试论项目经理在施工中的地位和作用（共5则）

第一篇：试论项目经理在施工中的地位和作用

试论项目经理在施工中的地位和作用

项目经理部是施工生产的指挥中心，项目经理是企业法人在项目上的代表，是施工项目上全面负责的管理者，是施工项目的管理中心，从企业内部看；项目经理是施工全过程的总负责，是项目承包的责任者，是项目动态管理体现者，是项目生产要素合理配置和优化组合的组织者，项目经理是协调各方面关系，各方互相密切配合和协作的纽带，对项目实施控制，是项目的集散中心，是实施项目的最高责任者，是项目的责任主体。

一、选拔合格的项目经理，提高管理层业务管理素质 施工项目经理是一名领导者，因此，项目经理应具备较高的政治素质，建立以项目经理为首的政治思想工作体系，项目经理应具备较高的思想觉悟，有较好的思想道德水平和品质，项目经理应选拔那些懂技术，有文化，政治思想过硬，有一定领导能力，办事公道，能精打细算的人当项目经理，具有一定的组织施工能力和多年组织施工经验的人，精力充沛年富力强，诚实可靠言行一致，谦洁自律，说话办事要说到做到决不打折扣，严格按项目经理部制定的规章制度执行，能够吃苦耐劳，对事物有一定的预见性，安排工作要超前，要做到“打一，行二，看三”处理问题要大公无私，不报个人成见，能够当机立断，并且勇于承担责任，工作决不

推委，要求别人做到的事自己首先做到，知人善任，遵贤爱才，尊重科学，遵守法律，特别应懂得经济合同法和有关法规，了解和掌握索赔方面的知识，保护自己的合法权益以及公司和项目上的利益不受侵害，对于项目经理要有讲究效率的“时间观念”多谋善断灵活机动的“思维观念”，目标方向相互关系的“系统观念”。项目经理既是一个项目的指挥员，又是项目上的战斗员，他既要团结项目上管理层所有人员，又要协调好各方关系，处理好作业层和管理层密切关系，总承包与分包方面的关系，使项目能够按项目合同顺利，有效，快速推进，给企业国家创造更高的效益。

二、施工项目经理是施工项目责、权、利的主体

施工项目经理是施工项目总体的组织管理者，即也是项目人、财、物、技术，信息和管理所有生产要素有效配置组织者，项目必须把组织管理放在首位，项目经理必须首先是项目的责任主体，是项目的目标最高责任者，责任是项目经理责任制的核心，责任制构成了项目经理的压力和责任心和紧迫感，责任是确定项目经理权力的依据，项目经理要使这种压力转化为动力，相应的项目经理就必须制定许多行之有效的措施和制度，以及适合项目法施工的各种岗位责任制，权力又是项目经理承担起责任的条件，所有权力范围必须似项目经理的责任而定，如果没有相应的权力，项目经理就不愿或无法负责，权力和责任应相互对应，相互对应，相互促进，相互制约，做到有奖有罚，奖罚分明，责任落实，项目经理还必须是利益的主体，利益是项目经理工作的动力，由于项目经理在该项目上负有相应的责任而得到相应的报酬，如果没有一定的权力和利益，项目经理就不愿负有相应的责任，项目经理即对建设单位成果目标负责，又对企业效率性目标负责，所以项目经理责任重大，如果没有一定的权力和利益，项目经理也不可能处理好国家，企业和职工的利益关系，所以项目经理是项目管理中心，是该项目的最高权力，责任和组织者，利益又是责任的体现。

三、项目经理是优化组合、合理配制的组织者

项目经理一但确定后，建立起项目经理为核心的坚强有力团结的项目经理部，项目经理部下设：经营核算中心，工程枝术中心，物资设备中心，质量监控中心，在项目经理统一组织领导下，制定项目经理部管理制度，经营核算中心负责招标，收欠工程款，合同预决算，项目成本核算以及资金收支，劳动分配，劳动工资，分包工程的结算，物资设备供应应满足施工生产的需要，做到购置材料以前应先有材料计划，根据材料信息，采购人员应对大部分材料要掌握一定知识，掌握机具设备的基本性能，做到勤检查，勤加油，勤保养，提高机械设备的利用率，采购人员上岗前应进行有关方面的培训，降低成本发挥机具设备的最大效率，生产技术部门做到技术管理项目资料收集和整理，做到施工组织设计和

及时选用和推广新材料，新工艺，做到施工的计划统计，监控管理部门负责项目的质量管理，积极开展全面质量管理并且开展“QC小组”活动，对工程质量进行全面控制，做好安全，消防，文明施工等工作，使项目自始至终受到监控状态，使施工项目有效正常的进行，积极争创文明工地。

项目经理部应积极围绕计划，责任，监控核算，奖惩等方面进行，各部门要及时向项目经理汇报近段时间的工作，做到分工负责，责任落实，奖惩过硬，项目经理应经常检查各部门的工作，计划安排的落实情况，项目经理应起到管理层与作业层，各部门之间以及对外关系上的配合和协调，引导项目向快捷有序和提高项目的经济效益的方向发展，项目经理对项目实施有效的控制就必须实行“两层分开”即管理层和作业层分开，作业层采用的是分包的方式作业层为项目提供专业劳务服务，就服务态度，工期，质量等与项目经理签定内部分包合同。作业层应接受项目经理部生产，计划，质量，文明施工，降低成本等指标的监督与控制，项目经理应做到协调作业层与管理层之间的关系，及时支付作业层的劳务费用，按照合同做到奖罚分明，按照国家和企业内部规章制度办事，处理好经济利益的关系，决不能损害作业层的正当利益，并有效进行好政治思想工作，使之生产要素的合理配置，优化施工项目的各个环节。

四、建立健全以项目为主体的核算中心

建筑业走向市场，一改过去那种计划经济的管理模式，建立起一支灵活机动，精打细算，能掌握工程在市场条件下能够充分体现项目承包意志的项目班子，对外依法从事建筑工程招标投标，编写招标文书，依照合同，以及与合同有关的文书和具有法律效应文件进行招投标书的编制，根据合同和施工图以及具体的时间，公司内部实行银行，各项目在内部银行建立自己的账户，各项目由结算中心审核控制，工程要做到先算后干，做到心中有数并做到层层分解分片包干，责任到人，落实经济责任制，与经济挂起勾来，做到利益同享，风险共担，本着“包死基数，确保上缴，超额分成，赚收自补，责任明确利益直接，考核严格，个人负责，全员承包，民主管理”，的原则进行。

提高材料的内部租赁站，一切机具，周转材料实行内外租赁，建立起内部市场机制，租赁实行先内后外，价格内、外有别，先满足本公司内部为前提，余富的机具对外租赁又可创收，加强材料的管理，使项目发挥最大的经济效益。经济成本核算是项目法施工的手段之一，是项目法施工的基本保证。

