中小型企业IT项目管理的思考.doc

第一篇：中小型企业IT项目管理的思考.doc

引言

现在，中国的大多数中小型企业的信息化系统还处于零散建设的状态，企业对IT价值有一定认识，但是IT系统对于单独的业务部门进行建设，系统使用者多限于业务操作人员，系统使用见效快，用户满意度较高，但在管理层面能够带来的价值有限；同时由于缺乏从企业全局出发进行整体规划的能力，可能导致信息化重复建设，中国中小型企业IT建设的现状决定了在中小型企业实施IT项目面临更大的风险。中小企业IT项目实施的硬伤

根据笔者多年来在中小企业实施IT项目的经验，现有的中小企业IT项目实施中存在着一些难以克服的硬伤。

2．1项目组人员不稳定

对于中小IT企业来讲，人员流动性高，岗位频繁调换是不争的事实，如果这种情况出现在项目中，将对项目造成致命的影响，试想一下如果一个项目，即使是个小型软件项目，开发人员三天两头调来调去，开发设计怎么可能实现呢?所以企业要根据其项目的周期长短谨慎选择开发人员，保证其在开发过程中可以不间断。

2．2计划方案不够充分

企业往往由于项目较小，在软件开发之前没有认真地进行项目可行性和工作量的估计，便很草率地制定一个开发日程表，没有认真地估计项目难度，结果实际完成时间与估计完成时间往往有较大差别，这种偏差必将是项目陷入困境。许多中小企业对于这种偏差的认识始终停留在是执行过程出了差错，然而根源却是项目的前端出了问题。

2．3没有一个统一的设计过程

从小项目的特点来看，开发人员少，意味着不同人员的程序之间交互、接口相对少一些；开发周期短意味着往往是同样的几个人从头到尾负责一个项目。这两者虽是小项目的优势，却都让人容易犯些错误，比如实施中，往往是几个人碰一下意见，讨论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的工作了，并没有一份较正式的文档，其实很多中小企业都是这样的，这种做法很危险。危险性如下：

(1)有的人可能会对讨论出的接口、结构理解有偏差，应该承认并不是所有参加会议的人总是很明白，人是会犯错误的。而往往一个单纯的误解可能造成以后的返工。

(2)由于讨论时忽略了某些情况，等大家都按当时的分工完成属于自己的工作后，才发现各个模块组合起来却形不成一个完整的系统．其根源在于系统设计不充分，没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。

(3)一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，新来的人难以理解以前别人做好的代码，索性自己从头来。另外，没有文档的程序，日后维护和版本升级都比较困难，这些不仅是项目没有成功，而且为项目的后续工作要付出很多努力。3 中小型企业IT项目管理

对于中小型企业IT项目的开发，仍然应该遵循软件开发的一般规律，必须的步骤是不能省略的。同时，中小型企业的IT项目也有自己的特点，下面将分几个方面对中小型IT项目的管理提出建议。

3．1确定需求基准

确定项目的需求基准是项目成功的关键，双方对项目需求基准的理解的一致性是项目顺利推进的前提。

①客户方的项目经理和开发单位的项目经理要组织包括客户方的业务部门、客户方的信息部门和开发方的开发人员和实施人员就项目的需求进行充分的沟通，达成一致的理解。

②双方的项目经理要就需求进行分析，综合考虑，逐项取舍，并在项目组内达成一致，保证信息系统和业务流程的充分融合。

3．2选用项目经理

在确立项目需求基准以后，任命合适的项目经理并支持其组成项目团队，这样就使得项目成功了一半。

(1)项目经理必须具有较强的沟通能力和一定的业务及技术经验。

项目经理具有较强的沟通能力是其最重要的素质。项目经理不仅要在项目组内部同所有的人员沟通，以协调团队达成项目的目标；还必须与对方的项目相关人员沟通，就项目进度、功能需求，风险控制以及实现细节达成共识，保证项目的顺利进行：同时，他还需要和直接领导以及业务部门保持沟通，保证项目组得到必需的资源和工作上的支持。项目经理的大部分时间都将用在和所有项目相关人员的沟通上。

