军工集团信息安全管理的实践与探索

第一篇：军工集团信息安全管理的实践与探索

军工集团信息安全管理的实践与探索

李 笑 林王为

中国航天科工集团公司信息管理中心

摘要：本文在参考国内外信息安全管理标准和规章制度的基础上，结合本集团信息安全管理体系建设实践经验，从总体规划、组织体系、规章制度、日常监督管理等方面探讨军工集团的信息安全管理体系建设。关键词：军工集团信息安全管理

1．引言

信息安全保障体系的建设主要有两个方面：信息安全技术保障体系和信息安全管理体系。军工集团对信息系统的安全性有很高的要求，必须充分分析各类安全风险并采取技术措施解决，但同时由于信息安全管理中人是决定因素，因此仅靠先进的信息安全技术和产品并不能完全保障信息系统的安全，只有建立有效的信息安全管理体系，才能有效地降低安全风险，建立起长效机制。目前在集团公司内部，信息系统是由信息化管理部门负责规划、建设和维护的，本着“谁主管，谁负责”的原则，信息化管理部门承担了主要的信息安全工作，本文是在参考国内外信息安全管理标准和规章制度的基础上，结合日常工作实践经验，探讨军工集团的信息安全管理体系建设。

2．信息安全管理规划

信息安全工作首先应从总体规划开始，与信息化建设做到同步规划、同步设计、同步实施。我集团根据《国家信息化领导小组关于加强信息安全保障工作的意见》等有关部委的文件，从2000年起制定了一系列的规章制度，要求集团各成员单位在编制信息系统建设方案时就结合本单位实际情况，同步规划、设计涉密信息系统建设方案。在方案设计时就结合本单位实际情况进行安全风险分析，并确定技术措施，明确必须采用取得国家主管部门认可资质的信息安全产品。建设方案经集团公司批准后，各单位在系统建设中必须同步建设涉密信息系统的安全设计方案。在各单位信息系-1-

统正式运行前，都由上级单位信息化管理部门和保密部门共同到现场，从管理和技术两方面检查单位的信息安全管理制度是否完善和落实，技防、物防的各项措施是否到位，检查通过并由集团公司保密委员会批准后，系统才能正式运行。集团公司的信息化管理部门和保密部门每年均对各单位的信息系统进行远程或现场安全检查，并通报检查结果，要求发现问题的单位限期整改。信息系统的规划、建设、维护全过程都纳入集团信息安全管理体系，严格监督和管理。

3．组织体系

确定合适的安全组织机构能合理地协调各方面因素，实现安全组织的规范化、科学化，通过各级组织机构对集团成员单位的信息安全建设进行监督管理和检查指导，能统一规划全集团信息安全体系，保证安全策略有机整合，避免安全漏洞和重复投资。在部门之间，信息化管理部门在信息安全技术上主要负责，在安全管理上与本单位的保密部门、机要部门等相关部门协调合作，共同做好信息安全管理工作。

我集团设立了由集团副总经理担任组长的信息安全领导小组，和由信息化管理部门、保密部门和办公厅（机要管理部门）组成的信息安全办公室，具体负责集团公司的信息安全管理工作。各主要军品任务承担单位也相应成立了信息安全领导小组和办公室。在各级信息化技术部门均设置系统管理员、安全管理员、安全审计员，从管理结构设计上保证人员权限互相监督、互相制约。

4．规章制度

设立合适的信息安全主管机构，确定职责分工，反映了企业在信息安全管理方面的决心。此后必须制定相应的规章制度、管理办法等，这反映了企业的信息安全策略，同时严格的安全管理制度可以保证各类人员正确执行信息安全策略，落实安全保密要求，减少人为因素影响。

由于我集团的高安全性、高保密性要求，信息化管理部门、保密部门、机要部门都根据国家部门的相关规章制度制订了多个关于信息安全的内部管理办法，包括人员岗位职责、涉密信息系统管理办法、移动存储介质管理办法等。为了加强对信息化建设过程中外部人员的监管，确保在各系统建设过程中，国家秘密不被非法窃取或无意泄露，集团公司还制订下发了《加强对外部技术支持人员保密管理的通知》，通知中规定了对外部人员的工作全过程监督，禁止外部工作人员单独在内网系统中进行各种操作，禁止外部工作人员接触涉密信息，监督人员填写工作记录，并由监督人员和

外部工作人员签字确认等要求。

目前国际上比较通用的信息安全管理参考资料是由英国标准协会（BSI）制定的信息安全管理体系标准BS-7799。它包括两部分，第一部分《信息安全管理实施规则》主要提供了综合的、由信息安全惯例组成的实施规则，其目的是作为确定企业信息系统在大多数情况下，所需控制范围的参考基准。第二部分《信息安全管理体系规范》详细说明了建立、实施和维护信息安全管理体系的要求，提出了应该如何建立信息安全管理体系的步骤，注重过程管理模式，建议公司将信息安全管理体系与其他管理体系进行整合，并持续改进其有效性。BS-7799标准总的来说并不完全适用于中国的军工集团，其考虑到标准的普遍适用性，所以在细节上并不明确，同时在保密方面要求较少，但其对信息安全管理体系的建立有一定的指导作用。我们计划参考BS-7799标准，根据国家各部门文件的精神、要求，结合本集团实际情况制订企业的信息安全战略，编写信息安全实施手册等文档。通过制定信息安全规章制度，编写各种层次的信息安全体系文件，构建信息安全管理体系框架。这是建立信息管理体系的重要基础性工作。主要包括如下几类文件：

（1）管理总则

总则是集团公司为满足安全需要而选择的控制目标和控制方式的说明性文件，在文件中主要明确公司的信息安全要求（包括风险评估、法律法规、业务三方面），选择控制目标与控制方式。管理总则是制定公司信息安全技术策略、管理策略，建立组织机构的依据。

（2）信息安全管理要求

管理要求主要是阐明集团公司的信息安全管理方针，描述信息安全管理体系的文件。在手册中包括信息安全方针的阐述、信息安全管理体系的范围、信息安全策略的描述、控制目标与控制方式的描述、关于手册修改与控制的规定等。企业员工可以通过信息安全管理手册明确公司在信息安全方面的要求。

（3）程序文件

信息安全管理程序主要有安全控制程序、管理与运作程序等，如数据备份、风险评估等工作任务，程序文件应描述信息安全管理各种工作任务的责任及相关活动，说明工作任务的目的、内容、负责人、时间、地点、要求等，是信息安全政策的支持性文件。程序文件中说明了企业不同工作岗位员工在信息安全方面的职责和工作。

（4）作业指导书

作业指导书是程序文件的支持性文件，描述如何完成某项工作任务的具体做法，包括规范、指南、操作流程等，是任务如何完成的具体指导。

（5）工作记录

工作记录是信息安全管理体系运行的证据，信息安全记录内容与格式应该符合各程序的实际并反映结果，应有追溯性，并可以进行审计分析。

（6）应急响应预案

应对企业面临的安全风险充分分析，制订信息安全应急响应预案，对可能发生的病毒流行、黑

客攻击等各种潜在威胁制订响应策略。

5．日常信息安全管理

由于信息安全的脆弱性，除了在系统设计上增加安全功能，完善系统的安全保密措施外，还应高度重视和加强提倡安全管理，因为诸多的不安全因素恰恰反映在组织管理和人员录用等方面，而这又是信息安全所必须考虑的基本问题，我集团的日常信息安全管理主要基于以下三个原则。

（1）多人负责原则

集团公司信息管理中心设置网络系统管理员、数据库管理员、安全管理员和安全审计员，实行各岗位双岗制，负责集团总部计算机信息系统的安全管理工作。每一项与信息安全有关的活动，都必须有两人或多人在场。这些人都是经过保密部门审查，忠诚可靠，能胜任此项工作，每项日常工作都设立工作日志。以下是几项与安全有关的活动：