实行项目经理承包责任制，项目经理在项目上是一名指挥员，有利于企业经营机制转换建立企业内部市场，通过优化组合促使项目高速，优质，低耗的完成，发挥系统管理的有效职能，使企业向专业化，科学化的方向发展。

第二篇：浅谈项目经理在项目实施中的地位和作用

浅谈项目经理在项目实施中的地位、作用以及培养

中铁电气化局集团第二工程有限公司

廖黎明

【摘要】阐述了项目经理在项目实施中的地位和作用，分析了项目经理的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平、领导艺术等都对项目管理的成败的影响，并对项目经理应具备的素质能力、项目经理的挑选与培养等方面进行建议

【关键词】建设项目 结构模式 项目管理

组织形式

本世纪50年代末，随着科学技术的发展，工业和国防建设及人民生活水平不断提高，需要建设很多大型、巨型工程，这些工程技术复杂、规模大，对项目建设的组织与管理提出了更高的要求。例如，1938年美国所进行的北极星导弹潜艇工程，有8个总包公司、250个二包公司、9000个三包公司、有几十亿道工序，怎样策划、怎样管理成为一门值得很好研究的科学。1961年至1970年的阿波罗登月计划，花费300亿美元，42万人参加，涉及120所大学、2万家工厂。再如中国的载人航天工程1992年开始研究，从1999年神州一号上天，到2005年神州六号顺利返回，花费超过2000亿元，三千多家单位和数十万科技人员参与。象这样浩大的工程，要协调好若干单位和部门间的关系，就必须采用项目管理法才能实现。

在我国历史上，万里长城、都江堰水利工程的建设都体现了现代项目管理的基本思想。改革开放以来，我国在工程建设项目管理方面取得了举世瞩目的成就。目前，我国在高速公路工程、铁道工程、水利电力工程等建设领域中也成功地应用了项目管理。应用项目管理法施工的一个成功范例是鲁布革电站建设工程。

为适应建设项目施工管理的需要，企业组织机构的设置应当有三个层次：一是经营决策层。它是企业的核心，其任务主要是开拓企业外部市场控制项目的总成本，承揽工程任务等。二是施工管理层。这是企业为推行项目法施工所建立的生产指挥中心，它应该掌握生产要素调配权、劳动分配权，同时拥有一批施工、生产管理和技术方面的复合型人才，包括各类专业技术人员、财会人员、合同管理人员和其它人员。三是劳动服务层。这是为工程项目的施工输出劳务的一级组织，包括施工队一级的管理人员和操作人员。

在项目管理组织中，形成了几种项目组织的结构模式：职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化化项目组织和混合组织。选择什么样的项目管理组织形式，要根据企业和项目的具体条件因地制宜地选择，一般说来，应考虑的因素有企业人员素质、管理基础的情况以及项目本身的规模、技术复杂程序、专业多寡和项目经理的素质与能力。目前应用最广泛的是混合式项目管理组织。这是完全按照对象原则组建的项目管理组织机构，适用于大型项目和工期要求紧迫的项目，或者要求多工种、多部门密切配合的项目。首先应聘任项目经理，从有关部门抽调管理人员组成项目班子，然后抽调队伍归其指挥，建立一个项目工程队，组成新的项目管理经济实体。项目管理班子是施工企业组织的一部分，其人员来自企业各业务部门和企业下属单位。项目经理在企业内部采用招聘、自荐并通过公开考核答辩的方式产生，然后由项目经理组成项目管理班子并通过公司审批。项目管理班子的成员不受原来部门层次的限制，项目经理可能来自于较低层次的部门，这种方式重视的是个人能力，而不是等级。本文着重阐述项目经理在项目实施中的地位和作用。

项目经理是项目实施的最高领导者、组织者和责任者，在项目施工管理中起着决定性的作用。

一、项目经理的地位

1、项目经理是协调各方关系的桥梁和纽带。项目经理在组织结构上处于各方的核心地位。对外，项目经理作为施工企业在项目上的全权代理人，他代表和维护着企业和项目的利益；对内，项目经理对项目行使管理权，对项目目标的实现承担全部责任。在人事管理上，项目经理负责沟通、协调、解决各种矛盾、冲突和纠纷，所以项目经理是决定项目成败的关键。

项目经理应定期向企业汇报工作，向项目的职工大会报告工作，听取意见并接受监督。

2、项目经理是项目合法的最高当事人。项目经理受企业总经理的委托，在合同关系上负责处理与业主、监理等社会各方的关系，按合同履约是其一切行动的最高准则；拒绝承担合同以外的其它各方强加的干预、指令、责任是他的基本权利；在合同与法律范围内组织项目建设是他的基本义务。

3、项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者。在项目实施过程中，来自项目外部业主、政府、监理、当地社会环境、国内外市场的有关重要信息、指令，要通过项目经理来汇总、沟通、交涉；对于项目内部，他需要及时掌握来自本项目各个方面的消息，便于他在项目管理过程中制定计划、作出决策、组织实施和协调指挥。

二、项目经理的作用

1、领导作用。为实现项目的目标，项目经理的领导作用主要表现在四个方面：一是出主意；二是用人；三是培训下属；四是分层授权。如果没有主意和办法，又不会用人，就难以实现项目的领导作用。此外，项目经理还应该维护项目班子成员的正常利益，充分调动他们的积极性和创造性，激励他们努力工作。

2、管理作用。为了实现对项目的领导、计划、指挥和协调，项目经理要依靠行政手段、经济手段、法律手段等对项目进行管理，如发布命令和指示、建立和健全经济责任制、制定各种规章制度。此外，还应不断提高项目经理自身的管理水平，改善管理作风，增加管理的艺术性。

3、协调作用。协调也就是将各种汇集到工程项目的指令、信息、计划、办法、方案、建议制度等，通过协商、调度、运筹使其配合得当，步调一致。此外，对各种资源通过进度计划和活动明细单等形式进行协调。协调的基础是计划和良好的工作气氛

4、专家作用。项目管理是一项综合性很强的工作。项目经理管理着由企业内的专家、熟练专业工程师组成的一班人，因此，不但要有很深的专业技术造诣，还应具备相当高的管理水平、政策水平和组织能力。他必须根据项目特点和实施目的人员来确定工作标准和管理方法。在大型项目中，项目经理的主要任务是制定计划和进行协调，其总体决策能力和组织能力显得尤为重要；对于小型项目，项目经理则要亲自过问技术问题和某些专业管理工作，其专业知识和工作经验则显得更重要。

5、决策作用。决策是以信息为基础的，项目经理要根据信息来估计决策的最佳时机，并确保得到所需的最新信息，为稳妥地作出决策承担责任。

6、激励作用。项目经理应能够在项目遇到困难时激发人们的工作热情，调动人们的积极性。同下属进行对话、交流和公开讨论是激发工作热情的一种良好方法。向项目班子成员甚至同职工讲明项目的目标和当前的困境，同他们一起找原因、定措施，可以弥补项目经理在能力和经验上的不足。讨论要做到目标明确，这样才能激发项目班子成员的兴趣，坚定他们实现目标的信念。

