顾客满意与顾客抱怨正确应对的方法

第一篇：顾客满意与顾客抱怨正确应对的方法

顾客满意与顾客抱怨正确应对的方法

目录

顾客购买的是享受，不是商品

一、何谓顾客满意 ？

二、顾客满意的重要性

三、站在顾客立场----顾客的四项满意

四、站在顾客立场----满足顾客的CS50

五、顾客满意度衡量

六、投诉是建立顾客忠诚的契机

七、投诉未能获得满意解决的严重后果

八、造成顾客投诉（抱怨）的原因是『人』

九、处理顾客抱怨的原则与方法

1、投诉处理满意度与否取决于七要素

2、处理投诉的态度

3、处理投诉的顺序9-

4、最重要的是防止再度发生

4、最重要的是防止再度发生

顾客买的是享受，不是商品(一)

顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受，并非是看中了商品本身。如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了，怨言对企业是良药忠言，所以不但要视抱怨为黄金、为礼物，更应马上回馈顾客，因为『礼尚往来，来而不往，非礼也。

海尔集团能够逐年大幅成长而成为国际化公司，就是靠了解抱怨、化解抱怨，不断为顾客提供优质服务获得的。

创业初期，我们了解到顾客对产品质量不满的抱怨，毅然当众砸毁了76台有不同缺陷的冰箱。虽然当时的冰箱供不应求，许多品质不好的冰箱也可以卖出去，但我们还是坚持这种理论，让顾客享受到了在当时难得的优质产品。

顾客买的是享受，不是商品(二)

前几年一位老太太在自提空调回家途中，被黑心的计程车司机借机给拐跑了。事后顾客虽没向我们抱怨，但这种结果实际上就是对企业最大的投诉和抱怨。我们不仅马上免费赠送其一台空调，同时又在全行业首推『无搬动服务』，由此赢得了顾客对海尔品牌的信赖。其实能根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产。从狭义上看，企业的资产是厂房、设备、资金等硬件。但从广义上看，企业永恒的资产是指那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有了更多的有忠诚度的顾客，谁就拥有了更多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为负债，以致资不抵债、破产。

顾客买的是享受，不是商品(三)

顾客对企业的忠心是企业的『无价宝』、『金不换』，但在信息迅速传播的资讯时代，顾客也会『移情别恋』。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度，换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续

经营，为社会、为人类的进步做出贡献。

一、何谓顾客满意？

所谓C S 是英文 Customer Satisfaction 的缩写，即为“顾客满意”。

是指通过产品或服务活动使顾客满意，而成为深受顾客信赖与支持的企业。

二、顾客满意的重要性

1、CS的基本指导思想

是指企业整个经营活动要以顾客满意度为原则，要以顾客的角度，用顾客的观念，而不是企业自身的利益和观念来分析考虑顾客的需求，尽可能全面尊重和维护顾客的切身利益。

2、CS战略丰富的内容

1-2-

1、首先得站在顾客的立场上研究和设计产品

1-2-

2、要把一切顾客“不满意”的因素从产品本身去除

1-2-

3、要把顾客的需求趋势,预先在产品本身上创造

1-2-

4、要不断的完善服务系统,提升服务效率

1-2-

5、要不断提升产品质量

1-2-6、要不断提升售前人员的素质

1-2-

7、要能满足不同顾客的需求

CS最重要的是第一线的你:

* 要用心“听、看”顾客心声,顾客的需求

* 要用心收集市场需求的信息

* 要用心收集竞争信息

因为根据美国权威机构调查:

成功技术创新有 ：

60%-80%来自于用户的建议.1-

3、顾客即是资源

我们之所以要重视CS经营战略，是因为顾客就是为企业带来直接利润的资源，与货币资金、存货、产品一样处于重要的地位。

4、CS是企业与顾客的关系维护

CS经营战略的目的就是善于发现和培育顾客，并且留住“真正的顾客”。CS企业可以与顾客建立长期稳定的关系。

吸引顾客

留住顾客

固定顾客

三、站在顾客立场----顾客的四项满意

四、满足顾客的CS50

（一）购买前的满足1、2、3、需十愉

要分快

这了的种解选

商商购

品品商的品

优

点

01、有新的生活提案

02、适时、易明白的产品宣传

03、齐备易懂的产品单页

04、商品的整齐展示

05、简便的商品信息

06、消耗品及附属品均齐全

07、价格标示能清楚醒目

08、详细的商品及软体方面知识

09、其他厂牌商品的比较及说明详细

10、有亲切感的店

11、店内明亮、清洁友好的氛围

12、销售员的态度良好，容易亲近

13、假日也会开门营业

14、生活化的卖场及陈列，很吸引人

四、满足顾客的CS50

（二）购买中的满足1、2、3、有希能

亲望够

切立安的即心

容能的易使购

明用买

白的说

明

15、商品的机能及价格能充分的说明

16、有正确的说明使用方法

17、对于软体系统，有容易明了的说明

18、销售人员的礼貌言词，态度良好

19、配合顾客所希望的时间送货、安

20、正确的商品安装

21、送货、安装人员的服装及态度好

22、商品的测试及使用方法的说明

23、售后服务的充分说明

24、有保证书

25、完善的附属品及消耗品

四、满足顾客的CS50

（三）1、2、3、是对永所商久期品使待运用的用商自品如1、2、3、尽尽希 快快望 能全有

修部亲

好修切

好的谈话

五、顾客满意度衡量 所谓顾客满意度是指顾客对我们所提供的产品或服务的满意程度。*顾客期待能为他提供服务值-------事前期待 *顾客接受服务后的感知评价-------事后评价 事后评价〉事前期待=满足 事后评价 〈事前期待=不满 事后评价=事前期待=若有竞争对手，顾客就脱离CS活动是创造持续销售的机会与期待有偏差

第二篇：顾客抱怨概述

顾客抱怨概述

顾客对产品或服务的不满和责难叫做顾客抱怨。顾客的抱怨行为是有对产品或服务的不满意而引起的，所以抱怨行为是不满意的具体的行为反应。顾客对服务或产品的抱怨即意味着经营者提供的产品或服务没达到他的期望、没满足他的需求。另一方面，也表示顾客仍旧对经营者具有期待，希望能改善服务水平。其目的就是为了挽回经济上的损失，恢复自我形象。顾客抱怨可分为私人行为和公开行为。私人行为包括回避重新购买或再不购买该品牌、不再光顾该商店、说该品牌或该商店的坏话等；公开的行为包括向商店或制造企业、政府有关机构投诉、要求赔偿。

处理顾客抱怨对企业的意义

1、提高企业美誉度

顾客抱怨发生后，尤其是公开的抱怨行为，企业的知名度会大大提高，企业的社会影响的广度、深度也不同程度地扩展。但不同的处理方式，直接影响着企业的形象和美誉度的发展趋势。在积极的引导下，企业美誉度往往会经过一段时间下降后发而能迅速提高，有的甚至直线上升，而消极的态度，听之任之，予以隐瞒，与公众不合作，企业形象美誉度会随知名度的扩大而迅速下降。

2、提高顾客忠诚度

有研究发现，提出抱怨的顾客，若问题获得圆满解决，其忠诚度会比从来没遇到问题的顾客要来得高。因此，顾客的抱怨并不可怕，可怕的是不能有效地化解抱怨，最终导致顾客的离去。反而，若没有顾客的抱怨，倒是有些不对劲。哈佛大学的李维特教授曾说过这样一段话：“与顾客之间的关系走下坡路的一个信号就是顾客不抱怨了。”

从顾客抱怨处理的结果来看，顾客抱怨可能给经营者带来的利益是顾客对经营者就抱怨处理的结果感到满意从而继续购买经营者的产品或服务而给经营者带来的利益，即因顾客忠诚的提高而获得的利益。

3、顾客抱怨是企业的“治病良药”

企业成功需要顾客的抱怨。顾客抱怨表面上让企业员工不好受，实际上给企业的经营敲响警钟，在工作的什么地方存在隐患，解除隐患便能赢得更多的顾客。同时保留着忠诚的顾客，他们有着“不打不成交”经历，他们不仅是顾客，还是企业的亲密朋友，善意的监视、批评、表扬，表现出他们特别的关注和关心企业的变化。如此来看，顾客对不满来抱怨不是极好的事吗？对企业应是求之不得的好事。