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 应用系统管理，包括数据备份、权限设置等； 信息系统硬件和软件的维护； 信息系统软件的设计、实现和修改； 重要程序和数据的删除和销毁等。

(2)任期有限原则

一般情况下，技术人员不长期担任与安全有关的职务，遵循任期有限原则。通过工作人员不定期地轮岗任职，实行休假制度，对工作人员进行轮流培训等，便于监督和管理。同时根据人员调动和解聘的情况，对工作调动和离职人员要及时调整相应的授权。

(3)职责分离原则

要求工作人员不要打听或参与职责以外的任何与系统权限、安全管理有关的事情，除非主管领导批准。出于对安全的考虑，下面每组内的两项工作均分开进行：

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 系统开发与系统管理； 系统管理与安全管理； 安全管理与审计； 介质使用与介质销毁等。

建立规章制度目的是减少企业组织对人为的依赖，并运用分工、合作的方法处理工作中出现的各种问题，提高工作效率。要实现管理制度的目的，使制度真正发挥作用，日常的管理、监督检查

是非常重要的。在日常信息安全管理工作中，以表格等形式建立各种工作记录，使信息安全工作有据可查、工作规范化。工作记录主要包括以下六类：

（1）信息安全工作日志，内容主要包括各安全设备的运行情况，维护升级等；

（2）审计工作日志，内容主要包括对各类日志的审计分析，对安全员工作的审计；

（3）安全风险评估记录；

（4）信息安全运行分析报告；

（5）安全事件处理记录；

（6）设备授权、更改记录单，如防火墙策略更改记录。

6．结语

在信息安全管理体系的建设过程中，规划是信息系统安全管理体系建立的基础保证，信息安全管理组织机构的建立是组织保障，规章制度是进行信息安全管理的指导原则，日常管理是保证制度执行的有效手段。人员是信息安全管理的核心，信息安全人员的管理和培训无疑是非常重要的，归根到底组织机构的建立、规章制度的建立和执行都是要靠人来完成的，提高全集团工作人员的信息安全意识是建立信息安全保障体系的重要工作。军工集团的信息安全管理是一个复杂的管理体系，必须不断根据文件要求和技术发展及时动态调整，并融入企业其他管理体系相融合，才能真正有效地建立企业信息安全保障体系。

参考文献

[1]《BS-7799 第一部分 信息安全管理实施规则:1999》（ISO/IEC 17799-2000）

[2]《BS-7799 第二部分 信息安全管理体系规范:1999》

[3]《ISO/IEC 21827-2001 系统安全工程能力成熟模型2.0b》

[4]《GB/T18336信息技术安全性评估准则》（ISO/IEC15408）

[5]《信息安全管理 全球最佳实务与实施指南》 孙强、陈伟、王东红等著，清华大学出版社，2004年10月

The Practice and Exploration of Information Security Management in Military Industrial Conglomerates

Abstract:

After consulting the information security management criteria and regulations both at home and abroad and summarizing the practice of information security management in the Conglomerate, the thesis intends to probe into the establishment of an information security management system in military industrial Conglomerates in terms of general planning, organization system, regulations and routine supervision.Key Words: military industrial Conglomerateinformation security management

第一作者简介：

姓名：李笑林年龄：55岁职务：副主任

工作单位：中国航天科工集团公司信息管理中心

联系电话：68370474电子邮件：li_xiaolin@casic.com.cn

作者简介：现在中国航天科工集团公司信息管理中心负责全集团信息化管理方面工作。

第二篇：集团信息安全管理

关于加强集团信息安全管理的重要通知

长期以来，外部网络信息环境复杂，木马病毒及各类恶意软件泛滥，严重威胁信息平台的安全和健康运行，用户误入沟通陷阱、机密材料被篡改窃取、网上财务损失等事件层出不穷。随着集团及各子公司信息化和办公自动化进程的推进，各类沟通渠道中所含信息的安全管理成为集团安全管理工作的重要内容。为确保集团各类信息的安全运行，保障集团各项利益不受损害，依据集团保密制度的相关规定，现将有关事项通知如下：

一、会议信息安全管理

1、会议须按集团会议级别分类，将会议记录资料交由会议主办部门（单位）指定专人进行归档存储；

2、重要涉密会议，应事先制定保密计划或预案，并做到有领导分管、有专门机构和人员负责保密工作。

3、涉密会议应当选择有利于保密的场所进行，事前应对会议场所进行安全保密技术检查。

4、涉密会议必须明确规定参加人员的范围，并对有关工作人员进行保密教育，规定保密纪律，严禁无关人员进入会议场所。

5、涉及企业绝密的会议禁止使用无线话筒，参加会议人员不得将移动电话带入涉密会议的会场，因特殊原因带入会场的移动电话应关闭手机并取出电池，统一放置于座位左手上方。会议期间严禁使用手机接打电话或录音录像。重大涉密会议应使用保密会议移动通信干扰器。/ 6

6、涉密会议期间的秘密文件、资料，要有专人负责管理；要在载体上标明密级、保密期限和份数序号；分发要履行登记、签收手续，并按照涉密文件资料管理。未经批准不得提供给新闻记者。

7、领导在会议上的讲话未经本人同意，不得整理散发。参加会议的人员和工作人员不得以任何形式对外泄露会议内容。

8、秘密会议的传达，应当按会议主办部门（单位）确定的内容和范围进行；确需扩大知悉范围的，应当经主办部门（单位）批准。

二、办公自动化及通信设备安全管理

1、涉密办公自动化设备，应安置在安全保密的场所，并按照保密要害部门、部位的要求，配备保密安全设施。

2、不得使用移动电话谈及企业秘密信息，确需交谈的，应使用有线电话。

3、不得将移动电话带入谈论涉及秘密事项的场所，因特殊原因带入的移动电话应取出电池或采取屏蔽功能。

4、单位打印机、复印机、扫描仪，应统一由法务文印部专人管理，严禁擅自打印、复印、扫描涉密文件、资料、图表等。

5、涉密部门的领导和重要涉密岗位的工作人员不得使用他人赠送的移动电话。

6、未经允许严禁私自使用手机或其它电子设备进行重要文件、要害部门设施设备的拍摄、图片视频上传及发送等。

7、不得随意另存、复制、打印、发送、截屏、拍摄集团内部文件及公文流转系统中文件（包括但不限于审批件、呈报件等）。/ 6

8、使用涉密计算机的人员，必须妥善保管好自己账号、密码，严禁外泄。

9、不得以集团企业邮箱以外的电子邮箱传递企业秘密文件、信息，电子邮件讨论、部署、汇报涉密内容应加密；不得在网上发布秘密文件、信息。

10、严禁使用计算机端或手机端的QQ、飞信、微信、易信等网络沟通联络软件进行传送、发布、散布企业秘密文件。

11、不得将集团内部文件和资料提供给与工作无关的任何单位和个人，严禁将集团内部审批件提供给集团以外的任何单位和个人。

12、不得利用办公网络系统从事损害集团信息安全、泄露信息机密的活动。

13、不得查阅、下载、复制、传播、使用与工作内容无关的电子信息，不得利用网络聊天。上班期间，不得浏览与工作无关的网站。

14、严禁未经批准擅自接入集团信息网络，网络及计算机使用人要增强安全防范意识，不得擅自修改IP地址、网络端口、用户账号、密码，并将信息化系统中的信息、数据传播给他人。

15、办公计算机使用人不得私接网线，不得私自安装与工作无关的软件，不得私自删除网络客户端软件、杀毒软件和操作系统文件。

16、办公网络严禁私自使用无线WIFI路由设备，严禁私接无线网卡，一经发现，没收该设备并将直接追究该使用人责任。

17、非网络管理人员，严禁私自登录网络设备、服务器并进行非法设置，一经发现，将直接追究该私设人员责任并除名。/ 6

18、所有外来信息数据，包括邮箱、QQ客户端、网站下载等来源的数据，在导入计算机使用时必须首先进行杀毒处理，未经处理导致病毒感染、网络系统使用不正常或出现网络瘫痪的，一经发现，将直接追究该使用人责任。

