项目管理概论-综合演练要求

第一篇：项目管理概论-综合演练要求

项目管理概论综合模拟演练要求

一、项目管理概论综合模拟演练的意义

项目管理概论综合模拟演练是本课程实践教学的重要手段之一。其主要目的是由学生使用本课程所学过的知识和方法，按照现代项目管理的通用做法和基本流程，完成一个项目全过程的模拟设计，从而能够使掌握的现代项目管理知识与技能系统化，体会团队合作的过程与重要性，完成“知识+实践=技能”的整个学习过程。

二、项目管理概论综合模拟演练的内容

选择一个实际的项目，给出项目背景，然后要求进行如下科目的讨论设计：

1、确定并描述该项目的目标，编制项目描述表。

2、结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结构做出假设，并基于这一假设说明采用什么样的组织结构形式来组建该项目团队并陈述理由，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。

3、针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。

4、针对项目的实施要求及重大里程碑事件，在考虑项目目标的基础上，对该项目实施的过程进行分解，要求制作的工作分解结构图不少于3个层次，所包含的任务数量不少于18个，并对每项任务进行编码。同时以一个工作任务为例，编制项目的工作描述表。

5、请描述该项目团队的主要角色及其职责，为项目的每项工作指派责任人，并编制项目的责任分配表。

6、针对项目的工作分解结构制定项目的人力与资源使用计划。

7、针对项目总投资结构工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。

8、分析项目各项工作之间的先后关系，编制项目的网络计划图。

9、估计项目各工作的执行时间，编制项目计划的甘特图；针对项目网络计划图，计算网络时间参数，确定项目的关键工作和关键路径。

10、为了使项目质量得以保证，确定如何进行项目质量管理，分析影响项目质量的因素，制定项目的质量目标，设计项目质量保证与控制的措施与方法。

11、结合该项目的具体环境和特点，对该项目的风险进行分析并制订相应的应对

措施，要求列出风险类型、风险事件、风险来源及风险应对措施等内容。

12、结合项目特点确定如何进行项目控制管理，设计项目控制的流程；举例说明项目执行过程中挣值分析法的应用。

在整个课程演练中应包括有二次演练报告的检查点，每个检查点课程演练项目小组必须向全体同学和老师报告自己课程演练科目设计的结果，而全体同学都可以对其提出异议并开展讨论。这二次演练报告的科目和内容分别是：

第一次：1-4个科目完成后，需进行演练科目报告的检查，由项目小组推荐一名成员在课堂上以ppt的形式向全体同学和老师作1-4个科目的报告；时间：第六周上课时间。

第二次：7-12个科目完成后，需进行全部演练科目报告的检查，由项目小组推荐一名成员以ppt的形式向全体同学和老师作全部科目的报告。时间：第十五周和十六周上课时间。

三、课程演练设计的组织与要求

本课程演练设计的组织是以学生的自我组织为主，老师提供有关课程设计的指导。具体的组织做法和要求如下。

1.课程之初要求学生10-12人组成一个课程演练设计项目小组，并在小组成员中推荐产生一名“项目经理”。

2.具体的课程演练设计的项目的选题，在老师指导下，由学生自行进行选择。

3.课程演练项目小组要将课程演练项目设计本身当成一个项目对待，小组成员在“项目经理”的领导下，要根据演练科目进行分工协作，明确哪些演练科目工作由谁具体负责，确定工作范围、时间进度与责任分配，项目经理要根据小组成员在演练中的工作情况在工作系数表中给每一位成员一个“小于或等于1”的工作系数。

4.每次课程演练设计的结果必须做成电子文档，并且要有报告使用的ppt

（POWERPOINT）文档；在第二次报告结束时提交全部科目的word文档打印稿，并在word文档打印稿封面前附上工作系数表；同时提交全部演练科目的POWERPOINT文档。

5.项目管理概论课程成绩评定：演练成绩：30%；课程考试：70%。

四、项目管理概论综合模拟演练案例专题

以下专题可作为参考，各项目小组最好是结合自己所学的专业知识和社会实践的经历进行项目选题并自拟题目，按所列的演练科目进行演练。

1.某花园高层商住楼工程设计项目管理案例

某花园高层商住楼工程由两栋28层商住楼组成，其中地下室2层、裙楼3层、塔楼25层，总建筑面积58734平方米，项目由香港某房地产发展有限公司投资，工程造价为15000万元人民币。该工程计划于2014年5月开工，为了保证工程的顺利开工，商住大楼的设计工作必须在2014年3月底完成，商住大楼的设计费为450万元人民币。

