电力项目法人制之我见[范文模版]

第一篇：电力项目法人制之我见[范文模版]

电力项目法人制之我见

电气工程学院 07级6班 胡晗200732540176

摘要： 介绍了项目法人及其责任、项目法人制及其实质，电力项目法人制及其成效，对法人制的一些思考

关键字：项目法人 项目法人制 必要性 必然性 实质 责任 电力项目法人制 问题 探讨

1997年，电力工业部发布了《电力工业部关于印发“关于实施电力建设项目法人责任制的规定”（试行）的通知（1997年2月5日电建（1997）79号）》，制订了实施电力建设项目法人责任制的一系列规定，电力项目法人制和其他工程项目法人制一样，对确保各工程的顺利实施起到了积极地作用。

项目法人与项目法人制

既然是电力项目法人制，那么首先需要了解的是何为项目法人以及何为项目法人责任制。

项目法人是工程建设领域的一个专用名词，是工程建设项目法定责任人的简称，指具有法人资格和地位，依照有关法律法规要求设立或认定，对建设工程项目负有法定责任的企业或事业单位。简单的说，即具有法人地位的公司制企业。项目法人比法人具有更深一层的法律含义。项目法人责任制是指经营性建设项目由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和资产的保值增值实行全过程负责的一种项目管理制度。那么对于电力部门，项目法人责任制就是由电力建设项目出资者根据国家有关法律和法规组建法人公司实体，由公司对电力建设项目的策划、筹资、建设、生产、经营、偿还债务和资产保值增值等负全责，是责、权、利相统一的真正的法人实体责任制。

推行项目法人制的必要性

以项目法人方式组织工程项目的前期准备、建设实施与管理是一种国际惯例，特别是政府工程一般都采用这种方式来进行。在计划经济体制下，工程项目的建设管理大多由一些临时性的机构承担，如“工程指挥部、建设处”等，其人员多是临时拼凑，技术人员少，行政领导多，实施一个项目临时组建一个管理班子，使管理者往往只有一次经验而缺乏二次经验，客观上造成了经验资源的浪费。在市场经济体制下，转换项目建设的经营体制，推进项目法人责任制，有利于提高投资效益，实现建管模式与国际接轨。在我国，这些年来政府投资的基础设施以及各种公共工程，基本上都是采用项目法人方式实施建设的。

项目法人制之所也备受推崇，除了项目法人的独立性、公正性和法定资格能力以外，还有极其重要的一条就是能够与项目投资方或业主建立责、权、利明确而清晰的经济责任关系。由项目法人到项目法人制，可以说是我国改革开放和现代化建设在工程项目管理方面的历史必然。项目法人制的提出、建立和推行，通过工程建设管理的国家制度，将项目法人置于特别的法定地位。

项目法人制的实质及项目法人的工作责任

首先，工程建设要形成一套由项目法人担负相应责任的制度并坚定不移地付诸实施；其次，任何工程建设都必须有明确的项目法人，而且应当担负起规定的工作责任；第三，项目法人依法律、法规和相关规定承担法律责任，项目法人不尽职尽责要受到检查和处理，如有违法违规行为还将视情节轻重和问题严重程度依法受到追究。

以项目法人制来约束从而规范项目法人的市场行为，项目法人制要求项目法人按规定承担相应的工作责任，一般认为主要有七个方面：项目策划与前期准备，资金筹措，组织实施

工程建设，竣工投产运行或验收，债务偿还，资产管理，资产的保值增值。人们常常认为项目法人需要承担的责任是组织实施工程建设，其实这只是项目法人责任的一个方面或者说是一个阶段。针对各个阶段项目法人的责任，国家都制定了相关规章制度。

电力项目法人制的推行

前面已经说过，推行项目法人制是工程项目管理建设的历史必然，电力项目作为工程项目中一个重要的分支，推行法人制也是一条必经之路。

1997年，电力部明确提出了“安全可靠，经济适用，符合国情；项目法人，招标投标，工程监理；控制造价，合理工期，达标投产；强化管理，减员增效，四自两体”电力建设改革和发展的“四十八字”总体思路，其中，推行项目法人责任制是关键。这项制度的推行，给电力建设项目带来了便利，提高了企业效益，降低了电力工程造价。

总结原因可知，首先，项目法人是由投资方组建，代表了投资方的整体利益。推行项目法人责任制，进一步强化了投资风险约束机制，实行谁投资谁决策谁承担责任和风险，适应了电力投融资体制改革的需要。其次项目法人是按现代企业制度建立起来的“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的法人实体，是独立行使权力和承担责任的项目建设管理主体。推行项目法人责任制，有利于转变企业观念，提高企业的竞争能力，适应建立企业制度和与国际接轨的要求。而且项目法人责任制、资本金制、招投标制、工程监理制和合同管理制是电力建设市场化改革的一个整体，项目法人责任制是实行资本金制、工程招投标制、工程监理制和合同管理制的组织保证和工作保证。分析影响电力工程的造价的因素，在于项目的建设水平、地点、前期可行性研究及估算，推行项目法人制加强了对项目的管理控制和规划，严格控制了工程实施，提高了资金的利用，在很大程度上对电力工程的造价方面起到了控制作用。