19、严禁恶意使用非法网络软件进行网络端口的扫描、地址获取、密码探测等干扰网络正常运行的行为，一经发现，将直接追究该使用人责任并除名。

20、严禁外来人员在办公场所内利用手机或其它电子设备拍摄照片视频资料，集团任何部门及人员均有权应予以制止，并令其删除拍摄内容。

21、集团电信号码所开通的微信号码，自本通知下达后持卡人应立即停止使用。

22、集团内部严禁私自架设微信群、QQ群等讨论群并在群内传播、散发集团重要信息。一经发现，将直接追究该使用人责任并除名。

23、集团闭路监控视频、电话录音、车辆GPS信息、网络操作记录等重要信息，应由专门部门（单位）负责，信息的调阅、查询均要按规定进行登记，并做好信息的备份和保密工作。

三、秘密载体的安全管理

1、承载秘密的纸介质、光介质、电磁介质等秘密载体，如纸张、光盘、硬盘、U盘、磁带、录音笔等，应当做出秘密标志，应当根据有关保密规定确定密级和保密期限。/ 6

2、秘密载体必须由集团机要（保密）部门统一管理，密件收发、交换、借阅应履行登记签字手续。相关载体借出时，应确保载体内信息不泄露。

3、集团文件只允许发放于部门（单位），一般不得发给个人。

4、传递密件应使用安全可靠的交通工具，不得通过普通邮政进行。绝密件的传递，应单独密封，专人护送，不得使用普通传真机、电话、短信、微信等任何通讯手段和工具。

5、密件传阅应专夹专人直传，不得横传，并做到当天阅读当天退还，不得在无保密条件的场所存放。

6、销毁秘密载体，必须认真登记，经集团分管领导和总经理审批后，统一送公文销毁机构销毁。个人不得擅自销毁密件。

7、因工作需要随身携带秘密载体外出的，必须经集团分管领导及总经理批准，并采取可靠的安全措施。

8、集团领导参加会议带回的密件应及时交集团信息资料部登记管理，个人不得留存。

自此通知下发之日起各部门（单位）负责人应严格按照上述要求执行，具体做好以下工作：

1、综合部做好会议保密级别的划分及重要会议的设备使用管理、移动通信设备检查及干扰器设置工作；

2、信息资料部做好有关网络及文件信息安全的监督检查和管理工作。

3、人资部做好有关企业职工的保密安全教育和引导工作。/ 6

4、法务文印部做好有关企业秘密的遗失、泄露等事件的应对及应急处理方案。

5、财务部做好财务报表、往来凭证等重要经济数据的保密和管理工作。

6、集团其他各部门做好各自部门业务范畴内的重要信息的保密工作。

7、各子公司做好各自公司内部业务范畴内的重要信息的保密工作。

8、集团各部门及子公司负责人应严格按照各自签订的《2014年目标责任书》和《保密协议书》之要求，做好涉及商业秘密及工作秘密的内容审查工作。

信息部

2014年10月30日 / 6

第三篇：企业安全精细化管理实践与探索

企业安全精细化管理实践与探索

摘要：安全管理是企业管理的重要一环，企业生产过程中必须注重安全。企业的生产活动不可能始终处于一帆风顺的状态，随时都有可能存在安全隐患。安全精细化管理是一种新型的管理理念。在现代管理思想的影响下，实施精细化管理是企业安全生产的必然选择。目前我国企业的安全管理还存在不少问题，安全精细化管理是企业落实科学发展观的要求。本文论述了安全精细化管理的内涵，并对企业安全精细化管理的途径进行了探索。

关键词：企业安全精细化管理实践探索

一、安全精细化管理的内涵

安全精细化管理是一种理念，与现代管理科学理念一脉相承。安全管理是和风险作斗争的行为过程，它的对象是风险。企业追求安全生产，但也可能存在安全隐患。天有不测风云，企业的生产活动不可能始终处于一帆风顺的状态，随时都有可能存在安全隐患。正确认识企业所面临的安全隐患，把风险控制在一定的程度之内，才能保证企业的生产活动顺利进行。在现代管理思想的影响下，实施精细化管理是企业安全生产的必然选择。安全精细化管理是一种系统的管理方式。企业实行安全精细化管理，可以系统分析企业生产中存在的各项安全隐患，使各种危险因素处于可控状态。安

全精细化管理以科学发展观为指导，坚持“预防为主，安全第一”的原则，实现企业和谐发展，其目标是提高全体员工的安全意识，规范操作行为，让安全生产成为企业的日常习惯，优化每个生产流程，让企业建立安全生产的长效机制。

二、企业安全精细化管理存在的问题

（一）精细化管理认识不到位

我国企业实行安全精细化管理普遍存在认识上的问题。企业管理方式虽然有一些局部调整，但在认识上并没有观念上的改变。精细化管理是一种全新的管理方式，涉及的部门较多。企业的很多人甚至是领导阶层对精细化管理都没有好的思想准备。由于精细化管理的推行会对企业内部职能造成影响，需要企业对职位进行适当的调整。当触动了企业管理阶层一些人的利益时，他们很容易反对精细化管理的举措。一些管理者没有认识到企业的全体利益要大于局部利益，往往对精细化管理产生反感。

（二）具体实践基础较差

我国企业安全生产精细化管理的实践基础较差。一方面，企业基础设施较差，投入的建设资金不多，影响了企业的精细化管理的开展。精细化管理需要企业具备良好的生产力和技术，而我国很多企业都存在设备老化的问题，技术改进迟迟得不到落实，这与精细化管理的要求相差甚远。另一方面，企业人员素质还不够高，精细化管理需要一批高素质的员工队伍，我国企业中的员工，教育程度普遍不高，尤其是一些私营的企业，其中不乏裙带关系。企业人员素质参差不齐，达不到安全精细化管理的要求。

三、企业安全精细化管理途径

（一）树立安全理念

企业实现安全精细化管理必须首先树立安全生产的理念。树立安全生产理念有利于克服企业管理中容易出现的形式主义问题。很多企业在日常生活总是更注重企业的盈利，对待安全问题往往麻痹大意，安全工作常常被搁置一旁。企业必须让员工都清楚自身的安全职责，并自觉遵守，这就要求对员工定期进行安全培训，如：在员工中进行急救培训，在企业内部进行消防演练、急救逃生演练等，定期讲解安全实例案例等，让员工进一步认识到安全工作的重要性。企业还要根据自身实际特点，把安全教育融入到日常工作活动中，使企业各阶层的员工都有不同的安全学习目标。通过各种各样的培训与学习，使员工对安全工作有更加清醒的认识和理解，真正做到人人重安全，人人懂安全。

（二）完善制度保障

健全的企业制度是完善企业管理的重要保障。完善各项安全管理制度是做好各项工作的必要条件。企业在制定安全制度时，首先要考虑国家和地区的相关法律法规，让制度在法律的框架下运行。其次是让制度符合企业的生产工作实

际，一切从企业和员工的日常工作出发，让制度更具有针对性。最后要逐步将各项制度细化，使各项制度从理论向实际工作转变，实现制度的可行性。企业要建立各岗位安全职责，每个岗位规定不同的安全标准和责任，另外要完善安全生产标准、安全管理制度、防火安全标准等基本安全制度，在工作中根据安全形势的发展逐渐完善各项制度，并让制度粘贴到墙上，时刻警醒每位员工。只有这些安全制度的建立，才能使企业各项安全工作具备根本保证。