如果企业换一个角度来思考，实实在在地把顾客抱怨当作是一份礼物，那么企业就能充分利用顾客的抱怨所传达的信息，把企业的事业做大。对企业来讲，顾客的不满唾手可得，但作为来自顾客及市场方面的资讯源，顾客的不满并没有得到充分利用。其实顾客的不满是企业改善服务的基础。企业成功必须真诚地欢迎那些提出不满的顾客，并使顾客乐意将宝贵的意见和建议送上门来。

实施欢迎顾客抱怨的方针

（一）、以顾客为中心制定有利于抱怨的政策

1、专为顾客而设的服务窗口开放的时间却并不方便顾客。很多顾客服务部门午餐时间都要关门休息，但对忙碌紧张的上班族来说，午餐时间是他们方便退货的时间。

2、退货程序要求顾客必须保存原始包装才能退。很多顾客家里都没有充足的空间来堆放多余的箱子，就算有地方，他们也不想在家里放一大堆没用的废物。

3、保证程序要求顾客保留原始收据，否则保证书不能生效。

4、对最初所购产品不满意的顾客不能享受售后的差价优惠。

5、购买家用产品的顾客浪费了很多时间在家里等候送货员或等修理人员。企业通知他们：“技术人员会在下午一点到五点之间到你那里?”而今天的很多小家庭，在企业正常上班时间，夫妇俩人也都在上班，家里没人，这种处理方式对他们十分不便。

6、尽管顾客对某些烦人的程序怨声载道，当企业依然如故。

由此可见以企业为中心的政策，无疑为顾客流失和顾客抱怨提供了滋生的土壤。因此，企业制定为顾客服务政策时，首先考虑到顾客是否愿意并且便于接受，如果顾客不希望的事，要求变动或自愿选择时，有便利权？对所提供的服务不满意时，鼓励抱怨吗？企业应充分考虑顾客的利益，征求顾客的意见，制定出顾客乐于配合的管理政策。

（二）、企业内部协调，统一执行对顾客的政策

很多顾客都有这样的经历：最初向顾客提供服务的明明是某一个部门，最后却像踢皮球似地被推到另一部门去了。这种情况往往发生在汽车经销商的维修部、医院以及帮顾客运筹资金以便进行大宗采购的公司。这些企业最初向顾客提供的服务可能个人针对性很强，但是一旦到了另一个部门，就很快变得不明确了，服务质量自然大打折扣。

三）、授权一线员工

现在许多管理者存在一种偏见，即一线员工的品质素质较差，在他们眼里一线工人不可靠，一线员工只能按规范的方程式和程序为顾客服务，这种不信任导致管理者不敢向一线员工授权。

授权意味着一线员工不用去重复老一套的接待词，而可以根据情景和顾客的不同灵活地为顾客提供得体服务；授权以意味着一线员工可以立即处理顾客的投诉或抱怨，而不会因为处理程序复杂导致矛盾激化；授权还可以充分发挥员工的创造性、积极性和主动性，提高顾客服务质量。因此管理者应适当的授权一线员工，充分发挥他们的潜能去为顾客服务。

(四)、表彰和奖励受理顾客抱怨最佳的员工

有些企业的奖励制度与受理抱怨之间有矛盾。例如，某家企业为争夺市场而拼命宣传所提供的服务百分百令顾客满意，但其销售部门却背道而驰。业务人员为了拉一笔生意场向顾客夸下海口并承诺，但企业对此很少过问。业务人员一心只想把顾客的钱挣到手，顾客有了问题，企业不问不管，顾客服务人员只好自负。

有些企业急功近利，只顾短期利益，是顾客抱怨无法得到妥善地解决。企业甚至对这种行为进行表彰和奖励。例如，某位经理只要能迅速降低该部门的产品进货率，在短期内提高利润，就能获得奖金。路易斯﹒葛斯特勒出任美国联通公司总裁时，曾经对这一问题发表看法：“这是大多数公司的内部不合理造成的，顾客服务人员既辛苦又要承担费用上的风险，却没有得到一点好处。他们的优秀表现只体现在市场营销尤其是对新产品的开发上，但他们本人始终得不到公司的会报。

因此，公司要建立相应的表彰机制和员工自主机制，鼓励员工积极处理顾客抱怨，并对优秀的员工给以奖励。使员工能够积极有效的处理顾客抱怨，为建立高效的顾客抱怨体系打下基础。

（五）、及时准确向管理高层传达顾客的抱怨

通常一线员工能最先接触到顾客。如果企业不鼓励员工将来自顾客的信息传达给经理，那么大部分的顾客抱怨在一线就石沉大海没有音讯；如果一线员工和经理人之间未能坦诚地交换意见，那么提高服务质量纯粹是一句空话。

企业的高层主管一方面要尽可能的与顾客进行面对面的交流，亲身体会一下顾客的愤怒，另一方面要建立监督机制，对顾客抱怨从一线员工传达到管理层的过程进行监督，看看究竟有多少顾客抱怨传达到了企业高层，这些传达到的抱怨是否准确？

如果经理人打算花更多的时间直接了解一线员工的情况，不妨深入员工基层走走看看。美国著名的沃尔玛超市的前总裁山姆·沃尔顿说：“我们最好的点子往往来源于送货员和库存员。”很有可能这些员工的灵感都是受顾客的抱怨而启发的。沃尔顿说，员工不能仅靠耍耍嘴皮子就对顾客说，他们对顾客有多重视，关键是要落实到行动中去。面对抱怨连天的顾客，经理人不妨时时提醒自己“以身作则”

目前，为加快一线员工与高层主管的沟通速度，许多企业将企业内部组织扁平化，减少周折加快流通。企业内部结构的精简意味着不必花好几天，甚至好几周的时间将所出的问题层层上报。当今我们面临的严峻挑战是市场流通不断加快，促使我们不得不加快恢复顾客抱怨的速度。

应对顾客抱怨

光有良好的政策方针并不能转变顾客的不满，积极并准确的行动才是关键。

企业必须培养高业务素质和高道德素质的员工，使顾客由不满到满意再到惊喜。

1、以良好的态度应对顾客的抱怨

处理顾客抱怨首先要有良好的态度，保持良好的态度是处理顾客抱怨的前提，然而要保持良好的态度，说起来容易做起来难，它要求企业员工不但要有坚强的意志还要有牺牲自我的精神去迎合对方，只有这样，才能更好的平息顾客的抱怨

2、了解顾客抱怨的背后希望

应对顾客抱怨，首先要做的是了解顾客抱怨背后的希望是什么，这样有助于按照顾客的希望处理，这是解决顾客抱怨的根本。表面上看，顾客项保险代理人抱怨说，她们打电话要求保险公司处理一个简单的问题等了好几天都没回应。但深入地看，顾客是在警告代理人，保单到期后，他们会去找另一家保险公司续保。令人遗憾的是许多公司只听到了表面的抱怨，结果因对顾客的不满处理不当，白白流失了大量的顾客

3、行动化解顾客的抱怨情绪

顾客抱怨的目的主要是让员工用实际行动来解决问题，而绝非口头上的承诺，如果顾客知道你会有所行动自然放，当然光嘴上说绝对不行，接下来你得拿出行动来。在行动时，动作一定要快，这样一来可以让顾客感觉到尊重，二来表示经营者解决问题的诚意，三来可以防止顾客的负面宣传对公司造成重大损失。

顾客抱怨是因为经营者提供的产品或服务未能满足顾客的需求，顾客总认为他们受到了利益的损失。因此，顾客抱怨之后，往往会希望得到补偿。即使公司给了他们一点补偿，他们也往往会认为这是他们应当得到的，他们因而也不会感激公司。这时如果顾客得到的补偿超出了他们的期望值，顾客的忠诚度往往会有大幅度提高，而且他们也会到处传颂这件事，公司的美誉度也会随之上升。所以，公司处理顾客抱怨要遵守两点：（1）补偿多一点（2）层次高一点。

顾客抱怨处理：

1.我们如果没有达到顾客对美、真、准、优、高、快的期望，他们将会成为不满意的顾客，并且不再光临我们的餐厅，顾客抱怨让我们有机会去改善问题，重新赢得顾客。所以处理顾客抱怨时，时效性以及专业性非常重要