思考和问题

项目法人制作为一个尚属新生的事物，自然存在问题。对现有的制度进行积极地思考，方能在未来对制度进行改进。

首先现有的法律制度必然存在有不完善的地方，从有关资料上来看，相关法律依据的缺乏导致项目法人在一些民事方面缺乏承担责任的能力。

其次项目法人的资格考核问题，什么样的法人才能担任项目法人，一般来说，项目法人单位的人员素质、内部组织机构必须能够满足工程建设管理和技术上的要求，而项目法人的法定代表人除了必须具备相应的政治、业务素质和组织领导能力以外，还要具备项目管理工作的实际经验。但事实上工程项目的工程规模、专业特点的不同以及技术难度的差异，对组织领导和管理的要求的不同，在项目法人的选择上有着很多的标准，怎样去指定满足各类项目的项目法人资格标准也是一道难题。

结语

项目法人制的确立是必要的，项目法人制的推广是必然的，项目法人制的效益是显著的，项目法人制的问题是值得进一步探讨的。

参考资料：《在工程建设管理中推行项目法人责任制的几点思考》 张升光 王宗波

《在项目法人责任制下的工程项目管理》（《电力建设》2000年4期）林刚

百度关于电力项目法人制的通知

第二篇：项目四制--工程项目法人责任制

项目法人责任制

项目法人对工程建设的全过程管理负责，保证按照项目建设需要组织完成项目建设，对项目建设的工程质量、工程进度、资金管理和生产安全负总责，并接受上级主管部门和项目主管部门监督。其主要内容：

一、根据工程项目建设需要，负责组建项目管理的组织机构，任免行政、技术、财务、质量安全等负责人。

二、组织初步设计文件的编制、审核、报批等工作，并负责组织施工图设计审查和设计交底。

三、依法对工程项目的设计、监理、施工和材料及设备等组织招标。与中标单位签订合同，履行合同约定的权利和义务。

四、负责办理工程质量监督手续和主体工程开工报告报批手续。

五、遵守工程项目建设管理的相关法规和规定，按批准的设计文件和基本建设 序组织工程项目建设。

六、负责筹措工程建设资金、制订资金计划和施工计划，对工程质量、进度、工期、安全生产、资金进行管理，监督和检查各参建单位全面履行工程建设合同。

七、负责组织制定、上报在建工程安全生产预案，完善各种安全生产措施，监督检查参建单位完善工程质量和安全 管理体系，落实施工安全和质量管理责任，对在建工程安全生产负责。