（三）明确奖惩责任

让安全工作取得实效的一个重要途径就是明确奖惩责任。企业的安全工作关系整个企业的生产工作大局，哪怕一个细节的失误都可能出现意外。企业要建立一套奖惩机制，将安全工作与员工的绩效考核联系起来，让安全工作与每个人的利益挂钩，使员工切实感到安全责任之大，从而不敢麻痹大意，一旦出现问题，及时纠正，并严厉处理疏忽大意的人员，公布处置结果。当处理完危险事故时，企业还需定期总结经验教训，防止事故或危险的再次发生，安全工作要每月一小结，每年一总结，定期组织员工进行讨论，对于不参与安全教育的员工进行通报批评，引导全体工作人员进行反思，不足之处进行总结，对于出现的事故要认真分析原因，要求大家引以为戒，杜绝以后再次发生。

四、结语

安全工作是实现企业正常生产生活的保证，也是涉及全体员工幸福生活的头等大事。作为企业的管理者，其责任不容忽视，不能有半点马虎和疏漏。因此，企业管理者要率先垂范，自觉遵守企业规章制度，引导企业员工把安全工作做细。当然，安全工作精细化管理，我国很多企业仍然处于探索与尝试阶段，许多安全管理思维还需要不断完善。但是，只要企业不遗余力推行精细化管理，持之以恒，用精细化管理为企业营造一个安全、稳定、有序的工作环境，就一定能排除企业的安全隐患，从根本上保证企业的生产经营工作顺利进行。

第四篇：海尔集团财务信息共享的实践与探索

海尔集团财务信息共享的实践与探索

从国外信息系统的实践看，财务信息系统的应用有其必经的发展阶段。首先是作为一个单独的计算机化的系统的阶段，其次是信息系统的集成应用阶段(财务信息系统作为信息系统的有机组成部分)，最后是集成信息共享阶段。其中每个阶段的发展都是以对前一阶段的应用和不断提高对信息技术系统的认识为基础和前提的，各阶段都有对应的管理基础和应用环境，并且是不可超越的。目前我国许多企业对财务信息系统的应用还处在第一个阶段，有些企业则开始了第二个阶段的应用。如何比较顺利地、有效益地经过这几个必经的阶段是一个需要不断在实践中进行探索的问题。海尔集团从1998年开始提出了第二阶段的应用需求，经过6年的实践，目前已经在很大程度和范围内实现了信息的共享，本文选取其中的财务信息系统部分进行分析和总结，并指出了作为整个组织信息系统的有机组成部分的财务信息系统的未来发展策略。

一、海尔集团财务信息共享的背景

(一)海尔集团概况 海尔集团经过20余年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为一个著名的跨国企业；目前拥有白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的96大门类15100多个规格品种的产品群，其产品出口到世界100多个国家和地区。在全球，有2亿多个家庭都是海尔产品的用户。已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。

2004年海尔全球营业额实现1009亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名，在由世界品牌实验室(World Brand Lab)独家编制的《世界品牌500强》排行中海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。2005年8月30日，英国金融时报公布的“中国十大世界级品牌”调查结果中海尔荣居榜首。

(二)海尔集团的组织机构 1998年底海尔集团开始了BPR，集团下设本部，包括制冷产品本部、空调产品本部、信息产品本部、洗衣机本部、技术装备本部、海外推进本部、物流本部、商流本部、资金流本部和其他直属职能部门，如技术中心、规划中心、人力资源开发中心、法律事务中心、企业文化中心、保卫中心等。本部下设事业部，如制冷产品本部包括冰箱事业部、海外冰箱事业部、冷柜事业部、超市事业部、旅游产业事业部、生物工程事业部、顾客服务事业部等。事业部下设具体的经营单位，多数经营单位为独立的法人实体。如冰箱事业部包括海尔电器产业有限公司、海尔电冰箱有限公司、海尔电冰箱销售公司等。海尔流程重组前的组织机构分布如下页图1所示。

(三)海尔集团财务核算体系海尔集团财务核算及管理采用二级法人、三级核算模式。集团公司作为—级法人，各个子公司作为二级法人。二级法人包括各事业部所属生产性公司、销售性公司、配套公司及其他综合性公司，财务上独立核算，作为成本、费用或经营中心进行考核；本部和事业部承担内部管理协调工作，不具独立法人资格。其中事业部作为利润中心，对本事业部财务数据进行汇总和合并，接受集团考核，具体财务业务由事业部所属生产型公司代替。本部不进行核算、汇总、合并会计报表工作。集团财务中心作为预算管理机构，对全集团的会计核算、决算和财务管理进行考核和监督，以事业部为单位进行汇总合并和对外提供统一的财务报表。

(四)海尔集团财务核算模式 海尔集团下属公司很多，分为生产型企业、销售型企业、生产配套型企业和其他企业(包括制药、餐饮、旅游、证券、建设监理等，业务比重极小)。各类

企业财务核算流程基本上是一致的，尤其是对资金的控制上是高度统一的。目前，海尔集团拟将全集团的对外采购实行统一管理，即由海尔零部件采购公司承担国内原材料和物品的采购，国际贸易公司承担国外进口物品和部分国内大宗物品的采购。各事业部销售公司独立核算，主要承担本事业部产品的销售工作。这样，家电生产型公司的财务核算业务就大大简化了，仅包括一般费用核算和产品成本核算，简化了应收应付款的核算和管理。销售型公司从生产型公司采购商品，应付款管理也相对简化，重点集中在应收账款的管理和日常费用的核算。采购型公司核算重点是应付账款，应收款管理相对简化。

二、海尔集团财务信息共享的模式内容

(一)财务信息共享的理念 BPR作为强化企业管理，提高企业整体水平和竞争能力的一种新的管理概念，是美国Michael Hammer博士于上个世纪90年代提出来的。“业务流程重组(BPR)就是对企业的业务过程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的(Dramatic)改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“过程”是关注的核心内容。业务流程重组关注的要点之一是企业的业务处理过程，一切“重组”工作全部是围绕业务过程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链(Value Chain)，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务过程)进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。同时，业务流程不仅在组织内部相互关联，而且还可跨越组织边界。以采用准时制(Just-In-Time)存货过程的汽车制造业供应商的业务过程分析为例：制造商仅需要满足一天(或更短时间)工作量的存货，作为制造商的贸易伙伴，供应商必须了解制造商的计划和目前的情况。因此，这两个公司应该跨越组织边界共享信息。这种信息共享在运输组织和其顾客之间也越来越多。如联邦快运公司和联合包裹服务公司允许顾客通过网络查询记录，了解自己的包裹在运输过程中处于何地，公司则利用顾客数据来处理定货。

(二)财务信息共享的组织结构 海尔集团传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也无法对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于无人管理的状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加。这不仅加重了企业运作的成本负担，还降低了应变市场的能力，已不能适应新经济下企业发展的要求。而新的流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”(是指内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”而不是等待向上级请示后再做。业务流程重组主要解决提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得快速发展。依据业务流程重组理论的思想确立新流程观念，即直接面对顾客的、具有高度经营决策权的完整业务流程。这种新流程实现了从传统的职能管理下的业务流程发展到矩阵型结构的项目流程，然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程运作过程中所存在的问题而发展到新流程的确立和业务流程重组。

营销大师科特勒说，“伟大的实验都是产生在实验室，但是伟大的产品都是产生在市场”。对于海尔的产品市场战略来说，信息化是一个全局的概念，没有协同共享的信息平台，海尔就做不到实验过程、生产过程、营销过程等等信息终端的责任到位。然而信息共享平台也不仅仅指硬件上的改造，正如海尔CEO张瑞敏所言：“搞企业信息化，前提就是一定要对组织结构和流程进行改造，如果不改，企业的信息化就等于是把原来的结构和流程用计算机来实现，用计算机固化落后的东西是高速路上开拖拉机。计算机未必就只有一个合理的逻辑，如

果流程不合理，计算机只能加快产生一个不合理的结果的速度。”为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程重组，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程重组使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。从总体上来看，海尔的组织结构变迁遵循了新流程观念。