(2)项目经理必须拥有足够的权力。

项目经理是这个项目的组织者，应该对这个项目的进度和质量负责。同时，项目经理应该拥有足够的权力，能够对项目的进度进行安排，确立阶段性目标并进行考察，进行人员的安排和任务分工，并对项目组成员进行考核。项目经理拥有足够的权力才能保证他顺利地推进项目的进行。

(3)项目经理必须拥有足够的资源。

要保证项目组根据进度、保证质量的完成项目就必须提供给项目组足够的资源，这些资源包括人员、相关的经费和工作上的支持，项目经理只有在这些资源得到保证的情况下才能顺利完成工作，并且这些资源要得到持续的保障。

3．3项目的组织形式

在中小型企业中，项目组的形式最好采用矩阵型，即把各个职能部门的职员为了一个明确的项目目标专门组成项目组织，矩阵型结构可以做到人才共享性高、人力资源成本低，但是不同部门的人员管理和协调工作，需要项目经理得到更好的来自上层的支持。

3．4项目的规划和控制

项目启动、需求基准明确后，在研发的过程中，关键是规划和控制。

(1)项目的规划一般包括计划制定、范围规划。计划的主要内容是项目估算进度计划、费用计划、资源计划、质量计划、风险计划和辅助管理计划。范围规划是指产品的规定特征与功能以及服务或成果而需要完成的工作。范围规划依据需求基准、项目章程、项目范围制定。

(2)控制由项目经理和项目管理部完成。

3．5项目的沟通

通过IT项目的沟通管理，考虑项目团队的外部因素和内部环境，只有进行有效的沟通才能进行项目研发过程中的决策和实施。以促进项目的顺利和及时完成。理论和实践都已证明，沟通管理实施越好，团队的凝聚力越高，项目实施的效率也就越高。有效的沟通可以改变项目管理的内部环境。使整个团队更加具有凝聚力。信息沟通可以表达人的思想、感情与态度，用来建立和改善人际关系。可以提升人与人、人与团队的默契程度以提高实施效率。

沟通分为下行沟通(downward communication)：指信息从管理者流向下属人员的沟通。和上行沟通(upwardcommunication)：指信息从下属人员流向管理者的沟通。项目经理通过这两种沟通方式，来掌握项目进度，汇报上级。对风险以及决策可以做出及时回应，成功完成项目。有效的信息沟通是作为项目经理成功角色的核心。

3．6项目的收尾及验收

通过执行一系列的计划和控制，履行完项目合同和规划书的所有功能后，应有计划的进行项目的收尾。这里包括项目移交方案的制定、关闭所有问题、召开用户参加的上线准备会、布置并执行上线方案。与此同时，项目经理应召开项目团队内部的会议，进行绩效总结，系统上线的风险控制和应急对策。原则上，对

于项目章程(合同书)及需求基准以外的变更，双方应视为此项目的升级任务或启动另一个新的项目。项目一旦通过验收交付使用，应认为此项目已完成。4 结语

通过以上讨论，笔者认为在中小型企业的IT项目的实施中，项目的成功率，关键在于项目管理的能力和路径的选择，只有从人员组织、过程和充分沟通三方面加强对项目的管理，才能最大限度的保证项目的成功。

第二篇：中小型企业IT项目管理的思考(二)

中小型企业IT项目管理的思考(二）

从小项目的特点来看，开发人员少，意味着不同人员的程序之间交互、接口相对少一些;开发周期短意味着往往是同样的几个人从头到尾负责一个项目。这两者虽是小项目的优势，却都让人容易犯些错误，比如实施中，往往是几个人碰一下意见，讨论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的了，并没有一份较正式的文档，其实很多中小企业都是这样的，这种做法很危险。危险性如下：

(1)有的人可能会对讨论出的接口、结构理解有偏差，应该承认并不是所有参加会议的人总是很明白，人是会犯错误的。而往往一个单纯的误解可能造成以后的返工。

(2)由于讨论时忽略了某些情况，等大家都按当时的分工完成属于自己的后，才发现各个拈组合起来却形不成一个完整的系统.其根源在于系统设计不充分，没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。