7、社交作用。为协调和解决某些问题，项目经理需要经常与内部、外部人员协商和谈判，以解决在项目实施过程中发生的各种问题。要取得好的谈判效果，除要讲究谈判艺术外，还要对谈判时间和谈判事项等加以灵活掌握和控制。谈判时要有书面记录，并得到对方签认，不能只凭记性。因此，项目经理必须是一个谈判高手。

三、项目经理应具备的素质及培养

作为项目经理应当有较宽的知识面，有较强的组织管理能力。具体来说，项目经理应当具备三个方面的知识能力：专业及管理知识；领导艺术及协调管理能力；实践经验及技能训练。同时，既要有专业技术知识的深度，又要有经济管理等社会科学知识的广度；必须既是精通本项目专业知识的内行专家，又必须在管理理论和管理技术上训练有素。项目经理可以通过专业培训并结合施工管理实际进行选拔。项目经理首先应具备大学本科或专科工程技术教育的知识水平，这一点只能在学校里通过正规教育完成。根据我国目前的实际情况，项目经理大多是受过工程技术类专业的学习，并经过多年的工程实践成长起来的，有过硬的专业技术本领，但在管理理论方面缺少系统的学习，有一定的不足。

我们主张，作为项目经理，首先应经过工程技术专业的学习，因为建设项目的施工管理是一项技术性很强的工作。其次项目经理应具备一定的工作阅历，经受一定的实践训练，以培养其组织管理能力、社会活动能力和广泛的兴趣而通过上述基本训练以后，对较为理想和有培养前途的候选人，可委派项目经理助理、或担任小型项目经理，一般情况下，担任过三个以上小型项目的项目经理，其项目管理实施效果较好的人员，才能派任大中型项目担任经理。此外，为了尽快培养项目经理人才，仅仅通过实践锻炼是不够的，因为实践锻炼的周期较长，且在实践中很难较快地拓宽知识面。为此，我们建议从既有工程技术知识又有一定工作经验的管理人员选送尖子参加项目管理研修班、研究会，使其从管理理论如管理科学、行为科学、系统工程、价值工程、计算机及项目管理信息系统等上进行系统的学习。（有统计表明，项目经理通过以下几种方式组合培训：经验学习、在职培训50%；正规教育、开辟特别课程20%；专业性会议、研讨会10%；自学20%）

项目经理在工程项目管理和实施中的地位是十分重要的，所起的作用是决定性的。因此，对项目经理就提出了一定的要求。项目经理应当具备的素质特征和性格特征。首先具有以下素质特征：有精明而实际的管理经验，拥有成熟的个性与魅力，较强的技术背景，与高层领导关系良好，曾在不同岗位和部门工作过且人际关系良好，具有创造性思维，具有灵活性、同时又有组织和纪律性。其次应具有以下性格特征：诚实正直，预事冷静果断，善于沟通，自信、坚忍不拔、进取心强，多面手。同时，项目经理还应具有可信性、敏感性和领导能力。

【参考文献】

1、王雪青

《国际工程项目管理》 中国建筑工业出版社

2、毕星 翟丽

《项目管理》

复旦大学出版社

3、Step.p.robbins 和 Mary Coulter 《Management》 中国人民大学出版社

4、James R.McGuigan

R.Charles Morer Frederick H.deB.Harris

《Managerial Economics》

机械工业出版社

【作者简介】

廖黎明：男，工程师，35岁，毕业于西南交通大学电气技术及自动化专业，本科学历。中铁电气化局集团第二工程有限公司项目经理。从事工程投标、工程验工计价及工程施工管理工作十余年。现正在攻读天津大学研究生院项目管理专业的工程硕士学位。

第三篇：施工项目经理的施工管理中的作用

施工项目经理的施工管理中的作用

发表日期：2004年8月7日

一、施工项目经理在企业中的地位

施工项目经理是施工企业项目经理的简称(以下简称“项目经理”)，是施工承包企业法定代表人在施工项目上的代表人。因此项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。

(1)项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。从企业内部看，项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目的总责任者，是项目动态管理的体现者，是项目生产要素合理投人和优化组合的组织者。从对外方面看，作为企业法人代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。由此可见，项目经理是项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责。

(2)项目经理是协调各方面关系，便之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。他对项目管理目标的实现承担着全部贡任，即承担合同贡任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。

(3)项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理的手中;项目经理又通过指令、计划和“办法”，对下、对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功。

(4)项目经理是施工项目责、权、利的主体。这是因为，项目经理是项目总体的组织管理者，即他是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。他不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。项目经理首先必须是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心，它构成了项目经理工作的压力和动力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。其次项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力，项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。

二、施工项目经理的责、权、利

(一)施工项目经理的职责

由建设部颁发的“建建[1995]1号”《建筑施工企业项目经理资质管理办法》(以下简称“办法”)中规定，项目经理对项目施工负有全面管理的责任，在承担工程项目管理过程中，履行下列职责:

(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。

(2)严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。

(3)执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。

(4)对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全，文明生产，努力提高经济效益。

各施工承包企业都应制订本企业的项目经理管理办法，规定项目经理的职责，对上述的四大职责制定实施细则。上述职责概括起来就是:执行法规、处理利益关系、履行合同、目标控制。

(二)施工项目经理的权限

赋予施工项目经理一定的权力是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为了履行项目经理的职责，施工项目经理必须具有二定的权限，这些权限应由企业法人代表授予，并用制度具体确定下来。施工项目经理应具有以下权限:

1.用人决策权

项目经理应有权决定项目管理机构班子的设置，选择、聘任有关人员，对班子内的成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退。当然，项目经理的用人权应当以不违背企业的人事制度为前提。

2.财务决策权

在财务制度允许的范围内，项目经理应有权根据工程需要和计划的安排，作出投资动用、流动资金周转、固定资产购置、使用、大修和计提折旧的决策，对项目管理班子内的计酬方式·分配办法、分配方案等作出决策。

3.进度计划控制权

项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。

4.技术质量决策权

项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策关和质量关。防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。

5.设备、物资采购决策权

项目经理应有对采购方案、目标、到货要求、乃至对供货单位的选择、项目库存策略等进行决策，对由此而引起的重大支付问题作出决策。

建设部在《办法》中对施工项目经理的管理权力作了以下规定。

(1)组织项目管理班子。

(2)以企业法人代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同。

(3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理迸人工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。

(4)选择施工作业队伍。

(5)进行合理的经济分配。

(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。

(三)施工项目经理的利益

项目经理的利益应体现合理激励原则。因此必须有两种利益:物质利益和精神奖励。为了进行文明建设，应对精神奖励给予充分重视。

关于物质利益，项目经理部应根据预算合理计取劳动成本，项目经理应视同企业管理人员正常取费，项目利润应全部上缴企业，对项目人员的奖励可通过由企业以奖励性质返还一部分盈利的方式实现。项目亏损时，按企业规定扣发工资。