2.某省招投标信息化软件开发项目案例

该项目是一个融机电设备、土木建筑、政府采购三种招标管理为一体的招投标有形市场管理系统。系统要求实施三种招标中相关的计划、发标、开标、评标、定标及各级文档的管理等一系列活动的电子化，建成一个现场开标、同步显示结果、消息发布的市场管理平台。项目总投资为200万元，项目2014年1月开始，要求当年年底验收通过。

3.某省联通二期工程项目案例

某省联通二期工程，共计405个新建GSM900MHZ基站，新建五个MSC/VLR交换局，两个MSC/VLR交换局扩容，新建一个HLR局。工程涉及该省九个地区，其中省会城市一期已分别建有一个与交换局相关的基站，并且已经向社会提供了商业放号服务，其余地区为新建工程。工程实施图设计已经完成，并且基础设施已经建设完成。新建工程涉及以下三个方面的工作：室外及室内走线架的采购、运输、安装；基站室内配套电源、电池及部分传输设备的安装、调试；基站主设备BTS及天馈线的安装督导、安装。该工程计划于2013年7月初开工，工程完工日期为2013年11月底，工程安装总费用为5000万元。

4.某公司笔记本电脑营销项目案例

2013年某公司进入IT行业之初，推出低价笔记本电脑进入中国笔记本电脑市场，但由于笔记本电脑市场竞争激烈，作为刚刚介入笔记本电脑市场的该公司，需要进行品牌形象宣传和策划活动，以提高其低价笔记本电脑在电脑市场的销售量和影响。为此，该公司第一次主动做出业内领先行为，推出了“3680元非常笔记本电脑”，掀起了全国低价笔记本电脑的热潮。营销工作涉及战略分析、市场定位、广告宣传、媒体选择与组合、营销渠道建立及变化的应对等方面的工作。该项目的特点是在全国范围内，进行大规模行为，要求充分应对市场变化。本次营销策划与宣传项目总投资1000万元，时间为201年6—10月。

5.某综合服务大楼建设项目管理案例

某政府机关要建设一栋高4层、建筑面积9500平方米的综合服务大楼，安装必要的水、电、气及通信设备，工程总经费2000万元。工程计划开始日期为2013年8月1日，工程计划完工日期为2014年7月30日。要求项目施工设计2013年10月31日完成，主体框架工程2014年4月封顶。

6.新型90MW发电机组制造与安装项目管理案例

在国家“西电东送”工程项目中，国家计委规划在某省大型煤矿附近建设一座装机容量为270MW的坑口火电厂，计划选用90MW大型汽轮发电机组3台，发电机组总造价为人民币3亿元。由于该型号机组的核心技术需要进口，设计任务需要外包，在上海可以完成加工和装配。发电机组的交货期为2年，合同签订日期为2013年8月1日。

7.新款家用电动汽车研制项目管理案例

某汽车制造厂家多年来企业效益持续下滑，为了改变这一状况，企业领导人决定开拓市场前景较好的家用电动汽车，由于家用电动汽车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验等，该项目研制费用8000万元。计划研制时间为2013年1月1日至2014年6月30日。

8.企业经营管理系统软件开发项目管理案例

贵公司承接了一套企业经营管理系统软件的开发，企业开发软件的目的是对企业的经营销售情况进行分析，预测未来产品需求状况，制定企业经营目标。该企业准备投入300万元，时间要求30周～40周，该软件项目的计划开始日期为2014年8月1日，企业用户要求该软件正式验收前要试运行4周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。

9.某旅游度假村开发建设项目管理案例

由贵公司规划、设计和建造某温泉旅游度假村工程，该项目总投资2.5亿元，总建筑面积3万平方米，规划、设计、建造总工期为23个月，从2010年8月1日开始，至2012年6月30日主体封顶。内容包括房屋建筑、装饰装修、强弱电、供热通风、给排水、无动力污水处理、空调、园林绿化及道路等。

