工程项目施工中项目经理如何做才能管好一个项目

第一篇：工程项目施工中项目经理如何做才能管好一个项目

工程项目施工中项目经理如何做才能管好一个项目

发布日期：2012-12-28 浏览次数：33

我是去年通过一级建造师建筑工程专业考试的，今年打算再考市政公用工程专业。本人一直在施工单位工作，虽然从未担任过项目经理，我是去年通过一级建造师建筑工程专业考试的，今年打算再考市政公用工程专业。本人一直在施工单位工作，虽然从未担任过项目经理，但在平常工作中一直都在注意和思考项目经理怎么做和怎样做好的问题。下面就此发表点个人拙见：

1、作为项目负责人在工作中凡事都应站在管理者的角度去思考问题，要把握大局，恰当的时候深入做精，不要事无巨细。

2、项目管理者应从抓事上去管人，尽量不要从管人上去做事；信任并指导下属做事；分工明确、有合理的制度和奖罚机制。

3、每个项目还得有一个好的助手来抓好团队建设，搞好后勤保障，丰富业余生活。至于思想和精神方面项目经理得是榜样和领袖，要以德服人。

4、当然项目管理者也应多抽点时间来学习专业知识。记得项目管理绝不是你一个人的事，学习专业知识也不只是员工才应做的事。

现在的项目经理“好做”，因为项目大了可利用的资源多了；可要“做好”项目经理却很难。得有专业知识为基础，有管理才能为后盾，最难得的是还得有凝聚团队的力量。

第二篇：一个工程项目施工管理工作

一个工程项目施工管理工作，及至竣工验收，资料归档管理，整个流程，环环相扣，任何环节都不能有丝毫闪失，否则其所引起的损失均是难以估量的。其中，作为施工这一至关重要的一环，是一个将设计意图转换为实际的过程，在此过程中，许多设计中考察欠缺，或是同实际情况有出入的问题都会一一凸现出来，甚至同以后使用维护相关的问题也会有所暴露，值得重视，更何况其任一道工序均会对整个工程质量产生致命的缺陷。因此，对于项目的现场施工管理，必须百分之百的重视、投入。工程项目的现场施工管理，应该是个老生常谈的话题，从个人的观点出发，我认为要做好以下几方面的问题：第一、技术问题。作为一个工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。这要求我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备，首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项（部）工程，同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）各气候等自然条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备。技术储备包括技术管理人员，技术工长及工人，新技术新工艺培训，施工规范，技术交底等工作。只有拥有高素质的技术管理人员，洞悉具体的施工工艺才能确保施工过程的每一工序步骤尽在掌握之 2中，了然于心，做好各方面突发情况的处理准备方案，以保证能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训，技术交底，可以使施工技术工人，工长熟悉新的施工工艺，新的材料特性，共同提高技术操作、施工水平，进而保证施工质量，再者，从技术角度出发，施工质量问题是否达到设计要求和有关规范标准要求，仅仅从施工过程中的每一道工序做出严格的要求是远远不够的，必须有相应的质量检查制度，而建立完善的质检制度、质检手段都必须经过科学的论证，所以，必须做好技术储备，针对每一工序、每一施工工艺的具体情况提出不同的质量验收标准，以确保工程质量。第二、材料问题。相对于土建施工，装饰工程有其固有的特点，主要的一面，就是其所需的材料种类繁多，并且，经常有许多最新的材料应用的问题。因此，针对材料的问题，必须解决好材料的以下几方面的问题。①、材料供应。配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。②、材料采购，面对品类繁多的材料采购单，必须将数量（含实际损耗）、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、模板等必须一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。③、材料分类堆放。根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位、。整理分类，根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地。④、材料发放。使用追踪，清验。对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进 3行追踪，避免材料丢失，或者浪费。特别是要对型材下料这一环节严格控制。对于材料的库存量，库管员务必及时整理盘点，并注意对各材料分类堆放，易燃品，防潮品均需采取相就的材料保护措施。第三、施工的问题。施工的关键是施工组织计划执行。但作为一个项目而言，现场情况千变万化，如材料供应，设计变更等所难免，绝对不能模式化，必须根据实际情况进行调整，安排。施工质量能否得于保证，最主要的是一定要严格按照相关的国家规范和有关标准的要求来完成每一工序，严禁偷工减料。必须贯彻执行“三检”制，即自检、专检、联检，通过层层的检查，验收后方允许进入下一道工序，从而确保整个工程的质量。第四、人员管理的问题。从一定意义上来说，人是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。这一些，就需要我们施工现场管理人员充分发挥自己的才智，对工人要奖罚分明，多举办各类生产生活竞赛活动，从精神物质上双管齐下，培养凝聚力。其次，必须明确施工队伍的管理体制，各岗位职责，权利明确，做到令出必行。一支纪律严明的施工队伍，面对工期紧逼，技术复杂的工程，只有坚决服从指挥，才能按期保质完成施工任务。再者，针对具体情况适当使用经济杠杆的手段，对人员管理必定起到意想不到的作用。第五、资料管理的问题。一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理认别，还有个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收，都必须有个竣工资历料这一项。竣工资料所包含的材料 4合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单，有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中要一一注意收集归