关于精神奖励，可采用表扬、奖励、记功、晋级、提职等方式实现。应努力做到以精神奖励为主、物质奖励为辅，这是符合行为科学原理的。从行为科学的理论观点来看，对施工项目经理的利益兑现应在分析的基础上区别对待，满足其最迫切的需要，以真正通过激

励调动其积极性。行为科学认为，人的需要由低层次到高层次分别有:物质的、安全的、社会的、自尊的和理想的。如把第一种需要称为“物质的”则其他四种需要为“精神的”，于是每进行激励之前，应分析该项目经理的最迫切需要，不能盲目的只讲物质激励。从一定意义上说，精神激励的面要大，作用会更显著。精神激励如何兑现，值得人们根据第2种~第5种需要认真研究;积累经验。

三、施工项目经理的素质和选拔

选择什么样的人担任项目经理，取决于两个方面:一是看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才;另一方面还要看施工企业具备人选的素质。建筑施工企业应该培养一批合格的项目经理，以便根据工程的需要进行选择。

(一)项目经理的素质

1.政治素质

施工项目经理是建筑施工企业的重要管理者，故应具备较高的政治素质。首先必须是一个社会主义的建设者，坚持“一个中心，两个基本点”，全心全意为人民服务;同时具有思想觉悟高、政策观念强的道德品质，在施工项目管理中能自觉地坚持社会主义经营方向，认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规，执行上级主管部门的有关决定，自觉维护国家的利益，保护国家财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系，并具有坚持原则、善于管理、勇于负责、不怕吃苦、从事社会主义建设事业的高度责任感。

2.领导素质

施工项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织领导工作能力，应满足下列要求:博学多识，通情达理。即具有马列主义、现代管理、科学技术、心理学等基础知识，见多识广，眼光开阔。通社会主义人情，达社会主义的事理，按照社会主义的思想、品质、道德和作风的要求去处理人与人之间的关系。

多谋善断，灵活应变。即具有独立解决问题和与外界洽谈业务的能力，主意多，点子多，办法多，善于选择最佳的主意和办法，能当机立断，坚决果断地去实行。当情况发生变化时，能够随机应变地追踪决策，见机处理。

知人善任、善与人同。即要知人所长，知人所短，用其所长，避其所短，尊贤爱才，大公无私，不任人唯亲，不任人唯资，不任人为顺，不任人唯全。宽容大度，有容人之量。善于与人求同存舁，与大家同心同德。与下属共享荣誉与利益，吃苦在先，享受在后，关心别人胜于关心自己。

公道正直，以身作则。即要求下属的，自己首先做到，定下的制度、纪律，自己首先遵守。

铁面无私，赏罚严明。即对被领导者赏功罚过，不讲情面，以此建立管理权威，提高管理效率。赏要从严，罚要谨慎。

在哲学素养方面，项目经理必须有讲求效率的“时间观”，能取得人际关系主动杈的“思维观”，有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的“系统观”。

3.知识素质

施工项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应学历和文凭，懂得建筑施工技术知识，经济知识，经营管理知识和法律知识，精通项目管理的基本知识和施工项目管理的规律。具有较强的决策能力·组织能力、指挥能力、应变能力，也就是经营管理能力。能够带领经理班子成员，团结广大群众一道工作。必须是内行、专家。项目经理不能是一名只知个人苦干，成天忙忙碌碌，只千不管的具体办事人员，而应该是会“将将”，善运筹的“帅才”。同时每个项目经理还应在建设部认定的项目经理培训单位进行过专门的学习，并取得培训合格证书。

4.实践经验

每个项目经理，必须具有一定的施工实践经历和按规定经过一段实践锻炼。只有具备了实践经验，他才会处理各种可能遇到的实际问题。

5.身体素质

由于施工项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此，必须年富力强，具有健康的身体，以便保持充沛的精力和旺盛的斗志。美国项目管理专家约翰·宾认为项目经理应具备的素质有六条:

一是具有本专业技术知识:二是有工作干劲，主动承担责任;三是具有成熟而客观的判断能力，成熟是指有经验，能够看出问题来，客观是指他能看到最终目标，而不是只顾眼前;四是具有管理能力;五是诚实可靠与言行一致，答应的事就一定儆到;六是机警、精力充沛、能够吃苦耐劳，随时准备着处理可能发生的事情。

(二)项目经理的申请条件

《办法》第三章规定:项目经理资质分为一、二、三、四级。

(1)一级项目经理:担任过一个一级建筑施工企业资质标准要求的工程项目或两个二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的高级或者中级专业技术职称者。

(2)二级项目经理:担任过两个工程项目、其中至少一个为二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或者初级专业技术职称者。

(3)三级项目经理:担任过两个工程项目、其中至少一个为三级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或初级专业技术职称者。

(4)四级项目经理:担任过两个工程项目、其中至少一个为四级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并己取得国家认可的初级专业技术职称者。

(三)项目经理的资质考核和注册

建设部在《办法》第十六条中说:项目经理资质考核主要包括以下内容:

(1)申请人的技术职称证书、项目经理培训合格证(复印件)。

(2)申请人从事建设工程项目管理工作简历和主要业绩。

(3)有关方面对建设工程项目管理水平、完成情况(包括工期、效益、工程质量、施工安全)的评价。

(4)其他有关情况。《办法》第十七条说，“项目经理资质考核完成后，由各省、自治区、直辖市建设行政主管部门和国务院各部门认定注册，发给相应等级的项目经理资质证书。其中一级项目经理须报建设部认可后方能发给资质证书”。该证书由建设部统一印制，全国通用。《办法》第二十七条说:“己取得项目经理资质证书的，各企业应给予其相应的企业管理人员待遇，并实行项目岗位工资和奖励制度”。

(四)有计划地培养施工项目经理

从长远来看，应该把工程项目管理人员，包括项目经理，当作一个专业，在学校中进行有计划的人才培养，克服目前项目经理人才资源的匮乏状况。可以在大学培训，再进行实际锻炼;也可从实际工作中抽调人员到大学进行有计划地在职培训。

当前，可以从工程师、经济师以及有专业专长的工程管理技术人员中，注意发现那些熟悉专业技术，懂得管理知识，表现出有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人，经过基本素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培养。主要是在取得专业工作经验以后，给以从事项目管理的锻炼的机会，既挑担子，叉接受考察，便之逐步具备项目经理条件，然后上岗。在锻炼中，重点内容是项目的设计、施工、采购和管理知识及技能，对项目计划安排、网络计划编排、工程概预算和估算、招标投标工作、合同业务、质量检