10.某30万千瓦核电站大修项目管理案例

某核电站计划在每年10月1日至12月1日进行整体大修，大修工作涉及核燃料换料、反应堆检修、安全监控设施检修、热交换系统检修、汽轮发电系统检修等多个子系统。要求在大修期间安全、高效，系统整体大修后，不间断安全运行150天，符合国家核安全标准。工程预算1.8亿元。

11.某国际汽车展览会议筹备项目管理案例

某国际汽车展览会议计划于2014年10初在上海召开，预计有世界上100多家汽车厂商参展，届时，新闻媒体、订购商、参观者将云集上海。加入你们公司拿到筹办权，要求办会费用低于8000万元，收益超过3亿元。

12.某新型疫苗开发项目管理案例

某研究机构为国家重点医学研究机构，由于某种流行性疾病的流行，政府决定给某研究机构投资1亿元人民币，用于针对该种流行性疾病的新型疫苗的开发与研制，并要求半年内研制成功，否则将对研究机构摘牌处理。

第二篇：项目管理综合案例模拟演练

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项目管理综合案例模拟演练

一、项目管理综合案例演练科目

1、请描述该项目的目标。

2、假设该项目由贵公司负责实施，请为贵公司实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。

3、针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。

4、针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目大约20个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。

5、为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配。

6、针对项目的工作分解结构制定项目的人力与资源使用计划。

7、针对项目总投资结构工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。

8、分析项目各项工作之间的先后关系，编制项目的网络计划图。

9、估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。

10、按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。

11、分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。

12、描述项目的进度管理过程，报告项目进展状态。

二、项目管理综合案例专题

以下专题按所列的演练科目进行演练。

1、某花园高层商住楼工程设计项目管理案例

某花园高层商住楼工程由两栋28层商住楼组成，其中地下室2层、裙楼3层、塔楼25层，总建筑面积58734平方米，项目由香港某房地产发展有限公司投资，工程造价为13250万元人民币。该工程计划于2005年5月开工，为了保证工程的顺利开工，商住大楼的设计工作必须在2005年3月底完成，商住大楼的设计费为420万元人民币。

2、某省招投标信息化软件开发项目案例

该项目是一个融机电设备、土木建筑、政府采购三种招标管理为一体的招投标有形市场管理系统。系统要求实施三种招标中相关的计划、发标、开标、评标、定标及各级文档的管理等一系列活动的电子化，建成一个现场开标、同步显示结果、消息发布的市场管理平台。项目总投资为160万元，项目2005年1月开始，要求当年年底验收通过。

3、某省联通二期工程项目案例

某省联通二期工程，共计405个新建GSM900MHZ基站，新建五个MSC/VLR交换局，两个MSC/VLR交换局扩容，新建一个HLR局。工程涉及该省九个地区，其中省会城市一期已分别建有一个与交换局相关的基站，并且已经向社会提供了商业放号服务，其余地区为新建工程。工程实施图设计已经完成，并且基础设施已经建设完成。新建工程涉及以下三个方面的工作：室外及室内走线架的采购、运输、安装；基站室内配套电源、电池及部分传输设备的安装、调试；基站主设备BTS及天馈线的安装督导、安装。该工程计划于2005年7月初开工，工程完工日期为2005年11月底，工程安装总费用为5000万元。

4、某公司笔记本电脑营销项目案例

2005年某公司进入IT行业之初，推出低价笔记本电脑抢占中国笔记本电脑市场，但由于笔记本电脑市场竞争激烈，作为刚刚介入笔记本电脑市场的该公司，需要进行品牌形象宣传和策划活动，以提高其低价笔记本电脑在电脑市场的销售量和影响。为此，该公司第一次主动做出业内领先行为，推出了“4880元非常笔记本电脑”，掀起了全国低价笔记本电脑的热潮。营销工作涉及战略分析、市场定位、广告宣传、媒体选择与组合、营销渠道建立及变化的应对等方面的工作。该项目的特点是在全国范围内，进行大规模行为，要求充分应对市场变化。本次营销策划与宣传项目总投资1000万元，时间为2005年6—10月。

5、某综合服务大楼建设项目管理案例

某政府机关要建设一栋高4层、建筑面积9300平方米的综合服务大楼，安装必要的水、电、气及通信设备，工程总经费800万元。工程计划开始日期为2004年8月1日，工程计划完工日期为2005年7月30日。要求项目施工设计2002年10月31日完成，主体框架工程2005年4月封顶。