八、负责与项目所在地人民政府及有关部门协调，创造良好的工程建设环境。

九、负责组织工程完工结算、编制工程竣工财务决算，完善竣工前各项工作，申报工程竣工审计和竣工验收，负责工程竣工验收后的资产交付使用。

十、负责通报工程建设情况，按规定向主管部门报送计划、进度、财务等统计报表。

十一、负责工程建设档案资料收编整理工作，检查验收各参建单位档案资料的收集、整理、归档。负责申请工程竣工前的档案资料报验工作，负责竣工资料的移交和备案。

计划组的职责

一、贯彻执行有关的法律、法规和方针政策。

二、负责组织项目前期储备、供求计划的编制、论证等 工作。

三、负责项目建议书、可行性研究报告、初步设计的编制、论证和审查工作。

四、负责工程的建设管理工作。

五、按照项目基本建设程序落实项目“四制”管理。

六、负责项目计划的下达、资金核算、批复工作。

七、做好工程项目的招投标工作。

八、负责组织项目的阶段验收及竣工验收，监督指导项目实施单位认真搞好项目建设，对项目实施的质量、进度、投资进行有效监管。

九、按照工程管理规范要求，制定日常的管理规则，做好工程检查、观测，建立健全工程技术档案。

十、积极完成与项目有关的其它事项。

协调组的职责

一、协调好工程运行过程中出现的各种矛盾和冲突。

二、协调解决工程的用电用水问题。

三、解决好工程开工前各方面的矛盾，做好项目前期工 作。

四、做好项目工作中的建设征地补偿及国有土地的审批工作。

五、负责项目各环节的衔接。

质安组的职责

一、工程开工前办理质量监督手序。

二、负责将工程项目划分报告报质量监督部门确认。

三、配合质量监督部门依据国家有关的法律法规、有关质量和安全的规程、规范、质量标准、经批准的设计文件等 对工程建设全过程进行监督。

四、督促参建单位各项质量与安全技术措施和管理制度的实施。

五、对使用未经检验或检验不合格的建筑材料、构配件及设备等，责成施工单位采取纠正措施。

六、对违反技术规程、规范、质量标准或设计文件的施工单位，责成采取纠正措施。问题严重时，向项目法人管理机构汇报并提出整顿建议。

七、纠正违章操作，清除隐患。

八、协助质量监督部门处理工程有争议的质量事故。

九、参加工程的阶段验收和竣工验收。

财务组职责

一、建立健全各种帐簿，设立总帐、银行帐、现金日记帐、明细分类帐等，作为工程资金运作的资料凭证和档案，工程资金必须立户建帐。

二、财务人员分工负责，相互监督，会计主管帐目，不 管现金，出纳只管现金，不管实物，保管只管实物，不经手现金。

三、工程内的各种帐目做到帐帐、帐款、帐物及票据相符，不得有差错。

四、各单位划拔资金以转帐为主，不许提取现金。

五、严格审报批手续，各种开支票据必须有单位负责人和两名以上经办人签字报项目法人代表审批后有效。

六、及时装订票据，妥善保管。

七、物资的购、发、用、领、退和收等一律通过物资财务帐目，不许有帐外物资，不得以领代销，以购代销。

八、工程建设使用的固定资产或剩余的物资应及时清点入库，不得私分和处理。

九、严禁外借物资，内部调拨经研究后，办理调拨手续。

十、会计和保管要定期核对帐目，清点库存物资，要帐帐、帐物相符，发现问题及时查处。

统计信息组职责

一、搜集、统计工程建设中的各种信息，并负责上报。

二、各类报表要严格按报送要求上报，报送及时，不得迟报、漏报、误报。

三、统计人员应积极采取各种方式进行统计调查工作，确保统计资料的真实性、完整性、及时性。

四、对工程效益等指标进行统计调查、统计分析、提供统计资料和统计咨询意见，并实行统计监督。

五、根据管理的需要建立统计台帐，台帐应按照时间序列逐月、逐季登记。

六、公开发布工程的招标活动。

七、按要求对工程中的有关事项进行信息公开，接受舆论监督。

八、宣传工程的效益和意义。

第三篇：项目法人制的建立及负担的责任

项目法人制的建立及负担的责任

项目法人责任制是指经营性建设项目由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和资产的保值增值实行全过程负责的一种项目管理制度。

改革开放以来，我国先后试行了各种方式的投资项目责任制度。但是，责任主体、责任范围、目标和权益、风险承担方式等都不明确。为了改变这种状况，建立投资责任约束机制，规范项目法人行为，明确其责、权、利，提高投资效益，依照《公司法》，国家发展计划委员会于1996年4月制定颁发了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》（简称《规定》）。根据《法定》要求，国有单位经营性基本建设大中型项目必须组建项目法人，实行项目法人责任制。

切实落实项目法人责任制，实行项目建设和管理法人于一体，既符合当今社会主义市场经济的发展方向，又是我国有关规章政策所要求的，对促进建设项目效益的有效发挥，意义十分重大。

在计划经济体制的年代，对项目建设的组织机构习惯做法是：先从各有关单位抽调人员成立“××工程指挥部”，由政府（或部门）领导兼任指挥，部门（或其下属单位）领导兼任成员，待工程竣工后，将工程移交给管理单位，指挥部解散。这种模式在当前工程建设项目中仍然普遍存在，有的虽然改成了“××建设项目部”或“××公司”的牌子，但是其人员组建以及具体运作方式都与“××工程指挥部”无多大区别，其实质是“换汤未换药”，它仍然属临时机构，不属于法人或算不上一个真正意义上的法人。这种模式存在以下弊端：

首先，与国家现行规章政策不相吻合。有关规章政策明文规定：工程建设要推行项目法人责任制、招标投标制和建设监理制（即“三制”）。而项目法人责任制是建设项目推行“三制”的核心和关键。如国务院办公厅《关于加强基础设施工程质量管理的通知》明确指出：“基础设施项目，除军事工程等特殊情况外，都要按政企分开的原则组成项目法人，实行建设项目法人责任制，由项目法定代表人对工程质量负总责。”又如国家计委印发的《关于实行项目法人责任制的暂行规定》规定：“有关单位在申报项目可行性研究报告时，须同时提出项目法人的组建方案，否则，其项目可行性研究报告不予审批”；“国家公务人员不得兼任项目法人领导职务”等。

