外包项目管理规定（共5篇）

第一篇：外包项目管理规定

外包项目管理制度

一 总则

1、为规范外包软件的管理工作，快速有效地达到目标，特制定本制度。根 据项目实际情况可以对本制度定义的过程进行裁剪，但是必须在项目章程中描述裁剪指南。

2、外包软件项目管理遵循项目管理和软件工程的基本原则。外包软件项目 管理涉及到立项管理、项目启动与规划、项目执行与监控、质量管理、和项目收尾。

3、除特别指定，本制度中项目组包括业务组（需求提出者）、技术组（可能 包括网络技术人员）、质量保证组、软件供应商。

二 立项管理

1、需求提出业务部门制定立项负责人，立项负责人负责项目立项的全部工作。技术中心指定人员协助立项负责人进行立项的可行性分析、确立项目的范围和边界，编写《项目立项分析报告》。

2、立项负责人将《项目立项分析报告》提交给项目评估小组，项目评估小 组负责在规定的时间内，对《项目立项分析报告》进行评估及审批。《项目立项分析报告》得到批准后，由公司指定项目经理，项目经理负责组建项目组。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术的要求，项目组人员应有足够的业务和技术方面的专业只是来胜任项目各方面的工作。

3、项目经理负责牵头制定SOW（《工作说明书》），SOW作为合同的附件或 一部分与合同一起进行评审。SOW包括项目描述、项目范围、工作期限和工作量估计、双方角色和责任、交付内容、验收标准、变更管理、承诺等。

三 项目启动

1、项目章程

项目经理牵头制定项目管理章程，项目章程应包括：项目目标、项目描述、项目角色和职责、项目干系人、项目范围、交付件的要求说明和规定、项目进度计划、项目主要风险及项目其他方面的规定和要求。

2、项目启动会议

项目经理组织召开项目启动会议，公司高层、业务部门负责人、技术中心负责人、软件供应商等利益相关方列席参加。

会议议程包括（不限于）：项目目标、项目描述、项目章程的评审、下发相关资料。四 项目规划

1、需求分析

a）项目经理组织技术组和业务组对需求进行汇总整理，出具《业务 需求说明书》，并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务需求，经项目评估小组审批确认。

b）软件供应商依据《业务需求说明书》，提出技术需求和解决方案，并对系统进行定义，出具《系统需求说明书》，《系统需求说明》需详细列出业务对系统的要求（界面设计、功能范围、系统逻辑设计、用例说明等）。《系统需求说明》由业务组、技术组进行确认。

2、项目管理计划

a）项目进度计划：项目经理组织项目组创建WBS（工作分解结构），明确项目中具体的工作内容，以及相关工作内容之间的结构关系；并依据供应商的《软件开发计划》制定《项目进度计划》。《项目进度计划》一般采用project或甘特图形式来表示。

b）风险管理计划：项目经理牵头制定风险管理计划。风险管理计划 包括（但不限于）：风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、产生的阶段、产生的原因）、风险分析与评估（后果预测、风险级别）、风险应对措施。

c）沟通管理计划：项目经理牵头制定沟通管理计划。沟通管理计划 包括（但不限于）：

沟通需求概述、项目日常信息及其沟通模式（项目月度报告、项目周报、异常问题报告、供应商月度报告、技术/技术问题报告）、例行会议（周例会、月度报告会、与供应商例行沟通会）、项目评审、问题上报流程、项目文档发布流程、利益相关方、沟通风险、应对策略。

d）人力资源计划：项目经理牵头制定人力资源计划。人力资源计划 包括（但不限于）：角色、职责、所需技能、报告关系以及培训计划。

3、质量管理计划

质量保证组负责制定《质量管理计划》。质量管理计划包括（但不限于）：明确项目范围和目的及需达到的质量目标、项目不同阶段的职责和权限、资源的分配、项目变更的控制流程（需求变更、进度计划变、质量管理计划变更）、配置管理计划、达到目标的度量方法及措施、质量报告发布。质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。其风格与详细程度取决于项目的具体需要。

4、策划评审会

项目经理组织召开策划评审会议，项目组、变更控制委员会等利益相关方列席参加。会议议程包括（不限于）：系统规格说明书评审、项目管理计划评审、质量管理计划评审、下发相关资料。五 项目执行与监控

