关于中国IT 企业实施项目管理的思考

第一篇：关于中国IT 企业实施项目管理的思考

关于中国IT 企业实施项目管理的思考

景新海

中创软件工程股份有限公司总裁

项目管理已逐步应用到世界各国、各个领域，发挥着越来越重要的作用。今天，在 这里召开21 世纪西安国际项目管理论坛，对于促进中国与其他国家之间、以及不同领域 之间项目管理理论和实践的交流，推动项目管理的发展，具有重要的意义。衷心祝愿本 次大会取得圆满成功！

多年来，中创软件积极探索中国IT企业发展和管理的新特点、新模式，并把全面实 施项目管理作为实现公司战略管理的重要内容，取得了显著的经济效益和社会效益。经 过九年的发展，中创软件人员规模增长了18 倍，年营业额增长了420 倍，1999 年公司 员工达500余人，实现销售额6.3 亿元，利税近5000 万元，已成为国内大型软件企业之

一。下面结合我们的实践，对中国IT企业发展和项目管理实施中的一些思考和体会与大 家做一交流，敬请各位专家、领导给予指正。

一、中国IT行业特点和实施项目管理的必要性

随着信息技术的发展，我国IT 行业以惊人的速度逐步深入到社会各行各业，成为推 动社会进步和国民经济发展的重要力量。同时对我国传统产业和传统的企业管理理念产 生巨大的冲击，深刻地改变着人们的生产、生活和工作方式。我国IT 行业有以下突出特 点：

高智力密集型、高技术性

IT 行业是最典型的技术密集型、知识密集型的产业，人才是IT 行业最宝贵的财富，具有明显的技术性、稀缺性、流动性和年轻化的特点。据报道，我国现有1.5 万家计算 机类企业，从业人员约50 万人，员工平均年龄一般在30 岁以下，在一家企业工作的时 间一般为2-4 年，员工流动比率高达20%左右。能否站在技术前沿，能否吸引人、用好 人和留住人，将直接决定我国IT 企业的生存和发展。

高度渗透性

IT 行业具有很强的渗透性和带动作用，是国民经济发展的倍增器，1999 年，我国 IT 行业对国内生产总值（GDP）的直接贡献率达到10%左右。IT 行业已逐步渗透到我国 第一、第二、第三产业以及社会生活的各个领域，有效地推动了产业结构调整，促进了 产业技术改造，提高了人们的生活质量，为产业发展和整个社会生活带来了革命性的变 化。随着国家信息化的深入发展，我国IT 行业市场将越来越大。据预测，“ 十五” 期间平均年增长率将保持在20%以上。

另一方面，在我国其他产业的发展的同时，也要求IT 行业能够提供更加适合行业特 点的快捷、优质、专业化和个性化的产品或服务。

高投入、高风险、高收益

IT 行业在产品研发、生产和市场推广过程中，都要进行巨额的资金、设备和人力投 入，由于技术的高度复杂性和市场的高度不确定性，项目风险控制难度加大，项目的成 功率较低。但是一旦某个新项目或新产品获得成功，将会带来相对高额的回报。高度时效性

IT 行业组织管理模式日新月异，产品生命周期越来越短，市场变化越来越快。摩尔 定律说，每过18 个月，集成电路价格降低一半，性能增加一倍。因此，能否适应技术、市场和管理的快速变化，不断地进行创新，比竞争对手更快地推出产品或占领市场，将 直接决定IT 企业的成败。

高度竞争性

目前，在中国与软件有关的企业大约有5000 家。这其中，有进驻中国的国际知名企 业，有新近设立的网络软件公司，也有大量转型进军IT 行业的传统企业，行业竞争空前 激烈，且竞争对手具有一定程度的不可预测性。另外，软件盗版、侵权、粗制滥造等现

象的存在和尚不够规范化的市场秩序，也使市场竞争和项目管理的复杂性增加。

总之，IT行业是一个富有创造性和挑战性的行业，项目没有可以照搬的先例，将来 也不会再有相同的重复，要求在有限的资源条件下，在越来越短的时间范围内，为客户 提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务，IT 行业的行业特点使一般的、常 规的组织管理方式已很难适应。

