理要跟企业战略挂钩。去年，我们做知识管理，我们营销怎么卖楼是一个热点。我们第一个发布的知识就是怎么卖车位。今年我们要强调质量控制、客户服务，知识管理又结合这些热点起来了。

第二，确定知识地图。我们有两种地图，一种是按照专业、部门的，一种是按照流程的。你可以通过流程找到知识，你也可以通过专业找到知识。

第三，成立知识管理组织。知识管理是一个持续动作，一定要有知识管理员、专家组，就像队伍一样，才能持续提炼、更新。房地产发展很快，如果你不提炼过时了，过时就没有用了。

第 四，制定知识管理的流程和衡量指标、激励机制、宣传与文化建设。我们的知识不能只是发布，发布了没有人看，或者没有人去评价、反馈、使用，等于还是没有 用。所以要建立一套怎么发现好的实践和总结，怎么分享，怎么看，怎么评价，回头怎么拿去用，用了之后怎么反馈回来，这个流程要打通。

第五，还要有一个技术平台，流程要有一个承载的平台，不管对专业知识、流程知识、各种知识体系，还有互动社区讨论形式的，建立一个很有效的平台。

第六，开展组织学习，从个人学习到团队学习，组织学习的六种方法。

第七，固化企业知识管理机制、组织、考核激励、运营机制，使它不断循环。

这里面有一个门槛，每个企业做知识管理，一开始大家不愿意总结、不愿意学，通过一些推动、奖励、强迫，慢慢他就进入一个门槛了，这个门槛一过去，就可以自己转起来了，你就不需要再费力推了。我们在几个月前就过了这个门槛，新增知识和浏览量保持在一个高水平上。

我 们怎么绩效考核呢？知识管理到底好不好，对业务有什么帮助。第一，发布多少知识贡献出来，发布通过审批的、合格的知识。第二，知识浏览量。然后是被重新运 用的知识量，你的知识被拿去用了，说明你的知识有用。被重新运用了它产生什么效应，例如，我用这个东西避免了错误或不需要再重新创新了，很快把工作做完 了。还有被固化的知识量，就是被集团认可、成为我们一套专业或流程手册，这个是持续用的。后面就是知识创新，知识创新的个数，知识创新产生的效益是多少？ 从上到下越来越跟经济绩效有关，但是越到后面越难衡量，我们可以从一开始简单做起。前面第一、第二个领域到后面第三四个还好，但是再到后面就比较难了，我 们可以从简单地做起。

上 面我们讨论还是以知识管理传承到个人，那怎么过渡到组织呢，这个就更难。我们说的一个公司的组织能力，无非就是他的专业能力，设计、营销、财务等专业能 力，或打通专业的流程管理能力。还有管理制度、组织架构，或者你经营的方法、能力。企业能力有多强，是指这些能力，这个能力是可以来提升，做好的。

我们通过在业界搜索、学习，把原来一家公司学习的四种学习方法扩展成六种。分成四个纬度，一个是按照学习来源，是自个内部学的还是外部学的；第二是开发一个新领域，还是利用已经有的机会，还是创新。将分成六种学习方法。其中最容易的“固化方法”，你把知识固化下来就可以传播了。第二种是持续改善，这个也很容易，固化了之后每次用不断改善。第三，通过试验学习，通过试验去创新、总结。还有借鉴他人，比如标杆学习，学习龙湖、星河湾等企业的户型、绿化、景观。另外一种是团队学习。团队可能跨专业，大家通过分享，最后对一个做法达成统一意见，统一创新、统一改善，以团队来执行，这个非常关键。还有吸收和培养能力，你挖一个人过来，内部怎么培养一些人才，这样一些方法。六种方法中比较实际的，像固化实践、持续改善、试验学习、团队学习，这些相对都是比较容易做的。团 队学习可能我们以前听过，觉得这个没有什么用。我觉得团队学习从第五项修炼就提了很多，但问题是它只提了概念没有给它方法、工具，落不了地。后来我们总结 了一套方法，使它落地。团队学习最好把团队弄清楚，团队指的是哪些团队，最好是自然工作团队，在一块合作的人，他们做起来最有效。不管是案场、维修、客户 投诉，这帮人在一块工作往往学习起来最有效。

第 二，团队怎么学习呢？大家应该针对业务运作中出现的问题，或者根据我们下个月要干什么，根据这个来进行分享、讨论、学习。假设我们下个月要交付了，上个月 我们交付弄得很狼狈，没有做好。我们听说另外一个公司做得很好，我们把他们的优秀实践学过来，通过找问题、学习我们下一次交付怎么做。我们下个月交付就按 这个做，就容易成功了。