(3)一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，新来的人难以理解以前别人做好的代码，索性自己从头来。另外，没有文档的程序，日后维护和版本升级都比较困难，这些不仅是项目没有成功，而且为项目的后续要付出很多努力。

（4）方的项目经理和开发单位的项目经理要组织包括方的业务部门、方的信息部门和开发方的开发人员和实施人员就项目的需求进行充分的沟通，达成一致的理解。

（5）双方的项目经理要就需求进行分析，综合考虑，逐项取舍，并在项目组内达成一致，保证信息系统和业务流程的充分融合。

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第三篇：浅谈中小型建筑施工企业项目管理

浅谈中小型建筑施工企业项目管理

摘要：本文通过分析中小型建筑施工企业的现状，找出施工项目过程中所存在的问题以及解决问题的对策措施。

关键词：项目管理 质量 成本 进度

中小型建筑施工企业规模普遍不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势。在这种情况下，企业为了生存，而不被残酷的市场所淘汰，只能更多地考虑企业当前的位置和现状，忙于追求自己的短期利益到处揽活，对于相对较为注重长远利益的项目管理则无暇顾及。对于中小建筑施工企业这一点则更为突出。

一、我国中小型建筑施工企业的现状

目前，我国中小型建筑施工企业的现状主要体现在如下几个方面：

1、.建筑施工企业管理水平不高，属于粗放经营。由于企业职工队伍多采用民工，施工队伍的构成和水平参查不齐，现场管理粗放，材料浪费严重，机械设备使用效率不高，施工技术含量低等，企业整体管理水平低下。

2、建筑施工队伍整体素质不高。建筑业是劳动密集型产业，露天、高空作业的生产环境差，危险性大，技术要求较低，实现原始资本积累成本很低，行业准入几乎没有门槛，是从农村剩余劳动力最易进入的一个行业。据有关方面统计，在我国80%是来自农村的农民工。行业的特性，客观上影响了队伍素质的提高。同时企业也很难吸引较高素质的管理人员加入。

3、建筑施工企业的施工能力不高。施工能力是指为完成施工项目所采取的各种直接活动的能力。由于企业人员的综合素质不高，企业的施工组织设计力量较低，施工经验不够丰富，所以，建筑施工企业的施工能力较低。大部分建筑施工企业没有设置专门的信息中心，没有普及应用计算机管理和工程施工过程中的有关信息收集等，从而影响了工作效率和工作质量。

4、中小型建筑施工企业的资质低，资金流有限，资本积累缓慢，优质工程少，信誉度不高。由于，中小型建筑施工企业的盈利水平和资金流有限，资本积累缓慢，造成企业设备投入较少，影响企业的施工能力和企业的年产值。企业的资质低，使企业不能直接承揽较大工程的建设项目，只能承接一些规模小、利润小的一些项目，企业的创优工程少，影响了企业的信誉度。

5、不重视网络计划技术在施工进度计划管理中的应用。在施工项目的实施过程中，许多项目管理人员，甚至建筑施工企业的高级管理人员对网络计划技术都存在着一些偏见。一是费时费工，编制网络图时极易出错，二是“网”不住，容易突破。

上述现象，影响了中小型建筑施工企业项目管理的质量，使得企业在承接施工项目过程中存在很多问题。我们应该从实际状况进行分析，找出所存在的问题以及解决问题的对策措施。

二、解决存在问题的对策措施

施工项目管理是建筑施工企业最基础、最核心的管理工作，因此中小建筑施工企业要生存和发展，必须将企业管理的重心转移到施工项目管理上，坚持以安全管理为重点，以合同管理为核心，以经济和社会效益为最终目的，实现施工项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化、从而全面提升施工企业的管理水平。具体对策措施如下：