2.顾客抱怨通常采用的方式

——面对面

——电话

——书面

——第三者交涉

抱怨的性质决定了我们所需要采取的处理方式，我们将顾客抱怨分为一下两种类别说明

第一类顾客抱怨：

1.有些顾客抱怨，是餐厅内任何一位员工可以立即处理的。要使问题得到解决必须按几个步骤进行处理。

无论是处理面对面的、电话方式的、还是书面形式的抱怨，这些步骤的运用都是相同的。

2.第一类抱怨，包括了以下几种：

——餐点不正确

——包装不正确

——产品质量问题

——服务态度冷淡或是服务速度缓慢

——餐桌不干净

第一类抱怨的处理步骤：

专注倾听：

1.仔细倾听让顾客感受到我们是真诚的了解以及处理问题

2.目光注视顾客，标示尊重

3.确认完全了解顾客的问题

4.了解事实

5.用肢体语言表达我们对问题的关心

6.千万不要动怒，将问题转化成私人冲突

7.表现出感同身受，并有意愿解决问题

8.判断抱怨属于何种性质

表示关心：

1.无论谁对谁错，一定要表示我们对此问题的关心

2.表示真诚的态度

3.表达如：“我很遗憾发生这种事情。”之类的话语

4.建议合理的解决方式，征求顾客的意见

5.在可能的情况下，为顾客更换产品，或更正错误的餐点，或退款给顾客

采取行动：

1.使顾客满意——立即解决问题

2.如果员工不能解决问题的话，应请值班经理处理

感谢顾客：

1.感谢顾客提出抱怨，使我们有机会解决问题

2.再次表达我们对事件的关心

3.将顾客的抱怨以及我们采取的解决方式通知值班经理

第二类顾客抱怨：

性质较为严重的抱怨，必须要由值班经理、餐厅经理或相当于公司主管级别的人来处理，才能使问题得以解决。

不是任何一个餐厅人员都适合去处理这些抱怨的。我们因该按照一定的步骤去进行，以确保顾客抱怨得到有效的处理。

不论是处理面对面的，电话方式的，还是书面形式的抱怨，这些步骤的运用都是相同的第二类抱怨包括：

——食品中毒或食品安全所引起的疾病

——食品污染

——食品中发现异物

——突发事件、伤害或受伤

——任何在第一类中员工或经理人员在处理胡，未能使顾客满意的抱怨顾客要求公司管理部门出面解决的抱怨

第二类抱怨的处理步骤：

1.目光注视顾客，表示尊重

2.耐心听顾客抱怨后，请顾客稍后，告诉他们你立即去找值班经理来处理

3.如顾客对你非常生气，你绝对不要与顾客顶撞，应该有礼貌，并且请值班经理前来服务顾客

4.立即报告值班经理，并简单的叙述经过，带值班经理到顾客面前，然后回到你的工作岗位，你的经理会处理此事

注意：绝对不能让顾客不高兴的离开我们的餐厅

第三篇：顾客满意与流程质量

顾客满意与流程质量

大家都知道，顾客满意是顾客对其要求已被满足的程度的感受。通常可通过产品质量，性能、交期、服务、价格等关键特性的高低来衡量。这些都将由流程质量的决定的。

流程是什么？正式的定义：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。流程就是将输入转化为输出的一系列活动。简单地说，流程就是做事的规矩，保证无论什么人，什么时间，做多少次都能正确。

公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。如：包括设计、生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。

流程管理在企业管理中大致分为两个阶段：

第一阶段着眼于内部的职能流程管理，此阶段大多数流程的建立按照分工原则，把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式流程，着眼于现有部门、岗位的职能分工。并不是“以流程为导向”，而是把工作重点放在工作流程中的各项任务上，把工作分解为若干最简单的任务并把每一项任务分给专门人员去做—这种以任务为基础的思路在过去的两百多年间对企业组织机构的设计有很大影响。泰勒的科学管理与日本式管理革命都是局限在企业内部的研究为主取得了很大的成效。职能流程注重的是手段和过程。多有职能部门建立、管理。

第二阶段着眼于外部需求的企业关键业务流程，此阶段以全面满足顾客需求，应对需求快速变化、交付短平快、对抗竟争对手等，或为了提升达到高水平的顾客满意，飞跃性地改善成本、质量、服务、速度（交期），必须对第一阶段的工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。建立起对应客户的关键业务流程。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式流程：着眼于按业务需要的自然顺序来设计“流程”或“程序”。从企业外部市场研究内部结构、从用户的角度和标准来要求企业对内改变，建立流程。此流程注重的是市场的目标和效果。（不关注职能，职能部门只是资源的提供者，员工参与流程，是以什么样的角色参与，需不是岗位）。

如何建立为市场、为客户需求，确保和不断提升顾客满意度的内部流程体系呢？ １、建立流程管理小组（定期对流程检讨，明确维护流程的职责）

２、对流程进行输入输出界面介定，确定流程关键质量特性，业绩指标（输出成果指标、时间指标。如订单评审流程成果：在规定时间内、无错可执行的生产任务单）

３、对流程业绩进行测量。

４、高层和流程负责人真正运用测量数据和流程知识来评估业绩，发现解决问题和寻找

改进机会

５、提倡并行工程和无界限合作文化

流程是规范工作行为，正确做事的保证。流程质量是需要测量与改进的；流程业绩高低将直接影响顾客满意。影响公司收益与每个参与人的收益。建立优化流程是一个企业管理人员的责任和义务；遵守流程是企业每个人的责任和义务。

第四篇：顾客抱怨处理办法

顾客抱怨处理办法

一、目的：

规范公司内销顾客投诉反馈处理程序，保证处理流程的畅通；及时有效响应顾客投诉，避免延误带来的更多损失，提高顾客满意度。

二、范围：

适用于公司内销顾客投诉反馈的处理工作。

三、职责：

3.1 业务部：负责接受顾客投诉并反馈品保部，投诉分析完成后把处理结果反馈顾客。

3.2 品保部：负责组织投诉反馈的处理、验证和关闭。

3.3 其它部门：在问题涉及时负责问题的分析、措施的提出及执行。

四、处理方式：

4.1 除客户有要求的解决问题的格式，其他均采用8D 模式，按8D 的要求进行处理。

4.2 客户抱怨分级：客户抱怨分三种等级： 4.2.1：严重抱怨：

4.2.1.1 客户给出改善对策要求，要求提供改善正式文件； 4.2.1.2 造成顾客停工、停产或给顾客造成严重影响； 4.2.1.3 装配等功能性的不良； 4.2.1.4 相同产品或问题连续发生。

4.2.2：一般异常抱怨：一般的外观性的抱怨。

4.2.3：偶发性异常抱怨：数量、包装、标示方面的抱怨。

4.3 收到业务部反馈后，品保部应于两个工作日内做出反应 4.3.1 若是严重抱怨，则处理时限为：防堵计划须于收到起24小时内处理完毕，整个异常1周内完成。

4.3.2 对于一般和偶发性的异常抱怨，处理时限相同，若同时发生时，则需评估严重性，依照优先级排序进行处理。

4.3.2 如需要业务部协助沟通顾客进一步了解情况，也必须在两个工作日内知会业务部；

4.3.3 当业务部有最新反馈时，从最新反馈日期起的七个工作日内须完成分析；

4.3.4 需要进行试验或制样分析情况下，试验及制样时间不包括在上述时间内，但需先与业务部沟通并反馈顾客；

4.3.5 遇到上述情况，应把此过程一一写入8D 报告的“问题描述”栏中，以便追溯回顾。

五、处理流程：

5.1 业务部收到客户投诉后，应填写《顾客反馈信息处理单》 5.1.1 投诉反馈内容必须完整，至少应包括以下内容，否则品保部可不接受该投诉

5.1.1.1 填写投诉表序号、顾客名称/代号、产品的编号； 5.1.1.2 投诉何种缺陷或问题； 5.1.1.3 对应的出货日期及出货数量；

5.1.1.4 不良率有多少（或提供批量及不良数）； 5.1.1.5 顾客方在什么环节发现该问题。

5.1.2 必要时，须包括以下内容

5.1.2.1 顾客是否对产品进行了试验或特殊处理；

5.1.2.2 如果顾客有进行试验或特殊处理，须了解客户的试验条件及处理过程；

5.1.2.3 顾客的组装工艺。

5.1.3 如有附件/样品，须在反馈表上注明

5.1.3.1 “有附件/样品”字样；

5.1.3.2 在附件/样品上标识相应的投诉序号；

5.1.3.3 如分析后需要把样返还顾客，请注明“需返还顾客”字样，并注明返还流程。

5.1.4 如样品需作退货处理（或本就是退货处理），具体处理程序参见《顾客退货处理办法》。5.2 QE 负责组织客户投诉的处理 5.2.1 收到《顾客投诉反馈表》后，QE 须对投诉的问题进行确认 5.2.1.1 当投诉问题不清楚，须向业务部了解，有必要时可直接向顾客了解情况；

