诺德金融中心施工企业二次经营中成本管理A

第一篇：诺德金融中心施工企业二次经营中成本管理A

浅谈施工企业二次经营中成本管理

摘要：在市场竞争环境下，施工企业利润空间越来越小。做好施工企业的二次经营，是施工企业降低成本，提高竞争力的关键。文章通过一个施工项目的实例，对施工企业二次经营的重要性、基本经验和方法进行了探讨。

关键词：施工项目 成本管理 二次经营

施工项目的成本管理，是指在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。目前，施工项目成本控制的方法较多，一般都从降低成本、增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。在当前建筑市场竞争激烈，普遍采用低价中标的大环境下，中铁建工集团仍然以每年100多亿元产值，在众多的建筑企业傲视群雄，立于不败之地，这与企业在项目成本管理中全面推广实施二次经营是分不开的。本文将通过中铁建工集团一个施工项目的实例，对施工企业二次经营的重要性、基本途径进行论述。

一、施工企业二次经营中成本管理的重要性

1.二次经营是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。投标竞争是施工企业的“第一次经营”，项目施工中的管理被称为“二次经营”。二次经营是甲乙双方履行合同时发生的一切商务经济行为，“一次经营抓任务，二次经营抓效益”，因此，二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，同时也是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。

2.二次经营是施工企业项目成本管理的重要环节。施工项目的成本管理，是指在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。二次经营的特点是施工企业可以充分利用在施项目的特点，实现降低成本，追求高效益的经营结果。近年来，随着国家对建筑行业立法强度和立法管理的逐步加大，对工程项目施工管理要求越来越规范化。激烈的市场竞争使得利润空间越来越小。因此，施工企业必须在项目施工中更加有效地进行项目管理，才能获得利润，二次经营是施工企业项目成本管理的重要环节。

3.降低成本、实现利润是二次经营的目的。二次经营的任务就是优化施工组织管理和收支管理，增加技术和统筹含量，大力提高生产力，对施工过程中的收入和支出进行细致量化的管理，并创造提升过程管理质量，实现工程收入最大化，工程物耗最小化，降低工程成本，提高施工企业的赢利水平，实现企业目标利润，创造良好的经济效益以及社会效益。

二、施工企业二次经营中成本管理的经验与方法

位于深圳福田中心区北区，金田路和福中三路交汇处的诺德金融中心是由中铁集团施工的一个项目，该项目总建筑面积90149平方米，本工程为超高层写字楼，采用框架—简体框架—剪力墙体系，总高度位为182米。诺德金融中心项目部充分发挥二次经营的优势，取得了良好的经济效益，诺德金融中心项目成本管理中的二次经营主要从以下几方面开展：

1.成本管理事无巨细，效益靠细节实现。项目部在整个项目施工过程中加强全员全过程控制成本的观念，从细节上控制成本。

诺德金融中心项目质量目标高、工期紧、施工工艺难度大、施工场地周边环境复杂，各项费用投入大。成本不容乐观。针对项目的特殊情况，项目部作了认真的分析研究。制定了《项目成本核算制度》，成立了项目经理领导的成本核算领导小组，在项目施工过程中对项目进行全面、全过程的管理。针对项目边施工边运营的特殊情况，着重把握对管理费、工费及料费作为项目成本管理工作的重中之重进行控制。

（1）管理费用支出贯穿于项目的始终，对于这一部分费用的控制要严格执行分公司制定的岗位工资和各项规章制度，奖罚结合，充分调动管理人员的积极性和主观能动性。重点培养懂施工、懂技术、会经营、能管理和复合型管理人员，做到一专多能，使项目部人尽其用，各尽庸能，从而降低现场经费支出；在办公消耗和水电管理方面采取各项节约措施，反对浪费，将成本控制的思想融入到日常工作中的点点滴滴中，最大限度地降低内部消耗和日常费用开支。在招待费和现场管理费的控制上，项目部制定了严格的程序，对不符合要求的费用坚决不予报销。

