项目管理半开卷纸准备材料(请下载)

第一篇：项目管理半开卷纸准备材料(请下载)

1、项目采购：可以被定义为从项目组织外部获取货物和服务（产品）。它是一个过程，它包含的买卖双方各有其自己的目的，并在既定的市场中相互作用。

2、项目采购宏观环境：指能对组织怎样及何时进行采购产生影响的外界变化，包括市场季节的变化、社会国家经济的周期性波动、国家财政金融政策调整、通货膨胀的存在、利率及汇率的波动、市场竞争等各种因素。

3、项目合同的履行：项目合同的履行是双方当事人根据项目合同的规定在适当的时间、地点，以及适当的方法全面完成自己所承担的义务。

4、绝对式终止：也就是说项目一旦终止，所有与项目有关的实质性活动都将停止，项目组将被解散，项目组成员回到原来的单位或重新安排工作。

1、项目实施组织在采购产品过程中应遵循哪些原则？

答：1）注意节约和效率，体现成本效益原则；2）采购的货物和服务质量良好、符合项目的要求；

3）货物及时到达、服务及时提供，采购时间与整个项目实施进度相适应；4）公平竞争。

2、作为项目合同应具有哪些构成要素？

答：1）合同的彼此一致性；2）报酬原则；3）合同规章；4）合法的合同目的；5）依据法律确定的合同类型。

3、项目结束报告应包含哪几项内容？

答：

1、项目绩效；

2、管理绩效；

3、项目组织结构；

4、项目小组成员；

5、项目管理技术的运用

4、项目经理应具备的能力？

答：1）获得充分资源的能力；2）组织及组建团队的能力；3）权衡项目目标的能力；4）应付危机及解决冲突的能力；5）谈判及广泛沟通的能力；6）领导才能及管理技能；7）技术能力；8）创业能力。

5、项目计划的作用

答：1）可以确定项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险。2）可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意度，并使项目各工作协调一致，并在协调工作中了解哪些是关键因素。3）可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时间、成本及其他资源需求的最小化实现项目目标。4）可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础。5）可以了解结合部在哪里，如何组织是结合部最少，并以标准格式记录关键性的项目资料，以备他用。6）可以把叙述性报告的需要减少到最低量，用图表的方式将计划与实际工作作对照，使报告效果更好。

如果出现了能够发展成为有意义的冲突的局面，项目经理是在它产生有益的贡献时让冲突继续，还是争取尽可能解决冲突？请举例说明。

答：基本思想：有时冲突是有意义的，能够产生有益的结果。对于这些冲突，只要不违反约束条件并能得到有益的结果，就应允许其继续。如：两个技术专家为谁有解决某个问题的更好办法而争论，他们都试图为各自的假设找到更多支持的资料，这种冲突就应该让他继续下去。

一定要举例，否则适当扣分

第二篇：论文准备-项目沟通管理

论项目的沟通管理提纲

摘要

2010年5月，我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设，并担任项目经理的工作，整个项目投资近200万元，建设工期为5个月。因为是我公司首次参与医疗行业信息系统集成项目的开发和建设，也是该医院首次引进大型信息系统规范检验中心工作流程，技术背景和技术人员都相当的欠缺，时间也比较紧迫，加之业务不成熟，需求多变，因此，开发的难度和风险较大。

为了按照既定的进度、成本和质量完成项目目标，在该项目中，我加强了参与各方的沟通工作，我综合运行项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部和外部沟通的力度，保证了项目的质量和进度。按期、按质在规定成本下顺利完成了该项目，取得了很好的应用效果，并从中得到很多经验和体会。2010年9月，该项目建设完成，并在A省人民医院正式上线运行，目前十分稳定。

正文

1.项目背景

2.沟通管理在项目中起到的作用。

沟通管理计划编制

3.识别项目干系人的沟通风格，制定对应的沟通方式。

信息分发

4.对于不同项目干系人给出不同的信息分发方式。

绩效报告

5．不同项目干系人对与绩效的要求不同。

干系人管理.对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。

7.从团队内部和团队外部举例说明项目干系人对项目的影响。

结尾

综上所述，在实际项目管理中，良好的项目沟通管理工作会为项目的成功奠定坚实的基础。无论是在前期的需求获取或者后期的项目开发工、团队内外方面，沟通都是必不可少的，也是必须重视的一部分项目管理工作。在今后的项目管理工作当中，我更加会注重项目各方利益的权衡，继续深入各方的沟通，协调好开发工作的各个部分的关系，更好的完成项目。