海尔组织结构的变迁充分体现了国际化发展思路，属于一种有计划、有步骤的战略性调整。同前面提供的流程重组前的组织机构图对比，流程重组后的海尔组织机构图如图3所示。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。而在“市场唯一不变的法则就是永远在变”的环境下，要求企业内部组织结构必须不断的创新。海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能型结构、实现海尔多元化战略的事业本部结构到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，体现了海尔组织创新之路。以海尔为代表的企业组织结构“横向革命”的实质，是以知识技术为基础的信息技术的迅速发展和广泛应用，导致企业组织内部信息交流的成本大大降低，促使纵向“官僚机制”开始崩溃，使企业组织结构趋向扁平化、小型化、个性化、综合化，以适应经济发展的需要，把相互关联的管理组织加以整合已成为大势所趋。而以财务信息为核心的企业管理信息网络化发展，必将促使财务管理体制的创新。

(三)财务信息共享的技术支持 根据企业规模和地理位置分布的不同，我们将企业应用财务软件的情况划分为单纯局域网范围、厂区范围、城域范围以及跨地区广域范围。厂区范围通过中继器、光纤电缆等方式构成局域网。目前我国的财务软件主要应用在局域网上，但当企业在地理位置上比较分散，如某些企业在城市的各个地区都设有分支机构，则整个企业就难以由一个局域网相连。一般采用的模式是组建多个局域网，然后将这些局域网再相互连接起来构成一个城域网。这就要求财务软件的运行超出了厂区范围，需要在城域范围内或要在企业内部多个互联的局域网上运行。因此在这种情况下，首要的任务是要解决财务数据的复制和共享问题。一般采用的模式是各子企业的局域网在大多数时间独立运行，然后在某个固定的时间将各自的数据通过通讯线路统一送往母企业，由母企业对数据进行集中处理。这种模式的主要问题在于数据的传送和处理缺乏实时性，母企业无法随时随地对子企业的数据进行查询和处理，对于某些24小时连续运行的企业，这个问题就显得更加的突出。而且在进行数据传递的时候往往会长时间地占用通讯线路，增加企业的支出。

随着企业规模的进一步扩展，企业的地理位置会更加分散，超出城域的范围而分布于全国甚至是全世界，整个企业通过广域网连接在一起。由于广域网的连接速度比较低，一般不可能将整个企业的数据进行集中处理，使得数据的复制和共享成为一个难于解决的问题。而且在通过广域网连接在一起的企业网上通常运行着各种类型和不同操作系统的计算机，如

Macintosh、PC和各种类型的RISC计算机，使用的操作系统也是多种多样，如Windows 95、NT、Unix、OS/2等。由于各个平台的软件互不兼容，因此在一种机器上生成的文档很难在另一种机器上浏览，多平台的互连及兼容性等技术性问题非常难以解决。由于E-mail具有与平台无关的特性，一般通过E-mail在广域网上进行信息交流。但是为了使所有用户都能读到相关信息，E-mail用户必须选用最常见的方式来表示信息(如纯ASCII文本)，很少发送嵌有图片、表格和其他专用字符的文档，这对于共享具有复杂格式的财务数据来说是远远不足的。

我们是采用Intranet技术来解决这些问题。Intranet是Internet技术在企业局域网LAN或广域网WAN上的应用，它是一种兼备了集中处理模式和C/S结构体系的分布协同处理模式。基本思想是：在内部网络上采用TCP/IP作为通信协议，利用Internet的Web模型作为标准

平台，同时建立防火墙Firewall把内部网与Internet隔开。同时，Intranet也可以自成一体成为一个独立的内部网络。作为Intranet前端的是以TCP/IP通信协议为基础的World Wide Web机制，信息处理任务主要由服务器完成，Intranet终端并不完成任何信息处理任务；Intranet的后端又是类似C/S系统的分布式处理环境。尽管服务器不断向高速、高性能化方向发展，但是Web服务器也不可能完成包罗万象的处理任务，Web服务器还必须和各种各样的服务器(如大型主机、文件服务器、数据库服务器等)进行协同，实现分布式处理。Intranet计算模式提供了真正意义上的开放环境，即在Intranet终端侧的系统已经统一为Web浏览程序的单一平台，Intranet系统里的文件、应用程序处理的结果一律通过Web浏览程序显示出来。作为最终用户，只要操纵Web浏览程序，各种各样的处理任务都可以通过Web浏览程序调用系统资源来完成；而服务器则集中了所有的应用逻辑，开发、维护等几乎所有工作也都集中在服务器端。Intranet技术的优势包括：对客户端作了最大限度的简化，将客户端统一为通用的浏览器；解决了多平台互连及兼容性等技术问题；实现无纸办公，促进信息传递；清除了信息传递的障碍，使得整个企业溶为一体。对企业而言，Intranet将分散环境中的个人和资源组织在一起，从而实现全球范围内的访问。用户可以通过Intranet访问存储在不同地方的信息资源，就像这些资源存放在一个虚拟仓库中，并且Web引导和搜索模式可以使得用户更加方便地找到和分析信息。

海尔集团财务管理信息系统(一期)是基于大型应用软件ERP系统(SAP)和数据库(Oracle)，并用高度集中的网络分布式、关键性应用。一期规划使用单位75个，并发用户数100个，工作站点数209个。地理范围包括青岛(本部)、大连、武汉、合肥、顺德、贵州、章丘、莱阳和上海等地区。应用软件系统包括系统管理、总账、现金银行、项目管理、应收款管理、应付款管理、报表、合并报表、财务分析、存货核算等模块，涵盖海尔集团大部分的基础财务核算工作。

(四)财务信息共享实施过程管理 从上述分析可以看出，财务信息系统的应用，如果仅是在对企业传统的管理方式进行简单的重复或修补的基础上进行低水平的实施，在加速企业原有正面产出的同时，也会加速其负面的产出，企业的综合效益不会得到真正的提高。因此，只有在BPR思想的指导下，把财务信息系统的实施融入到企业持续变革的过程中，才能使企业在信息化建设上的巨大投资得到真正的回报，获得应有的成效。

集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间、提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存等优势，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理模式，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场需求。海尔财务信息系统的实施，实现了从传统财务管理模式到集成化财务管理模式，融合在业务流程重组过程当中。其实施过程也遵循一般软件系统开发的步骤进行，具体分为以下步骤：制定实施计划、用户培训和教育、需求分析和确定、模拟运行、客户化、运行测试、实际运行、周期审查，从而达到满意(Satisfactory)、快速(Speedy)、低风险(Safe)的实施效果(简称3S)。强调在各个步骤中建立规范、详尽的实施文档，从而更准确地反映用户需求、更高效地完成阶段任务、更稳健地达到实施目标。海尔的财务信息系统的实施分为以下阶段：第一阶段，实现企业内部财务的集成。在企业内部所有财务部门实现联网后，总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报账单位。第二阶段，实现企业内部财务与业务的集成。重组企业内部工作流程，精简中间环节，建立跨职能型群体等，实现财务管理与业务管理相结合。第三阶段，实现企业与整个供应链的集成。

三、海尔集团财务信息共享所取得的成效

(一)理顺了财务管理体系，实现了集团内部的财务信息共享

在财务信息共享实施之前，海尔集团内部各事业部都有自己的销售公司，各销售公司内部相应设置财务部门，每年末各事业部再做财务合并报表报财务中心，结果是财务核算层次繁多，人员和机构庞大。经过业务流程重组后，海尔集团内部成立商流本部，将原来分散在各事业部的销售公司统一到商流本部，财务实行统一核算大大精简了机构和人员，加强了财务监控的力度。同时，也改变了原来各公司财务部门隶属于事业部的管理体系，使财务部门自成体系，由集团财务中心直接管理和考核下属各财务部门的工作。集团财务中心撤销原来的职能管理部，新设资金管理部门，以加强集团资金的管理。新流程将物流、资金流、信息流充分结合，使财务和业务高度协同，在本质上极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理达到新的水平。