类存档。如有遗漏，将经竣工验收和项目结算带来不必要的损失，有的影响更是无法估量。第六、成品保护的问题。针对装饰工程的特点，成品保护可谓至关重要，作为最后的一道工序，任何一小点的破坏都会从整体上破坏美感，影响工程验收。对于成品保护，必须采取主动与被动相结合的做法来防护。所谓主动，即采取相应的相关防范强制性的制度，比如不准在成品地面上使用铁梯等规定，所谓被动，即采取相关的防碰撞等手段来保护成品，比如在玻璃等易碎品上遮盖胶合板等措施。总之，必须对成品保护问题天天讲、日日抓，重典治理，加强灌输成品保护的意识，提高工人的认识。第七、施工安全的问题。主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽，脚手架搭设，安全带等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，多培训学习，防患于未然。总而言之，施工现场的管理是一项较为复杂的工作，必须事无巨测，随时做好防备工作，方方面面均需有所准备，同心协力，才能按时保质地完成施工任务。

第三篇：【项目管理】工程项目施工管理汇报材料

【项目管理】工程项目施工管理汇报材料

我公司承建的工程项目采用行之有效的项目法施工的管理体制，以实现本工程建设的优质、高速、安全、文明、低耗的目标。项目经理部对工程施工全过程的进度、质量、安全、成本及文明施工等负全责。项目经理部以现场管理为核心，以优质、高速、安全、文明为主轴，加强动态、科学管理，优化生产要素，精心施工，大力推广先进施工技术，在创质量优良的同时，力争提前完成施工任务。

项目经理对工程项目行使计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能、全权处理项目事务，项目经理部对公司实行经济责任承包。项目内部工程技术管理人员通过岗位目标责任制和行为准则来约束，共同为优质、安全、高速、低耗地完成项目任务而努力工作。

一、质量管理

我公司按照国际标准化组织颁布的1SO9002质量标准，建立起一套行之有效的质量保证体系。该体系囊括了从工程项目的投标、签定合同到竣工交付使用，直到交工后保修与回访的全过程，充分体现了ISO9002中19个要素的要求。该体系以质量手册为核心和指导，以程序文件为日常工作准则，以作业指导书为操作的具体指导，所有质量活动都有质量计划并具体反映到质量记录中，使得施工过程标准化。规范化、有章可循。责任分明。

在工程施工中，按照ISO9002标准的全部要素组织施工，公司建立以总工程师为首的质量监督检查组织机构，横向包括各职能机构，纵向包括工程处、项目直至施工班组，形成质量管理网络，项目建立以项目经理为总负责，项目质量工程师中间控制，项目质检员基层检查的管理系统，对工程质量进行全过程、全方位、全员的控制。

在施工工程中，根据工程的实际情况和公司管理体系建立健全项目管理的各项制度。实施技术总负责人管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风正确贯彻执行政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。同时健全各级技术责任制，正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职、各司其事，有职，有权、有责。以充分发挥每一位工程技术人员的工作积极性和创造性。

实施施工组织设计和施工方案的审查制度，工程开工前，将我公司技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，项目部提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料的试验，鉴定证明材料呈报监理主管工程师审批。

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共 3 页 实施严格的奖罚制度，在施工前和施工过程中项目经理组织有关人员，根据公司有关规定，制定符合本工程施工的详细的规章制度和奖罚措施，尤其是保证工程质量的奖罚措施。对施工质量好的作业人员进行重奖，对违章施工造成质量事故的人员进行重罚，不允许出现不合格品。

实施技术复核制度和技术交底制度，在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程施工过程，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。如建筑物轴线坐标和高程；基础的土质、位置、标高、尺寸；梁、板、柱混凝土模板的尺寸、位置、标高，以及预埋件（管）和预留孔的位置；混凝土的配合比和钢材、水泥的试验成果资料，特殊项目大样图的形状、尺寸以及其它需要复核的项目，杜绝重大差错事故的发生。

坚持“三检”制度。即每道工序完后，首先由作业班组提出自检，再由施工员项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。隐蔽工程在做好“三检制”的基础上，请监理工程师审核并签证认可。

公司每月对项目工程质量全面检查一次，工程处对项目的工程质量检查一次。检查中严格执行有关规范和标准，对在检查中发现的不合格项，提出不合格报告，限期纠正，并进行跟踪验证。

实施工程例会制，总结阶段工程施工的进度、质量、安全情况，传达业主或监理工程会议精神，明确各专业的施工顺序和工序穿叉的交接关系及质量责任，加强各专业工种之间的协调、配合及工序交接管理，保证施上顺利进行。

