探析电力体制改革后人力资源管理优化工作

第一篇：探析电力体制改革后人力资源管理优化工作

探析电力体制改革后人力资源管理优化工作

一个企业发展元素中最重要的是人，只有充分调动人的力量，激发人的动力，才有企业的持续发展，电力企业在改革过程中必须深入分析电力企业人力资源特点，结合电力企业发展现状，制定合理的人力资源管理、激励和绩效考核体系，促进电力企业改革取得扎实成效。

一、电力体制改革的概况

深化电力体制改革，必须立足于我国长期处于社会主义初级阶段这个最大实际，坚持发展仍是解决我国所有问题的关键这个重大战略判断，发挥电力体制改革牵引作用，推动电力生产关系同电力生产力相适应。改革开放的成功实践为全面深化改革提供了重要经验，必须长期坚持。要坚持电力体制改革的市场化方向，加快完善现代电力市场体系，提高资源配置效率，以促进社会公平正义、增进人民福祉为出发点和落脚点，让电力发展成果更多更公平惠及全体人民。

发达国家的电力体制没有统一的模式，各个国家的电力体制改革也有不同的路径，即电力体制改革没有国际惯例。深化电力体制改革，必须始终确保改革正确方向，一切从实际出发，要有序推进改革，该中央统一部署的不要抢跑，该尽早推进的不要拖宕，该试点的不要仓促推开，该深入研究后再推进的不要急于求成，该得到法律授权的不要超前推进。要协调推进改革，注重改革的关联性和耦合性，把握全局，力争最大综合效益。总结国内成功做法，借鉴国外有益经验，加强顶层设计和摸着石头过河相结合，整体推进和重点突破相促进，提高改革决策科学性，广泛凝聚共识，形成改革合力。电力行业广大干部职工要以强烈的历史使命感，最大限度集中全行业全社会智慧，最大限度调动一切积极因素，敢于啃硬骨头，敢于涉险滩，以更大决心冲破思想观念的束缚、突破利益固化的藩篱，积极稳妥地推进电力体制改革，促进电力工业科学发展。

二、电力体制改革后人力资源管理的优化措施

（一）岗位的科学设置

规范化管理是每一个现代企业必备内容，而岗位分析则是一项基础性的工作。电力企业必须对每一个工作岗位的工作内容进行精确分析，包括设置理由、所处环节以及所需的员工知识技能等等，这些决定了员工的选用标准、知识结构，培训提升方式、绩效考评方式等等。

（二）科学的绩效考评

当前电力企业的薪资分配方式主要是按劳分配、按照绩效分配和按照资本的多种分配方式。现代电力企业，必须结合岗位信息数据库，根据员工的工作绩效，结合员工承担的责任制定出合理的工资体系，加大绩效考核工资所占比例，拉开一定的收入差距，反映真实的工作效益情况，体现多劳者多得，少劳者少得的状况，例如可以建立竞聘上岗为主要形式，竞聘与选聘相结合的岗位人员选拔制度，招聘时对思想品德、知识结构、工作能力、群众测评等项目设计适当比分，充分体现了被聘人员的综合素质、岗位匹配性、工作业绩及群众公认度。在企业中形成一种积极向上的竞争氛围，从而推动企业的快速发展。一方面，完善的绩效考评体系能够得到电力企业员工的认可，能够真实反映员工工作绩效，有很强的公平公正性；另外一方面，这个绩效考评体系能够得到企业高层的支持，能够得到有效执行并延续下去。

（三）创建选人新机制和薪酬体系

岗位的竞聘制度同样用在人员的进出机制中，对有意去公司工作的大学生、研究生也通过笔试、面试等考核程序进行招录，充分体现出公司的规范化和市场化。通过岗位竞聘（选聘），较好的体现了公平、竞争、择优的原则，为岗位能上能下、员工能进能出尊定了基础。有任期制的岗位动态管理形式已得到员工的普遍认同。薪酬设计与管理是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出来。如何通过薪酬体系来有效传达公司的经营理念、充分激励员工、提高企业和员工的绩效，对人力资源管理是一个现实的挑战。

（四）以人为本的人力资源管理方式

以人为本，留住人，用好人。当前，电力企业新进员工一般为八零后、九零后，相对于老一代，一方面，他们更加重视自我情感的表达，重视工作环境；另外一方面，他们面临着更大的生活压力和社会竞争。电力企业首先就必须结合他们的特点，重视他们的工作生活诉求，在能够保障他们生活的同时，公平公正的对待每一个企业成员，鼓励他们为企业创新。提供员工个人提升和成长通道，给工作岗位制定职业晋升通道，让员工能够在工作中得到提升，积累人生成长阅历。企业是员工的家，电力企业的领导一定要有服务员工的意识，只有如此，员工才能够一心一意去服务企业客户，获得收益，获得较高的幸福指数。

