项目管理十大误区

第一篇：项目管理十大误区

强化冲突管理p87

内容简介:

本书是作者根据自己从事项目管理工作的个人经验，并借鉴了那些为项目管理倾注了毕生心血的专家学者及项目管理者们的经验编写出来的。全书共分十个部分，分别介绍了项目可行性研究、项目组织、项目经理、项目计划、项目融资、项目进度管理、项目成本管理、项目招投标及合同管理、项目风险管理、项目后评价等项目管理的十大误区，并用世界顶级企业的正反两个方面的案例，告诉您解决之道。本书最大的特点就是注重理论与实践相结合，侧重方法论。书中精心穿插了大量的案例和图表，使内容看起来显得直观、易懂，有针对性，具有现实的指导意义。同时，每一部分结尾以随想录”的形式对该部分内容进行提纲挈领式的总结和提练，帮助读者加深印象。

目录:

误区一 不重调查研究 草率决策酿苦果 开篇案例 苦涩的故土工程 误区分析 解决之道 了解可行性研究 可行性研究的方法选择 编写可行性研究报告 通过可行性研究做出投资决策 成功案例 波音公司三思而后行 随想录

误区二 组织架构不合理 团队精神缺失 开篇案例 西蒙公司是如何丢掉合同的 误区分析 解决之道 进行项目组织结构设计 建设高绩效的项目团队 成功案例 魏特勒公司的组织设计 随想录

误区三 权力过度分散 造成管理混乱 开篇案例 佛尔斯工程公司的危机 误区分析 解决之道 了解项目经理的根本内涵 做一名出色的项目经理 强化；中突管理 成功案例 at&t公司项目经理的职业发展路径 随想录

误区四 目标定义不当 没有高效计划 开篇案例 报业女王”胡仙的衰落 误区分析 解决之道 预则立，不预则废” 使客户满意的计划 制订项目计划的方法和工具 成功案例 柯达新照相系统的综合项目计划 随想录

误区五 融资渠道狭窄 陷入筹资困境 开篇案例 巨人大厦的矢折 误区分析 解决之道 企业的发展离不开项目融资 项目融资的主要模式 项目融资的风险管理 成功案例 印尼帕塔米纳天然气管道项目融资 随想录

误区六 项目执行不到位 进度得不到保障 开篇案例 盲目追求进度的北京西客站工程 误区分析 解决之道 进行项目的时间估算 制订项目进度计划 项目进度计划的实施与控制 成功案例 三峡工程的进度管理 随想录

误区七 计划控制不力 成本超出预算 开篇案例 氧气制造公司的成本估计 误区分析 解决之道 项目预算 项目成本控制 成功案例 马萨诸塞州邻里健康计划的成本管理 随想录

误区八 招投标走过场 合同形同废纸 开篇案例 重庆綦江虹桥垮塌案血的教训 误区分析 解决之道 项目招投标是实施项目的重要环节 项目合同是项目实施的保障 成功案例 京沪高速公路河北段公路工程合同管理 随想录

误区九 风险意识淡薄 应变能力欠缺 开篇案例 1995年中国商品房的积压 误区分析 解决之道 识别风险 分析风险 处理风险 风险监视 成功案例 伊利诺斯电力公司的风险注册 随想录

误区十 管理虎头蛇尾 忽视项目后评价 开篇案例 英国石油公司的经验教训 误区分析 解决之道 充分认识项目后评价 项目后评价的方法选择 成功案例 微软公司opus项目的成败 随想录

第二篇：用人单位员工管理十大误区分析

用人单位员工管理十大误区分析

一、用扣留档案等办法制裁员工违约跳槽。

败诉指数：★★★★★

传染指数：★★★★★

说来听听：一年前，上海某机械厂与应届毕业生小周(非沪籍)签订了劳动合同。厂方向小周所在高校支付了教育资助费，并将小周的户口落入该厂集体户。双方在劳动合同中约定：小周必须为企业服务5年，如果小周提前解除劳动合同，应赔偿违约金。半年后，小周提出辞职。机械厂批准了小周的辞职，但要求支付违约金。小周不肯，于是机械厂就不为小周办理退工手续，并且扣留了他的人事档案。又过了三个月，小周提起劳动争议仲裁，要求机械厂办理退工手续，转移人事档案。厂方则提起反诉，要求小周支付违约金。结果仲裁庭只支持了小周的请求，却对厂方的请求不予支持。