论项目的沟通管理

摘要

2010年5月，我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设，并担任项目经理的工作，整个项目投资近200万元，建设工期为5个月。因为是我公司首次参与医疗行业信息系统集成项目的开发和建设，也是该医院首次引进大型信息系统规范检验中心工作流程，技术背景和技术人员都相当的欠缺，时间也比较紧迫，加之业务不成熟，需求多变，因此，开发的难度和风险较大。

为了按照既定的进度、成本和质量完成项目目标，在该项目中，我加强了参与各方的沟通工作，我综合运行项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部和外部沟通的力度，保证了项目的质量和进度。按期、按质在规定成本下顺利完成了该项目，取得了很好的应用效果，并从中得到很多经验和体会。2010年9月，该项目建设完成，并在A省人民医院正式上线运行，目前十分稳定。

正文

2010年5月，我们公司承接了A省人民医院LIS检验信息系统的集成项目的建设工作。该项目是A省卫生厅为了推动该省医疗行业信息化建设的一项重要建设工程。主要工作是应用LIS检验信息系统，整合以A省人民医院检验科为中心的多个应用系统，建设一套高效、统一、综合性的医疗检验信息系统。目的在于提高检验的效率、效益。包括降低运行成本，人力资源成本，控制费用漏洞。该信息系统集成项目以oracle10.0.2数据库为平台，建立了一个可以存储A省人民医院检验信息、仪器管理信息、财务管理信息以及运营管理信息的的综合中心数据库，开发了检验工作站、医生护士工作站、试剂管理子系统以及综合管理等系统，搭建了千兆以太网的高速网络平台，确保实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理工作。

项目干系人因项目的完成受着不同程度的影响，怎样使不同项目干系人对项目的进展情况有所了解，尽可能的达到最大的满意度。不同的项目干系人需要不同的项目资料，项目干系人是通过哪些渠道拿到自己所需的资料的。项目进度计划是否按时执行，是否存在变更，如何体现给不同的项目干系人。不同的干系人之间，在对待问题上，可能存在着差异，怎样平衡不同干系人之间的期望。项目沟通管理主要用于信息的产生、收集、分发、存储以及最终处理的过程。针对大型项目的规模大，任务重、时间紧张、风险高和团队结构复杂等特点，在该项目的沟通上可能会存在许多难点。本人以项目沟通管理实践经验结合该项目进行以下几个方面进行管理，保证了该项目中各方干系人沟通及时到位，项目顺利竣工。

1.沟通管理计划编制

由于项目中涉及到的干系人对项目的期望和项目结果的关注度不同，需要首先针对干系人进行分类，针对不同的分类设置各自的沟通计划。针对本项目，我们将干系人分为以下三类：第一类干系人：总体负责项目的领导；第二类干系人：最终业务使用人员，第三类干系人：甲方委派的系统参与人员及项目团队成员。这三类干系人的沟通方式各不相同，所关心的项目目标也各不相同。第一类干系人关注整体项目进度，所以需要定时在各里程碑节点召开里程碑评审会议，评审项目阶段里程碑的成果，及是否可以开展下面的工作，对领导的评审意见进行汇总，反馈。第二类干系人关心的是项目的具体功能是否符合需求，需要在不同的阶段，对项目成果进行阶段性评审。第三类干系人关心的是项目的质量，需要召开周例会，确保项目按质按进度正常开展，定时进行技术评审会议，内部人员可以采用msn，rtx等即

时通信系统进行非正式沟通，可以节省掉一些可开可不开的碰头会议。

2.信息分发

信息发布主要针对项目沟通管理中涉及到的干系人，定时进行项目信息分发的过程。根据沟通计划区分的三类干系人，采用不同的方式尽心信息发布，对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告，由我采用电话和邮件结合的方式进行发布，对于第二类干系人，每月在月末将项目的完成功能，质量情况和各内部评审的会议报告由我采用电话和邮件的方式进行分发。对于三类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告（除汇报给第一干系人的整体项目报告外）和项目所有技术文档，由配置文档管理人员每周更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员可以随时进行检索和查看。