（五）坚持市场化取向，重构新型劳动关系

理顺劳动关系是实现公司成功上市目标的重要一步，是人力资源管理与市场接轨的标志。职工原有的国企身份，虽然与企业也签有劳动合同，但企业与职工之间仍然是以一种行政依附关系存在。全员劳动合同制的实施使员工与公司主体对等，平等协商，既保障了员工的权利又体现了公司管理特色和坚持市场化用人的方向，为公司持续发展提供了坚实的人力资源保证。这种新型的劳动关系的形成有效地促进了公司用工方式的改变。一个能进能出的用工机制正在逐步形成。

为此，公司根据上市的规范要求起草了劳动合同管理办法和劳动合同范本，经与法律顾问及咨询公司沟通后，通过工会委员会广泛征求员工意见。

三、结束语

综上所述，在电力体制改革后，整体电力发展方向也产生了变化，所以在电力企业的发展中，我们也要顺应电力体制改革的潮流，采取相应的人力资源管理方式，实现电力企业的有序发展。

第二篇：母子公司体制改革后人力资源管理职能转变（精选）

人力资源管理部分

实行母子公司体制改革以后，**市局（公司）人力资源管理工作也紧紧服务于增强市级局（公司）市场经营主体地位这一工作大局，立足自身职责，加强科学化、规范化建设，切实做好各项人力资源保障工作，推进全市行业进一步转变工作职能，充分发挥市公司“统”的功能，强化市公司的主体地位。

一、主要工作进展

1、更加突出职能转变，推进资源优化配置

一是优化组织体系。2008年以来，按照组织扁平化的要求，撤消区域营销部建制，整合各县级配送中转站，强化县级营销部功能。随着物流体系的逐步完善提升，2011年，市局（公司）推行物流配送再整合，打破行政区域划分，重新划分物流配送区域，优化配送线路，取消不需要的对接点，扩大直送范围，优化中转对接送货模式。在机关部门设置上，本着扁平、精简、高效原则，严格执行省局（公司）规定，进一步完善部门和岗位职责，建立工作标准，优化业务流程。设立96500指挥中心，做好信息集成和支持服务，全面收集掌握来自于市场一线的各类信息数据，为市公司提供决策支持。

二是修订完善工作职责。在“四定”工作的基础上，进一步修订部门职能和业务流程，进一步突出机关部门统筹管

理和指导协调的作用。与质量体系建设相结合，进一步修订岗位说明书，制定岗位工作标准和员工作业手册。进一步健全完善县级局、营销部的职责和功能，县级局局长和营销部经理两岗合一，完善县级营销部客户服务中心的设置和职责划分，确保各项工作职能得到有效落实。在加强财务预算和定额管理的基础上，取消县级局财务特派办和派驻监察员。

三是强化市公司人力资源管理职能。按照新的发展要求，将物流配送人员纳入主业管理，工资纳入主业薪酬分配体系。合理确定全市行业各单位、各部门人员编制，严格控制人员职数，人员招聘坚持“凡进必考、公平公正”的原则，由市局（公司）统一组织进行，全市行业在岗从业人员逐年递减。主动参与业务模式调整，做好配送模式转变后的配送员工跨单位岗位交流工作，做好订单员、配送人员分流和转岗工作，妥善安排岗位，切实做好人力资源的优化配置。加强人力资源信息系统的应用，实现人力资源的信息化管理，促进市公司管理职能的发挥。

四是组织推进基层工作模式创新。积极探索基层一线“运行模式再实践”，对一线运行模式及工作状态进行调整和重新定位，重组市场管理架构，重塑业务流程，不断提高提高员工工作质量和工作效率，加强基层各岗位之间的工作协同。目前，基层一线团队协作工作模式已经经过潜山县局探索和各基层单位试运行，已进入到深入推进和全面实施阶

段，实现了“四定”后基层人力资源的进一步优化配置。

2、更加突出以人为本，搭建员工成长平台

一是进一步明确员工的主体地位。市局（公司）党组多次强调要将尊重人、培养人、成就人作为党组的核心任务之一，建立了“一流企业，一流员工”的企业愿景，将“人尽其才，才尽其用”作为企业的人才理念。建立健全职代会制度，充分职工代表的作用，涉及员工利益的重大决策提交职代会审议。