项目管理可以针对特定的项目需求，以团队运作的形式，有效地组织项目资源，通 过对项目的管理和控制，实现项目的目标。项目管理一次性、独特性、目标化、和灵活 性的管理优势已成为知识经济时代创新管理的需要，成功实施项目管理是IT企业生存、发展的需要。

项目管理已有几十年的历史，而在人类即将迈入21 世纪的前夕，以计算机和网络为 核心的信息技术产业得到了迅猛的发展。年轻并迅速发展的IT 行业对管理，同样也对项 目管理提出了新的挑战。据美国加利福尼亚项目管理中心对IT 项目的一次调查显示，只 有25%的项目能够按照用户要求及时交付而且费用不超支。在我国，IT 行业发展起步较 晚，项目管理在IT 行业的应用还很不成熟。据有关统计表明，在我国企业ERP 系统项 目建设中，项目的成功率在10%-20%之间。如何把IT 行业发展特点和项目管理的实施 有机地结合起来，提高项目管理的成功率，是我国IT 行业，也是项目管理专家面临的重 要课题。

二、中创软件实施项目管理的实践和体会

中创软件按项目方式运作已有多年了，但是在公司明确提出全面推行项目管理也是

近几年开始的。在这期间，我们进行了不懈地探索，有成功的经验，也有失败的教训，其中感触____宊最深的主要有以下几个方面：

1． 以客户满意作为项目管理的最终目标

客户是项目的委托方，也是项目的受用方，我们认为，如何使客户对项目的最终结 果感到满意，是项目管理的一个核心问题。

项目的管理原则。客户是企业生存的土壤。项目管理的最终目标就是要满足客户需

求，为客户创造价值，让客户满意。我们强调，项目组全体成员都要树立以客户为中心 的观念，项目管理的整个生命周期都要面向客户，并把客户满意度作为衡量项目成败的 一个重要指标，使项目组的利益与客户的利益紧密地联系在一起。

项目的需求挖掘。项目的需求就是客户的需求，它应包括客户的现实需求和潜在需

求。在项目管理过程中，我们发现，有一些项目虽然如期完成了，费用控制得也较好，项目产品的性能指标也达到了，然而用户并不真正满意。如何真正去关心、理解、挖掘 客户需求是项目成功的关键一环。

信息技术的迅速发展，导致IT 行业客户需求的多样性、多变性、不确定性和个性化，客户也是发展中的客户。软件产品或解决方案需要企业与客户在充分沟通的基础上，共 同提取、挖掘，从而不断逼近客户的真正需求，客户与企业之间体现出很强的互动性。我们在发展中，不仅密切关注着技术的发展方向，而且组织专门人员深入研究行业需求 和客户的业务需求。并在项目销售阶段就有由技术人员、市场人员和行业需求专业人员 组成的前期项目组介入，在深入研究和与客户充分交流的基础上，确定项目需求，满足 并超越客户的期待。

如我们承接的上海一百商业信息管理系统项目，项目组成员对国内外商业业态和管

理模式进行了综合分析，吸收了国内外同类系统的经验教训，充分考虑了客户业务特色 与管理结构。在此基础上，与客户共同制定了以全面客户关系管理为依托、供应链管理 为主线，深层次决策支持为延伸，提升管理，降低成本，提高效率的项目目标。深层次 的项目需求挖掘使项目实现了用户的预期目标，该项目的成功实施，不但受到上海一百 的赞赏，而且被国家国内贸易局列为商业信息化宣讲案例向行业推介。

项目的过程改进。我们认为，项目过程应该是一个使客户满意的过程。在这个过程

中，要与客户保持充分沟通，不断深化对客户需求的理解，获得客户的支持。为了使项

目过程更加面向客户，我们进行了组织上的调整，成立了面向金融、交通、电子商务等 行业用户的事业部，实现了由总经理班子、事业部和项目组组成的三层结构形式，减少 了公司内部的协调环节，拉近了开发与市场的距离，使作为一线的项目组成员，能及时 为客户提供满意的服务。

为了与客户充分沟通，实现客户的最大愿望，我们将软件工程化思想引入项目管理 过程中，并将传统的瀑布式业务流程改为面向对象的、递进式的业务流程，即不仅关注 客户的初始需求，而且能在项目的进展过程中，不断关注和挖掘客户的需求，达到充分 交流、螺旋式前进的目的。