二、安全管理

对于项目部的安全管理，公司已经建立有效的安全生产管理体系。公司安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯彻宣传各类法规，通知和上级部门的文件精神，制订各类管理条例，每周对各项目工程进行安全工作检查、评比，处理有关较大的安全问题。项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，主要职责是负责进行对工人的安全技术交底，贯彻上级精神，每天检查工程施工安全工作，每周召开工程安全会议一次。制订具体的安全规程和违章处理措施，并向公司安全领导小组汇报1次。各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作，对每个工人耐心指导,发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。

在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月检查一次，工程处每半月检查一次，项目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，消除隐患，确保施工安全。

按照公司的安全教育制度，加强宣传教育，制订科学合理的施工方案，现场组织切合实际的作业程序，正确严格地执行和运用施工及安全规范。对进场

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共 3 页 的工人进行摸底测试，统一进行安全教育，增强质量、安全意识。各专业班组认真钻研设计图纸进行技术交底，认真学习和深刻体会施工技术规范和施工安全规范。经过培训交底达到合格的职工才允许上岗操作，为安全工作顺利圆满开展打下坚实的基础。在施工过程中，建立每周一次的安全教育，由项目经理或专职安全员主持。同时在每道施工工序进行前，由专职安全员做书面的安全技术交底，各班组长带领施工人员认真贯彻落实。

三、文明施工管理

我公司要求所有承建的工程项目，要求按照深圳市建设局颁发的《深圳市建设工程现场文明施工管理办法》实施。我公司对派驻工程的一切人员进行教育，提高文明素质，提高管理水平，要以崭新的精神面貌展现给社会各方面，把文明施工做为维护企业形象、企业信誉基本工作，要求全体员工自觉自愿地积极参与。

四、进度管理

项目部进度控制的原则是在保证质量和安全的基础上，确保施工进度，建立项目总控制网络并以此为依据，按不同施工阶段、不同专业工种分解为不同的进度分目标，以各项技术、管理措施为保证手段，进行施工全过程的动态控制。以关键线路和次关键线路为线索，以网络计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。达到保证控制节点的实现。

在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。

我公司在多年工程项目施工的经验基础上，已经建立了行之有效的现场管理体系和制度，培养了许多高素质、责任心强的优秀人才，并在很多工程项目中取得良好的效果，获得业主的好评和政府的奖励。

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第四篇：工程项目管理中施工索赔

工程项目管理中施工索赔

在工程建设中，由于建设工程周期长、不可预见的情况多，项目管理只能减少而不能避免索赔事件的发生，因此索赔是不可避免的，故需要管理人员提前预控、科学面对、依法面对。施工索赔是索赔管理中最为复杂、影响因素最多的一种，施工索赔直接关系到业主和施工单位的经济利益，在实际中越来越受到人们的关注，如何尽量地避免索赔，出现索赔后，如何正确的处理索赔，维护业主和施工单位的正当权益。本文仅以施工索赔进行论述，从索赔的原因、索赔条件和内容等几个方面进行阐述以便正确地理解和处理索赔。

一、索赔的前提和原因

1、索赔的前提

所谓索赔就是合同当事人在合同的实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应当由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一方提出给予赔偿或补偿要求的行为。由此可见，索赔是基于合同的管理，只有当事人一方实际发生了经济损失或权利损害，才能向对方索赔。经济损失是指因对方因素造成合同外的额外支出，如人工费、机械费、材料费、管理费等额外开支；权利损失是指虽然未发生经济上的损失，但造成一方权利上的损害，如由于恶劣气候对工程进度的影响，承包人有权工期的顺延等。因此实际发生了经济损失或权利损害且在自己应承担的工程风险外，应是索赔成立的前提。索赔的当事人可以是业主或承包商，索赔是双向的。

2、索赔引起的原因

１ 引起索赔的原因很多，主要由以下方面： 2.1、业主违约引起的索赔

表现在：业主没有按合同的规定交付设计图纸和相关设计资料，使工期延误；业主没有按合同的规定交付施工现场；业主交付的施工现场不具备施工条件；业主未保证施工所用水电及通讯的需要；业主未保证施工期间运输的通畅；业主发布指令改变原合同规定的施工顺序，打乱施工部署；业主未及时办理施工所需各种证件；业主没有按时提供供应的材料、设备；业主拖延完成合同规定的责任；业主没有按合同规定支付工程款；业主要求赶工，引起施工企业支出加大；业主提前占用部分永久工程，使正常的施工受到阻碍等。

2.2、合同文件的缺陷

在起草合同时，由于工程条件和环境比较复杂，合同很难对所有问题做出预见和规定，因此合同中不可避免的存在着考虑不周的条款、缺陷和不足之处，这些因素使合同在履行中会导致纠纷而影响工程进度，延长工期。

