电力科研院所调试项目中的人力资源管理

第一篇：电力科研院所调试项目中的人力资源管理

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电力科研院所调试项目中的人力资源管理 作者：江学荣

来源：《科学与管理》2008年第03期

摘要：电力科研院所承担机组的整组启动调试工作中，如何构建高效率的调试项目部，合理配置和科学管理人力资源，具有十分重要的现实意义。而在其典型矩阵组织中，不仅存在职权冲突，还具有明显的职能属性。在对电力科研院所调试项目部特征进行分析的基础上，对项目部人力资源管理进行了论述。以实践为依据，从工程管理的角度，讨论了调试项目部中人力资源管理的相关问题。

关键词：人力资源管理 项目部 调试 电力 研究院所

引言

机组的启动调试是全面检验主机及其配套系统设备制造、设计、施工和生产准备的重要环节，是保证机组安全、可靠、经济地投入生产，形成生产能力、发挥投资效益的关键性程序。电力科研院所是以知识、人才密集型为特点的科学研究、应用和服务型单位。在目前我国体制下，一般由各电力科研院所承担机组的整组启动调试工作。在项目基建期间，还包括锅检、基建期技术监督等各项工作，为更好地履约，满足业主不断提升的需求期望值，按合同要求成立项目部是一种普遍的项目组织实施方式。它针对性强，侧重于结果，既能有效利用资源又便于成功完成工作目标。实践证明，在机组启动调试中实行项目部管理，对于提高项目效率和质量都具有十分重要的意义。如何构建高效率的科研院所调试项目部，合理配置和科学管理人力资源，具有十分重要的现实意义。职能型矩阵组织

1.1 电力科研院所典型矩阵组织

在电力科研院所传统的职能部门设置具有明显专业化的特征，如锅炉室、系统室等，成立的项目部与职能部门构成所谓矩阵组织。其特点是可以促进各专业室人员的协调，以便按目标完成任务。一般地，项目经理行使项目成员有关目标达成的权力，而晋升、考核、专业长远发展、技术储备及评价等决策的责任权还是职能部门主管。

为更好地完成调试工作，一些院所还专门成立调试(项目)职能部门，以平衡矩阵组织结构。研究表明，有效的调试(项目)职能部门不仅拥有项目部的主要优点，还有一些其它管理形式的优点。实际上，除极少数独立调试所外，电力科研院所属非调试导向型企业，除承担调试工作，还承担了所属电网公司要求的技术监督、技术支持、咨询等服务，此外，还提供检测、情报咨询等服务。即调试工作仅是其各项职能的一个方面，这就决定了其非项目型的矩阵组织结构。

1.2 矩阵组织带来的负面影响

但矩阵组织具有其复杂性，职权模式存在冲突。突出的表现是人员双(多)重隶属、权利和责任分割、职权不当和对等级原则的忽略。项目部往往只为单项任务而设，只关注在给定资源、技术条件下如何完成任务，其管理者一项目经理为保证自己项目实施顺利，往往有意过分贮备资源，而造成浪费或影响职能功能、其它项目的展开。与此同时，职能部门主管更关注部门的综合效益。电力科研院所调试项目部特征分析

除上述矩阵组织结构带来的人员多重属性，目前电力建设环境下，电力科研院所调试项目部除具有专业构成多、区域分布分散、要求工期紧、质量高外，还具有以下特征。

2.1 临时性强

调试性质本身决定了针对调试成立的项目部具有较强的临时性。从介入单体调试开始，至机组通过168h满负荷试运结束，总的生命周期大概在半年到一年左右。上述矩阵中，除分属各项目部相对固定的成员外，在多个项目同时进行的情况下，项目部互相支持，项目成员还存在交叉，这就更增加了组织结构的复杂性。对于在关键时刻派驻项目部的专家型人员，本身就是临时的。由于项目部的临时性，使得项目成员对于项目组织缺乏忠诚度，相互间刚刚建立起一种默契的配合关系，就可能面临解散，因而这就要求项目成员团队必须在最短的时间内建立默契。