5.2.1.2 如没有不良品，必要时可向顾客索要不良品进行分析； 5.2.1.3 对问题了解清楚后，进行初步的分析并确认属于那方面的问题；

5.2.1.4 如投诉非公司之问题

5.2.1.4.1 及时把意见反馈业务部；

5.2.1.4.2 业务部应与顾客沟通，进一步了解清楚顾客方的详细情况；

5.2.1.4.3 可对投诉的问题提供适当的解决建议，填写《顾客反馈信息处理单》经品保部经批准；

5.2.1.4.4《顾客反馈信息处理单》经品保部经理批准后复送业务部反馈顾客，原件品保部存盘，关闭投诉。

5.2.2 经确认并初步分析属我司之存在问题后，根据实际问题需要由品保部经理负责组织立问题处理小组，小组成员应至少包括 5.2.2.1 业务部对应的业务代表 5.2.2.2 品质技术人员

5.2.2.3 相关问题涉及的工程、管理人员、直接负责人等。5.2.3 组员的职责

5.2.3.1 积极配合问题解决进度，按时完成改进工作；

5.2.3.2 参与临时措施的提出、执行和监督； 5.2.3.3 原因分析及验证；

5.2.3.4 讨论并制定长期的改进计划或措施，并对其进行验证。5.2.3.5 预防循环。

5.2.4 小组须讨论并立即采取临时措施对问题进行处理

5.2.4.1 对线上品、半成品及成品采取相应的紧急处理措施（仅为指引）

5.2.4.1.1 召回产品； 5.2.4.1.2 退仓重检； 5.2.4.1.3 暂停生产； 5.2.4.1.4 封存；

5.2.4.1.5 更改生产条件（工艺流程、检验指导书）； 5.2.4.1.6 派工程师前往协助顾客解决问题。

5.2.4.2 必要时可进行清场处理，等待问题解决或有相关措施控制后再进行生产。

5.2.5 必要时，根据《纠正预防措施控制程序》

提出纠正预防措施申请，要求相关问题方（公司内或供货商）进行整改。

5.2.6 各部门应配合小组工作的展开

5.2.4.1 须领取在制品、半成品、成品进行分析时，制造、生管、资材应予以配合； 5.2.4.2

负责问题解决的小组成员所在部门领导应对其工作给予支持。5.3 采取临时措施有效控制问题后，小组应进行原因分析并探讨长期的改进计划或措施

5.3.1 可采用的分析方法（仅作为指引）5.3.1.1 不良样品检查分析

5.3.1.2 生产记录追踪； 5.3.1.3 试验验证； 5.3.1.4 5M1E 因果图分析； 5.3.1.5 交换试验； 5.3.1.6 头脑风暴 法。

5.3.2 针对分析的原因，采取相应的长期改进措施； 5.3.3 部分验证有效的临时措施转化为长期的改进措施。5.4 措施的有效性验证

5.4.1 措施的采取必须能使现存问题得到改善；5.4.2 措施的采取不会导致新问题的出现；

5.4.3 措施的采取能确保此类错误不再发生。

5.5 所提出的措施得到验证后，整理投诉处理的过程、分析原因和所采取的措施，完成《8D 问题处理报告》的填写 5.5.1 由相关问题解决的负责人组织填写； 5.5.2 报告需提交一份电子文文件、一份纸质文件； 5.5.3 报告文件命名为“投诉序号-产品编号”； 5.5.4 报告须经品保部经理批准后才有效；

5.5.5《顾客反馈信息处理单》及分析报告经品保部经理批准后复送业务部反馈客户，原件品保部存档。

六、关闭：

6.1 验证有效的临时/长期改进措施必须转化为后继生产的控制措施 6.1.1 有效的工艺流程、检验指导书； 6.1.2 修改FMEA、CP、流程图； 6.1.3 完善作业指导书。6.2 改进措施执行部门必 须保证执行的有效性和长期性。

6.3 品保部应监督所采取措施的执行情况和效果,推动持续改进,提

升产品质量，提高顾客满意度。

第五篇：怎样管理顾客抱怨

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管理沙龙：怎样管理顾客抱怨（现场纪录版）

时间：2003年10月31日

主持人：Stephen Chen 《世界经理人》高级专题编辑 讨论嘉宾：

道格拉斯·加斯（林可咨询（中国）公司高级顾问）孙万营（美特科技有限公司总经理）

聂勇（联想集团有限公司深圳分部客户服务总监）熊俊（深圳市点石软件有限公司运营总监）

黄志标（润迅通信集团有限公司客户及业务管理部高级经理）朱旭斌（深圳市奇顿电子有限公司市场总监）黄阳子（永诚眼镜配件材料行经理）

孔飙（中欧国际工商学院深圳联络处华南区经理）张晓鹏（重庆远望科技信息有限公司办事处主任）廖远东（国茂电子有限公司项目工程师）冯玉敏（环球资源中国区客户服务经理）

主持人：今天和大家一起参加这次管理论坛的活动。上半场大家一起讨论这次论坛的主题：怎样管理顾客抱怨。请大家各抒己见。中间有15分钟休息，下半场的一开始，请来自林可顾问公司的专家为大家做一个演讲，然后再进入讨论。

现在请大家先自我介绍一下，包括所在的公司及公司的顾客，各自的工作。也为下一步的讨论奠定基础。

聂勇：我是来自联想华南区的聂勇，我们公司主要是做信息产品。我们的用户包括三部分：个人用户，商用客户，还有一个是大客户。我是负责华南区服务体系的建立和管理工作，很高兴和大家一起交流。

熊俊：我叫熊俊，来自深圳市点石软件有限公司。我们向企业提供软件服务，向行业提供解决方案，同时向网民提供娱乐资讯的服务。我负责运营方面的工作，目前工作的重点是建立完善的客服体系。

廖远东：我来自东莞国茂电子有限公司，我们主要做OEM加工。我主要负责新产品的导入、生产和售后服务。

孔飙：我叫孔飙，来自中欧国际工商学院，负责中欧在华南的联络和对客户的服务。我们把自己看作是中欧在华南地区的使者，我们最核心的任务就是提升中欧在华南的知名度。

黄志标：我叫黄志标，来自润迅集团，负责移动客户的服务工作。跟大家一样，是抱着学习的态度来的。

道格拉斯：我来自林可咨询，我在中国已经工作18个月，负责一些咨询项目，主要领域是在营销策划和品牌定位，主要客户有LG、中石化等。

冯玉敏：我叫冯玉敏，环球资源中国地区客户服务经理。我们的客户包括杂志用户、网站用户。

朱旭斌：我叫朱旭斌，来自温州民企。以前公司客户群主要是企业，我们在深圳注册的公司从今年9月起代理一些数码产品，把客户群转向个人消费者。

孙万营：大家好，通讯录上我们登记的是深圳这边的一个子公司，叫深圳博美特电子有限公司。实际上我们的业务有几块，横跨软硬件，国内和国外市场。在深圳有个公司主要是做海外营销通路的，在上海的公司是做高端的防欺诈系统的开发。今天想和大家一起探讨一下不同行业中的客户服务问题。其实就客户服务来说，不管什么行业，共通性是特别多。黄阳子：我叫黄阳子，来自标诚公司，我们公司是做眼镜的。很高兴今天有超过一半的人是戴眼镜的。公司以前主要是做零配件，做眼镜成品，我们面对的是客户是眼镜工厂，眼镜贸易商，今年开始做眼镜零售，我们希望从单纯的加工厂变成产销一条龙。

主持人：不管企业是什么背景，客户服务变成越来越核心的工作，而且挑战也很大。我们把大家在报名表上提出的问题做了分类，第一个问题是怎么样保证客户抱怨能畅通无阻的传递到企业内部，甚至传递到决策层？第二个问题是怎么样分析顾客抱怨？第三个是怎么管理好顾客抱怨，把抱怨化为机遇，让抱怨绝迹？