（2）诺德金融中心项目的主体结构分包采用了综合单价，这样有利于工费的控制。在劳务分包合同签订前，经营部对钢筋、模板、混凝土含量进行详细、严格地核算，按含量计算出每平米工费，其中综合考虑分包队各项费用以及安全、文明施工等其他相关费用，确定最终建筑平米的综合工费。这样减少了以后结算的扯皮现象，也避免了施工过程中计时工的发生。

在计时工的管理上项目部实行了计时工使用申请制度，对施工过程中需要使用的计时工，首先由现场施工员提出用工申请，然后经过经营部、项目副经理、项目经理审批后由施工员派出计时工，实行由现场施工员—生产经理—项目预算人员—项目经理层层签字把关，并通过合理的施工组织管理，保持生产力的合理调配和使用，减少窝工和重复用工，节约工费。对发生的计时工签证要求当天必须及时送交经营计划部，并把计时工的管理办法作为分包合同的附件，避免最后发生扯皮现象，更利于项目部成本的准确核算。

（3）施工材料的控制是二次经营过程中的重点，物资部门对材料的挖掘要在保证质量的前提下，对价格、数量进行控制，严格把好进货关，使用关和回收关。

一是控制钢筋用量。钢筋作为占项目成本比例最大的一项，控制尤为重要，难度也比较大，需要付出很大的努力。首先，控制钢筋收料数量的准确性，每一批供料都由指定的物资员、钢筋工长、施工作业人员等三人以上共同验收，盘条以项目部配备的电子磅过磅重量计算，螺纹钢点数按理论重量计算，而且严格检查，控制所供钢筋直径与该规格标准直径的误差。其次是下料方面，由技术员和钢筋工长严格审核钢筋料表，发现问题及时修改，审核完的钢筋料表方可送往制作场进加工。再次，对于现场绑扎和搭接超长部分，要求班组将之截取，板筋扎前钢筋工长和栋号负责人亲自划线布置间距，在误差允许范围内节约钢筋根数。

本工程中的钢筋φ6—φ10为I级钢筋，φ12—φ20为Ⅱ级钢筋，φ21—φ32为Ⅲ级钢筋，整个工程钢筋用量约为8100吨，HRB400级钢筋用量达到2400吨，占钢筋总用量的30%。新Ⅲ级钢筋是一种新型高效钢筋，新Ⅲ级钢筋在原来Ⅱ级钢筋基础上添加了少量钒合金元素，使新Ⅲ级钢筋抗拉强度标准值由510Mpa提高到590Mpa，屈服强度由335Mpa提高到400Mpa，设计强度值比Ⅱ级钢筋提高了20%左右，具有强度高、性能稳定、焊接性好、强屈比高、塑性好、节省钢材、方便节点施工、改善混凝土结构的抗震性能等优点，可增加建筑物安全储备并提高混凝土结构强度，对高层建筑和重要工程的作用比较明显。

综上所述，使用新级钢筋代替Ⅱ级钢筋，不但可以节约钢筋使用费用5%，还可以相应降低钢筋的运输费用、人工费用、加工费用15%，使工程总造价降低，同时还可以增加建筑物安全储备和混凝土结构强度，有明显的社会效益。

二是甲供料管理。甲供材料在差价上是没有丝毫利润的，为保证甲供材料不亏损，物资部门一起采用粗直径点条，细直径过磅的原则以减少负公差给我们带来的损失。在混凝土控制上，积极和搅拌站协商，图纸计算量减去钢筋所占的体积与实际浇筑的方法比较，如果实际浇筑的方量小于图纸计算量减去钢筋所占的体积按实际浇筑的方量计算（以现场收料小票为准），如果实际浇筑的方量大于图纸计算量减去钢筋所占的体积，则按图纸计算量不减去钢筋所占的体积计算，这样从根本上杜绝了甲供混凝土亏损的情况发生。