2.2 权限局限

由于电力科研院所自身传统体制的特点，设立的调试项目部不同于电力施工单位、独立调试所，从组织设计、运作方式来相对较弱。这表现在：(1)成员收入水平绝大部分还是由专业室决定，参与调试除了实现自身价值的需要，其在项目部中的活动更关心在专业部门的晋升、考核和评价；(2)项目人员的甄选权力有限，而这些权力往往掌握在专业部门主管、调试职能部门或上级管理者手中。这些，无形中削弱了项目经理的权力及威信。但也同时注意到，其中一些因素与项目部目标达成在某种程度上是一致的。所以优秀的项目经理应善于发现并利用这些特点。

2.3 缺乏优秀的项目经理

大型机组启动调试是一项技术含量很高的工作，这就给项目经理提出更高的要求。拥有项目管理资格认证PMP(Project Management Professional)是不够的。不仅要掌握信息、熟悉合同、协调各方关系、解决各种矛盾、冲突和纠纷，还要在重大技术问题上做出决策，制定计划并组织实施。这就决定作为项目经理既要具有深厚的专业基础知识及管理知识，还要具备领导艺术、心理素质和实践经验、良好的品格特征。目前电力科研院所项目经理本身也是从各专业室抽调，受传统工程建设模式及人才培养模式的影响，还缺乏优秀的项目经理。实践表明，具

有汽机、锅炉或热控专业知识背景的员工容易胜任大型机组的启动调试工作。培养优秀的项目经理需要时间和实践机遇，还需要一套科学的方法和激励机制。调试项目部人力资源管理

调试项目部的人力资源，是指能推动整个项目发展的所有相关者的能力，不仅指个体，也包括项目部的整体特性或效力。是否做好调试工程项目部中人力资源管理，直接关系到调试工作能否达到预期目标。项目部人力资源管理的本质包括对项目成员合理、动态分配，使之符合项目要求，同时也包括采用现代科学方法，对人思想、心理和行为进行有效的激发，从而发挥主观能动性，产生较高的组织效益。

3.1 调试项目部人力资源配置特点

除选好项目经理外，调试项目部人力资源配置应注意以下几个特点。(1)各专业至少必须具备独当一面的核心人物(不一定是专业负责人)，可以处理该专业领域重大技术问题。人员配置时，除考虑能力外，还应考虑个性的因素；(2)工程不同阶段配置不同数量和素质成员，如整套启动调试施行重大专项试验(甩负荷试验、RB试验)或重要调整(锅炉燃烧调整、AGC)，该领域的专家型人才派驻项目部。此外，还应注意到不同专业分阶段人力资源的需求并不相同，实行动态管理；(3)满足整组启动值班阶段24h现场指导的需要；(4)考虑大型机组启动调试中对质量、程序文件的高度重视，还配置专门文员进行协助；(5)院级职能部门不定期进行支援。

3.2 职权冲突解决方案

电力科研院所典型矩阵组织的职权冲突来自其自身特点决定的权力交叉，在调试项目部组织规划时，应尽量避免权力交叉予以弱化。在项目实施的不同阶段，项目部授权需要动态加强或者弱化，包括项目经理人权、财权及决策权。与此同时还要建立一定的制约机制加以控制，防止权力的膨胀而带来负面影响。为弥合“职权缺口”造成的矛盾，上层管理者还要综合考虑均衡激励，采取慎重而又艺术的沟通方式，确保渠道畅通。

3.3 分解目标，建立健全各种规章制度

调试项目部成立后，根据工程目标的要求，以规章制度的形式把责任、权力和利益落实到个人及其所属职能部门，并加强沟通，确保执行力。这包括两个方面，一是院级管理规范，项目部的运作必须在院级质保体系、相关管理制度的范畴内；二是项目部级的制度，根据项目的具体特点由项目经理及各专业负责人共同策划制定。使每位项目成员在明确授权的范围内去充分发挥自己的聪明才智和业务水平。此外，还要将合同文本、工期和业主的具体要求等目标进行分解，建立健全各种规章制度的根本目的还是有效地达成调试项目目标。