1、执行与控制进度

a）依据《项目进度计划》执行项目工作任务；

b）项目进度计划对分解任务明确的规定了完成的时间，任务责任人 必须在到期后的24小时内，向项目经理报告任务的完成情况；项目经理监控项目状态，进行项目进度偏差的分析，根据分析结果进行进度偏差的纠正。

2、沟通管理

a）项目组依据《沟通管理计划》规定的项目日常沟通模式进行项目 日常信息记录，并提交项目经理；

b）项目经理依据《沟通管理计划》中规定的例行会议机制组织召开行保存，以备使用。

3、项目验收

a）项目经理牵头对项目进行验收，确认项目已满足所有干系人的要 求，确认所有的交付成果已提交并确认，确认系统已达到验收标准，完成《项目验收报告》。

b）项目经理组织召开项目验收会议，评审项目验收报告，确认项目验收。

4、项目结束报告项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。并将项目结报告发送给项目全体成员，并保存，为以后的项目提供经验和教训。

第二篇：后勤外包项目管理规定

后勤外包项目管理规定

1、建立主管职能部门并指定专人负责外包业务管理，制订外包业务管理的相关制度和办法。

2、针对不同外包业务承包者，制订明确的遴选标准。

3、对所有外包业务制定明确的、详细的外包业务合同，规定双方的权利和义务，以及服务的内容和标准.4、制订外包业务合同的审核制度与程序。

5、制订对外包业务承包者的监督和考核制度，并做好相关记录。

6、定期与外包业务承包者进行沟通和协商（必要时修订外包合同）

7、制定外包业务管理的质量安全评估报告、内部审计报告。

8、对存在的问题与缺陷有改进意见，对改进活动进行成效追踪评价。

第三篇：救护车外包管理规定

淮北市XX院救护车社会化外包

管理方案

为使我院救护车外包业务流程顺畅合理，规范参与业务外包人员的行为，确保救护车外包期间医院资产安全，维护医院利益，提高社会化服务，特制定本方案。

一、社会化外包的原则和目的

原则：救护车是承担我院医疗救援任务的专用车，以保障广大患者紧急医疗救援需要为准则，实行24小时多班值班制，在保证安全的同时，迅速完成出车救护任务。

目的：为实现医院的质量经营目标，通过救护车辆社会化管理协议的形式约定由社会第三方提供社会化服务。利用我院现有的救护车辆，通过社会化外包降低医院成本，提高运营效率。

二、社会化服务管理职责：

（一）救护车辆管理部门职责

1.医院拥有车辆的使用权；救护车辆及驾驶员由一站式服务中心统一管理。

2.按期交纳社会化外包服务管理费；

3.一站式服务中心负责建立健全车辆出勤登记、统计制度,力争做到接到急救电话后5分钟内出车。出车时间、到达地点、回院时间和随车人员要登记清楚, 执行任务途中及任务完成后不得随意改变行车路线。值班驾驶员必须坚守岗位,不得擅离职守。4.一站式服务中心负责救护车辆社会化管理的具体实施，确保救护车辆社会化期间满足医院工作的需要。