三是“九成”控制法控制分包队领料。实行严格的限额领料制度，特别是周转模板和木方在施工过程采用“九成”控制法。这种方法现在项目成本管理中应用非常广泛。施工前经营部对模板、木方数量进行认真计算，数量力求准确。根据施工组织设计制定了周转材料的购买节点和数量，对分包队发放乘以0.9系数，对分包队施加压力，该部位不再购进周转材料，这样分包队会合理地进行使用，不积压材料。

2.合同的履行和严格把关是影响成本的关键之一。在项目开工初期项目部就把合同作为头等大事来抓，成立了以计划经营部长为组长的合同评审小组，包括购销合同在内每项合同签订之前，小组都认真对合同进行评审，对合同的每一项条款都认真分析研究，使小组内部对每项合同都有一个全面清晰的了解，确保合同的合理和准确，有效地规避风险。设置专人进行合同管理，建立和完善合同管理台账，将各项合同分类归档，对于购销合同，物资管理人员在签定合同前必须对材料各项性能指标、参数以及执行的规范等都充分了解，在合同签订时对材料的约定必须详细、全面，避免供应商在供应材料过程中以次充好的现象；对于分包合同管理，项目部每一个分包合同都要求分包单位交纳保证金；对管理过程中出现不按合同履约时，根据情节从履约保证金中直接扣除，这样避免了在今后结算中诸多罚款单分包单位不承认的现象。在合同履行期间对各项合同履约和执行情况实行动态管理认真检查，并做好与合同有关的各项资料统计和分析工作以便及时发现问题，签订好补充协议，解决问题，预防不必要的纠纷，协调好企业与各方面、各有关单位的经济协作关系。

3.在项目上加强项目基础工作，推行标准化、精确细致、严格规范的管理，建立健全各种基础台账，使项目施工的各个环节、各个接门清晰、有序。指定专人负责计量工作，对项目及新增项目进行单价分析；做好变更设计的资料准备；做好工程数量的统计工作，对工程数量反复进行清理核对，进场后确认与计量台账和施工环节对比，做好清欠补漏；做好业主的认可工作；加强内部信息沟通，使现场变更信息及时反馈到经营部门，并对合同条款反复讨论，确定最佳方案。

对项目发生的设计变更以及业主、监理的口头承诺等都有详细的记录。有时甚至先干后

算，事后及时做好追踪签认工作，既保证了工程顺利进行，又获得了业主、监理的信任、理解，赢得了信誉分。在具体操作上，积极和驻地监理、设计院代表、业主进行沟通，对于一些能够预测的变更提前进行。

（1）优化施工组织设计。诺德金融中心项目混凝土结构高182.8米，采用双排外脚手架，周转材料钢管大约需要钢管2750吨，扣件55万个，市场价钢管按每米每月0.36元，扣件为每个每月0.24元，平均按租期6个月计算，仅钢管扣件的租金就需要2336400元。根据工程具体情况经过计算建议外脚手架采用爬架，需要使用65个电动提升装置，爬架使用周期按12个月计算，经实际测算每套电动提升装置7200元，每套提升装置人工费3000元，共计（7200＋3000）×65＝663000元，仅脚用架一项就节约成本2336400—663000＝1673400元。

（2）对新技术的应用。诺德金融中心项目还采用了钢与混凝土组合结构技术。本工程塔楼为框剪结构，平面为四边形，由16根外框架柱和核心筒组成，劲性钢管混凝土位于外框架柱中，从地下四层至第一避难层共91.072米高，总用钢量约900吨。钢管截面有φ1100×20、φ1100×30、φ1000×

25、φ900×

25、φ900×20、φ900×15六种，每根柱按此六种截面依次变化。型钢混凝土组合技术的应用，既使混凝土增强钢管壁的稳定性，又使钢管对核心混凝土起到约束作用，使核心混凝土处于三向约束状态，从而增强了混凝土的抗压强度和抗变形能力。本工程采用钢管柱后，使工程钢材的用量节约了近1／3，减少了工程造价。而且还减小了砼构件的截面面积，增加了使用面积，大大提高了社会效益和经济效益。