(二)统一了会计核算平台和财务管理制度 按照企业会计制度的要求，海尔集团设计了新的财务会计核算制度，统一了全集团在全球市场的财务会计核算。2005年，在全球18个贸易公司建设统一的信息系统——SAP/ECC，即用一个服务器、一套软件将全球各贸易公司的财务信息与业务信息集成在全球一个统一、共享的信息平台中。同时，结合所在国家的会计制度要求，统一了海尔全球的会计科目和核算平台，并采取“集团会计科目”与“国家会计科目”之间的对应关系，推进多币种全球会计报表系统，实行统一标准化管理。并在全球内部实行员工自助式的电子流工作方式，大大提高了工作效率，加快了资产管理和资金的周转，为海尔全球化经营管理提供了决策支持。

(三)设计了海尔全球会计科目编码系统 海尔集团电器产业有限公司实施前的会计科目的结构为4-2-2-2，财务科目1277个。其中，其他应收客户的科目编码有325个，库存商品科目编码有155个，在建工程科目编码有248个，其他应付客户科目编码有157个，主营业务收入151个，合计有编码1036个，占全部财务科目的81％。而其他公司的会计科目结构基本都是3-2-2-3，会计科目8935个。其中，应收客户的编码为6836个，其他应收客户的编码为644个，应付客户编码为20个，应付票据客户编码为6个，其他应付客户编码为257个，库存商品编码为586个，商品销售收入编码为282个。这些编码合计为8631个，占全部财务科目的96.6％。实施后，全集团会计科目统一为4-2-2-2结构，财务科目总计不超过120个，大量的二级科目以项目、客户、供应商等形式在子模块进行核算。总账系统的录入、审核、结账、查询和分析都非常迅速和简便。

(四)加强了财务的集中管理 财务信息共享实施前，集团各公司通过设立多级明细科目来核算，如应收款、其他应收款、应付款、在建工程、库存商品、主营业务收入、其他业务收入等业务，不仅使企业的财务科目异常繁杂，也给统计、查询、分析带来很多不便。更为重要的是很多管理上的要求并不能通过科目设置就能解决，如客户的资信、应收款余额、结算方式、付款控制等信息在科目上就根本无法获取。实施后，通过应收、应付、存货核算、项目管理和现金银行等子模块的核算，大大丰富了系统内的财务和财务信息。如通过客户、供应商管理，可以非常方便地了解某一客户或供应商和企业发生的所有资金的应收、预收、应付、预付、其他应收、其他应付、实收、实付、结余、发票等明细情况；可以通过系统自由设定账龄分析条件，对应收款；应付款进行账龄分析，分析、了解客户信誉情况；通过付款控制来严格控制付款时间和付款数量，提高了资金的运作水平。发现异常现象，可以非常方便地由凭证联查单据，了解该业务具体情况。

(五)提高了业务核算的准确性过去由于业务量巨大，企业用“应收账款”和“应付账款”科目同时核算应收和预收、应付和预付业务，有的企业甚至也同时核算其他应收和其他应付业务；如果发生了既是客户又是供应商的情况，则直接用应收、应付科目冲销，其结果是根本无法了解某个客户或供应商每种业务的具体发生额和余额。

信息共享后，通过系统设置应收、预收、应付、预付、核销等业务类型，将各种业务处理得非常清楚，查询起来也非常的方便和准确。

(六)提高了工作效率 以往客户和供应商是通过二级科目核算的，业务量大的企业客户达近万户。因为缺乏控制，很容易重复输入或漏输，错户、串户现象时有发生。工作人员大量精力花在对账、查账等工作上，而且还不能做到准确。另外，由于结账时间较长，经常发生压单现象。信息共享后，通过客户、供应商管理，有效避免了错户、串户等现象，查询、统计、分析等工作简单方便，对账也轻松自如。结账方式支持表结和账结，即使当月不结账，也可以出报表，还消除了压单现象。

(七)方便了报表管理和账户查询 原来报表的汇总和合并周期较长，各地各分公司的报表需要时间传递到集团财务中心，再由财务中心手工编制汇总和合并报表，即费时又费力。信息共享后，财务核算从事后的静态核算达到事中的动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。通过数据库复制技术，各地各分公司的数据每天(或每小时)的业务数据都可以及时传递到集团财务中心，在集团财务中心可以随时生成各公司的财务报表，再通过合并报表模块，生成汇总和合并报表，这样能够便捷地产生各种反映企业经营和资金状况的动态财务报表。另外，通过与网上银行连接，通过网上银行的对公业务，可以进行账户余额查询、明细账查询、账户到达日期查询，随时查询企业最新的银行资金信息。

(八)提高了财务分析和决策的能力 从前各公司使用的财务软件全都是基于小型数据库的财务软件，一般保存一年业务数据。由于没有历史数据，无法作比较、趋势等分析，辅助决策方面更是薄弱。信息共享后，财务工作实行了在线管理。基于动态财务信息，财务主管能够及时地作出反应，部署经营活动和作出财务安排。在线管理主要表现为在线反映、在线反馈、实时分析比较功能。利用在线反映，企业内外部信息需求者可动态得到企业实时财务及非财务信息。利用在线反馈，可动态跟踪企业的每一项变动，予以必要揭示。依靠网络环境下在线数据库，得到同行业其他企业的有关财务动态指标，进行比较分析，正确预测企业今后趋势。由于采用了大型数据库、数据复制技术和决策分析工具，企业可以对任意期间、任意下属公司的历史数据做标准的财务分析，也可以利用决策分析工具对数据作挖掘、切片、旋转等多方位分析研究，辅助财务决策。

第五篇：上海协和民办教育集团幼儿园管理的实践与探索（精选）

民办教育集团幼儿园管理的实践与探索

上海协和教育中心幼教室赵霞

协和教育中心（集团）建立于1993年，幼儿教育是协和中心办学过程中最早涉及的教育领域，至今已经拥有27个园所，在园幼儿近6000名，成为目前为止全国较大的幼儿教育集团之一。经过十年努力，协和在民办幼教领域取得了诸多佳绩，它率先打破了上海市一级幼儿园都被公办园所包揽的格局，有四所幼儿园成为上海市的一级幼儿园。金汇幼儿园被上海市教委推荐到国家教育部作为全国民办先进学校候选校，海富国际幼儿园成为上海唯一通过美国私立教育见证委员会见证评估的幼儿园，还有许多幼儿园成为区级文明单位、民非企业先进单位。协和集团吸纳了全国劳动模范、全国先进教师、上海市幼教十佳教师、各区学科带头人等大批学前教育人才，逐步形成了民办学前教育的人才高地。

在协和教育中心发展过程中，幼教室作为集团幼儿园管理的实务机构，始终坚持管理、服务、研究的工作方向，强化规范管理，强化品牌意识、强化服务意识，注重开展民办幼儿园办学实务研究，对民办教育集团幼儿园管理做出了有益的尝试。

一．合理规划，准确定位，促进多元发展

协和中心幼教室承担着对所属幼儿园办学实践的规划、推动、落实、调整的任务，也就是说要通过幼教室的工作，让每一所幼儿园都打上“协和”的烙印，并健康、有序、科学的发展。

协和所属的27所幼儿园分散于上海的六个区，所处的社区类型也各有不同，有国际化的高标准社区，有一般居民居住区，有的还地处郊区。不同的社区类型呈现出不同的入园需求，而不同的园所人文背景也反映出不同的发展基础，因此合理规划每一所园的发展定位和发展方向就显得尤为重要。为此我们依照多元办学、多元发展的思路，规划各幼儿园的发展定位，使各所幼儿园在不同的层面上都有所发展。

从所有幼儿园开办开始，我们就与园长共同协商幼儿园发展定位与今后发展方向，客观分析幼儿园所处地域情况、人员结构、社区家长需求等各种影响办学的主客观因素，制定合理的发展规划，使幼儿园有明确的办园方向，在规范办学的基础上，努力实现精品加特色的办园目标。