项目过程还需要严格的质量保证体系，我们在通过了ISO9001 国际质量体系认证的基础上，进一步完善项目管理体系，做到了管理靠流程、事事有记录、检查有反馈、处 理有结果，形成了一个以预防为主、全程受控、紧密衔接的、有质量保证的项目管理过 程，并于2000 年9 月首批通过国家计算机信息系统集成一级资质认证。

项目的增值服务。在项目管理中，除了成本、时间、质量等硬性指标外，也包括一 些软性指标，如支持、服务等。由于这些指标对客户同样重要，我们将其予以标准量化 后以硬任务的方式进行管理。为此，我们成立了客户服务中心，引入客户关系管理（CRM），对客户的各种信息进行组织、分析，为客户提供7x24 小时不间断、全方位咨询服务，并 对已经完成的项目有针对性地提供面向发展的、个性化的服务和支持，我们认为项目有 周期，但为客户提供的服务应该是超越项目周期的。

通过为客户提供增值服务，不仅提高了项目实施的成功率，而且改善了我们与客户 之间的关系。如在中央电视台项目中，我们开发的系列软件已在中央电视台1-8 套节目 的播出、生产和资料管理中得到应用，成为中央电视台节目管理不可缺少的工具__________。我们

提供的服务，尤其是在香港回归、澳门回归、建国50 周年大庆、世纪之交等重大活动中 为中央电视台提供的特级服务，受到了客户的好评。通过增值服务，不仅巩固了原有的 项目成果，而且带来了新的项目机会。至今我们已与中央电视台有六年的合作历史，先 后完成了四个项目。在客户的成功和发展中，我们也实现了自身的价值和发展。

2． 项目管理要面向结果，首先要面向人

项目管理要以人为本，项目经理首先是人力资源经理，对于知识密集型的软件企业 来说，尤其如此。

通过项目为员工提供平台。IT 行业技术变化快，市场变化快，新项目层出不穷，我 们把每个项目比做一个舞台，每位员工都有机会登台表演，在项目中，没有级别之分，只有角色之别，打破了论资排辈的传统观念，通过公平、公开选拔项目经理和项目成员，使优秀人才不断涌现。通过把员工的发展目标与项目目标的有机结合，使员工在项目的平台上实现自我的价值。

项目经理的选拔与培养。项目经理队伍建设对于项目管理的成功实施至关重要。我国IT企业的项目众多，专业化的项目经理十分缺乏。由于项目经理多是技术出身，在项 目管理方面缺乏专门训练，尤其是在项目团队建设、系统思考和项目风险管理等方面急 需完善。

我们一方面通过竞争上岗、员工考评等手段，根据员工的业绩、能力和态度，客观、公正、大胆地选拔和任用项目经理。另一方面，在公司推行项目经理资格培训和上岗证 制度，坚持内部培训和外部培训相结合，理论培训和案例分析相结合的培训方式，提供 锻炼机会，促进项目经理角色的转变和项目经理队伍的快速成长。

项目的考核与激励。正确、合理、量化地评价人才是以人为本的重要体现，也是实

施项目管理的一个重要方面。我们在公司推行全员考评制度，形成了以人才挖掘为目标、以工作业绩为导向、项目考评和职能考评相结合、考核结果与员工晋升、业绩工资和奖 金直接挂钩的量化考核办法。项目的量化考核，做到了对每位员工进行客观的评价，为 员工提供了公平、公开的竞争机会，增强了员工工作的成就感和价值感。

学习型项目团队建设。IT企业员工多需求有创意的工作和个性化的发展，且人才的 稀缺导致部分员工心态浮燥。而任何一项产品、一个项目都是集体智慧的结晶，要求员 工有良好的团队精神。如何正确解决好员工的个性化和知识型团队这一对矛盾，是IT 企业项目管理的一项重要工作。

多年来，我们积极倡导团队精神和团队建设，通过实施内部员工持股制度，加大项 目组业绩考核在员工个人成绩考核中所占比例，开展丰富多彩的业余活动，进一步增强 了员工的归属感和集体荣誉感。我们还努力营造良好的学习条件和学习氛围，培养员工 的自我学习意识，通过读书活动、网上培训、学位培训等多种形式，不断提高项目团队 的学习能力和市场应变能力。