3.4 沟通管理

有效的沟通是人力资源发挥作用的保障。要科学的组织、指挥、协调和控制项目部的运作，必须进行横向、纵向及内部、外部的沟通。调试项目部内部沟通的方式可以灵活多样，目标要达到传递项目成员间的思想和信息，激发项目成员对工作和目标的热情，项目经理必须高度重视与项目成员之间的沟通，将项目成员日常工作与整个调试工程的发展联系起来，这样，可以给项目成员更大的自主和民主，让项目成员意识到自己看似平凡工作价值，如“你的工作很重要”、“你的一举一动关系项目部的成败荣辱”。因此，强调沟通，实施沟通是促使调试项目部业绩提升和构建和谐氛围的人力资源管理工具。

3.5 激励、绩效管理

激励是满足成员需求从而调动积极性的过程。实行有效的激励机制，是高效调试项目部的重要方法。如前所述调试项目部的临时性对项目成员树立责任心产生负面影响。有效的绩效管理能很好激励项目成员，并提高项目成员的满意度和未来的成就感。绩效是对项目成员业绩、能力、态度包括品德进行科学的评价。为此，项目成员的绩效考核，给予了项目经理相当程度的授权，其结果成为职业发展规划的重要依据。调试项目部激励、绩效管理必须注意：(1)选用适合项目绩效考核的方法，对调试项目部而言，目标非常明确，即按里程碑节点工期最终使机组通过168h满负荷试运移交试生产，期间不发生重大安全事故，业主满意为标准；(2)项目经理在沟通的基础上，弄清项目成员的真正需求，把握不同层次成员的最佳绩效期望；(3)激励机制支持绩效管理，强调物质、精神相结合。使项目成员在实现调试目标的同时，实现自身价值体现，从而增加自身及业主的满意度。这些，包括与工资奖金挂钩、职位晋升、旅游、公开精神奖励等系列激励方式；(4)激励方式根据成员的不同需求、项目进展阶段呈现多样性；(5)非常注意绩效结果的反馈艺术；(6)引入不同项目部竞争机制，以对项目部整体进行激励。

3.6 企业文化对项目部的影响

企业文化始终影响项目成员对项目部的信任度、满意度。倡导“以人为本”、“优质服务于电力”的企业文化，采取规范管理，以崇高的宗旨、明确的目标、正确的价值观来创建“团结和谐、尽职尽责”的项目部。实现企业文化潜移默化地规范、约束成员的效果。一些电力科研院所目前劳动关系呈现复杂化，正式职工、临聘人员均是构成项目部的主要成员，营造项目部工作环境(人与人之间的相互关系、规章制度、文化氛围等)时，倡导项目成员是项目部主人的文化，建立和谐统一的伙伴关系。结语

第二篇：关于医药企业中人力资源管理分析

关于医药企业中人力资源管理分析

医学药学网 于2011-12-31 15:38:01 Comments(0)

人力资源管理是医药企业形成自身独特的企业文化最直接的方式。人力资源管理可以直接将企业经营者的价值理念，通过特有的管理手段，灌输到每个员工，同时也将员工对企业有用的建设性意见反馈给企业经营者，从而逐步地形成企业共同的价值观。

一、医药企业人力资源管理中存在的问题

1.缺乏战略性人力资源管理的理念

虽然大多数医药企业已经意识到：“人”不单单是一种工具性资源，而且是企业的一种服务于其他资源的更重要资源。但是，医药企业仍然没有将人力资源管理提升到战略地位，即没有形成战略人力资源管理的理念。

2.人才引进困难问题

医药行业是一个具有高投入、高收益、高技术密集与高劳动密集相结合的特殊行业。而医药企业的人力资源大体包括企业中各级管理人员、医药技术研究、开发人才以及医药商品、医疗器械、医药中间体、医药原材料、医药生产设备的供应与销售流通人才。相对于其他企业而言，四类关键人才对医药企业的发展尤为重要：(1)具有良好的职业操守、懂得不断学习成功经验并将其运用到企业中的高级管理人才；(2)具有行业背景及丰富的项目经验的资本运作人才；(3)受过良好培训、具有营销或医药专业知识、对市场敏感且反映迅速的营销人才；(4)具备医药理论知识和创新能力的研发人才。由于这四类人才的稀缺性造成了关键人才的引进成为医药企业人力资源管理中的一大难点。