二是更加注重员工发展，搭建不同序列员工成长平台。继续完善管理类员工晋升通道，严格干部选拔任用程序，坚持按照规定程序和方式办事，推进干部管理规定的落实与完善。近几年来，在控制总体干部职数的前提下，全市行业干部的年轻化和知识化程度得到进一步提升。技术、技能岗位聘任工作实现了常态化发展，基本构建了专业技术人才培养、聘任机制，打通了符合专业技术及技能人员职业特点的成长和晋升通道。截至目前，市局（公司）已聘任中级技术人员4名，高级营销师15人，高级专卖管理师2人，中级营销员60人，中级专卖管理师57人。

三是保障员工权益，建立和谐劳动关系。严格执行《劳动合同法》等法律法规，按照要求签订劳动合同，切实维护员工合法权益。按照省局（公司）统一部署，在严格控制总额的基础上，科学设计薪酬体系，做好工资调整工作，逐步

缩小原各岗级人员收入差距，保证省、市局（公司）关心广大一线员工的政策落到实处，调动员工积极性主动性。建立员工企业年金制度，积极做好离退休人员增加发放生活补贴工作。

3、更加注重素质提升，加强干部员工队伍建设

一是相继开展“两个至上”在岗位、保持良好精神状态、“感恩烟草、珍惜岗位、努力工作”以及“235”主题教育，开展全员情商训练，促进广大员工转变心智模式，激发工作热情，做到爱岗敬业，努力工作。在干部队伍上，加强领导班子和干部队伍思想政治教育，切实提高领导班子和干部思想政治水平。

二是围绕“队伍素质由个人提高向组织提升转变”的工作要求，大力开展教育培训工作，提高干部员工整体素质，重点抓好员工教育培训工作。重点是营销、专卖管理技能人员技能培训以及管理人员素质培训，切实提高培训的针对性和培训效果。

三是持续做好技能鉴定和技能竞赛活动，业务技能类人员持证上岗率达到100%，相继在全省各类技能竞赛中取得较好成绩。

四是积极创建学习型组织，出台学习型组织建设实施纲要，成立多种类型的学习型团队，搭建员工学习交流的平台，建立经常性的学习考试机制，营造全员学习提升的氛围。目

前，正在积极筹建成长学院，进一步推进学习型组织建设。

4、更加突出制度建设，建立健全绩效考核机制

进一步按照母子公司体制的需要，依据省局（公司）相关人事管理制度文件精神，加强人事管理制度建设，相继修订完善员工招聘管理制度、干部管理规定、直属单位领导班子考核、后备干部队伍建设、高校毕业生晋升管理办法、教育培训管理规定、薪酬分配制度等多项管理制度，建立完善干部进退机制，不断加强人事管理工作的制度化、规范化，为人力资源管理工作的全面开展提供了制度保障。

在历年绩效管理、绩效考核的基础上，广泛征求意见，进一步完善绩效考核的程序和方法，修订完善绩效管理考核办法和考核指标，突出考核的导向作用，通过绩效考核促进重点工作开展。目前，全市行业建立了两个层级、覆盖全员的绩效考核体系，市局（公司）每月组织对机关和基层单位进行月度考核，单位和部门组织对员工进行岗位考核。加强绩效考核结果的运用，与收入分配、岗位晋升、教育培训结合起来，实现工资收入与工作业绩、岗位贡献度挂钩，实现员工收入分配的动态管理，有效促进了员工履行岗位职责。同时，市局（公司）搭建各类竞争平台，通过公开选聘、竞聘等方式选拔优秀人才，充分调动广大人员工作积极性。

二、主要存在问题

（一）队伍结构性矛盾突出，员工总体素质还不能满足

卷烟上水平的要求，仍然存在人力资源短板问题，需要进一步提升队伍素质，优化资源配置，提升工作效能。

（二）学习型组织建设初见成效，但仍需要纵深推进。

（三）人力资源管理的基础工作仍显薄弱。岗位职责、岗位标准需要进一步修订和完善；绩效考核制度需要进一步适应变化发展的形势。

三、工作建议

在取消县级公司法人资格以及实行母子公司体制改革以后，市局（公司）各项工作职能和权限得到了进一步的集中，县级局在机构设置和人员配备上显得较为单薄，工作活力不足，创新意识不强。建议进一步合理确定县级局内部组织格局，进一步加强县级局组织机构设置和人员力量配备。