2.3、不可抗力事件

不可抗力事件主要指自然灾害、社会**、物价上涨、通货膨胀等因素影响，造成材料价格、人工费的大幅度上涨等，从而影响施工企业生产成本而导致意外损失。关于不可抗力事件的风险由谁承担，一般应在合同中协商约定，承担方可以向保险公司投保，转移风险。在FIDIC条款情况下，不可抗力事件引起的损失应由业主承担。按照我国通用合同条款第39.3条规定：当发生不可抗力事件时，承包人与

２ 业主按照风险共担的原则进行风险分配。虽然承包人自身损失不能向业主索赔，但可就延误的工程进行工期索赔。

2.4、合同变更

合同变更将会给承包商带来额外的工作，因此它也是引起施工索赔的一个主要的因素，合同变更的表现形式较多，主要包括以下几个方面：（1）发包方由于种种原因，对工程项目有了新的要求，如提高或降低装饰标准，用途发生变化，清减预算。（2）在施工过程中发生设计有误，因对设计图的修改而引起的变更。（3）发生不可抗力事件时，也应对合同进行修改。（4）施工现场的施工条件与原来的勘察有较大的出入，引起的变更。（5）由于采用了新的施工技术，有必要改变原设计和施工方案，从而提高社会生产率及工程质量。（6）政府部门对工程有了新的要求。

2.5、其他因素：如工程量误差引起的索赔、由于意外和风险造成合同终止等原因造成的索赔。

二、索赔内容

按施工索赔的目的可分为工期索赔和经济索赔。

(1)工期索赔。①承包商的索赔：承包商向业主要求延长施工时间，使原定的工程竣工日期顺延一段合理的时间。这样，承包商可以避免承担误期损害赔偿费。在建筑工程施工合同中第二部分 通用条款 13.1中规定了工期可以索赔的条件。②业主的索赔：业主工期索赔是用以补偿业主由于工程项目较晚投入运行而受的经济损失，按日计算赔偿金，按合同规定从工程应付款中扣除。

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(2)经济索赔。即承包商向业主要求补偿不应该由承包商自己承担的经济损失或额外开支，也就是取得合理的经济补偿。前提是：在实际施工过程中所发生的施工费用超过了投标报价书中该项工作所预算的费用；而这项费用超支的责任不在承包商方面，也不属于承包商的风险范围。具体地说，施工费用超支主要来自两种情况：一是施工受到干扰，导致工作效率降低；二是业主指令工程变更或产生额外工程，导致工程成本增加。

三、索赔的依据

为了达到索赔的目的，承包商要进行大量的索赔论证工作，来证明自己拥有索赔的权利，而且所提出的索赔款额是准确的，即论证索赔权和索赔款额。对于所有的施工索赔而言，收集以下几个方面的资料是不可缺少的。

(1)招标文件。它是工程项目合同文件的基础，包括通用条件、专用条件、施工技术规程、工程量表、工程范围说明、现场水文地质资料等文本，都是工程成本的基础资料。它们不仅是承包商投标报价的依据，也是索赔时计算附加成本的依据。

(2)投标报价文件。在投标报价文件中，承包商对各主要工种的施工单价进行了分析计算，对各主要工程量的施工效率和进度进行了分析，对施工所需的设备和材料列出了数量和价值，对施工过程中各阶段所需的资金数额提出了要求等等。所有这些文件，在中标及签订施工协议书以后，都成为正式合同文件的组成部分，也成为施工索赔的基本依据。

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(3)施工协议书及其附属文件。在签订施工协议书以前合同双方对于中标价格、施工计划合同条件等问题的讨论纪要文件中，如果对招标文件中的某个合同条款作了修改或解释，则这个纪要就是将来索赔计价的依据。

(4)来往信件。如工程师(或业主)的工程变更指令、口头变更确认函、加速施工指令、施工单价变更通知、对承包商问题的书面回答等等，这些信函(包括电传、传真资料)都具有与合同文件同等的效力，是结算和索赔的依据资料。

(5)会议记录。如标前会议纪要、施工协调会议纪要、施工进度变更会议纪要、施工技术讨论会议纪要、索赔会议纪要等等。对于重要的会议纪要，要建立审阅制度，即由作纪要的一方写好纪要稿后，送交对方传阅核签，如有不同意见，可在纪要稿上修改，也可规定一个核签期限(如7 d)，如纪要稿送出后7 d内不返回核签意见，即认为同意。这对会议纪要稿的合法性是很必要的。

(6)施工现场记录。主要包括施工日志、施工检查记录、工时记录、质量检查记录、设备或材料使用记录、施工进度记录或者工程照片、录相等等。对于重要记录，如质量检查、验收记录，还应有工程师派遣的监理员签名。

(7)工程财务记录。如工程进度款每月支付申请表，工人劳动计时卡和工资单，设备、材料和零配件采购单、付款收据，工程开支月报等等。在索赔计价工作中，财务单证十分重要。