浦东海富幼儿园坐落于海富花园，其国际园的办学定位正好与浦东东方路、陆家嘴国际金融贸易区周边的国际社区相吻合，幼儿园在不断引进西方教育精髓和中国教育文化相融合上做文章，在短短的几年内，顺利通过美国私立教育见证委员会评估，成为上海唯一一所通过CITA见证和美国领事馆首选推荐的幼儿园。

金汇幼儿园和雨林幼儿园都位于上海人口导入的龙柏区域，周边居民对高标准高质量幼儿园的需求很高，从两所园的管理人员和师资结构来看，金汇的师资多侧重于3－6岁教育，而雨林则更多的是有托班保教经验的教师，因此，我们将金汇定位于3－6岁教育为主的幼儿园，将雨林办成以1－3岁托班教学为主的幼稚园，使得两所园都逐步体现出各自的办学特色，都得到合理有序的发展，先后评为了市一级园，同时也满足了周边社区不同年龄幼儿的入托需求。

2002年开办的緑世界幼儿园是由获得上海市十佳幼儿教师的业务拔尖人才担任园长，该园又吸纳了一大批优秀的青年骨干教师，管理队伍和师资队伍基础相对都较强，因此，对于緑世界幼儿园的办园定位是：努力实践集团特色课程，创建上海市一级幼儿园，成为质量优异、家长认可的优质园所。经过緑世界幼儿园全体教师和员工的努力，中心在各方面的大力支持，緑世界幼儿园很快就实现了办园目标，发挥着带教辐射作用，为集团国内园的创建提供了成功案例。

在对各园办园情况作出客观分析的基础上，我们积极鼓励幼儿园在办园过程中努力创建特色，以项目特色为切入口，在集团课程建设、教育环境创设、寄宿制服务等各个方面都作积极的尝试，达到满足社会需求，提高保教质量，促进各园和谐发展的目的。

二．拓宽渠道，全面管理，促进质量提高

在管理过程中，我们坚持多管齐下、协同发展的工作策略，多角度、多形式地研究解决幼儿园办园过程中的具体问题，促进办园质量提高。其中有几方面的工作我们常抓不懈。

1．专家引领，培训指导

协和教育中心在管理与研究上依托于上海市教科院民办教育研究所，民办所为中心提供了管理研究的平台，也为我们取得专家支持提供了良好的条件。中心幼教室在管理中积极争取专家指导，聘请一批学前教育的专家作为集团顾问，为集团幼儿园行政管理、课程建设、教研科研出谋划策。幼教室建立了专家顾问例会和下园指导制度，在专家对幼儿园的定点指导、活动点评、专题讲座、课程设计过程中，汲取营养。集团发展性课程的设计、优秀教研组评选标准制定、教学展示与评比、办园质量督导与评估等工作，我们都借助于专家的力量，为幼儿园提供直接的指导与帮助。

2．操作文本，规范办园

协和中心在办园过程中，十分强调办园的规范化与高起点，许多幼儿园在短期内就能够迅速走上规范，成为优秀园所，究其原因，我们感到操作文本在幼儿园管理中所起的作用是功不可抹的。操作文本来源于各园的办园经验，中心幼教室在对各园办园经验不断提炼的基础上，依据国家的政策法规，修改制定成符

合法规规定、体现协和特色的文本，供幼儿园在具体工作中使用。它的内容涉及设园开办、人事规章、招生工作、课程设置、教研科研、家长服务等幼儿园工作的方方面面，体现了具体化可操作的特性，为园长提供最基本的实践参考。每年，幼教室根据幼儿园发展和国家政策法规调整和变化，对操作文本做及时的修订和补充，目前已经形成一千多个操作文本，在幼儿园管理中起到了重要作用。

3．推动小组，集思广益

民主管理，鼓励园长自主办学，是促进各园和谐发展的重要前提。“推动小组”的设置就是民主管理的一种方式。“推动小组”成员的组成是来自各个区域的园长代表，其主要职能是：每学期以例会的方式，对办学过程中出现的具体问题进行讨论研究，并提出合理的操作方案，为中心幼教室的决策提供意见和建议。由于这支队伍的成员是由第一线的园长组成，反映的问题具有代表性和真实性，提出建议能够切合幼儿园办园实际，为幼教室及时调整管理策略提供了客观依据。“加强骨干教师队伍建设”、“提高和改善幼儿园设施条件”、“幼儿园双语教学的教材选择”等重大问题，都是经过推动小组决议后而付诸实施，并取得了良好的效果。

4．区域主任，分块管理

随着中心所属幼儿园数量的不断增加，办学规模的不断扩大，我们将地理位置相对集中的幼儿园划分成一个个相对独立的区域，聘请具有丰富幼儿园管理经验的老园长任区域主任，实行分块管理。区域主任主要承担对本区域幼儿园日常工作的巡视与指导，在幼儿园和幼教室之间起到上通下达的作用。区域主任每月按照中心幼教室的要求，对分管幼儿园进行幼儿园园务管理、业务管理、家长服务、安全卫生等各方面工作作重点巡视，及时发现各园实施过程中的经验与问题，向幼教室反馈。区域主任成为幼教室管理的有效助手，在幼教室与幼儿园之间建立了一个集聚经验，通达工作的良好通道。

5．工作小组，专题研究

“工作小组”是依据协和中心对各幼儿园发展所提出的目标与要求、幼儿园在具体实践中遇到的共性问题，考虑与幼儿园发展目标的结合，整合利用一切可利用的资源，确定每学期专题，开展实践与研究的专业小组。目的在于解决幼儿园保教工作中的专题性问题，进行实践研究，为各园提供课程、环境、管理等方面的经验和案例，推动各园保教质量提高。

幼教室根据幼儿园发展需要，分别组织了课程、环境、管理三个工作小组，吸收对课题有研究兴趣的园长参与，同时引进民办所管理与经营研究室的科研人员，共同参与到“工作小组”的活动之中，讨论各组工作发展方向与实施流程，集聚和提升具体经验，解决现实问题，发掘创新空间。经过近年来的实践研究，各“工作小组”分别对本集团的发展性课程、环境创设、管理文本进行了有效的研究，汇集了“亲子脑力激荡案例”、“标准化环境创设”、“家长服务文本”等经验。

随着每年研究的课题变化，“工作小组”逐渐构成了一个开放、动态的工作体系，主要表现在：●参与人员的动态与开放：以课题为核心，参与人员可以随时调整与充实。

●活动形式的动态与开放：以每月例会为核心，随时深入各所幼儿园开展实地研究。

●课题内容的动态与开放：研究问题涉及幼儿园的各个方面，包涵吸取其它各类幼儿园的经验与成果。●成果形式的动态与开放：研究报告、经验案例汇编、操作文本等各种形式并存。

6．督导小组，质量监控

办园质量是立园之本，加强幼儿园办园质量监控，促进各园在原有水平上的发展与提高，是我们幼教室的重要工作。

在对校园进行质量评估与监控的过程中，我们坚持作过程性评价，即以校园督导、评价为手段，关注校园在发展过程中的问题，给予督导意见，提出进一步发展的目标与要求。在督导反馈报告中，提供具有针对性、可操作的工作建议和方案，为幼儿园下一步整改提供具体指导，同时关注幼儿园的持续发展。幼教室坚持落实对每所校园二年一次的常规性督导，督导后每所校园都根据幼教室的督导反馈报告，及时制定整改计划，幼教室在以后的日常工作中了解校园的整改过程，及时提出意见和建议，使校园逐步走上“合理规划－组织实施－调整整改－发展提高”的良性轨道。

三． 追求质量，关注效益，促进持续发展

民办幼儿园管理区别于一般公办幼儿园的最大特征是，在考虑幼儿园办学社会公益性的同时，还必须考虑其经营性的一面。有良好的经营效益，幼儿园才有更好的发展后劲，才有持续发展的可能。因此不断增强园长经营意识，促进办学效益提高，也是幼教室管理工作的重要方面。