我 们为什么说团队学习比培训重要呢？我们说培训都是个人的培训，个人学了，但团队没有去培训，所以就很难达成一致意见，所以我们必须以团队形式来学习。我们 发现很多公司也在慢慢改变，很多公司的培训都是按照团队培训，团队一块参加培训，不要一个个来，培训完了就回去一起用，这样效果很好。像日本有很多质量小 组，他们都是一个团队来开会，进行讨论、改善，也是这种团队学习的概念。

最 后，我们总结几个关键点。团队学习一定要跟业务相结合，如果团队学习跟业务没有什么关系，跟未来工作没有什么关系，就没有用，紧跟业务学习是最有效的。第 二，把学习作为业务运作的一部分，把团队学习当做是一个总结、创新、改善的一部分，也就是成为工作的一部分了，你会把它固定下来去学。第三，学习它的流程 管理，怎么学习、落地，必须要有一套严格的流程。第四，注重落实、学以致用，产生业务成果。

下面把我们项目的结果给大家做一个介绍。我们项目启动是一年前，知识传承已经基本正常运营，现在开始进行组织学习。我们有一个知识管理项目组，我们20多个分公司中，我们有一个知识专员队伍，总部和各部门都有一个知识专员，总部下面还有一个专家组。

我 们这个知识管理平台，每个月都会评知识英雄榜，我们评出贡献知识质量最高、大家评价最好、大家学以致用最多的，评几个人出来，把他们的头像放在这里，这个 对员工来说特别有激励。这是我们的精品知识，我们会把一些特别有价值的知识、精华列到这里，由知识管理项目组判断。这里有最新知识，按时间顺序的。还有一 些专题，比如这段时间你想推什么热点的主题就可以在这里写出来。还有订阅知识，你订阅了之后，系统每天就把知识通过邮件传给你。这样每个人不用专门去看知 识平台了，直接看邮件就可以了。这边是我们的知识地图，这个是按专业、流程分的。也有很多搜索功能。

这 个平台有什么特点？第一个是知识地图。第二，我们把知识质量控制当作一个很重要的东西，知识在发布之后还有一个审核过程，审核之后才能真正发布上来。因为 我们过去有一个经验教训，如果质量控制不好，你发一个质量太差了，员工发现知识质量这么差，就不想看了，把整个形象搞坏了，所以需要知识质量控制。还有，就是知识的反馈与讨论。你发布知识了，大家可以对知识进行评分、讨论，你什么地方总结得好，什么地方还不清楚，还可以推荐给别人看。还可以看了之后怎么 用，反馈回来；运用这个知识产生效益了再进行反馈，感谢作者。这样使这个流程串起来了，有人来评价，有人来看了。我觉得这个效果特别大，很多人贡献知识，最怕放上去没有人看，或者看了之后没有反应，不知道到底有没有价值。有很多人给他反馈、投票、提意见，他很开心，他觉得很有价值，用它了就更有价值了。这 是个人荣誉感的要求。

我们还可以看看跟踪浏览次数、下载次数，我们可以统计这个。还有知识联想，你发布知识了，他会把跟它相关的链接出来给你看。比如我看一个销售车位知识，他 会把过去的车位知识一块挑出来给你看。还有搜索，我们有强大的搜索功能。我们会每天实时把知识发布量和浏览量统计排名列出来，你们一看就知道哪个公司这个 月到现在排名怎么样。当然我们还有知识社区，为某个团队、某个项目组进行讨论。

这是我们的知识管理平台，公司每个月有70%的人在浏览，平均每个人都要看10个知识，每周大概看两个多一点，我们也觉得达到了我们的目标。

第二，知识评论和知识评分很重要。总体上评价和评论是增长的，说明大家都在看，看完之后还有感触、讨论。还有搜索也是在增长的，过去都是看首页，还可以搜索一些以前的知识，你去搜索以后可以学习。

过去一年我们主要做知识传承，使我们的经验能够传播到更多的公司、更多不同的人。从明年开始我们开始做知识创新，产品的规划、设计，提供一套知识支持。例如，优秀产品知识、城市顾客的体验要求、城市客户的偏好。可以帮助启发灵感和创意。

总结我们体会。知识管理是比其他信息化项目都难的项目，在这个当中，从策略上一定要跟集团的战略挂钩，集团抓销售你要去抓销售，集团抓质量成本你要去抓成质量成本，如果集团抓客户满意度、客户关系管理，你知识传承的重点要放到那上面去。这是第一。

第二，一定要建立一个组织，你没有组织的话很难落地，特别是在一线的组织很重要。一定要有知识管理员来推动，进行宣传、推动。知识管理员可以是兼职的，像培训专员、总经理秘书、信息员都可以。到后期了一定要有专家来提炼知识。