(8)现场气象记录。许多的工期拖延索赔与气象条件有关。施工现

５ 场应注意记录和收集气象资料，如每月降水量、风力、气温、河水位、河水流量、洪水位、基坑地下水状况等等。

(9)市场信息资料。对于大中型土建工程，一般工期长达数年，对物价变动等报道资料，应系统地收集整理，这对于工程款的调价计算是必不可少的，对索赔亦同等重要。如工程所在国官方出版的物价报道、外汇兑换率行情、工人工资调整等。

(10)工程所在国家的政策法令文件。如货币汇兑限制指令、调整工资的决定、税收变更指令、工程仲裁规则等等。

四、索赔的过程步骤

当索赔事件发生后，承包商应按下列程序以书面形式向业主索赔：

1、索赔事件发生后28天内，向工程师发出索赔意向通知。

2、发出索赔意向通知后28天内，向工程师提出延长工期或补偿经济损失的索赔报告及有关资料

3、工程师在受到承包商送交的索赔报告和相关资料后，于28天内给予答复，或要求承包人进一步补充索赔理由和证据。

4、工程师在收到承包人递交的索赔报告和相关资料后28天内未予答复或未对承包人作进一步的要求，视为该索赔已经认可。

5、当该索赔事件持续进行时，承包人应当阶段性向工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后28天内，向工程师递交索赔的有关资料和最终索赔报告。

当承包人未能按合同约定履行自己的各项义务或发生错误，给业主造成损失，业主也按以上规定的程序和时间向承包商索赔。

如果施工单位未能按时间规定提出索赔意向和索赔报告，则失去了对该事件要求索赔的权利。

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五、索赔的计算原则和方法

1、工期索赔的原则和方法

工期索赔中应注意的三个原则：①、划清施工进度拖延的责任，只有因施工单位不应承担任何责任的而造成的施工进度滞后，才可以申请顺延工期。

2、被延误的工作是处于施工进度计划关键线路上的施工内容。

3、即使在业主删减了合同规定的部分工作内容的情况下，业主也无权缩短合同工期。

工期索赔计算的方法主要有网络图分析法和比例计算法。（1）网络分析法是利用进度计划的网络图，分析其关键路线。如果延误的工作为关键工作，则总延误的时间为批准顺延的工期：如果延误的工作为非关键工作，当该工作由于延误超过时差限制而成为关键工作时，可批准延误时间与时差的差值；若该工作延误后仍为非关键工作，则不存在工期索赔问题。

（2）比例计算法的公式为： 对于已知部分工程的延期的时间：

工期索赔值=受干扰部分工程的合同价*该受干扰部分工期拖延时间/原合同总价

对于已知额外增加工程量的价格：

工期索赔值=额外增加的工程量的价格*原合同总工期/原合同总价 比例计算法简单方便，但有时不尽符合实际情况，比例计算法不适用于变更施工顺序、加速施工、删减工程量等事件的索赔。

2、费用索赔

７ 承包人可索赔的费用一般包括以下几个方面：

①、人工费。包括增加工作内容的人工费、停工损失费和工作效率降低的损失费等累计，但不能简单地用计日工费计算。②、设备费。可采用机械台班费、机械折旧费、设备租赁费等几种形式。③、材料费。④、保函手续费。工程延期时，保函手续费相应增加，反之，取消部分工程且发包人与承包人达成提前竣工协议时，承包人的保函金额相应折减，则计入合同价内的保函手续费也应扣减。⑤、贷款利息。⑥、保险费 ⑦、利润 ⑧、管理费。此项又可分为现场管理费和公司管理费。

费用索赔的注意事项：①、工程量清单表中的单价是综合单价，在索赔计算中不应重复计取。②、在停工期间，人工费不应以计日工资计算，用人工单价乘以折算系数按工效降低损失计入。机械费应按机械折旧费或设备租赁计算，不应以台班费计入。

3、共同延误下的工期费用索赔

在实际施工过程中，工期拖期很少是只由一方造成的，往往是两、三种原因同时发生（或相互作用）而形成的，故称为“共同延误”。在这种情况下，要具体分析哪一种情况延误是有效的，应依据以下原则：

①首先判断造成拖期的哪一种原因是最先发生的，即确定“初始延误”者，它应对工程拖期负责。在初始延误发生作用期间，其他并发的延误者不承担拖期责任。

②如果初始延误者是业主，则在业主造成的延误期内，承包商既可得到工期延长，又可得到经济补偿。

８ ③如果初始延误者是客观原因，则在客观因素发生影响的时间段内，承包商可以得到工期延长，但很难得到费用补偿。

六、总结

索赔工作关系着业主和施工企业的经济利益。所有项目管理人员(包括施工单位和业主)都应正确理解索赔，重视索赔，善于索赔。并把索赔工作贯穿于项目管理工作的全过程。同时，加强组织管理，提高管理水平，降低成本，为企业创造更大的利润空间。