（3）完善设计，掌握施工主动权。在施工过程中对图纸和变更设计有争议的问题，有理、有节、有据地做好与业主、监理、设计单位的沟通工作，争取施工的主动权。

4.分公司在成立诺德金融中心项目部时出台了“项目二次经营总体安排”，并将指标逐一分解、落实到项目的各个部门。公司机关各职能部门也要加强对项目的督促、指导、服务工作，不仅是项目技术、经营、物资、财务部门要直面项目管理，深入项目，开展调查研究，扎扎实实办事、认认真真解决问题，而且对项目上的“二次经营”从制度上、措施上、实施上出谋划策，共同搞好“二次经营”。

项目成本管理是施工项目管理的核心，而“二次经营”是成本管理的基础，只有做好成本管理中的二次经营，才能更好地实现企业的利润最大化，使施工企业在激烈的市场竞争中得到生存和发展。

第二篇：施工企业工程成本管理

施工企业工程成本管理

施工企业是国民经济中的一个特殊行业，主要从事建筑工程、设备安装工程和其他专门工程的生产，因建筑产品本身所固有的特殊性，施工企业的生产过程和经营管理都有着不同于其他行业的特点，成本管理工作贯穿于施工生产及经营管理活动的全过程和各个层面，对施工企业的生存发展起着至关重要的作用。而近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。在实际工作中，许多施工企业却并没有认识到工程成本管理的重要性，有的企业虽然施行了工程项目评估和考评办法，但工程成本却始终没有得以有效控制。究其原因是对工程成本管理缺乏足够的认识，没有可操作的实施办法或制度办法在执行中流于形式。

一、工程成本管理中存在的问题

1、对工程成本管理认识上的误区。工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，有些施工企业经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的材料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压。而技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也必然会使成本增大。由此可见，会计人员只能是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏可操作的成本控制依据。工程成本的控制要依据一定的标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。

3、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。

二、提高工程成本管理水平的对策

1、全过程施行工程成本管理

（1）在工程投标阶段的成本管理。投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；工程管理部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构调遣费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工程税金，再加上投标费用，预计发生的交工后保修费和后期管理费等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了基础。

（2）在施工准备阶段的成本管理。工程中标后，项目经理部要根据企业本部下达的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

（3）在施工过程中的成本管理。施工过程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工费控制：对各施工队、班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失；实行限额领发料制度，严格避免材料浪费。机械使用

费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。项目财务部门要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例出现异常的，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。

（4）在工程结算阶段的成本管理。施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保取得足额结算收入。

在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。

2、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

（1）分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业本部直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，在这种情况下，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，责权利不对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据经营的具体情况，适时调整管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。

分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务。本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现目标。同时，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。

（2）适时考核，奖罚到位。责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企

业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，制造费用的考核应以日历期间划分。

按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。

施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工企业成本管理的重中之重。

第三篇：浅谈施工企业现场成本管理

施工单位要提高市场竞争力，在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。本文从提高全员经济意识、材料使用和

管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面浅谈如何在施工单位内部实行项目部工程承包制。

一、提高全员经济意识

在项目部工程承包制中项目部要做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。提高全员经济意识应做到以下几点：

1.可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本(责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本)。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗，视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本

损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。

2.在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

3.具体考核措施：可在项目部内部成立考核小组，在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则按所节约成本的2%作为奖金奖励给相

关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

二、材料管理和使用

现在大部分单位的材料采购权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好地发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，材料采购部门及

现场相关人员应做到以下几点：

1.做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真地对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价

小组的价格。增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

2.施工过程中要加强对各种材料数量的控制与管理，①各分项工程都要严格控制材料使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包；②在项目经理部实行材料包干使用、节约有奖、超耗则罚的制度；③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用

人或负责人提交领料原因单等制度。材料报废须及时说明报废原因。

除此种材料采买权归职能部门所有的管理机制外，也可尝试使用材料采买权归项目部所有。项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下，由项目经理部自行选择使用某个厂家的材料。运用此种机制如果成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。实行此种运行机制可使项目部具有相对独立性，可以自主选择管理方式、竞争机制，增强项目部内相关人员的责任意识；材料供给上也增强了及