6、新型90MW发电机组制造与安装项目管理案例

在国家“西电东送”工程项目中，国家计委规划在某省大型煤矿附近建设一座装机容量为270MW的坑口火电厂，计划选用90MW大型汽轮发电机组3台，发电机组总造价为人民币3亿元。由于该型号机组的核心技术需要进口，设计任务需要外包，在上海可以完成加工和装配。发电机组的交货期为2年，合同签订日期为2004年8月1日。

7、新款家用电动汽车研制项目管理案例

某汽车制造厂家多年来企业效益持续下滑，为了改变这一状况，企业领导人决定开拓市场前景较好的家用电动汽车，由于家用电动汽车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验等，该项目研制费用5000万元。计划研制时间为2004年1月1日至2006年6月30日。

8、企业经营管理系统软件开发项目管理案例

贵公司承接了一套企业经营管理系统软件的开发，企业开发软件的目的是对企业的经营销售情况进行分析，预测未来产品需求状况，制定企业经营目标。该企业准备投入300万元，时间要求30周～40周，该软件项目的计划开始日期为2004年8月1日，企业用户要求该软件正式验收前要试运行4周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。

9、某旅游度假村开发建设项目管理案例

由贵公司规划、设计和建造某温泉旅游度假村工程，该项目总投资1.86亿元，总建筑面积2.52万平方米，规划、设计、建造总工期为23个月，从2004年8月1日开始，至2006年6月30日主体封顶。内容包括房屋建筑、装饰装修、强弱电、供热通风、给排水、无动力污水处理、空调、园林绿化及道路等。

10、某铁路土建工程项目管理案例

内江至昆明铁路威宁至六盘水段工程是国家西部开发重点工程，本工程位于贵州省威宁县境内，全长4.5千米，总工期26个月，总投资1.5亿元，工程主要工程量为土方120万立方米，中桥3座/86延米，大桥1座/125延米，隧道1座/2750延米。工程开始施工日期为2003年1月。

11、某30万千瓦核电站大修项目管理案例

某核电站计划在每年10月1日至12月1日进行整体大修，大修工作涉及核燃料换料、反应堆检修、安全监控设施检修、热交换系统检修、汽轮发电系统检修等多个子系统。要求在大修期间安全、高效，系统整体大修后，不间断安全运行150天，符合国家核安全标准。工程预算1.8亿元。

第三篇：2016农网项目管理要求

2016年农网升级改造10KV及以下工程

具体管理要求

一：项目部的管理

1：严格执行《项目部关于施工队及人员进场授权准入规定》，凡是参与施工的施工队及施工人员必须经过项目部授权准入审查。审查合格的施工人员由项目部统一发放进场作业许可证，项目部才能承认其上岗的资格，否则一律视为非本项目用工并清退出场。

2：各施工队统一着装，统一安全帽（金纬公司统一订购发放）。3：安全工器具需具体有资质单位对机具进行检验，并出具检验报告盖章。

4：现场负责人、现场安全监护人、现场技术员必须有电力行业安全管理资格证。

5：每个分项目部和施工队开工前必须准备好“三措一案”的编制（以电子文档方式上报项目部）并在施工过程中进行实施。（组织措施、技术措施、安全措施和施工方案）。

6：施工作业现场人员必须佩带施工人员入场作业许可证上岗作业。7：两票制（停电作业票、安全施工作业票）必须保证在每个作业现场负责人手上。当天票证必须拍照上传项目部。

8：停电工作票每次必须提前办理，办理必须规范。并由现场负责人随身携带，如停电作业未办停电票或冒险带电作业，将按金纬公司规定顶格处罚。

9：施工队正式进场后，要求每天晚上其项目负责人或技术负责人必须通过QQ群向项目部上报本施工队当天的完成工作情况，第二天的工作安排计划（工作地点及工作内容）。

10：施工队每天开工前召开班前会，进行安全技术交底、交待当天的工作任务。班前会照片必须每天上传项目部。

11：每周星期四晚上，施工队必须及时向项目部上报周工作完成量、下周计划工作量、上周变更工作、技术及各专业问题汇报）。

12：每月第二周的星期天下午2点开会（即时电话通知）。13：现场必须进行相片采集，标准如下：

1）:每个电杆坑必须两张相片（A：挖后成型，标识，杆塔号、线路名称、深度、检查员同时显现在相片内；B：安全警示标志，围栏（或挡皮）、遮板）

2）：拉线坑必须三张相片（A：挖后成型，标识，杆塔号、线路名称、深度、检查员同时显现在相片内；B：安全警示标志，围栏（或挡皮）、遮板；C：拉线盘与拉线棒连接好刚入坑未掩埋时的相片）