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第五篇：施工项目经理的施工管理中的作用

施工项目经理的施工管理中的作用

发表日期：2004年8月7日

一、施工项目经理在企业中的地位

施工项目经理是施工企业项目经理的简称(以下简称“项目经理”)，是施工承包企业法定代表人在施工项目上的代表人。因此项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。

(1)项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。从企业内部看，项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目的总责任者，是项目动态管理的体现者，是项目生产要素合理投人和优化组合的组织者。从对外方面看，作为企业法人代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。由此可见，项目经理是项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责。

(2)项目经理是协调各方面关系，便之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。他对项目管理目标的实现承担着全部贡任，即承担合同贡任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。

(3)项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理的手中;项目经理又通过指令、计划和“办法”，对下、对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功。

(4)项目经理是施工项目责、权、利的主体。这是因为，项目经理是项目总体的组织管理者，即他是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。他不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。项目经理首先必须是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心，它构成了项目经理工作的压力和动力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。其次项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力，项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。

二、施工项目经理的责、权、利

(一)施工项目经理的职责

由建设部颁发的“建建[1995]1号”《建筑施工企业项目经理资质管理办法》(以下简称“办法”)中规定，项目经理对项目施工负有全面管理的责任，在承担工程项目管理过程中，履行下列职责:

(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。

(2)严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。

(3)执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。

(4)对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全，文明生产，努力提高经济效益。

各施工承包企业都应制订本企业的项目经理管理办法，规定项目经理的职责，对上述的四大职责制定实施细则。上述职责概括起来就是:执行法规、处理利益关系、履行合同、目标控制。

(二)施工项目经理的权限

赋予施工项目经理一定的权力是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为了履行项目经理的职责，施工项目经理必须具有二定的权限，这些权限应由企业法人代表授予，并用制度具体确定下来。施工项目经理应具有以下权限:

1.用人决策权

项目经理应有权决定项目管理机构班子的设置，选择、聘任有关人员，对班子内的成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退。当然，项目经理的用人权应当以不违背企业的人事制度为前提。

2.财务决策权

在财务制度允许的范围内，项目经理应有权根据工程需要和计划的安排，作出投资动用、流动资金周转、固定资产购置、使用、大修和计提折旧的决策，对项目管理班子内的计酬方式·分配办法、分配方案等作出决策。

3.进度计划控制权

项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。

4.技术质量决策权

项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策关和质量关。防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。

5.设备、物资采购决策权

项目经理应有对采购方案、目标、到货要求、乃至对供货单位的选择、项目库存策略等进行决策，对由此而引起的重大支付问题作出决策。

建设部在《办法》中对施工项目经理的管理权力作了以下规定。

(1)组织项目管理班子。

(2)以企业法人代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同。

(3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理迸人工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。

(4)选择施工作业队伍。

(5)进行合理的经济分配。

(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。

(三)施工项目经理的利益

项目经理的利益应体现合理激励原则。因此必须有两种利益:物质利益和精神奖励。为了进行文明建设，应对精神奖励给予充分重视。

关于物质利益，项目经理部应根据预算合理计取劳动成本，项目经理应视同企业管理人员正常取费，项目利润应全部上缴企业，对项目人员的奖励可通过由企业以奖励性质返还一部分盈利的方式实现。项目亏损时，按企业规定扣发工资。

关于精神奖励，可采用表扬、奖励、记功、晋级、提职等方式实现。应努力做到以精神奖励为主、物质奖励为辅，这是符合行为科学原理的。从行为科学的理论观点来看，对施工项目经理的利益兑现应在分析的基础上区别对待，满足其最迫切的需要，以真正通过激

励调动其积极性。行为科学认为，人的需要由低层次到高层次分别有:物质的、安全的、社会的、自尊的和理想的。如把第一种需要称为“物质的”则其他四种需要为“精神的”，于是每进行激励之前，应分析该项目经理的最迫切需要，不能盲目的只讲物质激励。从一定意义上说，精神激励的面要大，作用会更显著。精神激励如何兑现，值得人们根据第2种~第5种需要认真研究;积累经验。

三、施工项目经理的素质和选拔

选择什么样的人担任项目经理，取决于两个方面:一是看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才;另一方面还要看施工企业具备人选的素质。建筑施工企业应该培养一批合格的项目经理，以便根据工程的需要进行选择。

(一)项目经理的素质

1.政治素质

施工项目经理是建筑施工企业的重要管理者，故应具备较高的政治素质。首先必须是一个社会主义的建设者，坚持“一个中心，两个基本点”，全心全意为人民服务;同时具有思想觉悟高、政策观念强的道德品质，在施工项目管理中能自觉地坚持社会主义经营方向，认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规，执行上级主管部门的有关决定，自觉维护国家的利益，保护国家财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系，并具有坚持原则、善于管理、勇于负责、不怕吃苦、从事社会主义建设事业的高度责任感。