时性，使得材料供给能够更好地满足工程要求，在一定程度上加快了施工进度。

三、人力资源的管理

1.施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应根据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据

用工计划计算民工费用。

2.项目部根据每道工序用工计划事先拟订用工使用成本目标，并提交上级领导审查。施工单位根据用工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。工程完工后，用工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约资金的1%奖励给项目部相关人员。

3.工程开工后，要严格控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等问题；及时发现和解决人员安排

不合理、派工不恰当、窝工、停工等问题。

4.施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。可采用各项施工工序民工承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民

工分段承包施工。

四、机械使用和管理

施工机械费占施工总成本的20%左右，施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要

求：

1.确定机械手的岗位职责，每天记录自有机械及外租机械使用情况。

2.对于重要工序所使用的重要机械，机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数。待工序完成后，如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现，将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和进度的前提下，如果不同规格、型号机械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择租赁自有机械或外租机械，如采用此种方式使机械使用成本降低，则将

所降低成本的50%奖励给项目部。

第四篇：施工企业如何进行成本管理

你必须知道的技能！施工企业如何进行成本管理

项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就在新形势下施工企业应如何搞好工程项目成本管理，供大家参考。完善项目成本管理的体系 为保证成本管理的实施，首先是要建立、健全和完善成本管理组织机构，并配备相应人员，明确项目部、公司各部门成员对成本核算、管理的职责范围、内容，确保项目成本核算的及时、完整和真实，以便及时发现偏差，及时采取改进措施，确保降低成本(费用)目标的实现。围绕成本管理这一核心，相关职能人员职责分工应明确。

1.1 明确项目经理的管理职责 一般说来，项目经理应全面负责项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。在项目经理的领导下，工程部和项目部技术负责人负责编制合理的施工组织计划、编制经济合理的施工方案，制定降低施工成本的技术措施计划；从项目施工方案上保预算控制目标的实现。施工工长负责编制施工进度计划，贯彻技术组织措施，降低成本指标。预算统计员、材设部采购人员、工地材料员、机械设备员、劳动工资员等，应各负其责。其中成本员，负责项目成本核算，控制各项费用支出，会同有关人员编制项目降低成本计划和项目成本控制计划，并按月编报成本报表及成本分析。

1.2 编制项目成本计划的控制指标 主要应编制好项目总造价，工程项目中标后，先由预算部、工程部相关计划人员和技术人员对工程项目总造价进行分解。分解的主要依据是投标书、合同书，定额及其他有关资料。按分项工程逐一进行编制，计算出每一分项工程的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用，然后进行加总，计算整个工程项目的造价，以此作为项目管理中进行全面控制的基础资料。同时，应确定项目责任成本计划、利润指标，即由总经理组织预算部、工程部、项目部、材设部、财务部等部门召开责任成本编制会议，集体编制计划成本，结合成本降低目标，按预算项目的对应口径编制出整个项目的计划成本，并以此作为项目部成本开支的最高控制限额，只要工程造价与成本指标确定之后，利润指标编制出来，因为，它是预算总成本与计划成本之间的差额，只要扣除营业税金及附加后，进行综合平衡分析便能确定出项目利润指标。

加强项目计划成本控制

2.1 加强材料费的控制 分项工程开始前，由项目部、预算部预算员以分项工程作为成本控制对象，根据项目施工计划及事先制定的计划成本，在合理的内部成本降低率标准的基础上编制施工预算。施工预算中凡是施工用的所有材料都要列出定额数量，不得漏列。材料工程的材料采购、工长领科、库房发料、财务付款均以此为依据。在施工过程中，工程变更应及时获得甲方签证，根据工程变更及调整的工程量调整相应分项预算，同时向材设部补报调整的材料需用计划。同时，要对价格进行控制。公司成立材料采购领导委员会，具体负责工程项目材料采购的组织实施工作，大宗材料采购采用招标形式，邀请有实力的供应商入围，比单价、比运(距)费、比付款方式、比供应能力，最后由采购委员会集体商议确定供货方，使采购成本达到最低。批量采购材料采用询价单采购形式，由采购人员填定材料询价单，注明联系电话、地址、联系人、数量、品名、规格、品牌、质量等级、报价付款方式，报采购领导委员会同意后方可采购。其他零星材料采购也要坚持“两(三)人同行、货比三家、同质优价”的原则。材料采购人员在实施采购时，要求必须根据计划成本所确定的最高限价，货比三家，价比三家，质比三家，不得购人超出材料最高限价的材料。对超出内部价格或质次材料的损失，相关人员要承担相应责任。