第三篇：国有企业改制后人力资源管理创新研究

国有企业改制后人力资源管理创新研究

国有企业改制后人力资源管理创新研究

邱桦李仕龙重庆燃气集团人力资源部

摘要：在资源环境约束日益严重、国际竞争更加激烈的新形势下，一些国有企业开始实施体制改革、并购重组以提升企业的内部管理水平和对外竞争能力。本文主要研究国有企业改制后人力资源管理创新对策，探索国有企业改制后的可持续发展之道。关键词：国有企业；改制；人力资源管理

前言

国有企业改制是我国经济发展过程中一个不可避免的主题。从宏观上看，国有企业改制是从国有企业的功能出发，给国有企业以更明确的定位，对国有经济的布局进行战略性调整，从整体上提高国民经济的整体效益和竞争力；从微观上看，改制是国有企业自身发展过程中提高投资效益，发展规模经济，提升内部管理水平的必然途径。很多成功经验告诉我们，要提升企业整体实力，取得核心竞争力，改制是一条快速有效的路径，也是现代企业发展的一个流行趋势。

国有企业实行改制后建立起现代企业法人治理结构，实行以产权为纽带的多元投资主体形式的股份制公司。改制不仅仅是产权的变更，法人治理结构的完善，更重要的是经营管理理念、模式的变化。现代企业经营管理的核心归根到底是对资源的掌控、开发、组织与利用，而人力资源是我国经济社会发展的第一资源，人力资源是企业可持续发展的基础保障，是企业参与国际国内竞争的核心的资源。因此对改制后的国有企业而言，建立与之适应的人力资源管理模式就显得非常重要。

企业可持续发展与人力资源管理创新

在当今的社会经济环境中，推动企业发展的战略资源是信息、知识和创新能力。企业能够取得持续收益的最好途径就是开发与利用存在于员工本身的信息、知识和创新力。人的因素是改制企业面临的最敏感的因素，处理好了，会给企业的可持续发展奠定坚实的基础。研究表明，企业改制失败的重要原因之一是将注意力过多地集中在短期财务效益上，而没有从长远战略的层面考虑“人的因素”。在企业改制过程中，如何在企业产权发生变更，投资主体多元化时处理好人的问题，是改制真正能为企业带来最大价值的核心因素。

人力资源管理变革在企业改制过程中发挥着越来越重大的作用。人力资源管理的职能由传统的人事行政管理职能向现代企业人力资源管理职能转变，然而，随着改制进程的进一步推进，人力资源管理面临的问题也越来越复杂，人力资源管理需要不断创新才能保障企业的可持续发展。此外，改制不可避免地带来种种冲突，包括员工心理冲突、文化冲突、组织机构冲突和资源配置冲突等，这些冲突不能有效解决就必然损害企业核心能力。因此企业改制后的人力资源管理创新无疑是决定企业能否可持续发展的关键因素。

国有企业改制后人力资源管理创新措施

内部环境是企业实施经营管理的基础，由于改制带来的企业内部环境的变化，已经改变了这一基础，建立在这一平台之上的传统人事管理显然无法完全适应改制成功后的企业可持续发展战略的客观要求。因此，对这类改制后的国有企业而言，人力资源管理面临着新的难题和挑战。改制后，企业的人力资源部门的工作除了传统人事部门负责的档案管理、人员调配、职务职称变动、工资调整、员工日常事务管理之外，更重要的是进行战略人力资源规划、人才配置效益最大化、员工的有效激励以及促进文化融合等工作。因此，国有企业改制后的当务之急应从以下方面做好人力资源管理创新。

1.战略性人力资源管理与企业整体发展战略的整合企业改制后应重视战略性人力资源管理，这种管理与传统的人事管理最大的区别就是战略性人力资源管理是不再将对人的管理作为一个静态的、独立的管理环节，而是将人力资源视为企业中第一资源有效配置于企业整体发展战略目标之中。战略性人力资源是企业发展的主要推动力量，在企业的发展战略制定和重要决策层面均具有显著的积极意义，在一定程度上决定了企业的发展方向。

实施战略性人力资源管理首先应对人力资源开展纵向整合和横向整合。纵向整合是将人力资源管理与企业整体战略的整合，纵向整合强调的是在企业制定整体发展战略时人力资源的参与。例如人力资源中长期规划应成为企业整体战略制定中一个非常重要的因素，它注重的是战略对员工的适应，因为员工更具有灵活性，更容易根据不同的情况进行调整。横向整合是指人力资源管理过程中各项职能之间及各项职能与战略的整合。例如企业的人力资源招聘策略不应该仅仅着眼于解决短期的用工问题，更应该注重人才的长期储备，以满足企业发展战略对人才的需要和企业涉足高新技术领域时对人才的战略储备。