其次，给实际操作带来很大的负担。由于“××工程指挥部”或“××工程项目部”等都是项目建设过程中的临时机构，往往是工程的竣工意味着它们完成了历史使命，于是就要向工程管理单位移交，而移交的不光是工程实体，更主要的是工程信息档案的移交，这项工作相当繁杂。在交接过程中，交接双方都需要投入大量的人力、时间去应对，而且常常造成信息的丢失。因此，大家感到这是一项十分沉重的负担。比如九江市长江干堤加固整治工程项目即将结束，接踵而来的移交事项毫无疑问将会给有关领导和技术人员带来一个很大的难题，验收移交工作已经开始牵扯了上上下下许多领导的精力。

再者，不利于今后的工程管理。任何一项工程在使用运行过程中，需要保养或维修，而且难免出现这样或那样的问题或故障，需要及时排查清除，而参加了工程建设过程的领导和技术人员，对该工程既有感性认识，也有理性认识，他们最适合在工程竣工后继续承担该工程的管理工作，即建设法人是最适宜充当管理法人的单位。可是，实际上，这些人员随着工程的竣工，“××工程指挥部”或“××工程项目部”的解散，他们基本上都各自回到了原单位，而后续工程运行管理则是指定另外一个或重新成立了一个新的单位来承接，以至对同一个工程项目在建设与管理两个环节上俨然成了“两家人，两家事”。这种模式给我们工程运行管理造成程度不同的不利影响，既费了周折又付出了代价，给国家的财产造成了不应有的损失。

针对上述种种弊端，需要我们在新建项目时必须调整思路，转变建管模式。为此有以下建议：

1、切实落实项目法人责任制，做到先有法人，后有项目。项目法人必须是从事该项目建设或管理的具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。显然，那种由不同单位人员兼职组合的临时机构是不具备法人主体资格的。项目法人对建设项目的立项、筹资、建设、生产经营、还本付息以及资产保值的全过程负责，并承担投资风险。项目法人组织要精干，建设过程要充分发挥咨询、监理、会计师和律师事务所等各类社会中介组织的作用，与其主管部门要实行政企分开、政事分开，让项目法人担当建设、管理责任主体。政府部门对项目依法进行监督、协调和管理，为项目建设和生产经营创造良好的外部环境，帮助项目法人协调解决征地拆迁、移民安置和社会治安等问题，而不具体介入或参加工程的建设或管理。

2、谁管理、谁建设，或谁建设、谁管理，实行建管法人于一体。将建设与管理融为一体，同一个项目由同一个法人一肩挑，由其对工程的建设、管理全过程负责。因此，对一个建设项目，如果已经有了该工程的管理单位，那么，就应该将该项目建设法人交给其管理单位来承担，而用不着为项目建设法人而去专门另行组建一个新的机构了，即谁管理，谁建设；如果没有适宜的现成的管理单位（如新建项目），那么在研究组建项目法人时，就应该本着考虑今后的工程管理仍由其继续承担的原则，确定项目法人的性质，配备人员和任命法定代表人，即做到谁建设，谁管理。

关于实行建设项目法人责任制的试行办法

为了建立适应社会主义市场经济体制的投资责任约束机制，规范煤炭建设项目法人的行为，保障其责、权、利的有机统一，根据《公司法》和国家计委《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》，制定本办法。

国有独资和国有控股、参股的煤炭建设项目，在项目建设前必须组建项目法人，项目法人可按《公司法》的规定采取有限责任公司（包括国有独资公司）、股份有限公司等组织形式。

实行项目法人责任制，由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和资产的保值增值，实行全过程负责。

项目法人的设立

新建项目在项目建议书批准后，应及时组建项目法人筹备组，负责项目法人的筹建工作。项目法人筹备组由项目的投资方派代表组成。

有关投资方在申报项目可行性研究报告时，须同时申报项目法人的组建方案。否则，其项目可行性研究报告不予审批。

项目可行性研究报告批准后，正式组建项目法人，依法办理法人注册登记，并按有关规定确保资本金按时到位。

国有独资和国有控股的建设项目在法人注册登记前应将公司章程报所属省（区）煤炭工业主管部门，小型项目由省（区）煤炭工业主管部门审批，报煤炭工业部备案；大中型项目由省（区）煤炭工业主管部门审核并提出意见后报煤炭工业部批准；国家重点建设项目由煤炭工业部报国家计委备案。