1、提高建筑施工企业管理层的管理水平

建筑施工企业管理层为建筑施工企业资源的配置者和管理政策以及措施的制定者，其主要职能是决策、控制和服务，宏观上把握企业的发展战略和方向，建立一套行之有效的管理模式和运行机制，使企业的人力、生产资料和信息资源得到合理配置并有效使用。管理层的管理水平高低在很大程度上制约和影响着施工项目的效果。因此建筑施工企业管理层的人员必须具有知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势，充分发挥和利用信息资源的交流和共享提升管理水平，向生产资源的合理配置和机构的合理设置要效益。

2、健全组织机构、明确管理职责

健全组织机构、明确管理职责是规范施工项目管理的前提。每一个项目应根据工程规模的大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，不允许随意变动，项目经理更不得随意撤换；若遇特殊情况确需调整项目经理时，须经全面审计，分清经济责任，建立责任追究制。施工项目竣工审计考核结束后，对项目管理班子成员进行“德、能、勤、绩、廉”综合考评，建立业绩档案库，为今后选聘项目管理人员提供重要依据。予物质或精神奖励；而未完成或造成项目亏损的，项目经理承担有关经济或行政处罚；若有违法违纪的，则追究其法律责任。

3、完善项目管理制度，规范施工项目管理行为

完善项目管理制度是规范项目管理的关键。其主要内容：

（1）完善安全质量保障体系

严格执行建筑施工企业安全质量管理体系标准，所有施工项目必须编制施工组织设计、专项施工方案、安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制方法，层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。

（2）实行资金集控管理

建筑施工企业内部成立资金结算中心，对项目资金进行集中管理、统一调配、监督控制，提高资金使用效率。严格用款制度，项目部所需资金按其资金计划审批后使用；建立规范的项目资金使用程序，采取由工程、预结算、财务等部门联合审核会签制度，杜绝工程款超付和不合理开支。

（3）规范项目合同管理

项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入工程项目施工全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。

（4）加强项目成本控制

建立项目成本管理中心，制定具体可操作的成本管理办法，形成以项目经理为中心的完整的项目成本控制系统。项目部根据工程项目的中标造价，结合施工实际情况，合理确定项目目标成本；确定成本管理职责，签订项目成本控制责任书，落实项目成本控制措施，将各分部分项工程的目标成本分解到各作业队和班组。优化资源配置，材料、设备采购和劳务队伍实行公开市场竞标，择优选用。加强经济核算，制定人工、材料、机械、间接费等核算办法；建立工程核算帐表，对工程项目实行分段分项核算。定期开展项目成本分析，对比实际成本与目标成本存在的差异，控制和降低各项费用开支。工程项目竣工后，抓紧办理工程结算和分包单位的结算，并建立预决算登记台帐；而结算审定后，对项目部的成本控制情况进行严格的考核奖惩。

（5）加强项目技术创新

建立技术进步责任体系，加大技术创新投入，推广应用新工艺、新设备、新技术；组织开展技术攻关，对施工中的重点难点问题开展科技攻关；总结推广技术创新成果，形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员，采取有效措施，聚积人才，让人人有用武之地，使人才引得进、留得住。

4、落实项目审核制度

通过审查项目部的生产经营运行，核定项目部完成的各项经济指标，掌握其盈利的潜能、隐藏的亏损，及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节，提出整改意见，并对项目经济效益进行预测。若发现项目有亏损苗头，针对存在问题，采取有效措施，将项目的潜亏消除在萌芽状态，保证项目实现预期效益。

5、加快人力资源开发，培养高素质人才

人是建筑施工企业管理中最活跃的因素，人才竞争是建筑施工企业成功与否的关键。中小型建筑施工企业的人力资源管理比较弱，不具备人才优势。在人才的使用和管理上，要树立“以人为本”的思想，以人力资源开发为核心，以如何吸引和留住人才、调整建筑施工企业分配制度、完善激励机制为重点。为优秀员工进行职业生涯设计，促使其尽早成才，加入干部岗位交流力度，实行竞争上岗、末位淘汰及动态管理，搞活用人机制。

结束语

中小型建筑施工企业只有建立科学的项目管理体系，规范项目管理行为，强化监督约束机制，加快人力资源开发，才能使得项目始终处于有序、高效、规范的运行状态，实现项目效益的最大化，赢得良好的社会信誉，从而夯实企业的发展根基。