傻在何处：办理退工手续，是用人单位的法定义务。小周提出辞职后，厂方既予批准，即应及时为小周办理退工手续。对于侵犯劳动者就业权的行为，应当予以纠正。机械厂的反诉则不同，它体现的是一种财产关系，在法律上一般受到时效期限的制约。由于机械厂没有在小周拒付违约金后的六十日内提起劳动争议仲裁，放弃了主张自己权利的机会。同理，如果不是受时效影响，机械厂还应承担民事赔偿责任，赔偿小周由于延迟退工造成的相应损失。金手指：用人单位与劳动者终止或解除劳动关系后，应在7日内办妥退工登记备案手续，并做好人事档案的转移工作。如果员工违约离职，请务必在有效期内向劳动争议仲裁委员会提起仲裁申请。

二、为了方便辞退员工，继续使用“过期合同”。

败诉指数：★★★★★

传染指数：★★★★

说来听听：上海某公司小夏的五年期劳动合同快到期了。新来的经理对他的表现不满意，但一时没有找到合适的人选。双方没有终止劳动关系，但也没有续签合同。三个月以后，经理找到了新人，通知小夏合同已经过期，公司决定即日起终止劳动关系。小夏不同意立即终止劳动关系，并要求经济补偿。双方协商不成，小夏提请劳动争议仲裁，仲裁庭没有支持经济补偿要求。小夏不服，诉讼到法院，最后获得解除劳动关系经济补偿金相当于五个月的工资32000余元。

傻在何处：对于劳动合同期满后未签订书面劳动合同又实际履行的，可以认定劳动者与用人单位维持了事实上的劳动关系。《上海市劳动合同条例》规定：应当订立劳动合同而未订立的，劳动者可以随时终止劳动关系，而用人单位提出终止劳动关系应当提前三十天通知劳动者。至于劳动者是否有权要求经济补偿，各地和各部门的规定不同。根据上海劳动仲裁机构的口径：只要单位提前一个月通知，就不承担其他义务，不必经济补偿。而上海市高级人民

法院认为，用人单位提出解除关系，劳动者要求用人单位支付经济补偿金的，人民法院应予支持。

金手指：由于仲裁与法院的不同观点，此种情形用人单位应尽量与劳动者协商，最好不要把官司打到法院。为避免不必要的损失，还可在劳动合同上注明：合同期满，当事人未通知对方终止劳动关系的，视为同意续延一个月的合同期。

三、在劳动合同中约定服务期和违约金，同时约定试用期。

败诉指数：★★★★★

传染指数：★★★★

说来听听：凌云2003年10月应聘进入公司，签订了5年期劳动合同，并约定了6个月的试用期。2003年12月，公司派凌云去日本接受为期3个月的技术培训，并与凌云签订了一份《培训协议》。协议约定凌云在培训结束之后，须为企业服务5年；如在服务期内辞职，须赔偿培训费用5万元。2004年2月，凌云完成培训回到公司，很快提出辞职。公司要求凌云按《培训协议》赔偿公司的培训费，但被拒绝。公司向劳动争议仲裁庭提出赔偿培训费，却没有获得支持。

傻在何处：在试用期内劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同。另外，服务期是劳动者因接受用人单位给予的特殊待遇而承诺必须为用人单位服务的期限。但是当两者重合时，应优先适用试用期的规定。因为在试用期间，劳动者享有对合同的任意解除权，这是劳动法赋予劳动者的特权，用人单位无权以合同、协议等形式加以限制。至于是否应当赔偿损失，根据原劳动部办公厅规定，用人单位出资对员工进行各类技术培训，员工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，则用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用。

金手指：试用期并非劳动合同必备条款。公司当初已约定试用期，但在凌云出国时，可让他提前转正。

四、约定劳动合同违约金，但数额低于实际损失。

败诉指数：★★★★

传染指数：★★★★★

说来听听：2年以前，上海一家公司送员工小萌到国外技术培训。双方约定：如小萌在培训结束后服务不满5年离开公司，需支付违约金2万元，并按已服务年限逐年递减的方式赔偿培训费用5万元。现在小萌因故决定跳槽，公司要求支付违约金2万元，同时赔偿经济损失3万元(服务期已满2年)，总共5万元。小萌认为赔偿太多，提起劳动争议仲裁，最后经调解，小萌只赔偿了经济损失3万元，而不再支付违约金。

傻在何处：小萌当初享受了公司出资培训的特殊待遇，违约后应当支付违约金。另外，给对方造成经济损失的，应当按照实际损失承担赔偿责任。但是上海市劳动保障局规定：“双方

当事人约定的违约金数额高于因劳动者违约给用人单位造成实际损失的，劳动者应当按双方约定承担违约金；约定的违约金数额低于实际损失，用人单位请求赔偿的，劳动者应按实际损失赔偿。”实际上规定了违约金和赔偿金两者取一的原则。由于小萌的违约金数额低于实际损失，显然意义不大。