2.建立现代企业用人机制，满足企业发展的人才需求

改制后的国有企业必须建立科学的用人机制，改革各类人才选拔使用的方式，促进人岗相适、用当其时、人尽其才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。除此之外，企业还必须创新留人机制，让优秀人才持续为企业做出贡献，在培养员工对企业忠诚度的同时，致力于人才综合素质的提升。建立各类人才职业生涯发展通道，为员工提供施展才能的舞台，使个人价值伴随企业的成功而得到提升。总之，改制后国有企业的人力资源管理需要不断创新，只有清醒地认识到摆在面前的困难，结合企业的自身实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，为满足客户更高的需求服务。

3.建立多维度的绩效评价体系，提高员工整体绩效水平

改制前的国有企业在绩效评价方面指标比较单一，评价过程流于形式，评价效果不佳。改制后由于企业的治理结构发生变化、产权发生变化、投资主体多元化，投资人越来越重视企业整体的营运绩效给企业带来的投资收益。因此建立一套多维度的绩效评价体系对提高企业整体绩效水平至关重要。笔者认为，国有企业在改制后的绩效评价方面不应仅偏重于财务指标，而应涵盖财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度。科学、系统的绩效评价能为员工奖惩、绩效薪酬的确定、培训内容的针对性、工作改进、评优创先等提供重要的依据。

4.加强薪酬激励，调动全员积极性

（1）逐步调整薪酬结构，增强薪酬的激励性。部分国有企业，其薪酬结构主要包含两部分，一部分是固定薪酬,约占员工总薪酬的60％－80％，另部分是绩效薪酬，约占员工总薪酬的20－40％。这种薪酬结构中固定薪酬比例偏大，缺乏弹性，绩效薪酬比例偏小，且与员工的绩效表现关联不大，薪酬的激励性差。因此，对于这类国有企业，应逐步提高员工薪酬中绩效薪酬所占比例，并将员工绩效薪酬与绩效考核结果挂钩，建立一套“对内具有激励性，对外具有竞争力”的薪酬体系。只有这样，才能打破彻底打破 “大锅饭式”的分配格局，真正调动员工的积极性。

（2）重视高管人员长效激励，体现价值贡献。对于改制后股份制企业的高管人员而言，虽然总体收入不低，但重于短期激励，上级主管部门对高管的评价、奖励局限于过去一年的经营行为和财务指标，缺乏长期激励手段的配合。因而，部分企业高管更注重企业的短期效应，这就不可避免出现企业高管人员粗放式管理、消极经营，甚至贪污受贿等现象。改制后的股份制企业应该建立对高管的产权激励制度，推行股权（期权）等中长期激励手段，采用年薪＋股权的薪酬结构，这种薪酬结构可以在很大程度上克服单纯年薪制带来的激励短期效用问题，有利于通过经营权和所有权的合一来激励和企业高管，从而最终有利于企业经营业绩的提高。

5.倡导文化融合，确认共同价值观

企业文化是企业的灵魂，是推动企业可持续发展的不竭动力。企业文化凝聚和焕发员工的归属感、积极性、创造性，得到全体员工的认同与维护。国有企业在改制过程中，员工的观念大多停留在几十年来沉淀的价值观上，对于改制后的经营管理理念、市场经济的规律以及竞争意识等认识程度有限。此外，一些国有企业在改制过程中伴随着企业的并购、重组。由于投资主体的国际化，以及重组带来的企业文化的多元性势必对原有的文化产生冲击。因此，改制后的企业迫切需要文化融合，但是，文化融合并不是简单的加减法，而是倡导互相尊重、求同存异、兼容并蓄、继承创新的跨文化融合，形成一种文化品牌，并把它内化为员工的价值观和工作行为，使员工个人的目标、行为和命运与企业的命运紧密联系起来，产生强烈的认同感，确立共同的价值观。

综上所述，改制后企业要生存，要发展，就必须重视人力资源的开发和利用，重视探索新格局下人力资源管理的新趋势。当今世界，人才是经济社会发展的第一资源，在企业竞争中起着关键性的作用。对改制后的国有企业来说，创新的人力资源管理机制有助于吸引、保留和激励人才，从而推动企业发展战略的实现，确保企业可持续发展。