验、技术措施制定及财务结算等工作，均要给予学习机会和锻炼机会。

大中型工程的项目经理，在上岗前要在别的项目经理的带领下，接受项目副经理、助理或见习项目经理的锻炼，或独立承担过小型项目经理工作。经过锻炼，有了经验，并证明确实有担任大中型工程项目经理的能力后，才能委以大中型项目经理的重任。但在初期，还应给予指导·培养与考核，使其眼界进一步开阔，经验逐步丰富，成长为德才兼备、理论和实践兼能、技术和经济兼通、管理与组织兼行的项目经理。

总之，经过培养和锻炼，建筑工程项目经理的工程专业知识和项目管理能力才能提高，才能承担重大工程项目的经理重任。

培养项目经理的管理知识应当包括:1现代项目管理基本知识培训。重点是项目及项目管理的特点和规律，管理思想，管理程序，管理体制及组织机构，项目计划，项目合同，项目控制，项目管理，项目谈判等。2项目管理技术培训。重点是项目管理主要管理技术，包括网络技术，项目计划管理，项目预算及成本控制，项目合同管理，项目组织理论，项目协调技术，行为科学，系统工程，价值工程，计算机，项目管理信息系统等。培训方法可以是系统讲授，也可以采用经验交流会或学术会议的方式进行，推广试点经验，还可以重点参观学习先进经验、进行案例解剖、进行模拟训练(即模拟项目实际情况，模拟谈判场所等，让学员扮演角色，身历其境，处理其事)以接受锻炼。

(五)项目经理的选拔

选择施工项目经理应坚持三个基本点:一是选择的方式必须有利于选聘适合项目管理的人担任项目经理;二是产生的程序必须具有一定的资质审查和监督机制;三是最后决定人选必须按照“党委把关、经理聘任”的原则由企业经理任命。

目前我国选择施工项目经理一般有以下三种方式:

(1)竞争招聘制。招聘的范围可面向社会，但要本着先内后外的原则，其程序是:个人自荐，组织审查，答辩讲演，择优选聘。这种方式既可选优，又可增强项目经理的竞争意识和责任心。

(2)经理委任制。委任的范围一般限于企业内部在聘干部，其程序是经过经理提名，组织人事部门考察，党政联席办公会议决定。这种方式要求组织人事部门严格考核，公司经理知人善任。

(3)内部协调、基层推荐制。这种方式一般是建设单位、企业各基层施工队或劳务作业队向公司推荐若干人选，然后由人事组织部门集中各方面意见，进行严格考核后，提出拟聘用人选，报企业党政联席会议研究决定。

四、施工项目经理的工作

(一)施工项目经理应做好的基本工作

(1)规划施工项目管理目标。业主单位项目经理所要规划的是该项目建设的最终目标，即增加或提供一定的生产能力或使用价值，形成固定资产。这个总目标有投资控制目标、设计控制目标、施工控制目标、时间控制目标等。作为施工单位项目经理则应当对质量、工坻 成本目标作出规划;应当组织项目经理班子成员对目标系统作出详细规划，绘制展开孔 进行目标管理。这件事做得如何，从根本上决定了项目管理的效能，这是因为:管理效能=目标方向x工作效率

再者，确定了项目管理目标，就可以使群众的活动有了中心，把群众的活动拧到一股绳上

(2)制定规范。制定规范，就是建立合理而有效的项目管理组织机构及制定重要规章制度，从而保证规划目标的实现。规章制度必须符合现代管理基本原理，特别是“系统原理”和封闭原理“。规章制度必须面向全体职工，使他们乐意接受，以有利于推进规划目标的实现。当然，规章制度并不都需要项目经理制定，绝大多数由项目经理班子或执行机构制定，项

目经理给予审批、督促和效果考核。项目经理亲自主持制定的制度，一个是岗位责任制，一个是赏罚制度。

(3)选用人才。一个优秀的项目经理，必须下一番功夫去选择好项目经理班子成员及主要的业务人员。一个项目经理在选人时，首先要掌握”用最少的人干最多的事"的最基本效率原则，要选得其才，用得其所。

(二)施工项目经理的经常性工作

(1)决策。项目经理对重大决策必须按照完整的科学方法进行。项目经理不需要包揽一切决策，只有如下两种情况要项目经理作出及时明确的决断:

一个是出现了非规范事件，即例外性事件，例如特别的合同变更，对某种特殊材料的购买，领导重要指示的执行决策等。

另一个是下级请示的重大问题，即涉及项目目标的全局性问题，项目经理要明确及时做出决断。项目经理可不直接回答下属问题，只直接回答下属建议。决策要及时、明确，不要模棱两可，更不可遇到问题绕着走。

第四篇：项目经理在项目管理中作用

项目经理在项目管理中作用

项目经理在项目管理中作用

一个施工项目是一项一次性的整体任务，有统一的目标，按照管理学的基本原则，需要设有专人负责才能保证其目标的有效实现。这个负责人就是我们通常所说的施工项目经理。他是企业在项目上负责管理和履行承包合同的委托代理人。

项目经理是施工项目现场管理的中心，在施工活动中占有举足轻重的地位。首先从对外方面看，施工项目经理是企业法人代表在项目上的代理人。企业法人代表一般不会直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。其次从企业内部看，施工项目经理是施工项目实施阶段所有工作的主要负责人，是项目动态管理的体现者，项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。总之，施工项目经理是施工项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业的效率性目标负责，为此必须具备如下几方面条件：

1、必须是项目总体的组织管理人。这里所说的总体有两方面的含义，一是指从纵向上看项目从构思到完成的全过程，一是指从横向上看项目人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的全体。所以明确指出项目经理是组织管理负责人是为了强调项目经理必须把组织管理职责放在首位。

2、必须是项目的责任主体。项目经理是实现项目目标的责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。“责任”是项目经理责任制的核心，他构成了项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。

3、必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对项目工作负责。这个“权力”是企业法定代表人授予的。

4、必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式、多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力。

以上这些要点对施工项目经理具有普遍的指导意义，如果缺乏其中的一个或几个条件就会出现相应的问题，也就难以充分发挥项目经理和项目经理责任制的作用。如前所述，施工项目经理是确保某一个项目目标完成的主要负责人，所以企业在进行施工项目管理时，首先应研究如何选择出合格的项目经理。

施工项目经理的选择主要有两方面的内容：一是选择什么样素质的人担任项目经理；二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。

研究这两个方面的问题实际上存在着两种指导思想。一是从我国施工企业的具体的实际情况出发，还是从规范化理想的标准出发?二是把项目经理放在项目管理班子这个整体中研究，还是把项目经理作为一个孤立的个人对待?这两种指导思想中的不同认识，都有一定的道理，很难说谁对谁错，但是现在更重要的、更有实际意义的研究对象是上述两种指导思想中的后者。