2.领导素质

施工项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织领导工作能力，应满足下列要求:博学多识，通情达理。即具有马列主义、现代管理、科学技术、心理学等基础知识，见多识广，眼光开阔。通社会主义人情，达社会主义的事理，按照社会主义的思想、品质、道德和作风的要求去处理人与人之间的关系。

多谋善断，灵活应变。即具有独立解决问题和与外界洽谈业务的能力，主意多，点子多，办法多，善于选择最佳的主意和办法，能当机立断，坚决果断地去实行。当情况发生变化时，能够随机应变地追踪决策，见机处理。

知人善任、善与人同。即要知人所长，知人所短，用其所长，避其所短，尊贤爱才，大公无私，不任人唯亲，不任人唯资，不任人为顺，不任人唯全。宽容大度，有容人之量。善于与人求同存舁，与大家同心同德。与下属共享荣誉与利益，吃苦在先，享受在后，关心别人胜于关心自己。

公道正直，以身作则。即要求下属的，自己首先做到，定下的制度、纪律，自己首先遵守。

铁面无私，赏罚严明。即对被领导者赏功罚过，不讲情面，以此建立管理权威，提高管理效率。赏要从严，罚要谨慎。

在哲学素养方面，项目经理必须有讲求效率的“时间观”，能取得人际关系主动杈的“思维观”，有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的“系统观”。

3.知识素质

施工项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应学历和文凭，懂得建筑施工技术知识，经济知识，经营管理知识和法律知识，精通项目管理的基本知识和施工项目管理的规律。具有较强的决策能力·组织能力、指挥能力、应变能力，也就是经营管理能力。能够带领经理班子成员，团结广大群众一道工作。必须是内行、专家。项目经理不能是一名只知个人苦干，成天忙忙碌碌，只千不管的具体办事人员，而应该是会“将将”，善运筹的“帅才”。同时每个项目经理还应在建设部认定的项目经理培训单位进行过专门的学习，并取得培训合格证书。

4.实践经验

每个项目经理，必须具有一定的施工实践经历和按规定经过一段实践锻炼。只有具备了实践经验，他才会处理各种可能遇到的实际问题。

5.身体素质

由于施工项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此，必须年富力强，具有健康的身体，以便保持充沛的精力和旺盛的斗志。美国项目管理专家约翰·宾认为项目经理应具备的素质有六条:

一是具有本专业技术知识:二是有工作干劲，主动承担责任;三是具有成熟而客观的判断能力，成熟是指有经验，能够看出问题来，客观是指他能看到最终目标，而不是只顾眼前;四是具有管理能力;五是诚实可靠与言行一致，答应的事就一定儆到;六是机警、精力充沛、能够吃苦耐劳，随时准备着处理可能发生的事情。

(二)项目经理的申请条件

《办法》第三章规定:项目经理资质分为一、二、三、四级。

(1)一级项目经理:担任过一个一级建筑施工企业资质标准要求的工程项目或两个二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的高级或者中级专业技术职称者。

(2)二级项目经理:担任过两个工程项目、其中至少一个为二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或者初级专业技术职称者。

(3)三级项目经理:担任过两个工程项目、其中至少一个为三级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或初级专业技术职称者。

(4)四级项目经理:担任过两个工程项目、其中至少一个为四级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并己取得国家认可的初级专业技术职称者。

(三)项目经理的资质考核和注册

建设部在《办法》第十六条中说:项目经理资质考核主要包括以下内容:

(1)申请人的技术职称证书、项目经理培训合格证(复印件)。

(2)申请人从事建设工程项目管理工作简历和主要业绩。

(3)有关方面对建设工程项目管理水平、完成情况(包括工期、效益、工程质量、施工安全)的评价。

(4)其他有关情况。《办法》第十七条说，“项目经理资质考核完成后，由各省、自治区、直辖市建设行政主管部门和国务院各部门认定注册，发给相应等级的项目经理资质证书。其中一级项目经理须报建设部认可后方能发给资质证书”。该证书由建设部统一印制，全国通用。《办法》第二十七条说:“己取得项目经理资质证书的，各企业应给予其相应的企业管理人员待遇，并实行项目岗位工资和奖励制度”。

(四)有计划地培养施工项目经理

从长远来看，应该把工程项目管理人员，包括项目经理，当作一个专业，在学校中进行有计划的人才培养，克服目前项目经理人才资源的匮乏状况。可以在大学培训，再进行实际锻炼;也可从实际工作中抽调人员到大学进行有计划地在职培训。

当前，可以从工程师、经济师以及有专业专长的工程管理技术人员中，注意发现那些熟悉专业技术，懂得管理知识，表现出有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人，经过基本素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培养。主要是在取得专业工作经验以后，给以从事项目管理的锻炼的机会，既挑担子，叉接受考察，便之逐步具备项目经理条件，然后上岗。在锻炼中，重点内容是项目的设计、施工、采购和管理知识及技能，对项目计划安排、网络计划编排、工程概预算和估算、招标投标工作、合同业务、质量检