3.绩效报告

绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。针对不同的干系人，进行的绩效报告方式也不同。对于第一类干系人，主要关注项目的进展情况，所以采用里程碑会议评审的方式进行绩效汇报，记录评审结果和变更要求，由我和各子系统负责人主持召开进行汇报，对会议提出的变更部分进行记录，形成会议评审报告，在会后进行分发和跟踪反馈。对于第二类干系人，关心功能实现情况和提出的问题改进情况，所以采用阶段性的评审会议。由我或者各子系统负责人主持召开，评审后进行会议报告的分发和变更改进问题的反馈结果。对第于三类干系人，需要每个团队成员每天记录自己的工作完成情况，每周进行总结，由分系统的组长对照进度表，汇总后上报给子系统负责人，子系统负责人每周一上午召开周例会，总结上一周的工作和各评审会议提出问题的跟踪情况。会后将结果汇报给我并抄送项目成员。

4.干系人管理

对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。对于一类干系人，一定要汇报他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，如各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任。对于二类干系人，主要都是实际业务负责人，对实际项目的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，达到双方融洽的合作关系。对于三类项目团队干系人，采用严谨的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升队员的积极性。

本项目初期制定了沟通计划以及在实施过程中严格进行了绩效的报告、项目分发和干系人管理。但是由于沟通的对象是人，而且项目中涉及到的人员较多，还是会出现一些问题，以下针对两个典型的情况进行阐述。

在团队内部，团队成员既有新人，也有多年丰富经验的骨干，人员的绩效结果也参差不齐。在项目进行了3个月后，有组员出现了情绪不高的情况，我和子项目负责人进行了私下分析和了解，发现由于熟悉业务和技术的人员都关心自己的绩效完成情况，对于新人的请教和学习没有耐心解答和帮助。针对这样的情况，我和各负责人商议。并且每个月中和月底，定期组织项目成员进行培训或者经验交流会议，为期一天，每次由2-3个骨干进行主持，内容丰富或者效果好，则给予一定的奖励，加强团队的整体能力提升。

在团队的外部沟通，也会出现一些情况，如在项目的项目管理子系统，涉及到的两个不同工作部门，经营部和项目部，两者有一个立项业务是相互关联的，调研出来的结果，两个部门给出的数据统计和使用方式完全不同。两个部门由于私下有些不合，就这个业务坚持自己的处理方式。最后我和两个子项目负责人分别同两个部门进行了沟通，转换了表现的方式，把一个业务在表现上进行了拆分，在后台进行操作，最后两个部门都接受了这个结果。虽然在技术上花费小的代价换了一个方式，但是能最终解决问题，达到客户的满意度是关键。综上所述，在实际项目管理中，良好的项目沟通管理工作会为项目的成功奠定坚实的基

础。无论是在前期的需求获取或者后期的项目开发工、团队内外方面，沟通都是必不可少的，也是必须重视的一部分项目管理工作。在今后的项目管理工作当中，我更加会注重项目各方利益的权衡，继续深入各方的沟通，协调好开发工作的各个部分的关系，更好的完成项目。

第三篇：辞职前请做好准备

告诉你的上司你已经决定在公司另外一个部门另谋一个职位，或是决定到另外一家公司工作，有时会是一项非常艰巨的任务。为了使你同上司之间的交谈能够顺利的进行，你需要对自己所面临的形势进行全面的考虑，并且为上司的反应做好准备。

如果你事先没有做好准备，在没有任何计划的情况下就同上司进行辞职谈话，那么你将要冒着损害小组利益和自己的职业生涯的风险。为了避免这种局面的出现，让我们来一起探讨一下在同上司进行辞职谈话之前你应该做好怎样的计划，应该采取那些具体的步骤来确保平稳的过渡，一起分享一名管理人员的亲身经历。

计划至关紧要

在同自己的上司进行辞职谈话之前所做的准备工作同谈话本身具有同等重要的分量。首先要确定的是自己决定变换工作的原因。Your Own Worst Enemy: Breaking the Habit of Adult Underachievement一书的作者Kenneth Christian博士建议说：“如果你打算变换工作的话，要对自己所面临的整体形势进行充分的考虑，做出明智的选择，并且有计划的行动，这是非常非常重要的。”他说：“IT管理人员确实需要考虑到自己所面临的整体形势，从自己生活的全局着眼，寻找适合自己的工作。”