3.缺乏有效的员工培训体系

当前，医药企业在员工培训上存在很大问题，缺乏一个完善并且有效的员工培训体系。首先，由于员工培训不能直接产生经济效益，医药企业只看到教育培训的巨大投入，看不到教育培训所带来的潜在经济效益，从而导致医药企业培训资金投入不足；其次，由于从事员工培训开发的相关人员，自身没有接受过相关理念、技能的培训，素质较低，缺乏做好员工培训工作的经验和能力，从而导致员工培训水平的低层次；这些简单的培训方式使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。

4.激励制度滞后，薪酬公平性较差

总体而言，目前医药企业主要采用的激励方式是物质激励和精神激励两大类。但是随着医药企业内外环境的变化和现代企业发展战略的需求，原来的激励制度越来越不能满足员工的需求。一方面，随着物质生活水平的提高，员工需求呈现多样化，传统的物质激励边际效

用逐渐呈递减趋势。另一方面，随着员工自身学历、职称等综合素质的提高，加之人的精神追求的各异性，现代企业管理者很难给予合适的人符合其自身意愿的精神激励。

二、提高医药企业人力资源管理水平的对策

1.转化观念，制定人力资源战略规划

医药企业应该采用战略性人力资源管理理念，来制定人力资源战略规划。首先，医药企业要在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源战略目标；其次，医药企业要选择与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制并制定出能把目标转化为行动的可行措施从而制定出人力资源战略规划；最后，医药企业还要建立和完善各项规章制度以及良好的人力资源配套支持系统来进一步规范和管理，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

2.挖掘合适的关键人才，确保人力资源管理的质量

据所知，医药企业整体的人才平均流动率曾高达30％～40％，部分企业的人才流动率甚至超过了60％。这其中固然有医药企业薪酬体系不合理、人际关系复杂、企业制度不健全等诘多因素的影响。然而，位于人力资源管理系统输入环节的招聘工作存在的诸多问题，是造成这种局面的一个很重要因素。

为了降低人才流动率，引进高素质的关键人才，医药企业在招聘时必须把握一些基本原则：招聘价值观念、行事态度要与企业所倡导的文化价值相互契合的优秀员工，而且员工对企业规范和奖励在价值判断和预期上能够接受，且个人具备相应的资格、能力；选聘要社会化、公开化，以拓宽选择渠道，扩大挑选范围，提高应聘者的质量；使用高素质的招聘人员和采用多种测评人才的手段，如专业知识考核、管理评价中心技术、实习考察、角色扮演等方式，以确保医药企业能够招聘到合适的人才。

3.重视员工培训，建立科学的员工培训体系

在科技迅速发展和面临知识经济挑战的前提下，员工培训既是提高人力资源质量，也是吸引关键人才的重要手段。因此，医药企业必须转变培训观念，加大对员工培训资金的投入，从战略高度重视员工培训，建立科学且有效的员工培训体系。

4.创新激励制度，提高薪酬公平性

当前，医药企业激励制度的滞后和薪酬的公平性较差，直接导致医药企业不能吸纳和留住关键人才，进而影响人力资源质量的提高和竞争优势的获得。要解决这一问题，医药企业就必须创新激励制度和提高薪酬公平性。首先，医药企业进行物质激励创新，其次，医药企业要进行精神激励创新，最后，医药企业要逐步缩小与外资企业在薪酬上的差距，尤其是在关键人才的竞争上，以此来提高外部公平性；而提高内部公平性最主要的方式，就是关注员工的绩效，按绩效来分配。

三、结束语

总之，随着医药企业的发展，人力资源管理越来越成为企业管理中非常重要的工作，人力资源管理也对应的跟，不能一成不变，这样才能确保人才的吸纳，医药企业更快的发展壮大。

第三篇：民营企业中人力资源管理的作用

民营企业中人力资源管理的作用

民营企业的迅速发展对人力资源的管理提出了新的要求，处于发展成熟期的民营企业“老板”也认识到在众多资源中，人作为一种资源的重要性；企业的发展离不开优秀的人才和人力资源的有效配置；能否成功拥有优秀的人力资源，关系到能否拥有未来的市场；拥有一流的人力资源管理者，将是提高企业竞争力的重要关键因素之一。