验、技术措施制定及财务结算等工作，均要给予学习机会和锻炼机会。

大中型工程的项目经理，在上岗前要在别的项目经理的带领下，接受项目副经理、助理或见习项目经理的锻炼，或独立承担过小型项目经理工作。经过锻炼，有了经验，并证明确实有担任大中型工程项目经理的能力后，才能委以大中型项目经理的重任。但在初期，还应给予指导·培养与考核，使其眼界进一步开阔，经验逐步丰富，成长为德才兼备、理论和实践兼能、技术和经济兼通、管理与组织兼行的项目经理。

总之，经过培养和锻炼，建筑工程项目经理的工程专业知识和项目管理能力才能提高，才能承担重大工程项目的经理重任。

培养项目经理的管理知识应当包括:1现代项目管理基本知识培训。重点是项目及项目管理的特点和规律，管理思想，管理程序，管理体制及组织机构，项目计划，项目合同，项目控制，项目管理，项目谈判等。2项目管理技术培训。重点是项目管理主要管理技术，包括网络技术，项目计划管理，项目预算及成本控制，项目合同管理，项目组织理论，项目协调技术，行为科学，系统工程，价值工程，计算机，项目管理信息系统等。培训方法可以是系统讲授，也可以采用经验交流会或学术会议的方式进行，推广试点经验，还可以重点参观学习先进经验、进行案例解剖、进行模拟训练(即模拟项目实际情况，模拟谈判场所等，让学员扮演角色，身历其境，处理其事)以接受锻炼。

(五)项目经理的选拔

选择施工项目经理应坚持三个基本点:一是选择的方式必须有利于选聘适合项目管理的人担任项目经理;二是产生的程序必须具有一定的资质审查和监督机制;三是最后决定人选必须按照“党委把关、经理聘任”的原则由企业经理任命。

目前我国选择施工项目经理一般有以下三种方式:

(1)竞争招聘制。招聘的范围可面向社会，但要本着先内后外的原则，其程序是:个人自荐，组织审查，答辩讲演，择优选聘。这种方式既可选优，又可增强项目经理的竞争意识和责任心。

(2)经理委任制。委任的范围一般限于企业内部在聘干部，其程序是经过经理提名，组织人事部门考察，党政联席办公会议决定。这种方式要求组织人事部门严格考核，公司经理知人善任。

(3)内部协调、基层推荐制。这种方式一般是建设单位、企业各基层施工队或劳务作业队向公司推荐若干人选，然后由人事组织部门集中各方面意见，进行严格考核后，提出拟聘用人选，报企业党政联席会议研究决定。

四、施工项目经理的工作

(一)施工项目经理应做好的基本工作

(1)规划施工项目管理目标。业主单位项目经理所要规划的是该项目建设的最终目标，即增加或提供一定的生产能力或使用价值，形成固定资产。这个总目标有投资控制目标、设计控制目标、施工控制目标、时间控制目标等。作为施工单位项目经理则应当对质量、工坻 成本目标作出规划;应当组织项目经理班子成员对目标系统作出详细规划，绘制展开孔 进行目标管理。这件事做得如何，从根本上决定了项目管理的效能，这是因为:管理效能=目标方向x工作效率

再者，确定了项目管理目标，就可以使群众的活动有了中心，把群众的活动拧到一股绳上

(2)制定规范。制定规范，就是建立合理而有效的项目管理组织机构及制定重要规章制度，从而保证规划目标的实现。规章制度必须符合现代管理基本原理，特别是“系统原理”和封闭原理“。规章制度必须面向全体职工，使他们乐意接受，以有利于推进规划目标的实现。当然，规章制度并不都需要项目经理制定，绝大多数由项目经理班子或执行机构制定，项

目经理给予审批、督促和效果考核。项目经理亲自主持制定的制度，一个是岗位责任制，一个是赏罚制度。

(3)选用人才。一个优秀的项目经理，必须下一番功夫去选择好项目经理班子成员及主要的业务人员。一个项目经理在选人时，首先要掌握”用最少的人干最多的事"的最基本效率原则，要选得其才，用得其所。

(二)施工项目经理的经常性工作

(1)决策。项目经理对重大决策必须按照完整的科学方法进行。项目经理不需要包揽一切决策，只有如下两种情况要项目经理作出及时明确的决断:

一个是出现了非规范事件，即例外性事件，例如特别的合同变更，对某种特殊材料的购买，领导重要指示的执行决策等。

另一个是下级请示的重大问题，即涉及项目目标的全局性问题，项目经理要明确及时做出决断。项目经理可不直接回答下属问题，只直接回答下属建议。决策要及时、明确，不要模棱两可，更不可遇到问题绕着走。