现在我们先讨论第一个问题。孙先生说他横跨几个领域，这方面应该比较有经验，请他先发言好不好。

孙万营：这样一个问题实际上是公司内任何一个关于客户服务方面的负责人都蛮头疼的问题，因为顾客投诉带有某种指向性，比如说某个业务员没做好我的事情，或者某某怎么样对待我，我很不满意。客户抱怨有些是弄清楚问题才抱怨的，有些是根本没弄清楚，有时就会投诉错了地方。这种情况一定要让客户清楚，接受客诉的部门与相关给他提供服务的人员一定是分离开来的，并且公司规模达到一定程度时，成立专门的客户服务部门非常必要。

怎么样把客户好的投诉也好，不好的投诉也好，转变成一个有利的东西，跟企业大的文化有关系。我们企业曾经经历过这样的事情，大家刚得到客户投诉的时候，第一个想到的是把这个问题掩盖下来。

怎么样保证客诉在公司内顺畅的传递，有时候这样的问题在操作人员那里已经解决了，公司上层根本不知道曾经发生了什么样的客诉，客诉的倾向性是什么，主要隐含了什么问题。

从文化上讲，公司应该有明确的态度。在很多企业里，很多基础人员遇到客诉，第一反应就是我惹麻烦了。我在某银行曾经遇到这样一个问题，我问小姐投讨电话是多少，因为她是我的直接的服务提供人，她就告诉了我一个电话。我打电话过去，那边说我们记下来。回到家里我仔细一看服务手册，她给我的投诉电话与真正的投诉电话是不一样的。为什么会出现这样的问题呢，很多企业中投诉会影响到你的业绩，影响到你的收入，甚至影响到去留的问题，这样导致了很多人员将客诉拒之门外。

在我们公司，对这样的问题不会采取直接的处罚措施，而是先解决问题。人力资源会做关键事件记录，就所有当事人把问题弄清楚，有人在季度考评和年终考评中会受到影响，但是不会当时就有处罚，这样他会很恐慌。客户服务部的负责人在其中起到很重要作用，他怎么对待这种事情，对于客诉能不能很顺畅的提供上来，很关键。如果处理得好，信息就可以很快传递到公司层面上，如果处理不好，信息就会局限到一个部门里。

还有一点，公司里有没有定期检查客户反馈。比如说抽查客户，可能客户并没有投诉，但如果公司里客户服务部门这样一个机制，对客户进行定期调查，如果他当时有投诉，没有好好解决，通过这样一个方法也可以做一个弥补。这样的情况对当事人也要因事而宜。

上层要想信息顺畅的到这样，首先要把机制做好，把路子铺好。往往信息的闭塞是他自己造成的，他让大家不敢把信息反馈给他。他处理信息的导向（追究责任）给了大家误导，所以信息的及时传递跟公司的机制、公司的文化跟基层的管理人员、高层的管理人员都有关。我们除了客户服务部门外，marketing的部门还要做客户满意度的调查，这些我们都期间性的拿出来讨论。最大限度减少人为的阻碍。

主持人：我们先集中的第一个问题上。孙先生说的非常精彩，已经搭建起一个框架，很多企业问题都可以从文化和机制和人力上，然后是领导上，这几个层面来解决。下面请聂先生讲一下。

聂勇：我们有个专门的电话中心，隶属于整个集团的客户服务部门。用户的咨询、报修都打到这个电话中心。其中有一个专门的队列是处理客户抱怨的。相关信息在我们的印刷品、保修证书，包括我们的店面到服务端都会给用户介绍，用户打8008108888，他们的抱怨就非常畅通。无论在全国哪个地方，都可以。这样90%的投诉都会传递到客服部门处理。剩下10%有可能找经销商，有可能投诉到维修站。这些我们也有相关的途径，比如对维修站来说，我们有一个特殊情况的说明，希望他报到联想来。对经销商也有机制，客户投诉处理不了的话，报到联想来处理。

信息怎么从投诉端到达联想这是一个方面，另一方面怎么从投诉中发掘有效信息，传递到公司高层，作为决策依据，或作为产品和服务改进的基础，主要职责放在800这个部门。还有一个专门的质量监控的部门，将客户抱怨的80%进行分类，是对产品不满意，还是对服务不满意，是经销商的问题，还是政策没达到用户潜在希望的要求，我们在总裁室这个级别上有个客户之声，800这个部门把一些投诉和建议意见反映到总裁室，包括CEO元庆都要出席这个会议，给予及时反馈。

比如说我们听到过这样一个抱怨，一个左撇子的用户，抱怨说我们的鼠标使用起来非常不方便，后来我们觉得应该满足这方面用户的需求，联想专门针对这部分用户生产了左撇子用的鼠标。基本上我觉得用户打800还是很方便，另外每个月我们把信息整理之后，传到公司最高层，再下来，这个路径也是很方便。

主持人：聂先生提到一个重要的信息，并不是所有的抱怨都到达高层，而是经过专门的部门分析之后，才有选择的将信息传递到高层。毕竟老总时间很紧，不可能看所有的抱怨。

孔飙：关于抱怨是否能够顺畅传递的问题，实际上是说它能传递到哪一层？最主要的还在于企业高层怎么看待这个问题，很多问题往上输入都跟组织的能力相关。关键看企业高层想不想面对抱怨。我对这个非常有体会，我们中欧有门课叫服务营销，从企业对这个课程的反映来看，在中国大陆，企业高层并不认为客户抱怨是客户服务的一个子问题。

我印象很深的是Home Deco的两个创始人，有个电话，任何一个顾客都可以打这个电话，遍布全美的2000多家分店也有电话，可以打到这里来。顾客通常不会直接打这个电话，但是顾客知道，如果他的问题在店里得不到解决，最终有个解决的渠道。因为有个这文化，最高层愿意亲自接听顾客的电话，这是企业文化非常重要的一个标志。

现在中国企业最大的一个问题是贴在墙上的标语和最高层心里真正想的是脱节的，都会说顾客是上帝，但最高层并不这么想。问一个企业是做什么的，高层会说我是做这个产品那个产品的，实际上来讲产品只是服务的载体，现在大趋势是从产品导向转向服务导向。IBM卖产品卖到死胡同里去了，转而卖服务，才是一个新的局面。

最关键还是在最高层。

主持人：哪位朋友还愿意分享一下？

黄志标：我们是服务类的，以个体客户为主的。在目前的竞争社会，我们的客户都给培养起来了。很早以前客户抱怨没这么尖锐，现在很尖锐。

怎么保证客户抱怨反馈到总裁或者决策层，就我们公司来讲，有个电话中心，首先保证客户反馈的渠道要畅通，而且要保证接通率，很多服务电话都等待很长时间的，接通率很关键。其次要有规范的处理流程，客户抱怨到电话中心，客户管理部门把他们分类，总结出每个月的分析到决策层，再反馈到相应的部门进行改善。这其中热线员工要真实完整的记录沟通内容，做分析的员要把重要的指标反映出来。问题都是有针对性的，要做到对事不对人。如果做不好，内部抱怨会很大。平常也会安排高级员工或者抱怨比较多的部门负责人到客户服务部门去监听，或者直接回答问题。

冯玉敏：如果信息一定要畅通，上中下三个层次都要畅通。公司上层要创造一个机制时，是否客观，能够指导底下的人去做，很重要。我自己感觉，如果公司配备的资源、给的支持不足，那么中下层去做客户服务那是苦不堪言，这种感觉其实很难受。而在我的角度要向上传递的时候，我相信很多人在写一些自己想表达的东西的时候，倾向性会很强，比如说我觉得这个问题是很大的，我会把它扩大化，这种报告会去误导做决策的人。前线收到的信息是最原始最真实的，要保障它们传递到中间再向上，其实这个渠道是相当的不容易。那个渠道即使在那里，人为都有可能把它阻塞。很多问题就是在当初很细小的时候没重视，以后有很大的错。要使这个流程畅通的话，实行的时候就是要持之以恒，这个其实很难的。

我觉得上中下都应该有这样的想法，你想去做但是你做不到的，把它分成一类，在能力和态度上，对于上中下三层，严格要求都是一致的。我觉得执行很重要，往往在执行上，中途没有办法坚持下来。要保证畅通，除了有渠道，还要有监控机制。

主持人：我突然想起一句话，叫软硬兼施。企业当中，软硬兼施很重要。不管什么管理问题，来硬的，同时来软的，可能达到治本的目的。硬梆梆的渠道放在那里，能不能保证人持续按照这个渠道去走，可能需要软的东西比如文化、政策等去推动。