选择什么样的人担任项目经理，取决于两个方面：一方面是看具体的施工项目需要什么素质的人员，这当然取决于施工任务的内容、特点、性质、技术复杂程度等。另一方面是要看施工企业自身能够提供或聘请到什么样素质的人员，当然还要看承包的施工项目在企业的计划中所占的地位。必须明确，企业推行项目管理追求的是企业的最大效益，而这种效益是建立在每一个项目上的。一个项目最终目标的实现取决于施工项目经理。所以对项目经理的素质要求比一般的业务人员要高，虽然不可能提出非常具体的要求，但有几个主要方面必须强调：

1、必须把企业的工程任务作为一个有机的完整系统来管理，实行项目经理责任制。所以项目经理的素质必须全面，能够独当一面，具有独立决策和工作能力。也就是我们通常所讲的，既要会管理，又要懂技术，会经营，敢负责。如果某一方面能力弱一些，必须在项目管理班子配备相对能力较强的人。

2、施工项目经理工作的特点是任务繁重、紧张，工作具有挑战性和创新开拓性。所以一般项目经理应该具有较好的体质，充沛的精力和开拓进取的精神，而且这方面的素质难以靠聘请其他组织或个人去完成。

3、由于项目经理要对项目的全部工作负责，处理众多的企业内外部人际关系，所以必须具有较强的组织管理、协调人际关系的能力。这方面的能力比技术能力更重要。

4、由于项目经理遇到的许多问题都具有“非程序性”、“例外性”，所以难以直接用现成的理论知识去套用，而必须靠实践经验。所以施工项目经理一般应有一定年限的实际工作的经验。

美国的项目管理专家约翰·宾总结他多年的项目管理经验，得出一些结论，我们可以借鉴。在分析了成功的项目经理在素质上的原因之后，他提出项目经理一般应具备如下的条件：（1）具有本专业的技术知识；

（2）有工作干劲，主动承担责任；

（3）具有成熟而客观的判断能力；

（4）具有管理能力；

（5）诚实可靠与言行一致，答应的事就一定要做到；

（6）机警、精力充沛、能吃苦耐劳，随时准备处理可能发生的事情。

1、政治素质 施工项目经理是企业的重要管理者，故应具备较高的政治素质。首先必须具有思想觉悟高、政治观念强的道德品质，在施工项目管理中能认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规，执行上级主管部门的有关决定，自觉维护国家的利益，保护国家财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系。

2、领导素质 施工项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织领导工作能力，应满足下列要求：

博学多识，通情达理。即具有现代管理、科学技术、心理学等基础知识，见多识广，眼光开阔，通人情，达事理。

多谋善断，灵活机变。即具有独立解决问题和与外界洽谈业务的能力，主意多，点子多，办法多，善于选择最佳的主意和办法，能当机立断，坚决果断地去实行。当情况发生变化时，能够随机应变地追踪决策，见机处理。

知人善任、善与人同。即要知人所长，知人所短，用其所长，避其所短，尊贤爱才，大公无私，不任人唯亲，不任人唯资，不任人唯顺，不任人唯全。宽容大度，有容人之量。善于与人求同存异，与大家同心同德。与下属共享荣誉与利益，劳苦在先，享受在后，关心别人胜于关心自己。

公道正直，以身作则。即要求下属的，自己首先做到，定下的制度、纪律，自己首先遵守。

铁面无私，赏罚严明。即对被领导者赏功罚过，不讲情面，以此建立管理权威，提高管理效率。赏要从严，罚要谨慎。

在哲学素养方面，项目经理必须有讲求效率的“时间观”，能取得人际关系主动权的“思维观”，有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的“系统观”。

3、知识素质 施工项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应学历和文凭，懂得工程施工技术知识、工程经济知识、经营管理知识和法律知识，精通项目管理的基本知识和施工项目管理的规律，使之具有较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力，也就是经营管理能力；能够带领经理班子成员，团结广大群众一道工作。项目经理必须是内行、专家；不能是一名只知个人苦干，成天忙忙碌碌，只干不管的具体办事人员，而应该是会帷幄“将才”，善运筹的“帅才”。为民获得知识，每个项目经理还应在建设部认定的项目经理培训单位进行过专门的学习，并取得培训合格证书。

4、实践经验 每个项目经理必须具有一定的施工实践经历和按规定经过一段实际锻炼。只有具备了实践经验，他才会处理各种可能遇到的实际问题。

5、身体素质 由于施工项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此，必须年富力强，具有健康的身体，以便保持充沛的精力和旺盛的意志。根据以上素质要求，建设部规定：“项目经理实行持证上岗制度。从事工程项目施工管理的项目经理，必须经各省、自治区、直辖市建设行政主管部门或国务院各有关部门组织培训、考核和注册，获得《全国建筑施工企业项目经理培训合格证书》或《建筑施工企业项目经理资质证书》”，“项目经理经过培训，考试合格后发给项目经理培训合格证”，“经过项目经理岗位工作实践后，达到项目经理资质申请条件的，由本人提出申请，经企业法定代表人签署意见，参加相应级别的项目经理资质考核”。从长远来看，应该把工程项目管理人员，包括项目经理，当作一个专业，在学校中进行有计划的人才培养，克服目前项目经理人才资源的贫乏状况。可以在大学培训，再进行实际锻炼；也可从实际工作中抽调人员到大学进行有计划的在职培训。

企业要注意发现那些熟悉专业技术，懂得管理知识，表现出有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人，经过基本素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的选送培养，主要是在取得专业工作经验以后，给以从事项目管理的锻炼的机会，既挑担子，又接受考察，使之逐步具备项目经理条件，然后上岗。在锻炼中，重点内容是项目的设计、施工、采购和管理知识及技能，对项目计划安排、网络计划编制、工程概预算和估算、招标投标工作、合同业务、质量检验、技术措施制定及财务结算等工作，均要给予学习和锻炼机会。大中型工程的项目经理，在上岗前要在别的项目经理的带领下，接受项目副经理、助理或见习项目经理的锻炼，或独立承担小型项目经理工作。经过锻炼，有了经验，并证明确实有担任大中型工程项目经理的能力后，才能委以大中型项目经理的责任。但在初期，还应给予指导、培养与考核，使其眼界进一步开阔，经验逐步丰富，成长为德才兼备、理论和实践兼能、技术和经济兼通、管理与组织兼行的项目经理。总之，经过培养和锻炼，施工项目经理的工程专业知识和项目管理能力才能提高，才能承担重大工程项目的经理重任。

培养项目经理的管理知识应当包括：

（1）现代项目管理基本知识。重点是项目及项目管理的特点和规律，管理思想，管理程序，管理体制及组织机构，项目计划，项目合同，项目控制，项目谈判等。

（2）项目管理技术培训。重点是项目管理主要管理技术，包括网络计划技术，项目计划管理，项目预算及成本控制，项目合同管理，项目组织理论，项目协调技术，行为科学，系统工程，价值工程，计算机，项目管理信息系统等。