3）：电杆一张（必须将电杆埋深印记显示出来），放线结束后一张（杆塔号、杆顶线路）

4）：户表两张：每个须更换旧表箱的照片和更换新表箱后照片。采集的照片必须留有日期水印，注明线路及杆号，每天及时上传项目部，并做好电脑备份。二：施工队安全管理要求

1：施工队在正式开工前必须购买保险，保险单复印件交项目部备案。

2：施工作业现场登高人员必须双证齐全（登高作业证、高低压电工证）；电缆头制作、电器材料安装人员必须具备高低压电工证。3：基坑开挖施工现场需围栏，未立杆前需做好警示及防范措施。4： 基坑开挖时，临时用电必须安装漏电保护装置。电线必须架空，如不能架空，必须更换为电缆。

5：登高人员两米以上必须佩戴好保险带，并系好二保绳。6：登高人员采用脚扣上杆时，必须采用保险带缠绕在杆身（动作较慢）。

7： 登高人员在杆上作业时，不能打手机及其他非工作业务等事项。8：拆旧人员不得以任何形式攀爬破损电杆，严格按照《项目部关于拆旧安全规定》作业。

9：工程材料的二次运输，各施工队必须与转运车辆签定“材料运输合同”。三：材料管理要求

1：各施工队复测完后，要及时出具每条线路的复测图、杆位明细表、材料清单，并上报项目部。乙供材料由施工队填报签字盖章后，报电子表格和扫描件给项目部。多报的材料费用由施工队承担。

2：施工队凭材料领料单和线路材料清单（需项目部材料员和业主审批）到业主库房领取甲供材料；电杆、拉线盘凭材料清单送施工现场（如需增补，必须由业主审批材料增补联络签后，由项目部报厂家增补材料，严禁施工队私自要求厂家增补材料）。乙供材料直接送各施工队，到货后施工队应及时通知项目部并妥善保管，由项目部和监理、业主共同验收合格后方可使用。

3：为便于项目部掌控材料的出入库情况，及时催促材料供货，施工队领用材料当天，必须及时将领料单照片发给项目部。4：施工队必须按项目部要求及时上报材料复测表以及每次的领料情况，项目部每月将对各施工队的材料管理工作进行评比打分，未达到项目部要求的施工队在进度款结算时将受到影响。

2016年农网改造升级10KV及以下永鑫项目部

关于施工队及人员授权准入的相关规定

各项目部及施工队：

为全面加强2016年农网改造施工队及作业人员安全监督管理，切实防范安全事故的发生，促进施工现场管理科学化、规范化和标准化，树立良好的安全文明施工形象。经总项目部研究决定，现就施工队及作业人员授权准入作以下规定：

一、施工队伍准入规定：

1、施工队进场前必须向所在项目部提供管理人员（特别是“三种人”：现场负责人、安全负责人、技术负责人）和作业人员的名单信息、资质证明复印件（安全管理人员和特种作业人员必须具备合格有效资质）、身份证复印件，交项目部审查并归档。

2、施工队必须提供自有施工机具（包括施工车辆、抱杆、绞磨、发电机、电镐、电锤、焊机及起重工具等）、安全工器具（包括接地线、验电器、绝缘棒、绝缘手套、绝缘靴、安全带、安全护栏、警示标识等）的详细清单和有效的检验合格证明（可附图片），交各项目部审查归档。

3、施工队进场前必须与公司（劳务公司）签订施工合同及安全协议，购买意外保险（足额购买），复印件交项目部归档。

4、施工队需提供近三年施工业绩及无重大伤亡事故的证明。

5、施工队正式开工前，必须向所在项目部提交开工申请，经项目部审查合格（以上所列各项均已审查合格），批准开工方能正式开始作业。未向项目部提交开工申请和未审批合格的，一律不得开工作业。对未经审批私自开工的施工队伍，公司将不予认可，由此造成的损失由施工队自行承担。