这正是给每一个人力资源主管提出了新的课题，即如何在企业中发挥作用？如何为企业选人、育人、用人、留人？如何为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持！就个人工作实践中的体会做为一名人力资源主管在民营企业中更好地发挥作用，主要应做好如下工作：

1、人力资源主管要将精力用在战略性的人力资源管理工作规划、人力资源配置、选人、育人、留人、用人的策略及制度建设等方面，不能将主要精力用在烦琐的人事和行政工作事务上。在整体实施中，人力资源主管首先应配置优秀的人力资源工作人员，能够胜任工作，并一人多能、一人多岗，将具体的事务工作以岗位职责形式分配在每一个岗位上，充分授权要“管到”、“理顺”.这样使人力资源主管把大部分精力放在研究预测、分析、沟通、制定计划落实方面。提高人力资源部门的威信，充分发挥人力资源部门的作用。

2、人力资源主管不仅要健全、完善人事管理制度，更重要的是有效地执行，并敢于坚持原则，敢于碰硬、坚持公开公平公正，坚持制度面前人人平等。人事管理制度的涉及面最广、运用最多，无法想象一个很多员工迟到、早退和脱岗的公司能实现人力资源的深层次管理。定制度容易，执行并始终如一地执行很艰难，尤其是在民营企业中当涉及到一些“关果键人物”的违纪，如何处理？对人力资源主管、人事制度的有效执行是一个考验，也是所有民营企业中敏感的一个问题。人力资源主管要坚信正气必定战胜邪气，同时主动和老板沟通，得到老板的理解和大力支持，只要是为了公司的利益，为了有效地执行制度，为了提升管理水平，只要是有老板的支持，就要坚持到底，这样就会提高了人力资源管理者的威信，改变了员工对人力资源主管的看法，提升了员工执行制度的自觉性。做为一个人力资源主管，首先要坚持原则，坚持在制度面前人人平等，坚持正人先正已，敢于刹歪风，还要善于沟通和交流，讲究沟通技巧才能更好地在企业中发挥作用。

3、人力资源部门是一个职能服务部门，如何让老板认识到企业各种目标的实现都与人力资源部的工作息息相关，这是人力资源主管发挥作用的主要方面。比如说企业的经营目标，在进行经营状况分析时，要分解出市场调研报告、市场覆盖率、竞争对手状况、市场前景预则、工作效率和客户满意度等等，这些都关系到经营业绩，无一例外与员工的知识、技能、态度、行为思想观念和思维方法有关，这些都离不开人力资源部门的工作，即人力资源部门在选人上，选到优秀的人才。如果人力资源部门只是被动地执行命令，而在这些

方面都提不出建设性的意见，不能帮助业务部门解决实际问题，人力资源部门发挥作用也就无从说起。所以，在为企业的选人和人力资源配置上下功夫，不选最优，只选最合适的人，做到岗、职、人员相匹配，对有潜力、基础素质好的年青人想办法多培养，引导并建议启用，帮助业务部门、生产部门解决一些涉及到人员方面的棘手问题。真正实现角色的转换，人力资源主管从企业生产经营目标的背景下来思考和研究问题，要了解企业的生产经营状况、影响业绩的原因，对企业存在的问题发展方向，面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为业务部门提供有益的帮助。在公司的高层会议上，从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，使老板认识到人力资源部门的重要性。

4、人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须熟悉企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。这是一项艰巨又在短时间不能见效的工作，这就需人力资源部门以制度的形式确定部门经理都有义务培养助手和后备干部，正如我服务过的企业在制度里规定：“一个正职管理人员在本岗位工作二年如不能培养出合适的助手或后备干部就不是一个称职的管理者”，制定人才标准，使每一个管理者都在为企业的人才工程做贡献，而组织牵头的部门就是人力资源部。这项工作是企业百年大计的工作，是企业发展有后劲和竞争力的保证。