金手指：在上海等地，约定劳动合同违约金数额可以略高于实际损失。但是根据《北京市劳动合同规定》：“劳动者向用人单位支付的违约金最多不得超过本人解除劳动合同前12个月的工资总额。”

五、把竞业限制的经济补偿金随工资一起发放。

败诉指数：★★★★

传染指数：★★★★

说来听听：两年前，上海一家制药企业与小蔡签订了一份竞业限制协议，规定他离开本公司后两年内不得自营或到与本公司有竞争的同类企业工作，否则将承担违约和经济赔偿责任。去年开始，公司通知在他的工资中每月增加800元“竞业限制补偿费”。今年小蔡辞职，有违反竞业限制协议的行为，公司向劳动争议仲裁委员会提起仲裁，要求小蔡履行赔偿经济损失，但没有得到支持。

傻在何处：竞业限制条款在劳动合同中为延迟生效条款，在劳动合同解除或终止后开始生效。由于限制了劳动者一定时期内的择业权，因此在劳动合同或保密协议中约定竞业限制条款的，必须约定经济补偿。这种经济补偿金应当是在劳动合同解除或终止后给予的，公司在员工每月的工资中增加一笔钱，不应当视作是竞业限制的经济补偿。

金手指：竞业禁止的经济补偿金可在劳动者离职后一次性或分期给予，其标准有约定的从其约定。由此发生争议的，上海仲裁机构一般按劳动者本人解除或终止劳动合同前12个月(不足12个月按实际月数)的平均工资收入的20%至30%确认。

六、用“高薪”替代社会保险费。

败诉指数：★★★★

传染指数：★★★★

说来听听：上海浦东一家网络公司为了笼络住人才，与员工约定每月工资多发1000元，公司不再为员工缴纳社会保险费。但员工小姚离职后即到劳动监察大队举报，要求公司补缴他在工作期间的社会保险费，获得支持。

傻在何处：《劳动法》规定：“用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费。”社会保险既是劳动者的权利，也是国家利益。因此，即使劳动者不想参加社会保险也是不行的，以高薪或商业保险替代社会保险的约定，以及由劳动者个人承担应由用人单位承担的社会保险义务的约定不合法。用人单位缴纳社会保险费的义务仍不可免。

金手指：现行城镇养老保险的高成本和僵化的机制，的确影响到用人单位参保的积极性。相比之下，上海“镇保”的统筹“门槛”较低，体现了社会保障水平的多层次，不妨一试。

七、出资培训员工，却拿不出支付凭证。

败诉指数：★★★★

传染指数：★★★★

说来听听：2003年7月，某汽车厂为了提高维修工人的技术水平，花高价从厂外请来了高级技师到厂里进行技术培训，还为此添置了不少培训设备。汽车厂规定，接受培训的工人合同期未满辞职，须向汽车厂赔偿培训费5000元。最近，小裘提出辞职，他认为汽车厂要求赔偿培训费没有任何依据，并申请劳动争议仲裁。在劳动争议仲裁委员会的调解下，汽车厂不再坚持赔偿培训费。

傻在何处：用人单位向提前解除劳动合同者索赔培训费，只限于”出资培训”的范围。具体是指下列情形之一：(一)委托全日制大中专院校、科研院所、培训中心、职业学校代培学生。

(二)学历培训。(三)能力培训，如外语等级进修，专业技术职称(晋级)培训，以及劳动技能培训等。(四)出国或异地培训、进修、研修、做访问学者等，其费用包括各种学杂费、往返交通费、置装费和在外期间生活补贴。用人单位需提供的支付凭证，主要指员工培训的学杂费等，一般不包括聘请讲师和添置设备的费用。如果汽车厂不能提供支付凭证，员工可拒绝赔偿。

金手指：“出资培训”是一种特殊待遇，全体员工都能享受的培训只是企业内训。但是对于含金量较高的内训，其对象也应从严选择，并结合晋升、加薪、福利等因素，综合制定防止跳槽计划。

八、试用员工设立“空城计”。

败诉指数：★★★★

传染指数：★★★★★

说来听听：小吕应聘到上海一家公司，公司与他签订了一份“试用期合同”，约定试用期为三个月，月工资为1200元；试用合格转正后再签订正式劳动合同，月工资为2000元，并缴纳社会保险费；在试用期间，双方都可随时解除劳动关系，对方不得提出异议。两个月以后，公司以小吕试用期间不符合录用条件为由，提出解除劳动关系。小吕不服，提请劳动争议仲裁。仲裁庭裁决“试用期”合同无效，但是公司不能解除劳动关系，而且在“试用期间”，也应支付工资2000元，并补缴社会保险费。