第四篇：中小型企业车辆管理规定

车辆管理规定

一、目的为了保证行车安全，节省车辆开支，规范、合理、高效使用车辆，确保公司各项工作正常运行，特制定本规定。

二、适用范围

公司所有员工适用。

三、职责

3.1人事总务部为车辆的管理部门，负责车辆的维护、保养、调度、保管及对驾驶员的行政管理工作。

3.2司机驾驶公司车辆必须遵守《中华人民共和国道路管理条例》、《交通安全法》和公司有关的规定以及本规定。如因违章行驶所造成的事故由司机承担全部责任。

3.3各部门公务用车提出用车申请并配合车辆使用及监督工作。

四、车辆调配及流程说明

4.1因工作需要申请用车，需提前一天到人事总务部填写《车辆出差安排表》需

填写内容申请人、部门、用车事由、用车时间、出发里程表、车辆交回时间等，经部门主管审批后交人事总务部车辆管理人调配安排车辆，如遇紧急用车由人事总务部经理统一安排。

4.2公司车辆一律通过《车辆出差安排表》调配，无单司机可拒绝出车(特殊情

况下车辆管理人员电话通知出车，但事后应补单)。

4.3人事总务部管理人员根据实际情况安排用车，通知司机出发时间及用车人。

用车人出发前需填写《车辆使用登记表》。

4.4如遇车辆外出加油、保养、维修等，司机应填写加油、保养、维修记录表，并交相关票据交车辆管理人员。

五、司机及车辆管理

5.1司机在上班时间应坚守工作岗位，保持电话随时开机，做到随叫随到

5.2司机对自己所开车辆的各种证件的有效性应经常检查，出车时必须保证证件

齐全，及时做好车辆养路费、保险费等的报备缴纳及车辆的年检工作。因证件不全或证件过期被罚款的，费用不予报销，造成的后果由司机自行负责。

5.3车辆管理人员需对车辆的用油及加油情况进行详细记录，根据里程数进行统

计分析，加强控制管理。

5.4车辆不用时应停在公司指定地点，周一至周五车钥匙由司机保管，周末由行

政总裁办公室指定人员保管（周五送完香港同事返回公司时打电话通知指定人员过来取车钥匙，周日晚由指定人员将钥匙交给司机）交接时须填写《车辆钥匙交接表》。

5.5司机未经领导批准，不得交自己保管的车辆随便交给他人驾驶，任何人不得

利用公司车辆学开车。

5.6严禁司机酒后驾驶、疲劳驾驶，如因以上问题导致交通事故一切后果由司机

本人承担。

5.7在正常出车情况下，如因司机个人原因发生的交通违章所产生的费用由司机

本人自行承担。

5.8司机如因私事借用公司车辆所发生的的费用由司机本人承担（如：油费、过

路费等），借用车辆期间发生一切交通违章费用及交通事故由司机本人自行承担。

5.9司机因休假无法出车，经总务部经理批准申请人自行开车，由于驾驶员个人

原因造成的交通违规及因交通违规导致的交通事故，一切违规费用及交通事故由申请人自行承担。

5.10如发生交通事故，司机必须第一时间报险及通知公司车辆管理人员，否则，所产生的费用由司机本人自行承担。

六、车辆保养、维修管理

6.1司机要严格按照车辆保养相关规定定时对车辆进行保养。保养前应事先填写

《车辆保养（维修）申请表》，保养维修必须在指定的维修厂进行，司机不得自行选择修理厂，当维修费用超过100元时需开具正式发票。

6.2司机应加强对车辆的保养，爱护车辆、勤检查、勤打扫。出车前后要进行检

查，如有异常应及时向人事总务部报告。

6.3司机发现所驾车辆有故障时要立即检修。不会检修的应事先填写《车辆保养

（维修）申请表》提交管理人员，提出具体的维修意见（包括维修项目和大致需要的经费等），经审批后方可安排到指定的厂家进行维修，并将相关票据交车辆管理人员。未经批准，不许私自将车辆送厂维修。（如遇突发情况，应打电话告知人事总务部经理，人事总务部经理批准后方可将车辆送附近维修厂。）