5、人力资源主管发挥作用重要的一环是沟通交流、协调的艺术，涉及到三个方面： 一是和老板（顶头上司）的沟通，让老板认识到人力资源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力资源主管做了什么工作，有什么业绩，在沟通协调的基础上，用数字、业绩说话，各方面工作做好，业绩突出，任何一个老板也会支持人力资源部门工作的。

二是要和各职能部门，生产、业务部门沟通交流，协调，做好服务工作，及时满足各部门的正当需求；为各部门的工作提供人力资源方面的支持。

三是和员工的沟通，解答员工的咨询，这需人力资源工作者具有熟练的业务和专业技能，对人事管理制度熟悉，准确及时和员工交流并回答他们提出的问题。做好这三方面的沟通协调，再有优异的工作业绩做支撑，人力资源部门的威信就会大大提高，同时其作用也就得到充分发挥。

综上所述，可以看出民营企业中人力资源主管要发挥作用重要的是做出优良的业绩，做好服务并进行有效的沟通，得到老板、同事、员工的认同和支持，才能更好地发挥作用。

第四篇：eHR系统中人力资源管理角色的应用

eHR系统中人力资源管理角色的应用

人力资源管理系统是从企业的人力资源规划开始，记录招聘、岗位描述、培训、技能、绩效评估、个人信息、薪资和福利、各种假期、到离职等与员工个人相关的系列信息，并以易访问和可检取的方式储存到集中的数据库中，将企业员工的信息统一管理起来。完整的记载员工从面试开始到离职整个周期的薪资、福利、岗位变迁、绩效等历史信息。注重在人力资源管理的各个方面的系统规划、设计运作，并在企业管理管理中持续改进，注重系统化、规范化的运用。

万古eHR-soft2000系统根据用户在人力资源管理工作中的角色不同，分为决策层、管理层、HR和员工四类操作者，这样企业所有员工都可以参与到人力资源管理中，真正实现协同人力资源管理。

对于决策层而言，可以通过eHR系统对数据进行统计和分析，快速获得所需信息，如企业员工信息、工资发放状况、休假考核情况等。这不仅能提高了人力资源的管理效率, 而且更便于企业高层从总体把握人力资源情况。

对于管理者而言，他们可以同时直接从个人层面及集体层面上获得所属员工的信息，因此，管理者能够及时做出应对，并通过更好地监测过去和现在的表现来适当地制定部门的人力资源计划。

对于人力资源工作者，将在日常管理工作中不断产生与积累新数据，如新员工数据、薪资数据、绩效考核数据、培训数据、考勤休假数据等。这些数据将成为企业掌握人力资源状况、提高人力资源管理水平以及提供决策支持的主要数据来源。

而对于大多数的普通员工而言，他们不仅利用基于网络和自助服务选项来修改和简化流程，同时检查自己的人力资源资料现状，并随时更新相关信息，甚至还可以获得在线的个人建议等等。

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第五篇：项目组织与人力资源管理

项目组织与人力资源管理

一、选择

1、设定个人激励目标是为了让本人接受

2、马尔柯夫预测模型适用于供给预测。

3、孟子人性善观点等同于社会人观点。

4、工作分析中观察法只适用于体力劳动者。

5、招聘包含招募和选拔聘用。

6、测试无领导小组讨论属于评价中心。

7、劳动关系管理是为了促进双方积极性。

二、简答

1、项目组织与人力资源管理？

答：

（1）概念：是指根据组织的目标，采用科学的方法对组织成员的思想、心理和行为进行协调、控制和管理，充分发挥其主观能动性，以便实现组织的目标。它根据项目的目标、进展和外部环境的变化对项目有关人员所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等工作。

（2）内容：编制组织和人力资源规划、人员招聘和遣散、明

确成员职责和权限和绩效考核、项目团队开发和建设。

（3）原理：战略目标管理、系统化原理、同素异购原理、能

级层序原理、互补优化原理、动态适用原理、激励强化原理、公平竞争原理、信息激励原理、文化凝聚原理。

（4）基本原理：组织战略设定、组织机构的设置、岗位设计、人力资源规划、工作分析、人员选拔、培训、绩效考核和激励。

2、工作分析作用

答：工作分析是招聘、考评、薪酬管理、人力资源规划、员工培训的重要基础。

3、绩效考评作用

答：对于培训、选拔、工作分析都有支持性作用。

4、马克思的人性观？

答：马克思指出：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和”。人的本质属性是社会性，人的社会属性是不能离开自然属性而单独存在。人性乃是人的自然属性和社会属性的统一。