傻在何处：订立劳动合同是约定试用期的前提条件，不允许只签订“试用期合同”，不签订劳动合同；或者在劳动合同中只约定试用期，不约定合同期。《上海市劳动合同条例》规定：“劳动合同当事人仅约定试用期的，试用期不成立，该期限即为劳动合同期限。”据此，小

吕的“试用期合同”不成立，三个月“试用期”应视为合同期。在合同期而非试用期内，用人单位不能以不符合录用条件为由，解除劳动关系。另外，由于双方约定了转正后的工资2000元，小吕可要求用人单位在“试用期”内支付相当于转正后的工资。但是各地规定略有差异。

金手指：如果用人单位想试用员工三至六个月，然后再决定是否签订长期劳动合同，不如先签订三至六个月期的劳动合同，以后再根据业务需求、员工的工作表现等因素，决定是否续签。

九、为了控制加班费用，对加班费进行“明码标价”。

败诉指数：★★★

传染指数：★★★★

说来听听：上海某商场对于员工加班费作出“明码标价”，比如规定晚上加班1小时6元；周末1小时10元，1天50元封顶；法定假日1小时20元，1天100元封顶。部门经理老杨觉得很吃亏，因为按他所在岗位正常出勤的月工资的70%计算的加班费，比商场“明码标价”的要高。他在辞职时要求商场按照《劳动法》规定补足所欠的加班费差额。双方协商不成，老杨提起劳动争议仲裁，获得支持。

傻在何处：按照《劳动法》规定：平时加班支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；休息日加班又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；法定休假日加班的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。当然，如果单位经济效益比较好，只要“明码标价”的加班费不低于员工法定的加班费标准，也是允许的。但是，如果员工工资差距比较大，那么工资比较高的职工，还是会觉得吃亏，认为公司处理不公。

金手指：并非一定要按劳动者月工资的70%计算加班费，也可根据劳动合同约定的劳动者本人所在岗位(职位)相对应的工资标准确定加班费。后者更有利于用人单位控制加班费。

十、为了长期留住人才，故意不约定服务期限。

败诉指数：★★★

传染指数：★★★

说来听听：三年前，一家外贸公司准备拓展在欧洲业务，报销了小刘三年来学习高级口语翻译的学费5万元，并与小刘签订了无固定期限劳动合同。今年小刘提出辞职，公司要求赔偿5万元的培训费。小刘不服，提请劳动争议仲裁，结果只赔偿了2万元。

傻在何处：根据原劳动部办公厅规定，用人单位出资对职工进行各类技术培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果试用期满，在合同期内，则用人单位可以要求劳动者支付该项培训费用，具体支付方法是：约定服务期的按服务期等分出资金额，以职工已履行的服务期限

递减支付；没约定服务期的，按劳动合同等分出资金额，以职工已履行的合同期限递减支付；没有约定合同期的，按5年服务期等分出资金额，以职工已履行的服务期限递减支付。金手指：外贸公司想要长期使用小刘，与其订无固定期劳动合同但不约定服务期，不如约定十年服务期更加划算。

作者：王成艳律师

第三篇：市场调查十大误区

市场调查十大误区(叶茂中)

企业数据化地解读市场与消费者不外乎有两种途径，或者自己去了解，或者借助专业的市场调查公司。

很多企业在与市场调查公司合作的过程中，觉得好像做不做市调结论都是一样的，没有显著的成效感。

事实上市场调查这个行业是20 世纪80 年代才进入中国，整个模式从西方输入，行业思维、方法、手段并不完全适合刚刚起步但是发展迅猛的中国企业，于是屡屡造成这样的尴尬：市场调查公司觉得自己提供了国际先进水平的市场调查数据分析，而企业却感觉像是花钱听了一场几个小时的“市调秀”，没有实际作战的指导意义。

误区一：研究消费者，却远离消费者

项目确定----研究员设计研究方案----设计问卷----访问部收集数据----数据处理----数据报告----研究员做研究报告----提案。这是正常一家市场调查公司按照正规的方法和手段操作项目的流程。一切都很正规。我们从中可以发现一个现象，就是首先由研究员设计方案和问卷，然后由访问部收集数据，等数据库好了之后再由研究员开始分析数据写作报告。这样的好处就是一个研究员可以同时负责好几个研究项目，因为研究员可以利用访问部收集数据以及数据处理的这段时间设计其他项目的方案、问卷。研究员整天坐在办公室写方案、问卷、报告，看上去在研究消费者，而实际却在远离消费者。

我们很反对坐在办公室里做研究，尤其是做这一行的。想要在短短的时间内成为某一个行业的专家，甚至超越专家高度提出问题，“资料速成法”是行不通的。不深入市场进行了解，对数据怎能有感觉？整天坐在办公室里，只能是对市场的敏感度越来越低，离消费者越来越远。我们提倡泡市场，研究员与消费者进行“亲密接触”与“零距离沟通”。