朱旭斌：我想在这个问题上加一个词，怎样保证客户抱怨畅通无阻地真实的反馈到领导层？加一个“真实”。

客户抱怨到达高层之前都经过电话服务中心的处理，后期服务人员的沟通，我们的老总曾经做过试验，就是排队排成10个人，在第一个人耳边说一句话，第一个人传达给第二个人，第二个传达给第三个，到最后一个人的时候，这句话跟第一个人讲的已经完全不一样了。

如何真实对待客户抱怨，去重视它，很重要，因为经过处理后，可能会存在误导性。

我们公司刚转型，以前关注的更多的是质量问题、交货期问题，现在面对个人消费者，客户服务也越来越重要。我们的方法一是有800电话，另一个是在推销卡片上、海报上留下老总的email。因为电话会浪费很大的时间，email比较方便。

我们是小公司，私营企业，老总的态度非常关键。很多温州的民企老总对客户抱怨不当回事，做几年就做几年。现在我们公司转型后，我们总经理的心态已经有了很大变化。

孔飙：我想起一个例子，大概98年，当时办事处买了一台TCL电脑，后来显示器有点问题，找经销商，经销商很推诿，后来直接打投诉电话给杨伟强，很快就解决了。这件事我印象很深。其实不是老总的时间不够，要看你用在哪里。

再举个例子，8月份时李东升要上我们一个课程，每个月都要上，我问他时间能不能保证，他马上跟秘书说上课时间全部标好，这个时间什么活动都不安排，并说重要的事情肯定有时间。

主持人：刚才大家都提到高层的态度很重要，我们这里就有几个高层。先请熊俊说一下。

熊俊：作为企业高层，应该在战略层面上将客户服务作为一个很重要的事情来做。但是从体系的角度来讲，如果客户的抱怨传到了高层，那从我们公司来讲，我肯定要扣这个客户经理一个月的奖金或半年的奖金。就是说在体系这块，我是不希望客户抱怨传到公司最高层的，因为体系必须保证在客户经理或客户总监那里把客户抱怨解决掉。我这是为了强调体制的科学性的重要性。

客户到底是什么概念？3年前看过一本书，讲了个理念很好，就是说员工也是你的客户，当我把员工当作客户的时候，他们有很多抱怨传递到我这边，我也能够很好的管理他们的抱怨。但我也同时把一个理念传达给他们，就是一定要处理好自己的客户的抱怨。通过这种模式来做。另外一点就是老总直接处理客户抱怨，只是建立公司文化的一种手段而已，而不应该说是一种必须要做的事情。

我的意思就是说企业高层必须在战略层面上重视客户服务，另外必须有一套自己的方法来建立客户服务文化。一个科学的客户服务体系是不应该把客户抱怨传递到企业最高层的。

主持人：刚才你提到不希望传到高层。企业里会存在这种情况，就是会一层层存在压力传递机制，能够让员工有动力去工作。有时候会用顾客抱怨来传递压力。另一方面顾客抱怨蕴含着一些改进产品和服务的机遇，不希望传到你那里的话，这两个方面作用可能就达不到了。

熊俊：其实老总处理客户抱怨也是一种渠道，并不是只是为了解决某一个问题，而是说我总经理在处理了，你为什么没处理好？这其实就是一个传递压力的过程。可以这么理解。

孙万营：刚才熊先生所说的，就是说有一套系统，不要使充满怨气的顾客不屈不挠、誓不罢休非找到总经理，这就出现问题了。但是最高层出于对这个问题关心的一种姿态，或者与市场保持接触了一种手段，主动去介入这些问题，这是不同的。

熊先生的话，我的理解是，我们的团队有足够的能力，不需要太多时间，已经给了客户满意的回复。怎么让机制做到这一点，我们过会儿再讨论。作为老总来讲，俗一点说，要做个样子给员工看。设一个老总投诉电话，多数客户不会打。但是可以给大家一个强烈的信号：我是在乎这件事情的，我是很重视这个事情的。那下面每个人自然会重视它。

还有一个问题是标语要不要写，这个要明确地写出来，比如学雷锋，什么叫学雷锋。我们就明确告诉员工，我们提供的就是服务，服务满意与否，答分就在客户，客户抱怨就是不满意。

聂勇：在我们集团内部，大家最近在看《基业长青》这本书，里面谈到一个很重要的概念就是企业领导人是造钟还是报时，假如企业领导人天天处理投诉，肯定不是造钟，要有机制去保障。另外就是企业文化，文化通过机制来保证。联想的新员工都要参加一两个星期的“入模”培训。

主持人：两位女士还没发言过。

张晓鹏：我们经常提客户是上帝，其实我觉得要把客户与我们的关系重新定位。客户的需求有的合理，有的不合理。合理的需求可以解决，不合理的需求是满足不了的。通常是这样的抱怨不停的向上传递，而且将矛盾激化。

应该把客户当作一种合作伙伴。当客户产生抱怨的时候，先要探讨客户到底抱怨的是什么东西，如何去满足他。最后要得到客户自身的支持，通过客户双方的努力一起去解决。这才是正常的一种关系。

孔飙：服务是有成本的，提供什么样的服务与顾客贡献了什么样的利润是有关系的。有些客户你不想花太多成本，要明确告知他。

张晓鹏：一方面明确告诉客户你能提供什么服务，还要让客户知道他应该得到什么服务。

黄阳子：顾客抱怨的渠道要畅通，监控是很重要的。怎么监控呢？可以让自己的员工不定期的以顾客的身份去投诉，就可以知道我投诉的这一些问题有没有真实的反映上去。

黄志标：这种情况的确有，但是也跟企业的经营模式有关。

主持人：下半场道格拉斯先生会做一个简单的演讲。我这里再做一些补充介绍，他现在是林可咨询公司的首席顾问，有丰富的客户服务和市场营销方面的经验。最早在麦当劳做培训总监，培训客户服务人员。后来在澳大利亚的一个乳品公司做海外市场的扩展，本来都快破产的公司被他带到了澳大利亚的第三大。下半场我们就听听他的一些经验。下面休息一下。

下半场：

道格拉斯：内容见pdf文件（From Customer Conflict to Customer Value）。

（以下为演讲的翻译内容：）

今天的题目是怎样从客户抱怨转为实现客户的贡献，从刚才大家的讨论里面，大家其实并没有讨论为什么顾客会抱怨，为什么我们要去应对他们的抱怨。

很多制造业的CEO说过，现在很多经理人面对自己的老板，背对自己的客户。那么当他们面对自己的客户的时候，常常会体会到深切的挫败感。

绝大数公司对外部需求有强烈的认识之后，只有少数能够付诸实践。虽然大家都知道客户的忠诚度都非常重要，有个研究表明，每提高5%的忠诚客户的数量，就能给每个企业的盈利带来25%，最高达85%的增长。

我在日本曾买三菱四驱车，当时获得承诺只要有问题，48个小时内一定拖走检查。可是，7天后，他们还没来拉走我的车。

调查显示，实际上只有4%的客户会跟你抱怨。那么96%的客户他们在做些什么？实际上他们可能已经走向你的竞争对手。一个满意的顾客可能会告诉4个人他的经历，而不开心的客户却可能告诉10个人他的不愉快购物经历。所以很可能96%的客户如果不开心的话，他们虽然没有告诉你们公司，但是他们可能已经告诉了他们的10个朋友。

这就是我们今天所要讲的，怎么样管理客户，用更少的精力，更少的成本，获得更大的收益。现在很多著名的外国公司都在努力实现良性循环，这个循环里有三大黄金法则，一是盈利能力，二是客户忠诚度，三是内部员工效率。

在客户管理系统里，我们一般是比较关注五个层次，一是以高价值客户为目标，二是创建能够带来客户忠诚度的战略，三是增加与客户的互动，四是支持一线工作人员，五是持续学习。下面谈的主要在于第三点，怎么增加与客户的互动。

这里是最近的一个有关分析客户抱怨的一个模型，最开始是客户抱怨的消极感受，然后分析他们的人群特征、文化背景、环境、消费传统、特殊情形等。（具体模型见PDF文件）。实际上刚才这个模型可以简化为如下内容：引发抱怨的原因--分析是理性的还是非理性的--互动过程--未来的行为。