（3）项目管理知识更新和继续教育。随着知识全球化和中国加入WTO，项目经理需要不断补充新的知识，特别是国际工程项目管理与国际建筑市场以及国家颁发的新的法律、法规和强制性规范条文的学习。对承担外资工程的项目经理还要求熟悉一门外语。培训方法除了各单位按规定组织统一的培训班、系统讲授管理基本知识和管理技术，以及规定各类课程外，还可以采用经验交流会或学术会议的方式进行，推广试点经验；可以重点参观学习先进经验；可以进行案例解剖；可以进行模拟训练，即模拟项目实际情况，模拟谈判场所等，让学员扮演角色亲历其境，处理其事，以接受锻炼。选择施工项目经理应坚持三个基本点：一是选择的方式必须有利于选聘适合项目管理的人担任项目经理；二是产生的程序必须具有一定的资质审查和监督机制；三是最后决定人选必须按照“党委把关、经理聘任、合同约定”的原则由企业经理任命。

目前我国选择施工项目经理一般有以下三种方式：

1、竞争招聘制。招聘的范围可面向企业也可面向社会，但要本着先内后外的原则，其程序是：个人自荐，组织审查，答辩讲演，择优选聘。这种方式既可选优，又可增强项目经理的竞争意识和责任心。

2、经理委任制。委任的范围一般限于企业内部在聘干部，其程序是经过经理提名，组织人事部门考察，党政联席办公会议决定。这种方式要求组织人事部门严格考核，公司经理知人善任。

3、基层推荐、内部协调制。这种方式一般是企业各基层向公司推荐若干人选，然后由人事组织部门集中各方面意见，进行严格考核后，提出拟聘用人选，报企业领导研究决定。

项目经理一经任命产生后，其身份是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，他与公司经理的关系是委托授权与被委托授权的关系，他们之间不存在集权和分权的关系。项目经理必须按照企业法人代表授权时间、权限和范围进行具体的管理工作，不能越权。同时项目经理任命后，如无特殊原因，在项目未完成前企业不能随意更换。

1、施工项目经理应做好的基本工作

（1）规划施工项目管理目标

单位项目经理所要规划的是该项目建设的最终目标，即增加或提供一定的生产能力或使用价值，形成固定资产。这个总目标有投资论文范文http://www.xiexiebang.com 控制目标、质量控制目标、时间控制目标等。作为施工单位项目经理则应当对工程施工质量、工期、成本目标做出规划；应当组织项目经理班子成员对目标系统做出详细规划，绘制展开图，进行目标管理。这件事做得如何，从根本上决定了项目管理的效能，这是因为：

管理效能=目标方向×工作效率

再者，确定了项目管理目标，就可以把群众的活动拧到一股绳上。

制定规范，就是建立合理而有效的项目管理组织机构，制定重要规章制度，采用应达到的标准，从而保证规划目标的实现。规章制度必须面向全体职工，使他们乐意接受，以有利于推进规划目标的实现。规章制度绝大多数由项目经理或执行机构制定。岗位责任制和赏罚制度应由项目经理亲自主持制定。

（2）选用人才

一个优秀的项目经理，必须下一番功夫去选择好项目经理部领导成员及主要的业务人员。一个项目经理在选人时，首先要掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原则，要选得其才，用得其能，置得其所。

2、施工项目经理的经常性工作

（1）决策 项目经理对重大决策必须按照完整的科学方法进行。项目经理不需要包揽一切决策，只有如下两种情况要项目经理做出及时明确的决断：

一个是出现了非规范事件，即例外性事件，例如特别的合同变更、对某种特殊材料的购买、领导重要指示的执行等决策。

另一个是下级请示的重大问题，即涉及项目目标的全局性问题，项目经理要明确及时做出决断。项目经理可不直接回答下属问题，只直接回答下属建议。决策要及时、明确，不要模棱两可，更不可遇到问题绕着走。（2）深入实际 项目经理必须经常深入实际，这样才能体察下情，了解实际，能够发现问题，便于开展领导工作。要把问题解决在发生之前，把关键工作做在最恰当的时候。（3）学习项目管理涉及现代生产、科学技术、经营管理，它往往集中了这三者的最新成就。故项目经理必须事先学习，干中学习。事实上，群众的水平是在不断提高的。项目经理如果不学习提高，就不能很好地领导水平提高了的下属，也不能很好地解决出现了的新问题。项目经理必须不断更新老化了的知识，学习新知识、新思想和新方法。要跟上改革的形势，推进管理改革，使各项管理能与国际惯例接轨。（4）实施合同 对合同中确定的各项目标的实现进行有效的协调与控制，协调各种关系，组织全体职工实现工期、质量、成本、安全、文明施工目标，提高经济效益。

本文来源:重庆大学

第五篇：中国在国际事务中的地位和作用浅析

姓名：杨琴 班级：化工1001 学号：0121020390132 中国在国际事务中的地位和作用浅析

摘要：对于世界来说，中国在地区和国际事务中所扮演的积极和建设性角色不可或缺。近年来，中国在世界经济发展不平衡、全球贸易、国际发展和减债、金融稳定、能源等国际重大经济问题上与各方进行了坦诚对话和交流，积极反映发展中国家的关切，并通过自身努力为这些问题的解决做出了实实在在的贡献，发挥了中国作为南北对话的桥梁与纽带作用，为促进发达国家与发展中国家合作、推动建立公正合理的国际经济新秩序发挥了重要作用。在政治事务对话中，中国也发挥着不可忽视的作用。关键词：中国国际事务地位；提升；作用；

国际地位是指一个国家在国际体系中所处的位置是该国在与其他国际行为主体相互联系、相互作用而形成的国际力量对比结构中的状态。衡量和评估一国国际地位主要看两方面因素:一是综合国力.二是外部世界。综合国力是国际地位和影响力的基础;外部世界是影响一国国际地位的重要因素包括国际环境和外部联系。中国现在是世界上发展速度最快、变化最活跃的一支力量。从纵向看，中国正处在过去几个世纪发展最快的时期:从横向看中国的发展变化正对世界产生广泛而深刻的影响。

近年来，中国参与国际事务的力度，深度不断加强。最根本的原因是中国在改革开放以来，中国国际地位和影响力显著提升。中国已成为世界上发展最快、变化最活跃的一支力量。从纵向看，中国正处在过去几个世纪发展最快的时期，从横向看中国的发展变化正对世界产生广泛而深刻的影响。

其他主要力量受到国际金融危机冲击而实力地位发生变化。美在伊战后国际形象和软实力受损，其秘密监狱、虐待战俘等行径使美国“民主、自由、法治、人权”旗手形象大打折扣，国际地位和声誉下降。国际金融危机又使其自由市场经济模式受到冲击。俄罗斯受金融危机冲击较大，欧盟一体化进程放慢，日本经济发展面临新困难，印度、巴西等发展中新兴大国受到金融危机影响增大。