第四篇：寻找最优化的人力资源管理

寻找最优化的人力资源管理

以前公司进行工资调整，先要由人事劳资处向财务处出具工资单，然后由财务处按照工资单下发工资。在这个过程中，人事劳资处要计算与这个工资配套的保险、住房公积金、个人所得税等一系列数据，特别是在进行统计汇总时，由于是手工统计，而且人劳处与财务处的核算口径以及计算方法不一致，不仅弄得我们很累，也在一定程度上影响了数据的准确性。但是使用用友人力资源管理系统后，操作的员工根据相关文件直接在系统里进行调整，个人所得税、保险、住房公积金等同时自动生成，大大减少了工作强度，效率和准确性得到了明显提高。

――中国烟草四川省公司、四川省烟草专卖局人事劳资处副处长 钟晓敏

实现人力资源信息化管理，是中国烟草四川省公司、四川省烟草专卖局(以下简称四川烟草)贯彻省公司于2004年提出的打造“数字川烟”工程的一个重要组成部分。同时，也是四川烟草人力资源管理改革的重要支撑。四川烟草现辖22个市州烟草专卖局(公司)、163个县(市、区)局(营销部)和进出口直属公司，现有在职职工1.7万多人，加之退休人员达2万之多，人力资源管理作为日常工作十分繁复。

要求：动态集中

为了更好地实现人力资源集中管理，向现代化人力资源管理迈进，迎接市场化的挑战，目前，四川烟草正在从职务管理向岗位管理、职工身份界限淡化、薪酬分配制度以及绩效考核4个方面转变，大力进行人力资源管理改革。四川烟草人事劳资处副处长钟晓敏说：“这四块改革，都需要大量的数据支持，如果不引进信息系统，而靠人工操作，肯定是寸步难行，就是我们的人力资源改革方案出来之后也实现不了”。

由于四川烟草原来的人力资源管理软件，只是一个静态的人事信息基础数据库，已无法适应不断深化的人力资源管理改革，四川烟草必须上马一个能够支持实时、动态数据生成和分析的人力资源管理系统，才能满足其处于动态状态下的改革需求。同时，由于四川烟草的人力资源改革也处于边改革边探索阶段，新的人力资源管理系统必须能对其人力资源管理改革起到提醒、借鉴作用，即这个系统应该具有先进的人力资源管理理念、集团性的人力资源系统操作经验，才能担当起支撑整个人力资源改革的重任。因此，四川烟草在考察了全国有影响的几家软件公司后，通过招投标的方式，选定了用友NC人力资源管理系统。

模块化方式保证系统可拓展

2006年3月中旬，用友项目组完成四川烟草人力资源管理信息化系统需求调研工作，形成需求调研报告，并通过四川烟草人事劳资处审定。需求报告的审定，标志着四川烟草人力资源管理信息化项目建设有了详细建设目标，使系统建设有了最基本的依据。

按照总体规划、分步实施的原则，从2006年4月初到2006年7月，项目组在成都市烟草专卖局(公司)进行人力资源管理信息系统的试点实施工作。在系统试点实施过程中，先后进行组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、薪资管理、福利管理、绩效考核管理、合同管理、政策制度管理等模块的初始化，并开始组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、薪资管理、绩效考核管理等模块的试运行，除此之外还搭建好了招聘、培训、人力资源规划等模块，为以后的系统拓展建设做好准备。

试点、分步实施、模块初始化、系统试运行，为什么要做这些工作？钟晓敏说，因为四川烟草的改革在不断深入，组织结构在不断调整，相应的人力资源管理模块也要不断进行调整。这对软件系统的开放性、拓展性有着非常高的要求。换句话说，这也是当初四川烟草最终选择用友人力资源管理系统的一个重要原因。

为了保证系统的可扩展性，使其以后能够随着四川烟草人力资源改革的不断深入进行灵活调整，项目组在项目实施的过程中，采用先模块化后优化的推进方式，起到了很好效果。通过业务人员的深入参与和实施人员的紧密配合，先完成人力资源本身业务功能在系统内的模块化，然后随着改革的步伐，逐步进行业务的优化，起到了事半功倍的效果。这一点，在薪酬应用上体现得尤为明显，采用先模块化的手段，使业务人员深入了解系统的强大功能，然后通过逐步优化的方式，达到管理流程的不断优化和工作效率的全面提高。