3． 项目组织的延伸

随着IT 市场竞争环境的日趋激烈，一方面，客户需要整体的解决方案和一揽子服务，另一方面，IT企业很难包揽一切，而是更多地向专业化方面发展，成为市场生态链中的 一环。这就要求项目组织更开放、更精益、更富有弹性。我们认为，非企业内部人员同 样可以是公司项目组的重要成员，不设在企业内部的实验室同样可以是公司项目的研发 实验室。只有更加灵活、高效地组织企业内外部资源，才能满足客户多方位、低成本、高质量和快捷的服务需求。

多年来，中创软件以共赢为基点，以讲求实效、优势互补为原则，不断挖掘和利用 外部资源。我们与IBM、HP、Oracle、Cisco、Microsoft 等多家国际知名企业建立了良 好的合作关系，通过产学研合作，从中国科学院、中国工程院、著名高校、学术团体、海内外专家中吸引和聘任了一大批优秀人才。他们已成为中创软件强大的智力支撑力量。为中创软件项目管理的实施提供有力的资源保证。

在金融领域中间件RORBus项目实施中，我们与国防科技大学密切合作，项目组基于

国防科大“ 863” 项目分布计算软件平台StarBus 研究成果，结合中创软件多年来所掌握 的行业经验和技术优势，顺利完成产品开发并已开始在市场中得到应用、推广。该项国 家863 研究成果的转化，标志着CORBA 技术，这一代表未来软件技术发展方向的先进技 术，在我国从理论走向了应用。

4． 项目管理的挑战性和推动力

项目管理的实施，特别是全面推行项目管理，对于IT企业而言，不是一个小的改变，而是一种变革，是一项长期性、艰巨性的任务。它要求公司的企业文化、组织结构、业 务流程及有关工具进行全方位的调整和配套，以便与项目管理的实施相适应。

领导的推动。企业领导首先要有开放的心态，要勇于改革，并能以长远的眼光和

勇气正确对待改革过程中出现的问题，不因为暂时的困难或挫折而放弃。其次要有务实 的态度，要有相应的措施和落实的力度，推动改革的进程。我们就是以项目管理的方式 在公司推行项目管理改革的，成立了专门项目组，由公司领导亲自担任项目经理，通过 强调管理到位，在公司内部树立了“ 管理奠定基础，业绩见证成功” 的管理理念，通过 对项目里程碑的考核，不断把改革推向前进。

企业文化的作用。企业文化是企业的核心价值观，企业文化为项目管理提供根本的指导思想。自1991 年成立以来，中创软件树立了“ 与您共同发展” 的企业文化，主要 包括与员工共同发展、与客户共同发展、与合作伙伴共同发展三大内容，这一文化在我们多年实践过程中，不断得以创新、丰富和完善，成为我们实施项目管理的强大精神支柱。现代化管理手段和工具的应用。项目管理也是知识管理，知识管理离不开现代化的管理手段。随着项目规模化、复杂化、以及并行项目数量的增多，现代化的手段和工 具已成为有效实行项目管理的必要条件。基于公司INTRANET/INTERNET环境，我们于1999 年初自行开发建立了公司内部数字神经系统，该系统集项目管理系统、财务管理系统、用户管理系统及人力资源管理系统于一体，实现了信息资源的高度集中和共享，有效地 提高了公司资源的动态调配和项目的并行管理能力，提高了项目的全过程监控水平，初

步取得了零距离沟通、零时差管理的效果，消除了管理的黑洞，提高了项目管理的成功率。展望新的世纪，我们面临着难得的发展机遇，同时也面临着更为严峻的挑战。中

创软件愿与国内外学术界、企业界、以及社会各届朋友一道，积极开展项目管理理论和 实践的交流，不断探索、推进项目管理的应用和发展。我们也由衷地希望在座的各位专 家、朋友，在方便的时候能够到中创软件参观、指导，也可以把中创软件作为一个案例 来进行研究，为我们提出宝贵的意见。谢谢大家！