不管是坐出租车，还是去旅游，我们都喜欢跟身边的陌生人交谈：问他们的爱好、平时喜欢去哪里、抽什么牌子的烟、业余时间如何安排等等。

研究员要长泡市场才有感觉，要和消费者过日子。研究员做任何一个项目，必须要到市场上亲自走访，和消费者面对面接触。拒绝整天坐在办公室里闭门造车。

误区二：和营销脱节

我们在对圣象地板进行研究时发现，消费者选择复合地板时经常会问：地板能不能承受得住重重的家具？椅子拖来拖去会不会有痕迹？万一漏水地板会不会鼓起来？能用多久？地板是不是很平整？这些问题看起来很平常，但却是消费者最关心的。这些细节为圣象广告篇的创作提供了有力的支持。此后我们发展出了圣象地板的产品系列广告：

《钢球篇》、《踢踏舞篇》、《小狗篇》、《时钟篇》、《无缝篇》，很好地解答了消费者关心的问题，立体展现了圣象地板的产品特点。

奔着营销的目的，从策略的角度去做研究，我们提出“营销调研”：调研要与营销紧密结合，衡量调研的标准，就是看它能为营销带来多少实用价值。

乡谣牛奶，在我们策划前叫武帝台牛奶，河北沧州的一个地方品牌。在当地市场上，娃哈哈、乐百氏两巨头称霸。怎样才能在强手如林的市场中突出重围呢？我们对当地市场情况展开了详尽的研究。

在大量资料中，我们发现河北沧州是我国最严重的高氟区之一，其水源中含有过量的氟，严重危害了该地区人民的身体健康。而沧州人普遍都知道这个事实。这个发现引发了我们一个大胆的想法，我们的脑海里立即诞生了“乡谣降氟牛奶”这个崭新的产品概念。

事实证明，正是由于“降氟”这一独特卖点使乡谣在当地市场上迅速崛起，并带动了系列产品的销售。现在在河北，乡谣已经是十分畅销的品牌了。

如果调研不能为营销服务，我们认为您的调研肯定是浪费了，不能是为了调研而调研，结果全是一些百分比之类的数据，我们认为调研必须与市场战略紧密结合，与营销策划环环相扣，而且我们相信调研同样需要策略与创意。

误区三：热衷研究模型

“你好，我们是XXX 公司的，我们想做一次市场调查..你们有没有自己的研究模型呢，据我们了解好多调研公司都开发了自己的模型..”这是我们最近接到一个客户电话，这种情况以前也遇到过。

一些研究公司热衷于开发各种各样的研究模型，一些客户往往评价一个研究公司也看这家公司有没有自己的模型，认为有模型就是专业的，这也是一些研究公司宣传有什么模型的原因所在，希望用模型来吸引客户。但为了比模型而开发一种无意义的框框和模式无异于走火入魔。

我们坚信，仅有模型是远远不够的，围绕营销发现问题并解决问题才是目的！一切都要围绕着实效营销这惟一使命！这才是使调研更具蓬勃生命力的惟一出路。

误区四：机械化式的调研程序

我们曾经做过空调的普及率调查，传统的方法是采用入户研究，但现在一些高档小区越来越难进入，导致抽样误差加大。那怎样才能得到更准确的数据呢？我们派出访问员，带个望远镜。只要看看外墙上挂着的小方块就可以了。家里有没有空调？是什么牌子？一目了然。

调研要跳出程式化的框框，不要总是戴着镣铐跳舞。

第一次使用“量表”，第一次运用投射技术，垃圾调研法的诞生，这些都是调研的大创意。编个小程序提高搜索资料的效率，打破RD、DP、FW采用项目小组制，通过一支烟、一顿饭顺利实施了访问，等等，这些也都非常有创意。

即使表述同样的数据，有创意的研究员能将其表述得非常生动，使数据有了生命，成为活生生的市场剖面图和消费形态图；而在没有创意的研究员笔下，这些数据却是僵硬的、干巴巴的、没有呼吸的。

有一次我们需要深入了解卡车司机的生活状态。常规的方法是采用深访，询问卡车司机的生活规律、生活习性等。但我们觉得这样做太肤浅了，经过一番准备，我们的研究员和卡车司机同吃同住同行了五天，深入了解卡车司机的日常生活，获得了宝贵的一手资料，为营销策略的制定提供了非常有价值的信息。