二、施工作业人员准入规定：

1、各项目部对下辖所有施工队作业人员（包括管理人员）名单、信息进行统计，统计完成后进行归档并随时根据人员进出变化情况进行更新。

2、施工队每名作业人员必须提供有效身份证复印件、特种作业资格证复印件、体检报告（作业人员健康登记表）、到各项目部备案，各项目部要对其进行资格审查并归档。

3、各项目部及施工队必须于每名作业人员入场前进行三级安全教育培训并考试，考试合格者才具备入场施工资格，项目部和施工队要对考试成绩和试卷进行登记并归档。

4、各项目部或施工队必须与每名作业人员（本人）签订《用工协议》及《作业人员安全告知书》，签订完成交由项目部归档备查。

5、各施工队在提交上述作业人员相关资料后，经各项目部审查合格后给予授权准入，发放《施工人员进场作业许可证》，一人一证。

6、施工人员进场作业时必须随身携带《施工人员进场作业许可证》，项目部将重点进行检查。对无证者项目部一律视为非本项目用工，进行清退并处罚，无证人员作业发生任何事故均与本项目无关。

以上各项规定，请各项目部和施工队务必严格执行并落实到位，对未达到入场条件的施工队和作业人员，项目部不得授权准入。对未经授权擅自施工作业的施工队和作业人员，项目部将一律予以清退。已授权准入的施工队不得随意更换作业人员（保持人员稳定性），新进人员必须及时按准入规定提交资料至项目部审查并核发《施工人员作业许可证》，一旦发现未持证上岗的，一律清退并对施工队进行处罚，情况严重的将取消施工队准入资格。

2016年农网改造升级10KV及以下项目永鑫项目部

2016年9月2日

第四篇：系统集成项目管理要求

一、什么是系统集成？

系统集成，从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。然而系统集成的应用含义远不止此。系统集成包含以下五大要素：

1．客户行业知识

要求对客户所在行业的业务、组织结构、现状、发展，有较好的理解和掌握。

2．应用系统模式和技术解决方案

以系统的高度为客户需求提供应用的系统模式，以及实现该系统模式的具体技术解决方案和运作方案，即为用户提供一个全面的系统解决方案。

3．产品技术

l对原始厂商提供的产品的技术掌握

l系统集成商自有研发产品，包括应用系统软件的开发。

对项目销售、售前、工程、售后服务过程的统一的进程和质量的管理。

5．服务

随着行业的健康发展和规范化，系统服务的质量已逐渐成为重要参考点。

二、系统集成商的发展

随着系统集成市场的规范化、专用化的发展，系统集成商将趋于以下三方向发展：

1．产品技术服务型

以原始厂商的产品为中心，对项目具体技术实现方案的某一功能部分提供技术实现方案和服务，即产品系统集成。

2．系统咨询型

对客户系统项目提供咨询（项目可行性评估、项目投资评估、应用系统模式、具体技术解决方案）。如有可能承接该项目，则负责对产品技术服务型和应用产品开发型的系统集成商进行项目实现招标、并负责项目管理（承包和分包）。

3．应用产品开发型

表现在与用户合作共同规划设计应用系统模型，与用户共同完成应用软件系统的设计开发，对行业知识和关键技术具有大量的积累，具有一批懂行业知识又懂计算机系统的两栖专业人员。为用户提供全面系统解决方案，完成最终的系统集成。

以当前系统集成市场的结果看，用户均看中应用产品开发型的系统集成商。能够提供组织合理，管理有效，技术有保障的系统集成是成功的关键。

三、系统集成策略探讨

1、分销与系统集成的区别（Distribution & System Intergrating）

固然，销售产品和系统解决方案的过程是相似的，但其策略和着重点相对各有不同。

分销的产品技术应用要求较低，应用层次不高，大众化市场的产品。系统集成的产品则反之。产品分销以产品为中心，策重于产品行销的大众宣传，市场分销渠道的建立。系统集成则以系统解决方案为中心，强调技术，有明显的行业市场特征。