5.一站式服务中心要不定期抽查救护车的车况、车容、抢救设备和药品的完好状态。

（二）社会化服务方职责

1.按照医院要求保证救护车辆状态良好，满足医院医疗及工作用车需要。

2.承担车辆的全额保险及随车医护人员意外伤害险费用；

3.严格遵守与医院签订的《管理协议》内容。

（三）救护车司机职责

1.救护车司机要每天检查救护车的车况、车容、抢救设备和药品，做到及时更换和补充并做好登记；

2.救护车离开本院执行任务，须报一站服务中心同意，以便随时掌握救护车动向。

3.配合出诊医护人员对药品、器材、物品使用后的补充、清理、消毒保管工作。

4.车内禁止吸烟、摆放杂物和与急救病人无关的物品。5.驾驶员要服从一站式服务中心值班人员安排。

（四）随车医护人员职责

1.负责药品、器材、物品用后由出诊护士和救护车司机共同及时补充、清理、消毒，使其保持完好备用，做好各种登记。发现抢救仪器有故障应及时报告，并请维修工修理。

2.出车执行急救任务返回医院时，出诊医生及救护车司机须向一站式服务中心报告出车情况并做好登记。

三、其他要求

（一）特殊情况，如突发事件、大型活动医疗保障等政府指令性任务可以调派救护车。

（二）救护车原则上不承担医疗救援工作以外的出车任务，特殊情况用车，在不影响急救用车的情况下，经请示分管领导后，由一站式服务中心统一安排。

（三）救护车辆应按照规定停放在指定位置。

（四）私自派车、私自出车和出车不收费，对直接责任人给予严肃处理，所造成的一切责任或事故均由当事人负责。

第四篇：外包队伍管理规定

河北省送变电公司文件

冀电送安〔2009〕2号

关于印发《河北省送变电公司外协队伍安全管

理工作规定》的通知

公司各单位、机关各部室：

为了加强对外协施工队伍的安全管理，进一步规范外协施工队伍的安全管理工作，根据上级和公司有关要求，公司制定并印发《河北省送变电公司外协队伍安全管理工作规定》，请认真组织学习，贯彻执行。

此文件自下发之日起执行，原冀电送安〔2007〕9号、冀电送安〔2008〕2号文件同时废止。

附件∶1.河北省送变电公司外协队伍安全管理工作规定

2.在建外协施工人员登记表

3.在建工程外协施工队伍使用表

4.外协施工队伍安全保证金交纳数额规定

5.外协施工队评价表

6.外协施工队伍安全资格审查表

二○○九年一月十二日

主题词：安全 管理 规定 通知

送变电公司办公室2009年01月12日印发

第五篇：如何有效管理IT外包项目

如何有效管理IT外包项目？

由安博测试空间技术中心http:///提供摘要：“IT国际化，向外走出去”在我国已经被提出好几年了，而“外包”被许多国内IT精英认定的“IT（软件）国际化”的跳板，随之而来的IT外包项目管理也就成了讨论甚至争论的焦点。本文从宏观分析国内“外包”项目现状入手，分析目前国内“外包”项目的痛痒之所在，然后进一步从五个方面阐述了如果针对目前的“外包”项目的特点，对不同的“外包”项目类型如何进行项目管理。

关键字：外包，外包项目，外包项目管理，包工制，外包项目服务

一、当前国内IT外包市场状况

来自IDC的数据显示，2003年中国IT外包服务市场比上年增长了34.2%，首次超越3亿美元的数字关口达到3.18亿美元，虽然目前外包市场占整个IT服务市场的份额还不到10%，但是未来五年将保持着强劲的增长态势，年均增长可望达到44.2%以上，超出IT服务业平均增长率近一倍以上。

由此可见,外包市场潜力巨大,不仅是规模大,而且稳定,利润空间也远较国内IT销售要丰厚的多。就那软件业来说，中国拥有巨大的软件时常，是世界公认的软件开发资源，Gartner研究公司预测，在2007年到2010年期间，中国将成为世界上最大的外包市场。据去年的数据报告，各国发包量中美国发包量１１００亿美元；日本发包量３３７亿美元；印度软件出口７７亿美元；中国软件出口８亿美元。因此目前国内一些大的软件开发公司都在尝试做外包。比如对日软件外包市场的“井喷式”发展，让我国企业欣喜若狂。对日软件外包，已悄然成为产业界的一种时尚。

目前，国内软件公司所接的包多数是非核心模块的设计编码或只管编码或进行本地化等，另外还有一类包就是软件测试的包。前几年“软件测试包””是被捆绑在“本地化包”中进行，而现在，“软件测试包”被单独提出来来外包给中国的软件公司，而且由于软件测试是一项业务复杂也工作量极大的工作，在国内迅速发展且将来具有广阔的发展潜力。

二、国内企业IT外包项目的痛痒何在？

如此广阔的市场，如此庞大的市场商机，国内的IT企业应该欣喜若狂，但是现实的烦恼总比意料中的要多些。即便是目前对日外包最成功的企业，也总是在美好的远景与自身的虚弱感之间徘徊。一种发自生理和心理深处的多重“痒”感，正在撩拨整个产业的神经。

现阶段中国的软件外包还处在初始阶段，有很多很弱的方面，比如软件外包运作不成熟，因为外语的约束太大而使沟通不畅，项目管理水平落后，缺乏软件测试的质量管理经验，不熟悉国外软件开发和测试的管理模式，软件开发体系化管理方面做得不好，由于企业规模小无法接大的包等等，是国内企业在接包过程中的痛痒之处。