由现有煤炭企业负责建设的项目，需设立子公司的，应重新设立项目法人，并按本办法第四条、第五条和第六条规定的程序办理；只设立分公司的，原有企业法人即是项目法人。

实行分公司组织形式的项目，原企业法人应向分公司派遣专职管理人 员，并实行专项考核。

国有独资和国有控股、参股的在建项目应按本办法的规定转

换管理体制。

项目法人组织应当精干。建设管理工作应充分发挥咨询、监

理等中介组织的作用。

组织形式和职责

国有独资公司设立董事会，董事会由投资方负责组建。

国有控股或参股的有限责任公司、股份有限公司设立股东会、董事会 和监事会，由各投资方按照《公司法》的规定组建。

煤炭建设项目的董事会在项目建设期间，应有一名以上董

事常驻现场，协助董事长主持日常工作。

董事会应建立例会制度，讨论项目建设中的重大事宜，对资本支出进 行严格管理，并以决议形式予以确认。

国有独资和国有控股、参股项目的董事会，除行使《公司

法》规定的权限外，在项目建设期间行使以下职权：

（一）负责筹措建设资金，审核、上报投资计划并落实资金 ；

（二）负责审核、上报项目初步设计文件，拟订、上报项目设计、施 工和设备、物资采购招标方案；

（三）拟定、上报项目开工报告；

（四）负责项目的竣工预验收，提出项目竣工验收申请报告；

（五）审定项目财务预、决算；

（六）审定项目偿还债务计划和生产经营方针；

（七）决定公司内设机构，聘任和解聘项目总经理，并根据总经理的 提名聘任和解聘项目其他高级管理人员；

（八）研究解决项目建设中出现的重大问题；

（九）其他应由董事会负责的事宜。

第十三条 国家控股、参股项目的监事会依照《公司法》的有关规定 行使职权。

第十四条 国有独资和国有控股、参股项目的总经理，除行使《公司 法》规定的权限外，在项目建设期间行使以下职权：

（一）组织项目设计、施工、监理、设备及物资采购招标工作，负责 工程建设实施，控制工程投资、工期和质量；

（二）拟订并组织实施投资建设计划；

（三）拟订财务预、决算；

（四）拟订并组织实施归还贷款和其它债务计划；

（五）在批准的概算范围内对单项工程设计进行局部调整和变更，凡 引起生产性质、能力、产品品种和建设标准变化的设计变更以及概算调整，需由董事会决定并报原批准单位批准；

（六）提请董事会聘任和解聘项目其他高级管理人员；

（七）根据董事会授权在董事会休会期间，处理项目实施中的重大紧 急事件；

（八）负责组织项目试生产和预验收工作；

（九）按时向有关部门报送项目建设、生产信息和统计资料；

（十）其他应由总经理负责的事宜。

任职条件和聘任程序

董事长和总经理的任职条件除符合《公司法》的规定外，还应具备以下条件：

（一）熟悉国家有关投资建设的方针、政策和法律、法规，有较强的组织能力和较高的政策理论水平；

（二）具有大专以上学历，并取得中级以上技术（经济）职称；

（三）公司总经理应具有五年以上建设项目管理工作实际经验，或担任过同类建设项目三年以上施工现场高级管理职务。

建立项目高级管理人员培训制度。总经理、副总经理等项目高级管理人员在项目批准开工前应接受煤炭工业部基建管理部门的培训，取得资格证后方可上岗。需国家计委培训的，应接受国家计委的培训。

国有独资和国有控股、参股项目的董事长、总经理及其他高级管理人员的任用，应根据《公司法》和煤炭工业部人事管理的规定，按照干部管理权限和程序办理。

项目建设期间，总经理和其他高级管理人员应保持相对稳定。

国家公务人员不得兼任项目法人的职务。

考核和奖罚

建立对建设项目和有关负责人的考核和监督制度。项目董

事会负责对总经理进行定期考核；各投资方对董事会成员进行定期考核。煤炭工业部组织省（区）煤炭工业主管部门对国有独资和国有控股的煤炭建设项目进行定期考核，并将考核结论通报有关人事部门。

考核的主要内容是：

（一）国家、行业有关法律、法规的执行情况；

（二）国家投资计划和批准设计文件执行情况；

（三）工程合同、协议执行情况；

（四）概算控制和资金使用情况；

（五）工期、工程质量和施工安全情况；

（六）工程组织管理情况；

（七）固定资产形成和投资效益情况；

（八）土地、环境保护和国有资源利用情况；

（九）其他需要考核的事项。

根据对项目的考核结论，由各投资方对董事会成员进行奖罚，由董事会对总经理进行奖罚。

根据对项目的考核结论，在工程造价、工期、质量和施工安全得到有效控制的前提下，经投资方同意，董事会可对为项目建设做出突出成绩的领导和有关人员进行奖励。工期较长的项目，可根据工程建设实际情况，分阶段进行奖励。国有独资和国有控股的煤炭建设项目，凡在项目建设管理和生产经营管理中因人为失误给项目造成重大损失浪费，以及在工程招标等市场活动中随意压低标价违反工程造价政策和采取泄露标底等手段造成不公平竞争、扰乱市场秩序的董事长、总经理，应予以撤换和解聘，并应给予必要的经济和行政处罚，在三年内不得担任国有独资和国有控股煤炭建设项目的高级管理职务。