讲到中间的处理过程并不是很难。现在很多公司都将这部分外包，林可咨询在美国有个专门的电话中心帮助很多公司处理投诉。真正重要的部分是在前面，触发客户抱怨的原因才是我们管理的重点。我们应该问自己的客户，他们是不是开心，为什么不开心，怎么样让他们开心。图表中绿色的东西（见PDF文件）表示客户对你不同指标的满意度的程度，上面的黑点表示这个指标在顾客心中的重要程度。有些指标顾客觉得很满意，但是他可能觉得这并不重要。对一些重要的指标而言，有时候客户说满意，也许只有85%的满意，而这并不是你要达到的标准，这个差额就是需要你提高的。

总而言之，不要等到客户产生抱怨，而要在这前就要分析客户为什么可能会不满意，找到引发的原因，并且改进。

主持人：道格拉斯讲的模型对我们将要讨论的问题会有所启发。过会儿哪位嘉宾有问题，也可以提出来，让道格拉斯分析一下，演示一下他这个模型是怎么用的。我们先讨论怎么分析客户抱怨。

有位嘉宾提出要分析顾客抱怨的相关性，顾客抱怨很多，其中有什么相关性也许是分析的重点之一。这个问题是聂先生提出来的。

聂勇：我刚才听道格拉斯的话，感觉很有启发性。不光要分析用户抱怨，还要分析抱怨产生之前的用户关心的因素，比如产品、服务、经销商等，哪些是用户最关注的，哪些是不太关注的。如果用户关注，我们又有差距，那就是以后改进的方向。

主持人：现在假定抱怨已经产生了，那么怎么去分析？

冯玉敏：我觉得简单一点，如果已经产生了抱怨，可以分析抱怨是针对人、产品还是服务。我们通常比较关注的产品和服务。是顾客被告知的信息不充分引起的呢，还是我们没有做好售后的一些补充。产品和服务需要有个界限，服务也许比较容易调控，但是产品的改进是需要时间的。还有一个原因是针对人，有人只是想发泄一下不满的情绪。

在分析的时候，先收集客服中心的数据并进行分类，比如我们有付费的读者，有免费的读者，如果在数据上先区别出来，那么针对性就是显示出来，从表面数据可以做一些分流。其次这些数据看起来有些死，所以要跟前线人员做一些面对面的沟通，才可能对问题有个整体的把握，才会明白究竟这个问题有多大多小。

黄志标：我是具体做客户管理工作。对客户抱怨及其他指标，我们共有50-70项，非常详细，因为我们的服务有很多环节，各个环节都可能出现问题。指标里包括抱怨的可能性，和营销推广中的问题，交费问题，账单投递问题等等。

电话中心收集到意见后，再对照分析。虽然所有指标都应该改善，但是力量是有限的，每个月中，哪个问题是客户最关心的，来具体做出改善，一般一个月重点研讨一两个问题。我看到道格拉斯预防性的分析模型与满意度调查是相对应的，我们在调查时会问客户对指标的关注，找出我们目前的差距。

主持人：能不能举个分析客户抱怨的例子？

黄志标：我们跟很多系统进行连接，我们发现一直以来，传输中存在一点数据延缓的问题，一直存在，但是没找出根本的原因何在，我们某个月对这个问题进行了深入的研究，跟技术部门和相关供应商，把整个技术流逐个测试。

主持人：客户抱怨的分析可能有共同的分析方法，遇到具体问题的时候也会有所不同。哪位朋友可以分享一下这个方法？

聂勇：刚才黄先生说的指标很有帮助。我们现在的指标分四个大类，他们是对产品质量不满，还是对服务政策不满，还是对工作质量（比如服务态度）不满，无法归到这三类的我们归到其他类。这是一个维度的。另外还有产品线的，有另外一个维度，比如是大客户的，还是一般消费者的。还有按机型分的。这样就像网格一样，客户的投诉总能放到一个格里去。

因为销量的基数非常大，每个投诉来的话，都有一个控制线，与它的销量进行匹配，在正常的范围内波动，就是正常的。如果超出了控制线，就是异常的。曾经有款机型，鼠标移动的时候音箱沙沙响，第一个用户抱怨，没有判异的条件，后来陆续有客户抱怨，跳出控制线了，就开始分析是什么原因，然后把这问题反映到事业部，事业部在研发基础上进行分析，后来在生产线上对音箱进行改进，这个问题就解决了。

冯玉敏：我很赞同聂先生的说法，其实在分析顾客的时候，我们得结合公司里是什么样的状况，最后报表出来，你可能觉得每个月都是一样的，你可能根本看不出问题在哪里。比如说市场部没有告诉你他出具的这个项目有特殊的特性，会导致这个时段有什么样的投诉进来，我觉得这两个应该结合起来，如果单独看顾客那块，我们就很容易被经验带着，不容易看到相关问题。

孙万营：刚才各位都是从专业从客户服务的角度来谈。我觉得首先要搞清楚，做好一切的目的是实现企业利润的最大化和持续性，从这个目标来讲，客户抱怨有很多种。

我们要分析，首先，哪些人在抱怨，如果只能够给你利润提供20%的客户在抱怨，处理方法是不一样的。第二，抱怨可能有10项内容，这些内容之间可能有必然的联系，如果以最小的成本来最大程度的提高满意度，就要抓关键问题。比如有对质量不满，有对服务不满，这里面你投入的成本可能是一样的，或者说在质量方面稍微加以改善，找你投诉服务的人就会减少。这里面，就要分析哪些是起到决定性作用的指标，从这些指标入手见效会比较快一些。

冯玉敏：如果人人都这么想，那么做客服的人真是很幸福。比如说你刚才说的，要把客人分类。可是在我们这里，我们有个标准在这里。

熊俊：客户抱怨的分析工具与手段，我个人观点与道格拉斯先生有些区别。我们在分析客户抱怨的时候，着重在于产品或者服务存在哪些问题。就是对投诉的点特别关注。而在道格拉斯先生提到在关注这些点的同时，要对客户本身的情况给予关注。这的确也是挺困惑我们的，客户投诉的问题与客户本身的描述，要不要做在一张表格里。一般来讲，我们一般会有客户满意度的调查，在调查中会有客户的描述，但是在平时的客户服务中，做到这一点，难度很大。在公司比较大、职能划分清晰的情况下，我认为客户服务部门的工作越单一越好。

主持人：我想换一个问法，客户抱怨分析的一般原则要注意几个问题，刚才孙总也提出来了，首先明确目的是什么，然后要分类，所谓二八原则。

孔飙：现在有种说法是客户服务是对客户体验的管理。那我们是不是从体验的角度来谈。体验一个是对产品的使用体验，还有购买时的体验，还有一种体验是自己用得不错，但是朋友觉得应该更好。

道格拉斯：刚才谈到二八原则，1%的客户可能带来80%的收入。有可能的一种情况是带来1%收入的客户有可能是大客户，他们99%的生意跟别的人做了。所以直接根据二八原则来对待客户抱怨可能是不理智的。所以应该去分析客户的潜在价值，给予有潜在价值的客户更大关注。如果在分析时就关注引起不满的原因，那么在客户服务上的提升会更大。

主持人：我再小结一下。道格拉斯讲的两点很有用，一是二八原则要灵活运用，要结合客户将来的价值做分析，如果将来价值很大的话，也要重点关注。二是他很关注不满意的根本原因在哪里，强调要重点分析。

孙万营：道格拉斯引出一个重要的话题，作为客服部门，很多公司是把它放到marketing里去的，为什么？肯定是有个目标导向。如果你想把联想作为目标客户，那么服务肯定就会加强，一定要把营销策略贯彻在客户服务部门里。比如现在要打小客户市场，就不可能不去重视那20%的现在的小客户。客服不能作为一个孤立的话题，与公司策略与市场策略要搭配着来。

主持人：哪位朋友谈一下客户分析需要注意的问题？

朱旭斌：我举个例子，我们上次卖了一台数码相机，客户后来发现里面没有时间显示。要求退还。就这样一个问题，怎么处理？

聂勇：我们在处理客户投诉的时候，要遵循法理情的原则，法就是参照国家法规、公司政策，占50%，剩下的50%要讲情理。公司可能没有相关政策，但是一线人员可以根据具体情况判断怎么处理。