产品分销与系统集成的具体销售手段可以相互借鉴，但策略有明显的不同。

2、管理的系统化和规范化

从自然经济到社会化大分工，工业模式、经济模式、企业管理模式、人与人的协作关系，都不断发生着变革。工厂的生产流水线要保持高效的运作取决于两大要素：

l各组成部分对局部生产技能的专而精。l合理的分工划分和各部分的协调管理。

如果把系统集成的运作比作工业流水线，它同样面临着三个要点：专而精、分工划分、协调管理。其管理的关键在于责、权、利。

（1）系统集成的组织职能划分

l依功能划分：销售、市场、技术，包含以下要素：市场：系统行销市场的分析、策划、管

理，并对新产品的研发提出市场性指导意见。销售：总负责与具体客户的商务人员的接触、跟踪、关系。®售前：对销售人员负责，为具体客户的技术人员提供产品技术介绍、具体系统解决方案。

¯工程：对项目组负责，完成项目的工程实施。

¯售后服务：对项目组负责，完成项目的售后持续性技术维护和服务。

¯产品开发：负责软硬件产品的具体开发实施。

²专家机构：

n研究跟踪新产品、新技术，提出系统模式和具体系统技术解决方案。

n对售前为客户提供的系统方案进行评审。

n对产品开发提供系统模式、开发平台的评审和指导。

l依行业性市场划分

依据行业划分，要求各级人员除了对本职工作的专而精，还要有对行业关系、行业业务知识的深入了解。可以结合以上两点，以行业，结合具体情况划分系统集成的各职能部门。（2〕协调管理

l塔式管理体制

形成塔式管理体制，各层各部门责、权明确，逐层上行协调管理，决策逐层下行发布实施。l项目组

系统集成的外在行为表现为项目，具体客户的项目、产品研发的项目等。项目组应由该项目相关的各平行部门指派相应的人员组成，由项目经理全权负责该项目的管理。

行业性销售项目的项目经理要对该行业销售部门负责，并直接对各平行部门的上级管理部门负责。应以塔式管理体制和项目工作组相结合。分工管理的层次性可充分适应企业未来的规模化发展，项目组的灵活性平面化管理可以避免多层次管理可能带来的僵化和平行部门协调的低效。

3、系统集成的行业性特点与市场定位

目前，在国内有一些行业如金融、电信、邮政、税务、保险、制造等关系国计民生，是国家重点投资的行业；商业是投资周期短见效快且资金比较充裕的行业；政府办公是可使国家完善管理体制，提高办公效率的行业。进入这些行业的系统集成领域，有的可得名，有的可得利，有的更可名利双收。中小公司在系统集成领域起步较晚，在金融、邮电、保险、税务等突出行业，从行业市场占有率、产品技术、资金投入、行业关系、行业经验等方面与大型系统集成商相比差距较大。系统集成的市场是广阔的，然而市场机遇也是稍纵即逝的。我们应分析行业市场，集中有限的人力、物力、资金，抓住并吃透几个行业，那样将起到事半功倍、名利双收的作用。如果不考虑实际实力，全面出击，是我们目前实力所不及的，将分散有限的投入力量，事倍功半，不利于我们在该领域的长期发展。

4、系统集成需要长期持续的投入

目前，我们在系统集成领域力量较弱，管理和运作水平有待提高，行业市场和技术力量有待投入和培养。我们在该领域之所以能获得短期的高速增长，其源于各级员工的敬业精神、奋斗不息的企业文化、行业信息化带来的广阔市场。如果只注重短期行为的急速效益，不注重培养和投入，我们不仅会丧失掉可能抓住的市场机遇，而且将很难在该领域得到长期的持续的效益增长，无法做到从量变到质变。系统集成商的一个责任是创造需求和引导需求。在系统集成前期做好咨询服务，使客户了解信任公司的能力，技术；对具体人员的要求应该具有行业知识和技术背景。对系统集成商要求有长期投入，做到要控制市场，引导市场，而不是拥有某一个项目。我们面临着短期效益的急速增长和长期发展的效益持续增长、广阔的市场和稍纵即逝的市场机遇等问题，“鱼和熊掌“是否可得兼，将是一个尚待讨论的问题。

5、几点建议

（1）加强总部和各分公司的行业性市场的统一化、规范化管理和市场策划，带动各分公司的系统销售，并通过系统项目的实施在实践中提高分公司的技术实力，形成全国行业性系统集成市场。