市场调研虽然有科学的程式化的步骤，但在这个动态化的过程中，任何环节都需要创意的帮助。有创意思维的调研人员，总是能十分敏感地抓住那些有价值的信息，从不让它们失

之交臂。并根据这些信息，提出一个个很有创意的假设，然后运用各种调研方法进一步证明这种假设是否确实存在。

我们为一个车载诊断仪器作消费者研究，发现消费者对仪器本身非常感兴趣，但购买仪器的要求却并不强烈。当然，我们通过产品测试很快掌握其原因所在。此时任务已经完成，但我们在调研中，又创造性地探求了消费者对租用这套仪器的需求，在得到消费者积极反应之后，我们又及时地调研了消费者愿意接受的租用方式和价格。整个调研工作可谓超额完成原来的计划，令客户非常满意。

而在一般情况下，市场研究公司在项目开始后，会很快地根据项目计划书做出项目预算。这样在整个项目执行过程中，基本上要严格按照这个计划和预算来进行。但是这样就会存在一些问题：有时候研究员在项目过程中发现了既定研究内容之外的问题，但由于是计划之外的问题和费用预算的关系，研究员一般也就不多此一举，这样不仅敏感性的问题没有得到解决，同时也扼杀了研究员的创意积极性，对调研的实效性和实用价值就会造成较大的折损。

调研不是机械化的程式，否则发明一个可执行程式的机器人就可以了。

误区五：研究员不懂品牌，广告和策略

“看上去很专业，图表很漂亮，但是客户不需要这样的报告，要深入分析、挖掘数据，平时多看品牌、广告和营销方面的书..”这是叶总经常教导我们的话。

多年以前，我们也曾经与其他公司的研究员进行过业务合作，结果不是很理想。论市场研究，没有问题，但研究框框以外的知识却很薄弱，分析问题总象漂在水上，深入不下去。在整合营销传播时代，光懂研究是不够的，还必须懂营销，懂品牌，懂广告，更要懂策略。这样我们的报告才能真正做到务实和营销紧密结合，为企业解决问题。

误区六：未看清真相和本质

“逆向思维”。换个角度看看，假如你现在是策略决策人员，你想达到的目的是什么？你想了解的内容是什么？对照一下原来的研究内容，把那些华而不实的问题大刀阔斧砍掉吧，不要心疼，那样只能增加报告厚度。除了在调研方案设计之前就开始进行这样的思考外，还要对一些处于萌芽状的策略进行测试和研究，让策略少犯错误。

“策略性思维”。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。真相和本质总是在和你捉迷藏。我们曾在圆明园的迷宫里转来转去，云里雾里的。后来爬上附近的石头一看，里面的曲曲弯弯一目了然。做分析也一样，必须上升到策略的高度。“这个结论对企业有什么帮助？”“这个数据如何支持策略的制定？”..从策略的高度多问几个为什么，肯定大有收获。

误区七：中看不中用

有一客户讲，他们已经找了国内的多家调研公司进行过合作，总的感觉是“中看不中用”。光是数据就把人给砸晕了，哪还能理出个头绪呢？

调研报告一般有两种结局：要不一是被遗忘后渐渐放得发霉；要不一是被高效利用传来传去翻得破破烂烂。

在工作中，我们经常问企业一个问题：在提案结束后研究公司有没有对调研报告进行“产品满意度”研究？或者事隔半年后他们能否再次询问企业的意见和看法？

有的企业讲，我们也请研究公司做了这方面的研究，但仍然不知道该如何运做作市场，该往哪个方向走。其实这也是我们一直在思考的一个问题。

一箩筐的数据砖头对企业有什么用？无数的事件表象对企业有什么用？我们的分析能不能更高一点，更深一点，更透一点，更实效一点？能不能提供特别针对企业的“中看更中用”的报告呢？我们认为抛给客户一堆僵硬的数据是极不负责任的态度！

误区八：只做常规数据分析

不要迷失在数据里，真正有用的数据需要仔细挖掘，看似八竿子打不着的东西是不是有什么联系？是否能通过交叉分析、回归分析、因子分析、聚类分析等探索出各种变量之间的联系？是必然的，还是偶然的？综合其他条件看，这种关系还存在吗？这种关系与当地的人文环境和地理环境有什么关系吗？与自己的策略课题有关系吗？炼就一双睛睛火眼，深入挖掘数据，洞察本质。

误区九：一次性调研

有的企业讲：我们也很重视调研啊，可为什么总觉得把握不住消费者呢？回过来我们也要问一句：您对消费者进行了几次研究？是不是每年甚至每半年都有过一次或多次调研呢？

要想摸透消费者的心，必须不停地与其沟通，长期接触。过去相差十年才形成代沟，现在一两年就产生代沟。用两年前的数据怎么能解读今天的消费者呢？

我们经常看到McDonald、KFC、P&G等国际公司总是不断地进行调研，日积月累便形成了大量的历史数据库。而国内有些企业在跟踪研究上不太肯投入，总认为做了一次调研就对市场、消费者了解了。当然越来越把握不住消费者了。