在决定离开现在的工作岗位时，IT管理人员们一定要避免直接走进上司的办公室，在没有任何深虑或解释的情况下就冒然辞职这样一种局面的出现。

对此，Christian解释说：“在怒气中离职是你对公司所做的最糟糕的一件事，最终也将会成为你为自己的职业生涯所做的最糟糕的一件事，因为这种做法会损害你的名誉，而你的名誉将会伴随着你整个职业生涯的发展。”

在做出是去是留的决定之前，IT管理人员先要让自己回答下面几个问题：

我想要到哪里工作？

是什么原因让我决定离开？

现在的工作能够在哪些方面让我感到满足？

哪些问题让我感到不满？

我已经完成了哪些工作？

我还有哪些工作没有完成？

Christian指出，这些问题的回答不是一时性的。主宰自己职业生涯发展的人能够定期的分析自己对工作的渴望，并且利用或季度工作评估的机会就此问题同自己的上司进行探讨。

把自己的上司考虑在内

在为自己的职业生涯发展制定计划或是为变换工作做打算时，很多IT管理人员都会在自己现在工作的公司里寻找机会，寻求横向或是纵向的工作调动机会。根据职业咨询顾问、职业咨询公司The Jonas公司的总裁、Can I Lie on My Resume? Strategies that Win the Career Game一书的作者Rose Jonas博士的建议，在这种情况下，应该最先在自己的直接上司那里入手。

当然，在这种情况下，即使你已经尽了自己最大的努力，可能还是无法换来自己想要的结果。

例如，如果一名上司对一名IT管理人员抱有敌视态度，那么他就有可能封锁这名管理人员在公司内部调动工作的机会。更为糟糕的是，宣布自己想要调换工作的IT管理人员可能会成为下一轮裁员的目标，特别是当他们的上司具有很强的报复心理的时候这种情况出现的可能性就更大。

Jonas指出，想要变换工作的IT管理人员首先需要弄清自己的上司是否会阻碍或是破坏自己的行动。如果你的上司可能会理解你的选择，那么你可以先到他那里解释自己可能能够在另外一个部门里找到机会。另一方面，如果你的上司可能会成为你的绊脚石，那么你可以先到另外一个部门去试探。如果那个部门对你的工作调动感兴趣，那么你就成功了。因为“如果你现在的上司想要对你构成什么阻碍的话，他的日子肯定不会好过，因为你的调动已经在组织形式上完成了。”

如果新的部门对你的工作调动表现出了切实的兴趣，那么最好迅速告诉你现在的上司你已经在其他部门里找到了机会。Jonas说：“要知道，在公司里面消息是传的很快的，你最好抢在别人的前面，亲自把消息告诉自己现在的上司。”

当然也不要用电子邮件的方式来进行这样一种敏感的交流。

Jonas说，你最好选择面对面的方式来同自己的上司进行交流，因为这能够显示出你对他的地位的尊重。这点建议对于每一个打算变换工作的人，包括打算离开一家公司的高级管理人员在内都是适用的。

成功过渡的步骤

不管你是想在公司内横向或是纵向的调动，还是打算换另外一家公司工作，为了避免敌对情绪的产生，你都应该向自己的上司明确说明原因。

管理人员同时应该做好准备，帮助上司一起制定出过渡计划。为了实现平稳的过渡，你应该：

在一个合理的时期之前将自己要辞职的决定通知给上司——不要少于两个星期，通常也不要超出六个星期。

为面试和培训自己的继任者提供帮助，在过渡期内随时准备接受咨询。

加班工作以对现有的项目和协议等进行归档，让自己的同事详细的查看这些文档。

从上司那里获取尊重自己劳动成果的承诺。这对于在同僚和下属中保持自己的信誉是非常重要的。

了解上司将如何宣布过渡计划并且遵守计划。由自己的上司来宣布过渡计划对部门造成的影响会小的多。

在过渡会议召开之后，立即写出书面备忘录交给上司，记录谈话的主要内容。

一名管理人员的亲身经历

一天早晨——在同自己的心腹密友们进行了近一年的交流，对自己的决定进行反复推敲之后——前任MIS主管Mitchell D.Garvis决定辞去自己在加拿大蒙特利尔一家安全公司的工作。

在过去的一年当中，Garvis曾经就公司内气氛过度紧张的问题同自己的上司们进行了多次交谈，表示了自己的担忧。他逐渐的意识到，在现在的公司里他已经没有什么寻求自己职业生