在所有这些痛痒之中，最让人痛的也是痛之源头是人才的短缺。中国软件企业要扩大规模，首先要克服人才瓶颈。可以说，人才的缺乏，是中国企业长不大的根本症结所在。编码人才

固然缺乏，但更缺的还是中高端的设计人才以及管理人才。道理很简单，一个管理人才可以带10个人的队伍，而10个管理人才则可以组建100人的“舰队”，因此高端人才的重要性不言而喻。否则，中国的软件企业只能拘泥于“包工制”，原因很简单，因为项目管理水平上不去，无法承接固定价格的外包合同，即使接了不是质量不行就是时间拖延，或是因成本太高而使企业没有赢利甚至亏本。

就拿软件测试的外包来说吧，软件测试包不同于软件本地化的包，软件测试更是一类灵活的抽象的不太好衡量的服务，而且其质量控制、安全保密、双方沟通等要求更高，所以，就目前国内软件的项目管理水平，很少有企业能把这种包用固定价格合同的形式接过来做成功。因此，目前很多公司接到的像微软、IBM、HP、NEC、东芝等这些大型国际外企的包，都是以“包工制”的形式进行合作，即以实际工作日来付费。

三、如何进行有效的软件测试外包项目的管理？

既然清楚了中国企业IT外包项目有这么多的痛痒，那么我们又应该如何面队国外抛送过来的包呢？难道就就是长期以“包工制”形式一直做下去？

答案是否定的。有人说企业分三个层次，高层次的企业拥有主动权，靠提供服务机会就能赚钱(如垄断性产品)；中层次企业相对主动，靠提供服务手段和途径赚钱(如集成方案)；低层次企业是被动，靠实现服务赚钱(如劳务)。三类企业境界不同，寿命也就不同。很显然，我们的“包工制”外包项目就是靠实现服务赚钱，如果长此以往，那么我们做的只是低层次的IT企业或软件企业，也许永远都是跟在别人的屁股后面跑，偶尔捡到点“事物”。毫无疑问，这种发展趋势，决不是中国企业、中国政府所希望发展趋势。

不难明白，“包工制”利润是极低的，中国的软件企业谁也不愿意只拘泥于“包工制”的小圈内，谁也不想只选择“包工制”。中国的软件企业都希望把外包业务做大，做规范，都更愿意把外包看作走出国门的“初级战略”和向国际软件服务企业转化的契机。用刘积仁先生的话：“外包业务是软件企业锻炼基本功的重要环节。” 因此，“包工制”会逐渐演变。在一定意义上，它应该是暂时为中国软件企业提供收入，为管理锻造空间和提供与国际客户接触的机会，是为中国软件企业国际化铺路，并把中国软件企业带到一个更高的境界。这些当然就是外包在国内蓬勃兴起的根本原因。

那么我们应该如何逐步演变“包工制”，如何使借“外包”把中国的软件企业带到一个更高的境界呢？至少目前的形式下，我们该从哪些方面着手呢？

我们知道，项目外包的核心理念就是“做你最拿手的，其余的让别人去做”。因此，我们要做好外包项目，也需要从这个理念开始。我们不是没包接，而是没有实力和规模接大包。所以我们要能做好外包项目，做大外包项目，首先我们要有自己最拿手最擅长的招。印度的规模编码设计，爱尔兰的本地化都是在IT市场竞争中获胜了的接包的招。可是我们国内企业，还需要磨练，还需要更强更深的技术能力和项目管理能力等招术。软件外包测试的兴起对国内软件本地化企业意味着什么？笔者认为，意味着更多的机会，争取更多软件外包国际市场份额的机会。

项目管理，我们国内的企业不乏丰富的经验，但是目前我们国内的IT企业特别是软件企业，在外包项目这类特殊的“蛋糕”上，有些技能需要改善。主要体现在质量控制、时间进

度控制、成本控制等方面。集中起来说主要有三个方面：一是人才方面，包括人才的能力、技能、实践经验以及通讯、交流的能力，还有人力资源方面：培训能力、人才储备的能力，人才储备不仅是软件企业自身，国家的人才储备更为重要；二是项目管理方面，包括项目管理的技能、外包经验，团队的项目管理以及历史经验、质量、时效、成本等；三是企业的基本情况的介绍，如文化、经济状况、信誉、品牌等。欧美国家非常重视信誉，中国企业在质量控制方面最主要解决的是交付期的问题，质量控制方面不规范就会使交付期延长。