1．加强课程建设，提高教学质量

开展课程实践，体现教学特色，是我们提高质量和办学效益的重要手段。我们实施三类课程：既实施以国家课程为主的主题教学活动，同时又坚持开展本集团的发展性课程和才艺课程，并不断进行三类课程的融合。其中发展性课程以“视听之旅”、“绘画日记”、“亲子脑力激荡”、“自选游戏”等项目为主，给预幼儿充分的自由和自主，培养幼儿创造、想象、表现、表达能力和健康活泼的个性，满足幼儿个性发展需求。通过三类课程的实施达到培养道德、智力、体能、个性全面发展的幼儿，实现保教效益的最大化。幼教室

在课程实施过程中的作用就是组织课程实践，促进园本课程建设。

一是加强对教师的培训。每年幼教室都安排教师参加由集团组织的专业业务培训，聆听专家报告，参与互动交流，共同提高专业理论水平和专业能力。

二是抓住教研组这块主阵地。幼教室定期开展各园教研活动交流和评比，评选优秀教研组，通过教研组落实园本培训，促进课程实践和研究，提高教师实践能力。

三是以课题研究形式推进对课程项目的研究。例如“亲子脑力激荡的案例研究”、“三类课程融合的实践”等，不断总结推广操作经验。

四是提供展示交流平台。幼教室定期组织教师一日活动交流展示活动，让教师在展示、分享、评析、点评过程中获得提高和发展。

2．引进市场理念，注重经营管理

民办幼儿园与其它产业相比较，有其独到的不可替代的特性，我们是将培养人作为工作的出发点和归宿，但是在强调教育性的同时，需要不断提升经营品质，需要强调经营意识。我们不断加强对园长的培训，通过对企业经营管理课程学习、对校园经营管理问题分析、与研究人员共同深入校园进行实例研究等多种方式，帮助园长树立正确的质量观和经营观，进一步明确民办幼儿园所要面临的挑战，清醒地认识到民办幼儿园面对的是竞争性的环境，生存压力无时不在，社会和家长对于学校教育教学和服务水平的要求越来越高，因此民办幼儿园必须有更高的效益和产出。我们强调民办幼儿园应该以社会认可、家长欢迎、幼儿发展为根本，引导园长从提高幼儿园服务质量、提升办园品质的角度去思考幼儿园的经营策略。

3．关注工作细节，提升服务品质

自我包装、自我营销是实现经营效益最大化的重要手段，民办幼儿园的包装与营销，有很大一部分是体现在我们为家长、幼儿的服务。曾有一名家长说：从很细小的问题上可以反映幼儿园的质量，所谓一叶知秋，细节决定成败。因此我们十分强调关注服务、改善细节。从园所服务到父母学校，从亲子活动到教学展示、从家园合作到共同管理，我们不断改进和完善每一个环节、每一个步骤，并建立了一系列的规章和操作程序，在具体实践中，起到了良好的效果。从幼儿园保教工作的细节入手，不断提高服务品质，正在成为我们经营管理的重要策略。

例：在开学接待工作中，我们安排专门的接待人员，设计专门的接待参观路线，向家长作专业化的介绍，发给家长报名和报到的程序单，解决家长在幼儿入园前的诸多疑问。在新生报到时，及时向家长发放“新生入园须知”，详细介绍幼儿园的规章守则、保教情况和服务项目，取得家长认同，以便达成共识，促进家园合作。

例：我们提出“笑脸迎家长、亲切对宝宝”的服务宗旨，要求每一位教师和员工都要以真诚的心对待每位幼儿和家长，同时在每天每一个工作环节中有所体现：每位教师每天都应该要以关爱的目光注视和抚摸幼儿，并给以拥吻。同时必须遵守本集团“教师言行举止规范”、“教师领导一日活动细则”、“保育工作常规”等规章，对家长一视同仁，对家长交办的事项有接待记录，教师有交接班记录，避免因工作疏漏而造成对幼儿、家长的影响。保证每位幼儿能够获得同等的教育与服务。

四．丰富内涵，促进认同，构建集团文化

无数成功的经验告诉我们，任何一项事业的发展，都有其不可替代的核心价值，这个核心价值的体现过程也是一种文化的建构过程。协和教育中心作为一个教育集团，同样需要有一种能够体现协和精神的文化，在集团文化的构建过程中体现集团办学的核心价值。

1．进一步明确协和文化的内涵

回顾办学历程，经过反复研究分析，我们感到协和自始自终提倡的是一种“齐心协力、和衷共济”的精神，其中特别强调的是：

协力―――以事业发展和集团利益为核心，协力互助，共同推进。

分享―――强调在规范管理、自主办学基础上的园际交流以及资源的整合与共享。

开放―――接纳各种教育思想和流派，吸取来自政府、社会、家长、同行的信息，以开放的心态办园，坚持多元化办园。

融合―――融合中西方文化精髓，构建适宜幼儿发展的教育教学体系，培养人格健全、身心健康、适应未来时代发展需求的幼儿。

这是我们协和办学的主要经验，也是协和文化的精髓所在。

2．促进对协和文化的认同

曾经有研究认为：改变一个人的工作能力只有一倍的功效，改变生产部门的流程有十倍的功效，而文化改造是一百倍的功效，即企业文化对一个人的影响力有近一百倍。因此，让所有协和集团的管理人员乃至全体员工都认同协和文化就显得至关重要。只有在认同的基础上，才能产生共同的价值观，才能使人愿意投入到协和共同的事业之中，并将其文化的核心价值在每日每时、每个工作环节中有所体现。为此幼教室落实了一系列的工作：

专题讨论：我们组织全体园长就协和文化的几个方面展开多次专题讨论，在讨论中与园长们共商对策，达成共识。

例：在对“如何使协和文化得到全体员工的认同并转变为每个员工的行为模式”、“如何促进每个员工具备同样的工作特质，形成团队精神” 等问题的讨论中，大家各抒己见，最后达成共识：

●园长首先要认同，要主动融入集团

●园长要率先垂范，运用自身魅力影响员工

●校园要开展对“协和”文化的讨论，让员工理解“协和文化”的价值

●建立校园与员工休戚与共的和谐关系，建立集团利益共同体，培育忠诚员工队伍

●将协和文化转化为具体操作程序，给予程序化的操作提示，形成员工行为准则

●善于发现员工的闪光点，大力弘扬，形成“协和”文化氛围

●将操作程序细化，关注每个细节，让家长和幼儿获益

●操作程序设计注意可检核性，便于及时检查对照，及时修正

案例分析：剖析校园在管理、保教工作中的实际案例，分析幼儿园在集团文化建设中的经验、问题、对策，案例分析的面涉及服务理念落实、团队精神培育、保教质量提高、资源整合与利用等，达到为园长提供多种信息，帮助园长进一步拓展思路、丰富操作经验的目的。

经验分享：及时发现校园在运营过程中的经验，使集团价值得到不断的积累、扩充、修改、积淀，并能够及时向面上幼儿园传播。

例如金汇幼儿园的“幼儿园课程监控系统”实施方案，就是在不断理解集团文化，将集团文化从理念层面向幼儿园具体操作层面转化的有效尝试，一经介绍，就得到了许多园长的认可，她们的操作经验也迅速被其它幼儿园所采纳。

十年来，协和教育中心幼教室坚持提倡协和文化，实行园本管理，不断完善幼儿园制度设计，落实集团操作文本，实现资源共享，经验分享，积极促进校园和谐发展，在民办幼儿教育集团化管理中，获得了一些粗浅的经验。这里凝聚着历任幼教室管理人员的智慧，也蕴含了协和教育中心领导的诸多心血。在今后的历程中，我们期待能够获得更多有识之士的关注和指导，共同为协和教育的发展，为民办幼教事业的发展而努力。