（2）调整完善内部管理机制分工、协调、项目管理，在管理中出效益。

（3）加强行业性市场的长期投入与客户建立长期的合作关系，杜绝短期行为和只注重眼前利益。提高服务质量，树立、维护良好的企业形象。

拿项目有三个必要条件：优秀的客户关系、优良的系统解决方案、在客户中树立良好的技术和服务形象，构成充分条件。

第一条是后两条的基础。如果没有与客户的长期关系投入，就不能深入了解客户的需求，也就无法提供真正符合客户需求的系统解决方案。如果没有与客户的长期合作，就无从在客户心目中建立良好的技术和服务形象。

通过与销售人员的合作我们常常遇到这样的问题：

在客户项目截标或要求提供系统方案前几天才得知消息，并匆匆了解客户需求，让我们做方案或去与客户谈一谈，这样结果多为无功而返，造成不必要的人力和物力的浪费。一般，大项目要经过半年甚至更长时间的酝酿。在这期间，其他先期跟踪的厂商多已与客户建立了良好的关系，对客户的需求有较为充分的了解。我们则不占天时、人和，这样的项目往往不成。当然，不是说单子就不打了，通过打单也是建立客户关系、增进客户对我们的了解的途径之一，关键这里强调的是客户关系的长期性。

再比如：“没单的时候不理我，有单的时候找我来啦？！Sample的技术实力和服务不好，我们某某部门用的某某设备就是Sample提供的，到现在还老有问题，或Sample在某地的某项目做得就不好。”这些，都是我从客户那里听到的。

这里要明确的一点，不管你是一个Sample的职员、一个Sample某子公司的部门、还是Sample的一个子公司，在客户眼里你就是Sample，你的失误就是Sample的失误，你的不好就是Sample的不好，你代表了Sample。

我们做行业应从长期、整体的角度，只顾眼前利益，短期行为或摊子铺得过大，超出了自己的能力范围，结果因小失大，甚至对Sample整体行业业务造成不利，其损失将是巨大的。

（4）不断调整技术结构，跟踪新技术方展。

（5）注重行业性应用软件的开发。

从以计算能力为中心的大型机时代，到以信息共享为中心的网络时代，经历了从硬件平台决定软件到应用软件决定硬件平台的转变，软件已经成为系统集成的“灵魂”。

随着市场的发展，各集成商的水平也在提高。原始厂商的产品技术、宏观系统解决方案，是许多系统集成商均可提供的，基本无特点可言。

技术实力和服务是在售中和售后才真正体现出来的。

而提供高质量的行业应用软件产品，才是其他厂商无法提供的我们解决方案的特色，才是在售前最吸引客户的闪光点。

所以抓住市场机遇，加强行业性应用软件的开发，才是占领行业市场的关键。

5、明确竞争者

在系统集成市场营销中，必须十分清楚谁是竞争者，系统集成市场营销的职能不仅是要满足市场的需要，而且要比竞争者满足得更好。因此时刻密切关注竞争者的动态，预料到他们要采取的行动，并以适当的措施对付之是公司市场营销工作的关键职能。

对竞争对手的了解主要在以下方面：

1．竞争对手在相关领域中的业绩有哪些。

2．解决方案中关键设备，网络，*作系统，数据库的提供。

3．与客户的关系熟悉程度。

6、打单须知

下面是在争取项目时，需要了解的情况。

（1）项目名称，客户要做什么，客户需求。

（2）项目实施计划，时间、地点、投资额。

（3）项目决策关系，该项目决策机构的组成及关系，谁做系统技术决策，谁做厂商选择决策。

（4）客户对系统建设的技术平台有无趋向性。

（5）对手是谁，对手的客户关系，技术方案趋向如何。

第五篇：项目管理领导工作要求

项目管理领导工作要求

（团队工作）

１，要使办公室所有成员把注意力放在关键性的几个目标上２，要给办公室成员创造一个有成就感的工作环境； ３，定期召开会议评估工作进展，让团队参与讨论和决策； ４，要学会多问问题，认真听取，并努力理解； ５，要确保工作团队有足够的工作资源；

６，要征求和给予员工反馈意见；

７，要注意走动式管理，以便掌握下边情况； ８，要及时庆祝团队阶段性的成绩；

９，要关心办公室同事，和谐相处，互相帮助； １０，遇到不同意见时，要自觉愿意妥协；

１１，在解决团队提出的问题时，要鼓励创造性意见； １２，领导要密彻关注团队每个成员的工作动态； １３，要善于安抚出现的争执意见；

１４，要知道每个员工的工作表现；

１５，从不要表现出不赞成的态度，避免造成冲突。