一个外包的软件出口项目通常要配合国外的设计进行开发，但由于国内外软件企业在文化、管理上的差异较大，因此在管理方面，就不能完全采用一般项目管理的模式。

首先，在项目准备阶段，项目调研工作要尽可能地圈定责任，应该在项目正式启动前，尽可能多的了解、熟悉系统设计、系统构架，然后签订一个比合同更加详细的书面的和约，确定双方在项目开发中所承担的责任和义务，要让国外发包方分析、设计人员将设计结果的各个子项目的定义、规则、意义进行详尽的阐述，务必让项目组人员对整个项目的概况及具体实现细节有一个清楚的认识，然后再进入具体的项目实施阶段。否则，往往会由于发包方在项目过程中进行过多的需求变更而导致接包方工作量和费用的增加，从而极易导致纠纷，或者是国内那些接包企业对固定费用合同项目的害怕，并且就认为这种外包项目还是以“包工制”形式比较可靠，利润比较稳定，从而形成目前国内企业多数以“包工制”形式合作并且多数争取建立长期合作关系。因此，对于外包项目的准备工作要比一般的项目做的更详细更全面更到位。

其次，应该在项目早期和发包方协商项目的验收方案，当然，项目早期确定项目的验收方案不是那么好确定，但至少应该有个大概的且要双方认可且达成一致的验收约定。项目验收的谈判不能仅仅只是对项目交付期的谈判，外包项目相比起一般项目来，更应该注意具体验收方案的谈判。

第三，外包项目对语言培训比一般项目更加重要，在沟通管理中语言培训更应该花大力气。语言能力是影响软件外包项目质量的一大因素。由于语言障碍导致的理解错误从而导致返工、误工的情况在外包项目中比比皆是，因此必须注重对员工语言方面的培训。

第四，外包项目比一般项目更应该加强时间管理，对项目进度应该严格控制，项目经理更需要有效地监控项目的进度和风险，才能避免项目的延误，避免额外付出的开发费用。项目经理拿到外包商交来的项目计划后，要详细地进行审核并制定自己项目组的项目计划，并且需要进一步比较和分析二者后不断修改项目计划，使之既不发包方的项目计划冲突，又有利于自己的企业。通过这些活动和过程，项目经理从而进一步了解外包商对整个项目的流程、内容、估计的工作量和资源的安排是否与项目本身的要求吻合。明显的差异都需要及时澄清并建立共识。确认了外包商的项目计划后才能够正式地启动项目，开始对项目进行监控。还有一个好的办法就是项目经理在制定时间计划时，除了要给项目留足缓冲时间外，最好是稍微让项目往前赶，但是不要把项目往前提的太多。

第五，服务性质强的外包项目，比如软件测试服务，专家咨询服务，这类外包项目的产品是“软”产品，其项目输出、项目的质量等都是过程性为主的，而且工作量等也很不好量化，因此，对于这类项目的项目管理，而且是这类项目的外包管理，难度在很多方面更难。这种专业性很强但又是服务性很强的项目，首先要求这类公司有丰富的项目管理经验，而且要求

这类公司在专业服务上对其提供的“子服务”进行分类，对每类“子服务”要进行尽可能地明确清晰的定义、量化和服务验收方案的标准化，做到条块分明，即市场与服务一致，“子服务”类型定义清晰。除此之外，对于流程建立等类型的“子服务”，因为完全是过程性质的，因此必须有客户代表（最好是由于代表性的领导）参与，与自己的项目组组成一个项目小组，这个客户代表将来对整个项目过程都起非常关键的作用。

四、小结

“IT国际化，向外走出去”在我国已经被提出好几年了，而“外包”被许多国内IT精英认定的“IT（软件）国际化”的跳板，随之而来的IT外包项目管理也就成了讨论甚至争论的焦点。本文从宏观分析国内“外包”项目现状入手，分析目前国内“外包”项目的痛痒之所在，然后进一步阐述了如果针对目前的“外包”项目的特点，对不同的项目类型如何进行项目管理。IT外包项目的管理会随着我国的IT（软件）业的不断国际化而不断的成熟起来，也必定会有更多的有志之士加入到外包项目管理的队伍中来！

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