涯发展的机会了。

他说：“从军衔上来看，我已经是一名将领了，我知道我不可能再有更高的职位了。”他希望扩展自己的工作技能，但是上司们却对此没有任何兴趣。更具讽刺意味的是，他还经常要完成自己主要技能领域之外的工作任务。

在意识到自己同上司之间的职业交谈无法奏效之后，Garvis找到了一位持中立态度的朋友，征求他的意见，看看自己接下来要做什么。他选择倾诉的这位朋友在一家管理咨询公司工作。Christian说，为了避免个人谈话内容被泄露的尴尬，最好不要在自己的同事或同僚中选择倾诉对象。

问题仍然可能出现

在自己的亲身经历当中，Garvis遵循了我们上面所提到的大部分实现“平稳过渡”的步骤，也同意在离职后为自己的前任老板提供咨询。但是，这位老板就咨询安排问题同Garvis进行了整整一个月的协商。为了使一切能够得以顺利的进行，Garvis甚至把自己的咨询费用从每小时120美元降到了每小时50美元。

Garvis说：“我的名声要比金钱更重要。”

但是，原来的那家公司没有给Garvis留什么选择的余地，他只有在别处另谋他职。Garvis迅速在一家小型进出口公司找到了一份担任IT管理人员的工作。但是作为雇佣条件，新的老板禁止Garvis为其他公司和个人提供合同服务——这其中也包括他的前任老板在内。

在离职前的两个星期，Garvis将消息宣布给了前任老板，没有留任何商谈的余地。消息的宣布引发了不良反应。

Garvis说：“消息宣布之后，他们就像炸了营，非常的不愉快，就好象我欠了他们什么似的。”

尽管自己已经付出了巨大的努力，Garvis还是没能够实现平稳的过渡，没能够避免不愉快的现象的发生。他的经历告诉我们，即使是付出了最大的努力，进行了最周密的计划，想要实现平稳的过渡也觉不是一件简单的事情，问题仍然可能会出现。

Garvis说：“有的时候，我们的老板会一味的在我们身上索取、索取再索取，直到我们感到不得不停止付出了。”当这种情况发生的时候，你能做的最好就是选择一个新职位，你会为自己找到了新的发展机会而感到高兴

第四篇：项目申报准备材料

项目申报准备材料

一、申请报告、营业执照复印件。

二、项目建议书或可行性研究报告（纸质和电子版均要）。内容应包括：投资方基本情况、投资规模、建设内容、产品方案、能源消耗、安全生产、产出效益、环境影响、用地需求等内容。

三、项目投资协议（或招商引资合同）。

内容应包括：投资总额、投资进度、环境保护、节能降耗、安全生产、产出效益、违约责任等内容。

四、提供项目用地土地证（原厂区内）或项目用地预审意见（新建项目）。

五、提供项目节能评估材料。

六、提供项目空间布局审查申请表。

七、其它相关材料。

我们去报的时候带这些

五、提供项目节能评估材料。

六、提供项目空间布局审查申请表。这两个你们不要忘记就可以了

第五篇：(请逐项核对)2012大学生村官准备材料

入围选调生准备相关材料清单

1.镇党委、村党支部分别提供考核对象两年来的工作鉴定；

2.考核情况；

3.加分原始材料（须与出示的奖惩计分表得分一致）；

4.“六个一”工作；

5.调研报告；

6.请销假手续（有请假的注明几天，并将假条附后；没请假的村党支部出示证明）；

7.工作计划、总结（第一工作计划、半年小结、全年总结；第二工作计划、半年小结；已上交的可以取回）；

8.聘任期满工作总结、“3+1”工作实绩公示表（两年来）（考核前2天在村务公开栏上公示）；

9.第二季度“3+1”工作实绩公示表汇总表（第二前三个季度）；

10.大学生村官基本信息登记表；

11.大学生村官报考选调生入围人选考核情况汇总表

12.大学生村官录用为选调生审批表；

13.大学生村官根据提供范文认真撰写自我评价，个性特征及心理素质、德才表现等字数在1500字左右；

14.村“两委”会议记录、起草文书，各类档案资料的收集、整理和归档、村务工作情况等（备查）；

15.两年来工作的特色亮点、好经验、好做法以及一些好意见建议（文字说明及材料证明）；

16.综治计生证明。