误区十：调研是万能的有的企业往往会把市场调研想像成无所不能的。市场策略、广告创意、活动方案等等都可以通过市场调研来解决，其实不然。市场研究只是辅助决策，使决策更有把握，增加胜算的机会，我们做研究的在和客户接洽时，也不要做任何超出市场研究范围的承诺，否则会造成不必要的麻烦。

市场调查公司利用西方输入的模式，行业思维、方法、手段来做市场调查，这当然没有错。但问题是，不能完全用这种思维模式来对待中国的企业。我们要用先进的方法和手段来做市场调查，但更重要的是要用适合中国企业的思维方式。

第四篇：项目团队管理的误区

项目团队管理的误区

项目团队,是一个临时性的组织,工作绩效来源于整个团队。项目经理作为项目管理的第一责任人,不能单靠管理者的一已之力,而必须依靠整个项目团队。如果项目经理不能很好的管理项目的团队,项目员工也很难全身心投入到项目中去。那么,李先生在项目团队管理上到底走进了哪些误区呢?

缺乏学习精神和培养意识

项目经理带领一个团队,在管理团队成员的同时,还需要具有培养人才的意识。作为项目团队的管理者,你不能放任员工自生自灭,要帮助他们学习,帮助他们成长。当员工犯了错误的时候,不能指责项目成员,而是应该协助他分析为何会犯这样的错误。作为项目团队的管理者,不仅需要帮助项目成员解决当前的问题,而是要教会他们如何掌握解决类似问题的方法,使每个项目成员形成良好的工作习惯,这样整个项目的管理就会形成自觉工作的氛围。

项目经理要让员工在工作过程中得到培养、得到进步。争取做到做一个项目,带出一批人才,让有潜质的员工得到及时的指导,将来为企业承担更多、更重要的工作;让落后的员工得到改进,不断提高个人的工作技能和团队协作能力。

学习氛围的创造是项目经理义不容辞的责任。建立日常学习机制,提供员工相互交流的机会,搭建技术、经验共享的平台,以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。通过这些方式,能极大提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习,又在学习中增强工作的热情。

在本案例中,李先生发现有成员的工作跟不上的时候,不是去帮助别人一起来完成,而是拿过来自己做,在表面上看来好像是在帮助某员工,但其实却是对员工的不负责任,还将导致个人能力稍弱的员工的工作任务总是无法按时完成,也将影响整个项目团队的总体工作。

交流、沟通渠道受阻

项目经理必须学会与员工交流沟通,这也是除了单纯的工作之外的第二项重要工作。一是因为项目部员工工作上达到或达不到工作要求,项目经理必须与员工进行坦诚的交流,及时肯定和指导员工工作。二是因为项目部的员工有时为了项目和家人在一起共处的时间较少,在工作上、生活上需要及时给予他们帮助和关心,如果项目经理只顾着工作,而忽视了与员工的基本交流,就会慢慢导致团队成员产生离群的情绪,而这种情绪是可以漫延的。

项目经理要经常询问员工工作的执行情况,进度情况。一方面,根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求;另一方面,对于员工已经完成的部分要给予肯定,并鼓励他们继续努力完成后续工作。对于员工在工作遇到的问题和困难给予有力的帮助,要让员工时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作,在上一级管理者心目中很重要。从而进一步激发员工的工作热情。同时,对员工的生活也要给予关注与关心,及时了解掌握员工的思想情况,以便及时帮助员工。

同时,在项目团队内部,要求部门主管也要主动和员工进行交流,了解员工工作生活情况。在项目内部形成一个通畅的交流渠道。平时,还可以举办一些活动,比如一起给员工庆祝生日等,增进员工之间、员工与项目领导之间的交流和沟通。

项目经理要关注项目员工取得的成绩,多与他们进行交流。更应该经常注意员工是否有不良表现。这不仅仅影响到目标和任务能否顺利达成,而且不良的思想、行为、情绪具有的传染力,很容易形成团队的不良风气,沉淀为团队的不良价值取向,积重难返。看到有不良表现的员工,应主动与其交流,而不是轻信他人的评论,妄下结论。对于需要得到帮助的员工,应帮助员工解决困难;对于思想偏激的员工,应帮助员工了解事实真相,使其尽早恢复工作的热情。

没有建立正确的价值导向

对项目部员工获得的成绩,如果项目经理没有及时给予肯定,没有及时树立标杆,或者没有建立项目部的价值导向,有了成绩和没有成绩一个样,这会对获得成绩的员工造成一定的消极影响,同时也将波及其他员工对成绩的追求。反之,对于员工发生的错误没有及时给予批评和制止,酿成的后果将给项目部这个团队带来更恶劣的影响。