第四篇：农业综合开发项目法人制

农业综合开发项目法人制

（一）项目法人组建

1、项目主管部门应在可行性研究报告批复后，施工准备工程开工前完成项目法人组建。

2、组建项目法人要按项目的管理权限报上级农发主管部门审批和备案。

3、组建项目法人需上报材料的主要内容：（1）项目主管部门名称。（2）项目法人名称、办公地址。

（3）法人代表姓名、年龄、文化程度、专业技术职称、参加工程建设简历。（4）技术负责人姓名、年龄、文化程度、专业技术职称、参加工程建设简历。（5）机构设置、职能及管理人员情况。（6）主要规章制度。

4、建设项目的项目法人应具备的基本条件：

（1）法人代表应为专职人员。法人代表应熟悉有关工程建设的方针、政策和法规，有丰富的建设管理经验和较强的组织协调能力。

（2）技术负责人应具有高级专业技术职称，有丰富的技术管理经验和扎实的专业理论知识，负责过中型以上项目工程的建设管理，能独立处理工程建设中的重大技术问题。（3）有适应工程需要的组织机构，并建立完善的规章制度。

（二）项目法人的职责

项目法人是项目建设的责任主体，对项目建设的工程质量、工程进度、资金管理和生产安全负总责，并对项目主管部门负责。项目法人在建设阶段的主要职责是：

1、组织扩初设计的编制、审核、申报等工作。

2、按照基本建设程序和批准的建设规模、内容、标准组工程建设。

3、根据工程建设需要组建现场管理机构并负责任免其主要行政及技术、财务负责人。

4、负责办理工程质量监督、工程报帐和主体工程开工报告报批手续。

5、负责与项目所在地地方人民政府及有关部门协调解决好工程建设外部条件。

6、依法对工程项目的勘察、设计、施工和材料及设备等组织招标，并签订有关合同。

7、组织编制、审核、上报项目建设计划，落实工程建设资金，严格按照概算控制工程投资，用好、管好建设资金。

8、负责监督检查现场管理机构建设管理情况，包括工程投资、工期、质量、生产安全和工程建设责任制情况等。

9、负责组织制订、上报在建工程计划，并对在建工程安全负责。

10、负责组织编制竣工决算。

11、负责按照有关验收规程组织或参与验收工作。

12、负责工程档案资料的管理，包括对各参建单位所形成档案资料的收集、整理、归档工作进行监督、检查。

（三）对项目法人的考核管理

1、项目主管部门负责对项目法人及其法定代表人和技术、经济负责人的考核管理工作。

2、项目主管部门要根据项目法定代表人、技术负责人和经济负责人等岗位的特点，确定考核内容、考核指标和考核标准，对其实行考核和任期考核，重点考核工作业绩，并建立业绩档案。

3、考核的主要内容包括：

（1）遵守国家颁布的固定资产投资、资金管理与建设管理的法律、法规和规章的情况。（2）建设计划和批准和设计文件的执行情况。（3）建设工期、工程质量和生产安全情况。（4）概算控制、资金使用和工程组织管理情况。（5）生产能力和国有资产形成及投资效益情况。（6）土地、环境保护和国有资源利用情况。（7）精神文明建设情况。

（8）信息管理、工程档案资料管理情况。（9）其他需考核的事项。

第五篇：推行项目法人制工作的实践与思考

推行项目法人制工作的实践与思考 为了深化改革，加强管理，进一步提高农业开发项目建设水平，2004年6月，江苏省农发局和财政厅决定在我县进行项目法人责任制工作的试点。经过几年的实践，不仅明确了项目建设的责任主体，规范了建设过程中主要环节的操作行为，提高了项目建设的整体水平，而且使县级农发部门的职能有了更准确的定位。当然，试点工作也存在一些需要改进和完善的地方。笔者深感推行项目法人制，首先是全系统要有足够的认识；其次，对试点工作存在的不足，也需要深入研究加以解决。因此，本文试图结合工作实践，对为什么要推行项目法人制和如何推行项目法人制的问题作一浅析，希望有助于这一制度在全系统规范和积极稳妥地全面推开。

一、项目法人责任制在我国的执行情况及其代表性运作模式

项目法人是工程建设项目法定责任人的简称，是指具有法人资格和地位，依照有关法律、法规要求设立或认定，对建设工程项目负有法定责任的企业或事业单位。

项目法人责任制的核心是明晰项目建设的责任主体，它要求项目工程建设应由明确的项目法人依据法律、法规和相关规定行使权力，担负相应工作责任，并承担相应法律责任。项目法人责任制是基本建设管理体制改革的核心内容，也是实行招投标、监理等运行机制改革的重要基础。