2.2 加强对人工费的控制 一是公司与劳务分包方签订的分包合同价须经预算员认可，并不得超过所定计划成本。二是项目部、工程部、预算部根据分包合同进行控制。

2.3 加强对机械使用费控制 主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。机械租赁合同价须经预算员认可，并不得超过计划成本，总费用不得超过计划成本中机械费的控制额。此外，还应对间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。加强项目成本核算 项目成本核算是项目成本管理的重要组成部分，是施工项目进行施工成本分析的基础，因此应及时准确地汇集成本资料，反映工程成本中存在的问题，进行事中控制。

3.1 正确确定成本核算对象 成本核算首先要合理确定核算对象，原则上应以项目内每一独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象。也可根据其组织管理形式及成本考核需要，按工程部位、工序作为一个成本核算对象。

3.2 细化成本控制项目 为进行成本分析对比，成本核算项目应进行详细划分，以增强同预算项目的配套性，并能够满足成本分析的需要。

3.3 建立健全成本核算管理制度，对项目成本核算实行月结制度 为保证项目成本核算月结制度的落实，及时准确地提供成本核算资料，施工企业要切实做好相关各项基础工作，成本核算的基础工作重点在于建立和健全各类原始记录、账簿、报表，建立规范的核算基础资料流程为成本核算工作打下坚实的基础。4 强化成本分析 为切实搞好成本控制，还需要财务人员、预算人员、材料人员积极开展施工过程中的成本事中分析，进行预算与施工实际成本的逐项对比。

4.1 加强材料价格价差管理分析 应由财务人员建立价差核算对比台账，对大宗材料逐项计算对比价差，编制材料价差利润统计表，通过该表可以反映材料采购价格上是否存在问题及在各项材料价格上赚了多少钱。

4.2 加强工地材料消耗台账管理分析 应由工地材料人员建立材料耗用节超分析台账，对大宗材料逐项计算对比量差，编制材料量差节超分析表，反映包括本期耗用对比，项目开工至本期累计耗用对比。通过该表可反映材料数量上赚了多少钱，可反映施工中材料耗用上出现的问题并及时纠正。

4.3 加强成本台账管理分析 由财务人员建立单位工程收入及成本台账，编制项目责任成本报表，对预算成本中材料费、人工费、机械费、其他直接费，间接费与施工实际成本进行逐项对比，包括本期数对比，项目开工至本期累计数对比，及时发现材料费、人工费、机械费、其他直接费、间接费中存在的问题，以进行事中控制。

结束语

工程成本的管理与控制是一项庞大的系统工程，涉及到项目施工的各个阶段，是一项全方位、多层次的边缘学科。发材网小编相信随着当前许多施工企业进行了标准认证工作，只要我们能注重学习先进的成本管理理念，优秀的成本管理方法，实用的成本控制手段和措施，在建设施工中全方位、全过程严格把关，层层落实，深挖企业内部潜力，降低施工成本，就一定能做好目标成本的全过程管理与控制，使施工企业在激烈的市场竞争条件下发展和壮大。

第五篇：建筑施工企业成本管理问题

建筑施工企业成本管理问题

2009-10-21 14:56 王昆芳 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

一、当前建筑施工企业成本管理存在的问题

（一）成本分析的缺失

成本分析足指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本差异及其原因汇总并进行分析研究，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使成本持续改善、经济效益不断提高，但目前很多国有施工氽业都没有真正认真进行成本分析，往往是一个项目完工后，该项目的财务人员、管理人员可能很快又转入下一项目的工作，而很少对本项目的盈亏进行分析，或者是分析很粗略，更别说通过各种方法对成本差异进行详尽客观的分析。因此，在这种成本管理模式下无法为下一项目