第二篇：中国平安-世界五百强企业项目管理系统实施案例

中国平安-世界五百强企业项目管理系统实施案例 强大的企业集团，成功的关键是什么？

说起中国平安，可以说是无人不知无人不晓啊。

中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”）于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司。2008年，中国平安进入《财富》世界500强，并成为入选该榜单的中国内地非国有企业第一名。2009年6月,在英国《金融时报》公布的2009“全球500强”企业榜单中，中国平安列全球寿险公司第二名，中国企业第八名，中国非国有企业第一名。公司还是《福布斯》杂志2009“全球上市公司2000强”第141名。中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。中国平安遵循“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的管理模式，在一致的战略、统一的品牌和文化基础上，确保整体集团朝着共同的目标前进。

缺乏优秀的项目管理工具成为中国平安的瓶颈

中国平安以前使用其它公司的产品作为项目管理工具，使用中发现该产品及服务存在诸多严重问题，既无法帮助项目经理有效管理项目，也无法为组织层面项目过程监控、风险控制、经验积累提供价值。在2009年EPG体系建设、PO项目经理专业化建设取得良好进展的情况下，该工具已经完全成为制约中国平安整体项目管理水平提升的瓶颈。因此需要新的项目管理工具的重新选型并尽快实施推广。

项目管理特点与建设目标

国内最专业的IT项目管理软件厂商视锐达针对中国平安的项目特点进行了分析：项目管理软件需要支持中国平安项目管理、协同作业、流程固化、风险管控、信息共享、知识管理的统一平台，融合IT项目管理的模型、方法和最佳实践，能够与日常项目管理活动及软件工程活动有机结合，与平安现有系统无缝整合，并能在组织层面可视化管理各项目的全生命周期及关键控制点，提升中国平安的项目管理水平。

项目实施策略

本项目采用两个周期迭代实施，迭代周期一实现基本的项目管理功能及与各关联系统的集成，迭代周期二实现报表定制及其它辅助管理功能。项目实施过程介绍

1.实施阶段

1.实施项目启动、产品初验及客户化准备

2.迭代一实施与验收

3.迭代二实施与验收

4.试点与推广

2.项目管理系统与接口系统

与本系统集成的外部系统接口一共有八个：

各外部系统与本系统的关系结构为：

3、系统架构

（六）项目实施效果

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o 成功替换掉了以前使用的项目管理软件，并将以前的项目数据完全移植到EPM-VP企业级项目管理系统中。成功集成了PeopleSoft、CQ、QC、Plan-Group、TimeSheet、EOA、UM/SSO和ITMIS八大外部系统，使EPM-VP企业级项目管理系统成为一个完整的、高效的、没有业务数据瓶颈的管理系统。由于本系统的成功实施和推广，中国平安将更多业务部门的项目纳入到本系统中进行管理，目前共有170多个项目，较本系统上线前增加了100%的项目。真正实现了项目透明化管理，通过部门仪表盘和项目仪表盘，公司高层可以方便快捷地了解公司每个部门甚至每个项目运作的情况。通过本系统对关键任务关联EOA审批流程，强化了中国平安对项目的关键任务的控制力度。通过MPP集成工具，本系统成功地将项目计划从项目经理个人手中集成到了组织级项目管理平台，真正实现了项目的组织化管理。由于以前的项目管理工具在使用上有诸多的不便，因此很多项目经

理长期不更新项目计划。本系统上线后，绝大多数项目经理能够保证每周至少更新一次项目计划。

第三篇：企业实施人本管理的几点思考

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企业实施人本管理的几点思考 作者：于凤兰 李慧珍

来源：《沿海企业与科技》2005年第12期

[摘 要]文章就新世纪企业人力资源管理提出了一些看法和见解。

[关键词]人本管理；实施；创造；氛围

[中图分类号]F20

[文献标识码]A

第四篇：中小型企业IT项目管理的思考(二)

中小型企业IT项目管理的思考(二）

从小项目的特点来看，开发人员少，意味着不同人员的程序之间交互、接口相对少一些;开发周期短意味着往往是同样的几个人从头到尾负责一个项目。这两者虽是小项目的优势，却都让人容易犯些错误，比如实施中，往往是几个人碰一下意见，讨论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的了，并没有一份较正式的文档，其实很多中小企业都是这样的，这种做法很危险。危险性如下：