以项目法人方式组织工程项目的前期准备、建设实施与管理，这已是一种国际惯例。在我国，1994年开始引用项目法人的概念，1995年水利部提出《水利工程建设项目实行项目法人责任制的若干意见》，1996年原国家计委又下发了《关于实行建设项目法人制的暂行规定》，明确要求国有单位经营性基本建设大中型项目，在建设阶段必须组建项目法人，非经营性大中型和小型基本建设项目可参照执行。2000年7月，国务院批转了原国家计委、财政部、水利部、建设部《关于加强公益性水利工程建设管理若干意见的通知》，进一步明确了公益性水利工程建设项目法人及各个环节的责任。农业部、国土资源部也于2003年明确要求农业建设项目、土地整理项目都应实行建设项目法人责任制。在农业综合开发领域，推行项目法人制作为创新项目管理机制的一项重要内容，近年来，在国家农发办召开的多次重要会议和下发的文件中都提出了明确的要求。由此可见，在不同的经济建设领域，推行项目法人制已成为现代管理的大趋势。

以水利部门为重点，各地在实行项目法人制的实践中，总结和摸索了多种运作模式，具有代表性的主要有以下4种：

其一为混合制。即由项目所在地政府领导牵头，有关部门参加，成立工程指挥部，在指挥部下组建项目法人机构。重大事项由指挥部决策，具体事务由项目法人操作。这种模式的项目法人实际上是指挥部的办事机构。

其二为代办制。即行政主管部门委派相关领导兼任项目法人代表，抽调有关业务骨干组建项目法人机构，实施建设管理，这是一种主管部门与项目法人合二为一，政府（投资方）直接负责的形式，也是目前比较普遍实行的“建设处管理模式”。

其三为代建制（又称委托制）。即由项目法人委托工程管理公司代替自己进行管理，工程管理公司对工程管理费实行承包，法人管资金、公司管工程。

其四为总承包制。即项目法人将项目工程以总价承包的方式一次性转包给专业公司。从近几年相关行业推行项目法人责任制的情况看，无论采取何种模式，对建立投资约束机制，提高投资效益，都起到了积极的作用，也促进了招投标和工程监理活动的健康发展。

二、农业综合开发推行项目法人责任制的现实意义

1、有利于县级行政管理职能的准确定位。

我国农业综合开发实行统一组织、分级管理，省、市两级主要履行政府赋予的行政管理

职能，到县一级既是最基层的管理单位，又直接从事项目与资金的具体操作，成为事实上的项目建设单位。长期以来，农发部门习惯于一竿子到底的保姆式服务，从定项目、到设计施工、协调处理矛盾，甚至建档建帐，“三标”设置等都包办下来，有的还直接承担了如科推培训、苗圊等项目建设，客观上扮演了既是裁判员又是运动员的双重角色。其弊端不言而寓：一是政府行政管理职能越位，导致管理和建设的职责混淆，项目建设的责任主体不明确；二是由于职能的越位，该管的没有管好，造成管理环节缺位。表现在：其一管理者人少事多，难以集中精力；其二由于扮演了双重角色，自己管自己，难以严格认真；其三对于工程建设的许多业务性管理工作，客观上农发部门是承担不了也承担不好的，越位替代难以取得实效。

2、有利于进一步提高项目建设水平。

近年来，我省土地治理项目推行工程招投标和监理制，实行合同管理，执行县级报帐，无疑在节约项目资金，提高工程质量，加快实施进度等方面都取得了明显效果。但过去组织招投标、委托监理等大都是由县农发部门操作，成为政府行为，这在严格意义上是不规范的。推行项目法人制，由项目建设的责任主体按市场经济的要求自己运作，实施主体的合法化将有利于运行机制改革的健康发展。

明确项目建设责任主体后，项目法人要对项目建设的过程负责，对投资效果负责，这种责任意识将促进其更加主动、及时、有序地抓好工程建设各个环节的组织工作，提高实效。同时，项目法人以严格执行计划、保证工程质量为重点，加大跟踪管理力度，与行政管理部门形成了双重的监管体系，多一道把关，多一层控制，从提高项目建设水平的角度无疑是有益的。

3、有利于项目和资金管理的协调统一。

在有些省份，现行管理体制是农发局（办）管项目、财政局管资金，协调配合不当就容易出现管项目的不能够准确及时把握资金的配套、拨付和使用情况；管资金的也不完全清楚项目是否实施，工程是否完工，质量是否达标，造价是否合理。对报帐票据的审查，也侧重在合法性上，而难以把握其真实性。项目法人是对工程建设和资金使用同时负责的完全责任主体，工程开工、竣工、资金支出、结报，都要及时掌握，不断调节，因此通过项目法人的载体，使项目和资金管理一致起来，管理工作将更全面、及时、协调和务实。