第三，知识管理流程要做好，从开始的知识总结，到怎么看发布，到怎么学用、反馈、学以致用，要不然你学了之后没有什么用。还有激励考核，这一点可能很多公司 一开始觉得东西一定要给钱，要用金钱来激励。我们这个好像不用。可能与我们的文化相关，可以给他荣誉认可，给他虚的认可，像评分、推荐、排名，给他上英雄榜，给他一些小礼品就够了，但是对公司的表现需要排名，对他们要有一个硬要求。还有是与企业文化结合，看你们企业是哪种文化，看哪种情况大家愿意来引导、激励，可能各企业不大一样。

第四篇：“贝因美” 企业客户关系管理与实战研究

摘 要

随着婴幼儿奶粉市场高端产品同质化程度进一步加强，企业之间的竞争从价格和品质竞争逐步转为客户服务的竞争。由于中高端婴幼儿奶粉面对的是城市白领及以上消费群体，这部分消费群体对品质和口碑的要求更高，而在选购产品时缺乏经验，往往通过亲友介绍，医生推荐，媒体广告和自己选择等方式知道和了解产品品牌，此时企业所提供的服务将成为影响他们购买决策的重要因素。本文将结合贝因美科工贸股份有限公司目前发展的内外环境，主要通过对贝因美公司客户关系管理的现状进行分析，结合贝因美公司的现状，探讨了客户关系管理策略完善的途径

关键词 营销 消费者 品牌 市场 调研分析

宜顺论文网 〔12〕《客户关系管理（CRM）案例研究——贝因美股份有限公司》，微软官网，日期不详，http://

宜顺论文网www.xiexiebang.com

第五篇：【西安】万科客户管理开发及客户关系维护实战培训-中房商学院（共）

【西安】万科客户管理开发及客户关系维护实战培训

（12月14-15日）

【课程收益】

★ 学习万科、蓝光的客户关系管理之道与客户投诉技巧性处理

★ 学习如何深入挖掘客户资源与价值，从而提升项目的溢价能力和现金流的速度 ★ 掌握建立以客户为导向的房地产企业文化、管理架构和业务流程重组之道 ★ 掌握从客户细分、管理和产品定位中去突破营销极限盈利新模式

【学员对象】

1、房地产企业董事长、总经理、副总经理等公司决策层领导

2、房地产企业营销总监、策划总监、品牌总监、营销经理、策划经理、销售经理等

【讲师介绍】

范老师：中房商学院房地产培训高级顾问，长期从事房地产客户关系管理研究与实战，曾长期任职于万科、蓝光地产等客户关系领航企业内部管理工作，近20余年的专业经历。是成都万科、蓝光集团内部星级讲师;目前就职于亚洲大型房产开发公司，专业研究客户关系管理。

由于长期于企业内部和外部进行客服领域培训及经验分享，具有很强的实操和理论经验。主要擅长客户关系管理，危机预控等方向;培训实战性强，案例丰富实用，具有很强的操作效果;时间紧凑，分析透彻，容易理解，深受学生好评。

【课程大纲】

一、行业领先的客户关系管理体系 客户关系战略愿景规划 CRM----系统工程定位 客户关系管理部门角色定位 如何标准化、流程化 呼叫中心与全国服务热线 CRM系统软件提供支撑 客户服务“5个100”

二、蓝光CRM体系“361”与万科“6+2步法” 客户导向贯穿房地产开发全流程 人性化设计源自客户需求的自我设定 从客户接触点到客户敏感点的升华

三、万科&蓝光客户关系管理战略选择与实施 客户满意度调查与成果应用

透明工地放心房 人居使者访谈行动 女娲行动

精装房客户关注点分析 人居红线法 客户体验设计 客户会管理与关怀活动

四、客户投诉处理与危机预防 客户投诉心理学 客户投诉的频发点 首问责任制

投诉定义、类型、受理渠道 投诉处理流程与升级管理 客户投诉数据分析 客户投诉分析模型

客户投诉七大暗器与万科投诉处理八步曲 风险评估与预警

重大投诉处理预案制定原则 客户投诉实战案例分析

五、客户导向与产品创新及改进流程 客户导向对房地产开发流程的反思 产品缺陷反馈与持续改善机制 人性化设计源自客户思想的累积 如何塑造开发链上的一票否决权 产品优化与实施后评估

六、大客户服务体系枢纽--呼叫中心 呼叫中心定位 呼叫服务四大保障 CRM 数据仓库管理 呼叫中心关键指标

七、客户关系管理与营销 客户细分和产品精准定位 客户体验管理与营销

成也网络、败也网络

从“客户满意”到“客户惊喜” 超越“规范”的品质追求

八、打造出色的客户服务管理团队 建立合作化客户服务的企业文化 创建出色的客户服务职能部门 客户服务员工的潜能激发 客户服务经理的领导力评估

【课程说明】

[组织机构]：中房商学院

[时间地点]：2013年12月14-15日 西安(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)[培训费用]：人民币3680元/人(含讲师费、场地费、茶歇、资料费等)会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。