(1)有的人可能会对讨论出的接口、结构理解有偏差，应该承认并不是所有参加会议的人总是很明白，人是会犯错误的。而往往一个单纯的误解可能造成以后的返工。

(2)由于讨论时忽略了某些情况，等大家都按当时的分工完成属于自己的后，才发现各个拈组合起来却形不成一个完整的系统.其根源在于系统设计不充分，没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。

(3)一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，新来的人难以理解以前别人做好的代码，索性自己从头来。另外，没有文档的程序，日后维护和版本升级都比较困难，这些不仅是项目没有成功，而且为项目的后续要付出很多努力。

（4）方的项目经理和开发单位的项目经理要组织包括方的业务部门、方的信息部门和开发方的开发人员和实施人员就项目的需求进行充分的沟通，达成一致的理解。

（5）双方的项目经理要就需求进行分析，综合考虑，逐项取舍，并在项目组内达成一致，保证信息系统和业务流程的充分融合。

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第五篇：中小型企业IT项目管理的思考.doc

引言

现在，中国的大多数中小型企业的信息化系统还处于零散建设的状态，企业对IT价值有一定认识，但是IT系统对于单独的业务部门进行建设，系统使用者多限于业务操作人员，系统使用见效快，用户满意度较高，但在管理层面能够带来的价值有限；同时由于缺乏从企业全局出发进行整体规划的能力，可能导致信息化重复建设，中国中小型企业IT建设的现状决定了在中小型企业实施IT项目面临更大的风险。中小企业IT项目实施的硬伤

根据笔者多年来在中小企业实施IT项目的经验，现有的中小企业IT项目实施中存在着一些难以克服的硬伤。

2．1项目组人员不稳定

对于中小IT企业来讲，人员流动性高，岗位频繁调换是不争的事实，如果这种情况出现在项目中，将对项目造成致命的影响，试想一下如果一个项目，即使是个小型软件项目，开发人员三天两头调来调去，开发设计怎么可能实现呢?所以企业要根据其项目的周期长短谨慎选择开发人员，保证其在开发过程中可以不间断。

2．2计划方案不够充分

企业往往由于项目较小，在软件开发之前没有认真地进行项目可行性和工作量的估计，便很草率地制定一个开发日程表，没有认真地估计项目难度，结果实际完成时间与估计完成时间往往有较大差别，这种偏差必将是项目陷入困境。许多中小企业对于这种偏差的认识始终停留在是执行过程出了差错，然而根源却是项目的前端出了问题。

2．3没有一个统一的设计过程

从小项目的特点来看，开发人员少，意味着不同人员的程序之间交互、接口相对少一些；开发周期短意味着往往是同样的几个人从头到尾负责一个项目。这两者虽是小项目的优势，却都让人容易犯些错误，比如实施中，往往是几个人碰一下意见，讨论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的工作了，并没有一份较正式的文档，其实很多中小企业都是这样的，这种做法很危险。危险性如下：

(1)有的人可能会对讨论出的接口、结构理解有偏差，应该承认并不是所有参加会议的人总是很明白，人是会犯错误的。而往往一个单纯的误解可能造成以后的返工。

(2)由于讨论时忽略了某些情况，等大家都按当时的分工完成属于自己的工作后，才发现各个模块组合起来却形不成一个完整的系统．其根源在于系统设计不充分，没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。

(3)一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，新来的人难以理解以前别人做好的代码，索性自己从头来。另外，没有文档的程序，日后维护和版本升级都比较困难，这些不仅是项目没有成功，而且为项目的后续工作要付出很多努力。3 中小型企业IT项目管理

对于中小型企业IT项目的开发，仍然应该遵循软件开发的一般规律，必须的步骤是不能省略的。同时，中小型企业的IT项目也有自己的特点，下面将分几个方面对中小型IT项目的管理提出建议。