在本案例中,李先生为了这个项目自己投入了很多的时间和精力,也感到非常辛苦,但却没有考虑到他更多的是要依靠这个团队所有成员的努力,才能完成此项研发任务。所以从一开始,就没有考虑建立正确的导向。同时认为这个任务完成后就解散了,而更没有去及时肯定和关心团队成员取得的成绩。导致不能有效激励团队成员,团队成员也会对工作本身逐渐丧失动力。

有的项目经理对员工的成绩或过失未及时宣明态度,这样下去,员工对项目部的价值导向不明,就会逐渐与项目经理疏远。长此以往,员工还可能对项目经理下发的任务产生抵触情绪,严重的可能会直接影响到项目的实施。

其实,肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常与员工沟通,对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬,将大大激发员工的工作热情。同时,对于员工的错误行为给予及时批评或制止,让全体项目员工看到项目团队所倡导的价值取向和工作取向,今后出现类似情况时,项目团队成员能自觉知道怎么去做。项目经理不仅是项目的管理者,同时也应是项目组织成员的“啦啦队”,为他们鼓气加油。

未能有效建立个人人格魅力

项目部员工在议论团队领导的时候,有的会说:某某项目经理工作能力强,工作上有一套:某某项目经理严于律已,原则性强;某某项目经理的身后,总是聚集一群非常优秀的员工;某某项目经理爱打麻将,爱喝酒,整个项目团队氛围不好……

所以,作为项目经理来讲,你要服众,你要让别人愿意追随你,你首先得在很多事情上,特别是大是大非上以身作则,如果你自己都不能做到,你又凭什么去要求你的下属做到呢?员工又凭什么相信你呢?

在案例中,李先生只顾自己或只在意个人的工作,而忽视团队工作的作用,这是其一;其二,遇到问题和困难时,不是与团队其他成员一起交流探讨,而是关起门来自己动手解决,团队成员会认为项目经理束手无策,同时又缺乏领导能力,那他们心里就更没底了。

员工服从项目经理的命令是因为项目经理的权力。那么项目经理的权力基础又是什么呢?权力显然来自公司的授权。要想使员工心悦诚服地听从命令,项目经理除了必须拥有广泛的专业知识,还必须拥有值得员工尊敬的人格魅力。自信负责的工作态度、高尚的道德操守、牺牲奉献的工作精神才是一个项目经理的权力基础。也只有拥有这样的人格魅力,员工才会积极采取项目经理所建议的行动步骤,才更有可能最大限度地做好工作。

一个项目的成功或失败,其关键因素是人。项目成员是否能够步调一致,是否能够积极主动地朝着同一目标前进才是项目顺利开展直至最终完成的基本前提。

有些新上任的项目经理忽视自己新的角色和定位,往往按原来的经验和角色行事,如为了显示权威,对团队成员发号施令,这将不利于团队的协作和成员积极性的发挥。有的项目经理上任后只顾着和一堆资料、文件打交道,或是紧盯着眼前的一些工作,没有特色鲜明的工作作风和风格,难以控制大局。项目经理是团队的领导者和管理者,项目经理的工作重心是计划、组织、协调和控制。对这些工作,项目经理需要通盘考虑,抓住人心;塑造管理风格,培养团队个性。总之,项目经理需要聪明地工作,而不仅仅是努力地工作。

项目经理通过自身的学习以及相关人员管理方法的运用,其最终的目的是什么呢?那就是调动所有项目参与人的积极性。在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制,以实现项目目标。

第五篇：IT项目管理十大流程

IT项目管理十大流程

只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。

一、生命周期与方法论

项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。

生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。

项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

二、项目定义

清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：

•项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期或人力进行高层次的描述）

•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）

•使用中的信息或客户需求

•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果

•成本和时间预算目标

•重大困难和假设

•描述该项目对其他项目的依赖

•高、所需的新技术、项目中的重大问题

努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

三、合同与

不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。

在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。

建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

四、项目规划、执行、跟踪

作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。

五、变化管理

技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

解决方法可以很简单，例如被项目、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于

那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

六、管理

管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。

管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。

七、质量管理

质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。

如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。

质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。

八、问题管理

项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。

处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都

不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。

九、决策

项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。

项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。

尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：

•清楚地陈述必须解决的问题。

•吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取支持。

•与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。

•针对决策标准（如：、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。

•与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。

•设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。

•开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。

•通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。

•理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。

•根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。

•考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。

•将决策写入文件，并与成员及项目相关方面决策结果。

十、信息管理

项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。

不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。