软件理念与改革目标不谋而合在实施过程中，用友项目组对成都市公司关键用户进行了多次培训，使关键用户能初步承担起系统支持工作。同时，项目组也对成都市局(公司)各县公司最终用户进行了多次培训，并且留有专人对各县公司最终用户在操作中出现的问题进行指导。钟晓敏说，系统的顺利实施，与系统的可扩展性有关，与用友项目组扎实的工作有关。更重要的是，构成这个系统的各个模块，其本身所具备的功能和人力资源管理理念，与四川烟草改革的大背景有关，恰好和四川烟草追求的改革目标不谋而合。而且用友的人力资源软件开发经验和软件理念，也为四川烟草改革的某些方面提供了借鉴。比如，在岗位与职务管理上，原来成都烟草的职工全部采用职务管理方式，只要职务相同，不论任何岗位，职工的收入基本一样，很难体现出按劳分配的原则，难以调动职工的积极性。通过人力资源管理改革并以用友人力资源管理系统作辅助，进行岗位管理、劳动测评，将职务管理转变为岗位管理，只要在同一岗位，待遇标准都是一致的，再通过绩效考核，在同岗同薪的基础上，通过绩效奖金分配实现多劳多得，充分调动全体职工的积极性。

在薪酬管理方面也是如此。四川烟草职工队伍结构比较复杂，有在岗职工和离岗待退职工，在岗职工又分为在册职工和聘用职工，薪酬管理工作量非常大。但现在，通过实施工资总额控制，各市州公司的薪酬分配必须在总额预算以内，要有总额预警，要有每月实施情况、汇总情况，要把每个职工分配方案的一些具体数据体现出来。因此，四川烟草进一步对人力资源管理理念有了认识，在业务水平上有了明显提升。

四川烟草是烟草行业第一个在全省范围内进行统一人力资源信息化管理的单位。烟草行业的管理，包括其人力资源管理，最大特点是高度集中，实行国家局管理省局领导班子、省局管理市州局领导班子的垂直管理模式。因此，在人力资源管理方面一直存在着行政管理比较多的情况，即偏重国家机关事业单位的人力资源管理模式。显然，这与整个烟草行业越来越强烈的市场化走向相悖。目前，由于人力资源改革取得了初步效果，人力资源信息化管理也取得了阶段性成果，四川烟草正在被同行视为样板，参观、取经的同行纷至沓来。

四川省烟草项目情况

1.使用模块：人力资源规划、组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、绩效管理、薪酬管理、福利管理、合同管理、政策制度管理、招聘管理、培训管理、综合报表。

2.项目的总体进度如下：

2006年3月中旬

完成四川烟草人力资源管理信息化系统需求调研工作，完成需求调研报告撰写。需求报告的审定标志着四川烟草人力资源管理信息化项目建设有了详细建设目标，使系统建设有了最基本的依据，为项目的整体推进树立了一个里程碑。

2006年2月中旬到3月中旬

项目组完成了省公司对职务职能管理、人员信息管理、薪资系统建设，满足省公司人劳处和财务处在人员薪资管理上的核算和分析要求。

2006年4月初到2006年7月

在成都市烟草专卖局(公司)进行人力资源管理信息系统的试点实施工作，先后对组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、薪资管理、福利管理、绩效考核管理、合同管理、政策制度管理等模块进行了初始化，并开始了组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、薪资管理、绩效考核管理等模块的试运行，除此之外还搭建好了招聘、培训、人力资源规划等模块的系统功能，为以后的系统拓展建设做好了准备。在实施过程中，项目实施方对成都市公司关键用户进行了多次培训，使关键用户能初步承担起系统支持工作。在实施过程中，也对成都市局(公司)各县公司最终用户进行了多次培训，并且留专人对各县公司最终用户在操作中所出现的问题进行指导。目前，成都市专卖局(公司)试点工作已经进入尾声。

第五篇：作业-浅谈如何优化企业的人力资源管理

人力资源开发与管理课课程论文

系 别： 管理系 专 业： 市场营销 班 级： 创业管理 姓 名： 李国政 学 号： 1040409117 课程名称： 人力资源开发与管理

浅谈如何优化企业的人力资源管理

班级：10市营创管

学号：1040409117

李国政

摘要：企业管理的关键是对人的管理，如何把人的创造力和积极性最大极限地发挥出来，是企业存亡攸关的问题。其中激励是人力资源管理的催化剂，薪酬的激励是激励制度中的关键，选择正确的激励的手段，明确激励目的，把两者有机结合起来，建立起具有企业特色和符合优质员工需求的实之有效的激励体系。此文主要从“以人为本”、“优化绩效考核体系”已及作出相对应的“人力资源管理激励策略”来加强企业的人力资源管理，从而提高企业整体的核心竞争力。