七、车辆的费用

7.1车辆的汽油费由人事总务部每月根据实际情况提出申请，由财务部负责充

入油卡。人事总务部管理人员负责详细记剥《车辆加油记录表》、《车辆加油

统计表》。

7.2车辆的过路费、停车费一律由使用人支付，报销时须附《车辆出差安排表》

交财务部。

第五篇：中小型企业培训体系建设的思考[范文]

中小型企业培训体系建设的思考

中小型企业人力资源部门往往不单独设立培训专员，但是，培训工作在目前越来越重要的今天，如果人力资源部门没有进行系统的建立培训体系，培训将不容易取得预期效果。那么，企业人力资源部门应该如何开展这项工作呢？以下想法或许对赶兴趣的朋友有一定的参考。

培训体系可以分为培训内容体系和培训管理体系。培训内容体系是一个以培训目标为导向，以培训课程为核心的体系。培训管理体系是一个以学员为中心，以培训过程管理为重点的体系。

培训内容体系的建立，要从发现培训需求开始。

（1）重新整理岗位说明书，明确每一种岗位的任职资格标准，和公司对该岗位员工的工作目标要求（A）；

（2）对现有员工，特别是关乎公司经营目标达成的关键岗位员工的素质和能力进行评估，同时检讨以往工作绩效（B）；

（3）对照以上两步，找出需要解决的重要问题。问题点（差距）＝标准要求A－现实能力B。

培训不是万能的。培训只能解决企业中的一部分问题。对于企业所存在问题点，应分门别类，知道哪些是不能通过培训解决的，哪些是可以通过培训可以解决的，这就是培训需求分析。如有必要，可以进行培训需求调查。对于中小型公司，只要结合平时的工作追踪和绩效分析，与部分主管或员工交流访谈即可确定大概的培训重点和方向。

发现培训需求之后，就要根据需求确定培训课程（课程目标、内容等），落实培训讲师（内部不能解决的才聘请外部讲师），编制培训教案，制订培训计划。对前面认为通过培训能解决的问题，要分出轻重缓急，列出培训计划。这样，培训课程计划的设计，就不是凭空而来。

培训讲师，一般为各部门科长级或经理级管理人员和骨干员工担任，由他们准备培训讲义和教案。平时要鼓励一线员工每月做工作总结，提供好的经验或典型案例。员工的实际经验就是很好的培训教材（要注意仅限内部交流）。培训计划的实施，可分公司级的和部门级的，公司级的由人事部门组织，部门级的由各部门组织，人事部门配合。这时就涉及“培训管理体系”的建设了。培训管理体系，包括培训管理机构，培训制度建设（职责、流程和制度文件），培训计划管理，培训过程管理，培训效果评估，培训档案资料管理等，每一个方面都应该根据企业实际，进行书面化、规范化。整个培训体系建设和实施，要体现PDCA循环的特点。培训效果，体现在培训准备和实施过程中。培训准备时的沟通协调很重要；培训过程管理要以“学员”为中心，在此，讲师的专业水平和培训方式要根据培训学员和目标要求综合考虑。

作为企业，要少用课堂讲授式培训，而应结合企业实际，多采用工作现场的解决问题式培训（集思广益）、研讨会式（小组讨论）、案例讨论式的互动培训等贴近实战性的培训效果较好，另外，让有潜质的基层主管列席中高层主管的每周或每月会议，也是一个很好的培训方式。至于知识更新方面的培训，还不如鼓励自学、网络学习，布置作业和检查考试的方式效果更好。

建立员工自主学习机制。现在互联网很发达，公司可以鼓励员工每周上网学习3-5小时的专业方面知识（可以提倡在下班时间自由学习，学习成果大家分享）。这样，人事部门的培训重点可以放在配合领导做好企业文化建设和培训、公共管理知识培训等方面。

企业培训工作必须得到中高级主管的支持。当前内外部环境正在发生很大变化，我们切不可为建立培训体系而建“培训体系”。这是作为培训管理员要注意的问题。