5、柯克帕特里克培训模型？

答：一级评估，反应层评估，内容是观察受训者的反映；二级评估，学习层评估，内容是检查受训者的培训结果；三级评估，行为层评估，内容是衡量培训前后的工作表现；四级评估，结果层评估。内容是衡量组织经营业绩的变化。

三、论述

1、人力资源开发与管理的重要性？

答：

当前，越来越复杂的经营与管理环境和世界经济一体化，加剧了企业间的竞争，其中最核心的人才竞争。

竞争能力的大小取决于人力资源的整体实力和素质水平，也取决于企业人力资源管理体系的性能。因此人力资源管理对现代企业的生存与发展显得极为重要，在一定程度上甚至决定了企业的成与败。

从世界观现代进程看，企业是伴随社会经济的发展，企业不断进步而发展的，现代企业管理比较传统的企业管理，具有更多新特点，形成一系列的发展趋势，人们在研究企业管理发生，演变的历史过程中，越来越认识到，对人的管理是现代企业管理的核心。在现代企业中，对于人力资源的重视，已经越来越被普遍认同。在我国传统的家族式作坊工厂中，投资者集财产所有者和经营管理者于一身，作为管理者，许多企业的具体职能，如生产，财务，人事，营销等都有资本家负责，随着企业规模的扩大，管理幅度越来越宽，投资者直接管理一切企业活动已经是心有余而力不足，再后来随着企业活动的进一步复杂化，组织结构越来越复杂，现代市场发达，高度分工，于是出现了财务，技术，生产，销售等专业性较强的部门，人力资源部门也是这样产生的。现代企业的管理重心已经右过去对物的管理转移到对人的管理。人是社会中的人，人力管理的基本目的就是采用特定方法，充分发挥人的积极性，主动性和创造性，最大限度挖掘人本身所具备的无限潜能。有效的人力资源管理的首要问题就是如何调动员工的积极性，激励人的动机去为企业创造更好的效益和环境，企业要想在市场经济条件下生存和发展，就要重视人力资源管理在企业中的地位，特别要重视加强企业人力资源开发与管理。

从经济发达国家看，人力资源开发与管理在20世纪初开成了理论体系，类似于美国、英国、日本等经济发达国家，具备有较完善的市场经济体系，其人才资源开发与管理也同样完备。从政府官员到企业总裁，都非常重视人才及人才的优化配置。把人力资源管理视为一个系统工程，一方面注重政策的宏观调控，另一方面注重市场的人才需要。形成了选才、育才、爱才、用才等有利于人力资源开发机制。确立市场需求的人才观，实现人才资源配置市场化；实施继续教育工程，开展多种形式的教育培训；树立人才国际化观念；

从高新技术的发展来看，时代的进步带来了新的生产技术，这就对企业内部职工的知识背景与学习能力提出了更高的要求。高新的技术发展改变了工业革命的传统格局，提升了人力资源在企业生产中的地位与作用。人力资源管理对于现代企业的发展起到了很重要的作用。现代型企业需要的是复合型人才，加强人才队伍建设是人力资源管理的重要任务。对于企业来讲，知识力量的储备不仅仅是依赖老一辈技术力量的支持，还要吸纳新的人才力量和新的科技知识。每一股新鲜血液的注入，都会给企业带来崭新的活力。企业在“以人为本”的大环境下，茁壮成长，散发着炙热的凝聚力

从人力资源的国际化看，全球贸易量迅速增涨，全球生产迅速一体化。跨国公司形成了全球配置资源，跨国协调生产与经营的格局。经济全球化促进了人力、资本、商品、服务等实现了跨国际的流动。在新经济发展过程中，最为重要的生产的要素是人力资本。