关键词：以人为本;绩效考核;激励策略；薪酬

改革开放以来,我国商业市场全面开花，中小企业发展迅速,在我国国民经济中的地位愈显重要,国企也在蜕变改革，人力资源的管理制度愈是改革的重要部分。大碗饭，铁饭碗的管理模式已打破，各种激励政策复兴或创新而成，企业人员的积极性空前被调动。随着时代的发展，【1】我国的中小企业面临的竞争日趋激烈,许多企业缺资金、技术,管理落后,特别是我国加入WTO后,中小企业出现了严重的人才流失现象。人才高比例流失不仅带走了商业机密,还带走了客户,造成了企业人力资源成本的极大浪费,企业竞争力严重下降,经济效益滞步不前,严重制约着企业的发展。如何优化人力资源的管理，不仅为了调动员工积极性，也更是为了留住企业人才，让企业的持续健康发展做出强有力的保证。

一、以人为本

【2】美国管理学权威彼德•杜拉克曾说过:“企业或事业唯一的真正资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作”。人是生产力中最活跃的因素,任何社会财富都是由人创造的,所以必须充分地重视人的因素。

（一）、树立“以人为本”观念

观念不会永恒不变，企业应与时俱进更新观念,树立“以人为本”,“关键在才”的人才观。要懂得培养人才,懂得利用人才，懂得爱惜人才，懂得容纳人才,懂得为人才铺路。在人才开发、引进和使用中,坚持不只看学历而是要看重实效,贯彻“效益第一”的原则,在用人时一定要 “用人不疑”,“以诚求贤”,真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。

（二）加强企业文化建设

海尔公司初期，还是个小厂，但是他们就已重视企业文化，这文化既体现在产品制造，也体现在了对员工的文化教育。即使现在做成了大集团的规模，在追求利润的同时，依然重视企业文化的建设。【3】有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。

(三)改变对员工的认知意识

现代企业不应当把员工只当作劳动力甚至当做牛马来看待,而是应把他们当作是以自身体力或脑力为企业出资的合作者来对待,企业要想留住人才就当转变传统的对员工的认知意识,把员工当作平等的合作者。让员工对企业的经营更有发言权,让员工用聪明的才智,调动他们的积极性，为企业发展出谋划策。

二、优化绩效考核体系

联想集团的快速发展，除了他能做好自身产品外，也得力于他对内部的有力管理其中他的绩效考核体系非常值得借鉴参考。

（一）定期检查评议。

以联想的干部考核评价为例，他们每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。

（二）量化考核、细化到每个人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。

【4】员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。

据调查了解，广东外语外贸大学南国商学院的管理体系中也有量化到人的管理模式，即每位职工分配各自的任务，各自的工作目标都有一定的量化标准，避免了吃大锅饭的局面。

三、企业人力资源管理激励策略

（一）个性化薪酬策略

企业员工的需求是多种多样的，传统单一的薪酬制度难以满足现在员工不同的需要，因此必须制订个性化的薪酬制度才更能起到良好的激励作用。如自助式薪酬方案，其制订必须建立在企业与员工充分沟通的前提下。制定个性化的薪酬菜单，一方面节约了组织投入的人力成本，提高了激励的效果，另一方面是组织人本管理的重要体现，有利于组织创造出一个和谐的工作氛围。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系公平性是其前提，失去公平，也就免谈激励效果了。公平性具体分为两个方面，内部公平和外部公平。对外，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当；对内，要求企业按多劳多得，实质效益来定薪酬。当然，要想有更高的激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

（二）多层次激励策略

多层次激励机制是激励基层员工的爆炸性工作激情的来源。例如，让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展。他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。记得大二时外出做诺基亚国庆促销兼职，一位同是南国的师兄带着我们5个人为一个小组。师兄作为组长，比我们多30元的工资薪酬，但是因为实行销量奖励制，师兄忙于其他工作，反而我成了小组销量冠军，可以加50元的奖金，比组长的薪酬还多点。所以激励的渠道万万不可单一，一定要激励多条跑道，这样才能使所有员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。同时要切身了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之就是要根据不同岗位，不同级别，制定不同层次的激励方案。调动企业没一位员工对自己岗位的工作热情。

参考文献：

【1】 薛军《浅谈企业如何有效利用激励理论进行人力资源管理》2008.6 【2】 刘乙蓉《现代企业人力资源管理激励问题研究》2009.2 【3】 张瑞敏《张瑞敏如是说》2009.11 【4】 联想官网www.xiexiebang.com

论文题目

学生姓名 成 绩

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