三、宝应县土地治理项目法人责任制试点的基本做法

2000年，宝应县对土地治理项目实行县级招投标制，为解决项目建设的责任主体问题，经县人民政府同意，组建了“宝应县农业综合开发工程建设处”，即项目法人。项目法人代表由县农发局分管副局长兼任，下设工程部和财务部，分别从县农发局和财政局各抽调两名中层干部负责。工程建设处负责对当年土地治理项目工程实行招投标，与中标单位签订合同，实行合同管理，负责委托工程监理，并对项目的标准、质量、工期负总责。工程完工后，建设处委托中介机构对项目进行全面审计，完成建档工作后申请县农发、财政验收。组建项目法人后，土地治理项目直接批到工程建设处，不再经过乡镇。施工单位通过在全社会招标确定，完工后先由建设处审核，再向县级财政报帐，科推培训等非工程类建设内容，由建设处委托实施，并直接向县财政报帐。项目法人在县财政局核算中心设有专用帐户，以利招投标等工作的正常进行。

宝应模式的核心：一是强调组建县级法人，并定为常设机构；二是由法人对项目建设具体操作，资金仍执行县级报帐制；三是完全脱离了对乡镇的依赖关系。

宝应县的实践，初步解决了项目建设责任主体问题，规范了招投标、监理和合同管理的运作；全县统一了土地治理建设标准和质量标准，有效控制了工期和质量；进一步明晰了项目资金的流向，加强了对资金使用的监督，节约工程成本，提高了投资效益。

四、由宝应模式引发的思考

1、评价项目法人责任制的3条标准。

推行项目法人责任制，曾有“组建县级还是乡级法人”之争，也有“开发局副局长兼任法人代表是换汤不换药”之说，笔者以为这都不是问题之关键，评价项目法人制工作应该有3条标准：

其一，是否真正做到了事权分置。即建立并实行以项目法人责任制为基础的投资、建设、运行管护统分结合的项目管理体制，其中项目法人是建设主体，从可研批准后组建，由初步设计开始介入，按市场化要求履行建设单位的建设与管理职责；县农发、财政部门是项目的投资主体，也是项目建设的主管部门，负责制定开发政策和管理规章，编报和审批规划及计划，筹措项目资金，对法人及法人代表工作进行考核，对项目建设过程进行检查与监督，组织或委托社会中介机构对竣工项目进行验收，但不干涉项目法人具体操作，项目区农民是受益和管护的主体，负责土方建设之任务，履行配合施工和社会监督之义务，承担运营管护之责任，三者应是明确定位，职责分清。

其二，建管职能是否得到强化。事权分置后，项目建设主管部门与项目法人应当责任明确，围绕一个目标，双方的工作都得到强化并向前推进。

其三，是否提高了运行管理的规范性。包括项目前期工作、建设过程的招标、监理、报帐、审计、竣工自验和验收，资金和财务管理等，都应是严格执行农业开发各项规章制度，按国际惯例和市场化要求进行的规范操作。

2、项目法人要协调处理好的3个关系。

一是要处理好与主管部门的关系。农发、财政主管部门应主要从执行政策、申报审批、协调关系、业务指导等方面进行管理，不干预项目的具体实施，项目法人应履行职责，全程负责，主动接受领导与监督，在授权范围内开展工作，并定期报告项目建设和资金使用情况等。

二是要处理好与项目区乡镇的关系。注意吸收项目乡镇的代表参与到项目法人组织中来，有利于实施过程中的协调配合。在同等条件下，尽可能让乡镇施工企业中标施工，调动积极性。

三是处理好与施工、监理和科技依托单位的关系。按市场经济的要求，坚持公开、公平、公正的原则，择优选择合作伙伴，并通过合同管理的形式规范合作行为。

3、有待商榷的3个问题。

一是推行项目法人责任制，笔者以为应强调的是法人建设责任制，而不是法人建管责任制。也就是说，目前项目法人的职责只到验收移交为止，这是土地治理项目与产业化项目的区别所在。当然，由企业建基地的土地治理项目可参照产业化项目，实行建管责任制。二是项目法人应定位在针对某一个具体建设项目而非项目群所组建，随项目的结束而结束的有生命周期的一次性组织上。否则，与县农发局这样一个负责项目群管理，从事不断发展与提升中的重复性工作的常设机构，就没有什么区别了。

三是关于乡镇积极性的问题。有人担心推行项目法人制不再事事经过乡镇、处处依赖乡镇，会影响乡镇积极性。事实上，近年来农业开发取消乡级配套，土地项目实行全部无偿投资，施工队伍公开招标，资金实行县级报帐和直拨制，这些与时俱进的变革，早已打破了旧的思维定式，而并非推行项目法人责任制才改变了乡镇在项目建设中的原有角度。这些变革对农民的利益没有影响，无非是打消了个别乡镇干部对国家资金的非份之想。当然，坚持把土方建设作为立项的承诺条件，注意发挥乡镇在项目建设中的配合和社会监督作用，把项目建设的知情权、参与权和监督权交给农民，让他们提前介入，为今后的管护打下基础。这些也都是在推行项目法人责任制当中应时刻注意的。