朱旭斌：我们当时对销售人员也提出了看法，就是售前服务的问题，在销售之前要尽量了解客户需求是什么，我们能不能满足。

张晓鹏：这个客户买了东西，又退掉了，你觉得客户满意吗？

朱旭斌：我觉得他是满意的。

张晓鹏：我想不能这样讲，因为我本来是冲着产品来的，但是我后来退掉了。这样我并不满意。这并不是完美的解决方案，最完美的是你的销售人员能让顾客了解你的产品的独特之处，成功推销出他需要的东西。

冯玉敏：我刚刚好理解上有些相反。假如说他当初买这个的时候，他也许不知道每个公司的产品区别在哪里，但是应该知道自己的指标要求在哪里，比如要求有没有日期。如果他当初粗心或闪失，没有注意这一点。就这个个案来讲，最后他能够成功退货，对公司和客户来说都是圆满的解决方案。

孔飙：客服人员还要挖掘一下，顾客是不是真的对时间不满意。

道格拉斯：客户因为功能不全而退货了，那你们的产品改变了吗？后来加了日期显示了吗？

朱旭斌：没有。

道格拉斯：你退了钱，但是你没有改变产品。这只是一个简单的过程。如果你改变产品，会更成功。只是退货，你就没有实现你的价值，没有将顾客抱怨与公司价值结合在一起。

聂勇：这里有个投入产出的概念。我们现在销售的液晶显示器，偶尔会出现一两个坏点，但是目前的工艺保证不了百分之百没有坏点，按国家规定只要不超过三个就是合格的。但有的客户就说这样不行。有的厂家保证百分之百，要重新再挑选有亮点的没亮点的，这样成本就非常高。

刚才朱先生说的是一个非常好的案例。这样我们就要调查到底是99%的用户的需求没有满足，还是只有1%有这个需求，如果只是1%，退了就退了，这部分客户放弃也没关系。

冯玉敏：具体事情真是要具体分析。这个价值要考虑是长远的还是现在的，现在推广的是这种产品。有可能以后有下一款产品。

孙万营：客户抱怨一定要与市场部门互动起来。比如说他讲的情况，作为生产厂家是不是有足够的能力马上做出新产品，或者说很现实的情况，经销商已经进了500万只，最起码先要卖掉。

道格拉斯：举个例子，星巴克以前不卖混合性咖啡，当时很多客户问有没有这种咖啡卖，后来店员就反映给老板，开始卖这种咖啡。要从客户抱怨中发现价值机会，而不要说我们不做这个。

孙万营：一定要市场足够大才行。就像星巴克，一定要有足够客户有这种需求了，才能做这样的事情。

主持人：现在引到第三个问题，就是利用分析的结果，怎么预防抱怨或者从抱怨中发现机会？

冯玉敏：我的每个月的移动电话的账单，每个月多出来30块钱。我打电话到1860，服务人员就给我假设各种理由，你们公司是不是买了什么集群啊，是不是这样，是不是那样。我说你能不能告诉我一个准确的理由。最后我就说，如果没有，就给我退钱。她不愿意，我就说你电话有录音吗？她说有。她们主管就马上过来了。第二天主管就给我发消息，说是误收了，下个月退给你。

我觉得不一定非得从自己这里吸取经验，别人的经验也可以借鉴。

张晓鹏：我是非常不愿意打投诉电话的，非常累，我投诉的问题总是得不到圆满解决。

孔飙：面对抱怨，一站式服务最好，顾客最害怕被推来推去，你接电话的人要负责给我解决所有问题。

孙万营：每个公司的情况不一样。面对很多个体用户时，处理起来就比较难。我们的客户key account比较多，遇到这样的事情，首先告诉客户我们正在解决，一般不会马上给客户有回复，一般都会有个专案小组来处理这个事情，客户的投诉量不是很多，但是每个投诉都是大问题。有时候我们会把客户叫到现场，详细了解。

其实客户在投诉过程中，感受很重要，他会感觉你重不重视这件事，如果他认为你不重视，他情绪就会提升到一个很高的状态。所以引导客户是很重要的，一线面对客户投诉的人员的培训非常重要，他们一定要见人说人话，见鬼说鬼话。不同客户要有不同的态度。

关键要让客户感受到，在这里得到被照顾的感觉。到餐厅去吃饭，经常有抱怨这个菜怎么还没上，最怕的就是听到小姐说不知道。如果她说今天客人稍微多一点，稍微等一下，可能情况就不同了。所以说对服务人员的培训很重要。

孔飙：对，很多客服人员受到的培训是，不要在客户那里让客户占了上风，在问题搞清楚之前，不要先承认是我们的问题，但至少可让客户不要感觉不开心。

孙万营：我们公司曾经进行了一次培训，当时提了一个案例，不管是什么样的客户，投诉的时候，先把他带到VIP的房间里，经理过来让他骂个够后再处理问题。一线的人员要具备这种心理素质需要很好的技巧。首先要先弄清楚客户的问题在哪里。

聂勇：我们这边不是一站式的。800这边只负责受理，不负责处理。处理就通过系统转出，转出后系统就自动计时，比如深圳的投诉处理专员接到单子，就马上处理，比如一个星期必须结案，这个时效性是有考核的。另外还有一点非常重要，我们对客户投诉的满意度是有抽查的。这会纳入各大区的考核当中。我们通过系统来保证。因我们经过调查，投诉快速处理了，与你也处理了但是时间很长相比，客户再次选择你的产品的机率高30个百分点。

孔飙：其实说一站式不是说一个人担当，是你公司要担当，我可以接受你第一天没处理好，但是第二你要通知我说孔先生，你的事情我们正在处理，你要保证我得到通知我就很开心了，不一定是同一个人。

主持人：谁能举个抱怨的例子，让道格拉斯解剖一下。

朱旭斌：我举个例子。有一次公司举行抽奖活动。广东发展银行的一个职员抽了一等奖，数码相机，我们送过去给他，但是他不会装一些软件什么的，就请我们的技术人员示范，我们的技术人员不熟悉，搞了两个多小时，他坐在旁边等。后来只能告诉今天解决不了了，明天再办。因为我们也刚刚被培训了一天时间。第二天我们把这个做好，又补送给他一个移动MP3。两个奖品拿过去时，那边的人大叫，说这么多奖品。我们觉得我们的效果已经达到了，尽管客户心里不开心，但是后来还是满意了。

道格拉斯：当时那个人并没有抱怨，只是你觉得有负罪感，你觉得自己应该做得更好。这样做当然很好，但是也有缺陷，你给予了你不应该给的东西。比如说麦当劳，它有很多服务的标准，比如有些小孩子吃一半薯条，然后说东西凉了，要求换。这样公司就可能形成这样一种文化，你给的可能比你应该给的要多。

聂勇：刚才这个案例非常好，就说麦当劳这个例子，小孩子吃了一半，要求换，麦当劳会怎么处理这样的事情？或者说我们在处理用户抱怨的时候，在说“不”的时候有什么原则？

道格拉斯：在麦当劳，薯条的数量之前就计算得非常好了，中薯和大薯的数量实际上是差不多的，也就是差几根。只是大薯条摇得比较松一点而已。所以在这种情况下，其实他们是希望有人过来换，因为他们追求100%的客户满意，而且可以通过这个宣传他们。

不管怎么说，麦当劳不会退钱给你。其实客户管理很重要的一点就是在谈判的那一刻。你能给他多少，让他的感觉比刚好满意多一点点。

当客户要求不合理的时候，就要说不。比如说薯条凉了，但是客户还不仅想要换薯条，还要可乐、苹果派，还要退50%的钱。那你就要说“不，但是……”。我会说多给你一些薯条和一点别的什么，让你满意，他也会很愉快地离开。即使他变得很没有理由，也要让他达到一定的满意。实际上他也会满意。

孙万营：这实际上还是羊毛出在羊身上，只要是赚钱的就可以，赔钱就不行。另外还要考虑长期与短期目标，如果这次不赚，下面再来一次可以把钱赚回来的话，也是可行的，毕竟拥有了这个客户。

主持人：道格拉斯怎么判断理性和不理性的客户抱怨？

道格拉斯：非常简单。大部分顾客抱怨是非常感性化的。理性的客户会说现在遇到的什么样的问题，我想要得到什么样的解决结果。大多数客户抱怨，只会说我遇到什么问题。

主持人：从现象上看，理性的人，解决了问题马上走，很高兴。情绪化的人你解决了问题他还不走。时间关系，非常感谢大家参加这次的讨论。今天的内容就到这里结束，谢谢大家！