3．1确定需求基准

确定项目的需求基准是项目成功的关键，双方对项目需求基准的理解的一致性是项目顺利推进的前提。

①客户方的项目经理和开发单位的项目经理要组织包括客户方的业务部门、客户方的信息部门和开发方的开发人员和实施人员就项目的需求进行充分的沟通，达成一致的理解。

②双方的项目经理要就需求进行分析，综合考虑，逐项取舍，并在项目组内达成一致，保证信息系统和业务流程的充分融合。

3．2选用项目经理

在确立项目需求基准以后，任命合适的项目经理并支持其组成项目团队，这样就使得项目成功了一半。

(1)项目经理必须具有较强的沟通能力和一定的业务及技术经验。

项目经理具有较强的沟通能力是其最重要的素质。项目经理不仅要在项目组内部同所有的人员沟通，以协调团队达成项目的目标；还必须与对方的项目相关人员沟通，就项目进度、功能需求，风险控制以及实现细节达成共识，保证项目的顺利进行：同时，他还需要和直接领导以及业务部门保持沟通，保证项目组得到必需的资源和工作上的支持。项目经理的大部分时间都将用在和所有项目相关人员的沟通上。

(2)项目经理必须拥有足够的权力。

项目经理是这个项目的组织者，应该对这个项目的进度和质量负责。同时，项目经理应该拥有足够的权力，能够对项目的进度进行安排，确立阶段性目标并进行考察，进行人员的安排和任务分工，并对项目组成员进行考核。项目经理拥有足够的权力才能保证他顺利地推进项目的进行。

(3)项目经理必须拥有足够的资源。

要保证项目组根据进度、保证质量的完成项目就必须提供给项目组足够的资源，这些资源包括人员、相关的经费和工作上的支持，项目经理只有在这些资源得到保证的情况下才能顺利完成工作，并且这些资源要得到持续的保障。

3．3项目的组织形式

在中小型企业中，项目组的形式最好采用矩阵型，即把各个职能部门的职员为了一个明确的项目目标专门组成项目组织，矩阵型结构可以做到人才共享性高、人力资源成本低，但是不同部门的人员管理和协调工作，需要项目经理得到更好的来自上层的支持。

3．4项目的规划和控制

项目启动、需求基准明确后，在研发的过程中，关键是规划和控制。

(1)项目的规划一般包括计划制定、范围规划。计划的主要内容是项目估算进度计划、费用计划、资源计划、质量计划、风险计划和辅助管理计划。范围规划是指产品的规定特征与功能以及服务或成果而需要完成的工作。范围规划依据需求基准、项目章程、项目范围制定。

(2)控制由项目经理和项目管理部完成。

3．5项目的沟通

通过IT项目的沟通管理，考虑项目团队的外部因素和内部环境，只有进行有效的沟通才能进行项目研发过程中的决策和实施。以促进项目的顺利和及时完成。理论和实践都已证明，沟通管理实施越好，团队的凝聚力越高，项目实施的效率也就越高。有效的沟通可以改变项目管理的内部环境。使整个团队更加具有凝聚力。信息沟通可以表达人的思想、感情与态度，用来建立和改善人际关系。可以提升人与人、人与团队的默契程度以提高实施效率。

沟通分为下行沟通(downward communication)：指信息从管理者流向下属人员的沟通。和上行沟通(upwardcommunication)：指信息从下属人员流向管理者的沟通。项目经理通过这两种沟通方式，来掌握项目进度，汇报上级。对风险以及决策可以做出及时回应，成功完成项目。有效的信息沟通是作为项目经理成功角色的核心。

3．6项目的收尾及验收

通过执行一系列的计划和控制，履行完项目合同和规划书的所有功能后，应有计划的进行项目的收尾。这里包括项目移交方案的制定、关闭所有问题、召开用户参加的上线准备会、布置并执行上线方案。与此同时，项目经理应召开项目团队内部的会议，进行绩效总结，系统上线的风险控制和应急对策。原则上，对

于项目章程(合同书)及需求基准以外的变更，双方应视为此项目的升级任务或启动另一个新的项目。项目一旦通过验收交付使用，应认为此项目已完成。4 结语

通过以上讨论，笔者认为在中小型企业的IT项目的实施中，项目的成功率，关键在于项目管理的能力和路径的选择，只有从人员组织、过程和充分沟通三方面加强对项目的管理，才能最大限度的保证项目的成功。