21世纪头10年中国经济在世界的排位几乎是一年上一个台阶2009年GDP达到 4.8万亿美元跃居世界第三大经济体今年可能成为世界第二大经济体。综合国力增长奠定了中国国际地位提升的基础。中国与世界的关联度也空前增强。中国广泛参与全球和区域合作成为世界经济增长的重要动力。2007年，中国对世界经济增长的贡献率首次超过美国，跃居世界首位。2009年中国对世界经济增长贡献率近50%。中国同国际社会建立起广泛的联系，积极参与国际和地区事务，履行应尽的国际义务，在反恐、防扩散、打击海盗等国际事务上发挥着负责任的建设性作用成为维护世界和平、促进共同发展的重要力量。

中国已成为应对金融危机的重要力量，中国应对金融危机采取的措施，不仅对本国经济，而且对区域经济乃至世界经济都产生了积极影响。金融危机以来中国及时调整宏观经济政策形成了进一步扩大内需、促进经济增长的一揽子计划。2009年国内生产总值33万元同比增长8.7%。在欧美日经济衰退的情况下，世界普遍寄希望于中国率先走出危机带领世界经济复苏。中国一再表明，将继续同国际社会加强宏观经济政策协调，推动国际金融体系改革积极维护多边贸易体制稳定为推动恢复世界经济增长作出应有贡献。可以说中国一直在向世界传递着战胜危机的“中国信心‘’。国际社会认为中国在国际上的地位可望在危机后进一步提升甚至有专家认为，“金融危机将成为中国从地区大国崛起为全球性大国的标志性事件”。

此次金融危机彰显了中国特色社会主义的活力和影响力，提高了中国在国际事务中的话语权。中国特色社会主义既突破了传统计划经济的框框，又不盲目照搬西方资本主义的模式，而是将社会主义的基本制度与市场经济的运行方式相结合。在强有力的国有经济支持下政府对市场进行有效的调控和监管.使得中国具有较强的规避危机与应对危机的能力。

中国深入参与国际体系调整，将牵动世界格局走向。国际金融危机推动国际金融体系改革拉开序幕。受金融危机影响西方国家深陷衰退以中国为代表的新兴国家开始发出自己的声音从金砖四国的迅速崛起到发展中国家有一席之地的二十国集团峰会，一个明显的趋势是:作为金砖四国中最大的经济体，中国正从世界舞台不太中心甚至一度边缘的位置向中心位置靠近。作为世界第一大外汇储备国、第二大进出口国、第三大经济体同时也是对世界经济增长贡献率最大的国家，中国在国际金融体系改革及国际秩序变革中的作用和影响备受瞩目。美欧等西方国家主动深化与中国的合作，新兴大国希望加强与中国的协调发展中国家希望中国维护其利益各国对中国的借重明显增强。中国在国际金融体系改革中的话语权提高，在联合国改革、气候变化谈判、粮食和能源问题等其他重要国际议题方面中国的主张和建议也越来越受到重视。英国外交大臣米利班德公开称:“历史学家将会审视2009年发生的一切.看到中国在稳定全球资本市场中所发挥的重要作用。”人们相信中国将成为国际舞台上更为引人瞩目的力量。

在全球事务中各方对中国的借重和需求显著上升。虽然以联合国为主体的全球治理体系尚需完善但国际社会认为主要国际组织应在现有架构基础上发展和演变，继续发挥而不是削弱联合国、世界贸易组织、世界银行、国际货币基金组织等机构的作用。中国是国际体系的积极建设者各方对中国的借重和需求显著上升，中国在重大国际议题上的发言权和影响力上升，正从世界舞台的边缘走向中心，战略回旋空间大大拓宽。

无论是在欧美发达国家还是在亚非拉发展中国家，无论是政府官员、专家学者还是企业高管、商界领袖，人们在感叹中国奇迹的同时都在关注着中国的国际地位发展走向，关注中国将以什么样的姿态处理与外部世界的关系。

美国国务卿希拉里说道：“中国崛起是大势所趋，更重要的是，当前在国际政治经济安全秩序重构的过程中，不仅离不开中国，更需要中国发挥重要的建设性作用。”欧盟中的“中国观”也发生了较大变化，在接受中国“历史性的崛起”的同时，开始对中国“讲条件”。中国的周边国家比如越南、缅甸、老挝、巴基斯坦、朝鲜等也高度评价中国的发展成就以及中国在周边地区的积极作用，希望中国发挥更大作用，承担更大责任。中国与周边各国保持着密切的高层往来，与几乎所有的周边国家建立了各种类型的伙伴关系与除印度、不丹以外所有陆上邻国解决了边界问题。非洲国家普遍认为中国现在的发展态势，使中国对非洲的需求比60年前有了明显的上升，这正是非洲实现经济发展的重要战略机遇期。中东伊斯兰国家强烈地感受到中国不仅是“世界工厂”、经济大国更是一个在全球事务中具有重要影响力的大国。他们希望中国成为国际格局中的一支平衡力量帮助他们减轻西方霸权主义和强权政治带来的压力。同时也希望中国承担更多的国际责任发挥更大的作用在帮助解决中东热点问题上，能使局势朝着有利于他们的方向发展。

虽然中国在近几十年来的国际地位在不断提升，但是在未来面对的有更多的机遇与挑战。中国能够在挑战中鹤立鸡群，在机遇中能够紧紧把握，这才可以使中国真正的走向国际强国之路。

随着中国综合国力不断提升，国际社会对中国的期待日益上升要求中国承担更多国际责任。中国历来是国际社会中负责任的一员，始终以认真、负责的态度处理国际和地区事务。作为一个人口最多的发展中大国中国的主要任务是首先把自己的事情办好这是中国对自己、对世界承担的最大责任。对于中国来说也只有解决好自身发展问题才可能在世界上承担更大责任。而且，随着综合国力不断增强国际地位和影响不断上升，中国也应承担相应的国际责任为世界和平与发展作出新的更大的贡献。

同时，中国在国际中的机遇也有很多。和平转型的国际体系，有利于中国渐进式地成为世界主要大国；在全球事务中各方对中国的借重和需求显著上升；广大发展中国家整体实力和影响上升，是中国实现和平发展道路不可或缺的战略依托；中国和谐世界的理念已经形成，使世界各国对“中国威胁”的看法和担忧有所减弱，对中国的信任、肯定和信心有所增强。

总的看中国的国际地位不是单一的、静态的.而是复合的、动态的。中国的国际地位内在蕴含着大和小、强和弱的对立统一，具有复杂性、快速多变的特性中国正处在从大而弱的国家走向大而强的国家、从地区大国走向世界大国的历史进程之中。联合国秘书长潘基文表示，联合国是由192个会员国组成的，在应对全球性挑战时，世界各国必须团结一致、共同行动。他相信在这一全球化和新多边主义进程中，中国将扮演非常至关重要的角色，并在处理国际事务中发挥越来越积极的作用。参考文献：

（1）徐步：《时事(时事报告)(大学生版)》2009年第01期；（2）刘建《形势与政策》北京.科学出版社 2010年；（3）百度网；