成本目标的制定提供改进意见，造成第一手资料的缺失。

（二）成本管理认识上存在误区

长期以来，施工氽业在成本管理认识上存在误区，认为企业成本管理是财务部门的责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲闷增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费；如果技术人员对现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。这就需要工程项目各环节人员改变原来的认识，既分工又协调，才能搞好工程成本管

理。

（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

缺乏权责利相结合的科学的成本考核制度。目前，很多国有施工企业依然受传统计划经济的影响，“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面没有得到改变，这严重制约着低成本战略的顺利运作。缺乏科学的考核制度，是制约当前国有施工企业激励机制发展的主要问题。对于企业来说，应该改变“盈利的项日经理就是英雄：亏损的项目经理就是狗熊”的片面看法，真正建立起合理的考核标准与考核制度，为降低成本创

造一个好的竞争环境。

（四）成本控制能力较弱

目前，建筑施工企业成本控制力较弱，主要表现在以下方面：

1.材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和

浪费。

2.材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。

3.机械设备利用率低，窝工现象时有发生。

二、加强建筑施工企业成本管理的对策

（一）进行成本分析，寻找项目盈亏的内在因素

工程项日竣工后，一般会有大量成本费用尚未归集到成本账中（例如分包、劳务费、租赁费、加工订货的结算未及时敲定直接影响工程成本的归集），这就要确定各项费用的结算金额，及时确定该工程的总成本，运用科学合理的方法，对该项目的整个过程及其结果进行全面、系统的分析和评价。通过成本分析，找出哪些成本项目节约，哪些成本项目超支，揭示成本差异的原因，掌握单项成本日标的完成情况，寻求进一步降低成本的途径和方法。根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失，写出总结报告，为成本管理各环前提供必要的资料，落实奖罚制度。成本分析的真正目的是研究和掌握施工项目的成本规律，为

今后的项目提供借鉴。

（二）抓好施王阶段的成本控制，努力降低成本

1.材料费的控制

材料费是工程直接费用的主要组成部分，占工程成本的60％～70％。要控制材料费，需要施工企业从材料的采购到库存以至领用，建立一套严格的管理制度。材料采购方面，可根据工程计划，进行招投标，大宗材料集中批量采购，可大大降低采购保管费。在离建筑材料市场比较近的情况下，部分材料可通过信息化系统，建立虚拟仓库，实现零库存。这样不仅降低了资金成本，而且减少了库存积压造成损失的风险。同时项目部要建立严格的材料验收入库制度，仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”。施工领用材料时，要根据预算限额领用，物资保管人根据限额领料单发料，领料必须严格手续，以明确责任，超损耗者从工资中扣除，建立严格的考核制度和目标责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少

材料浪费和流失。

2.现场管理费的控制

现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。

（1）做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；

（2）严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操

作规程作业，造成施工成本增加的，由执行负责人负责；

（3）防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。这部分费用可以

通过先进的施工管理而降低；

（4）做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全

检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。

（三）加强安全管理、杜绝安全事故，减少事故损失

加强安全管理要着眼于预防事故的发生，降低工程施工企业的生产经营成本。

1.减少事故的发生次数，可增加经济效益。施工项目每一事故的发生，都可能会有设备的损坏、工件的损失以及工作场所恢复费用等。事故发生次数减少，就相应减少了事故处理费用，最后体现于项目直接经济效益的增加。另一方面，事故减少也相应减少了停工损失费用，表现为项目间接经济效益的增加。

2.制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。

通过安全设计、操作、维护、检查等措施，可以预防事故、降低风险，但不可能达到绝对安全。因此，需要安全投入，制定万一发生事故后应采取的紧急措施和应急方案。建立事故应急救援体系，在事故发生后迅速控制事故发展，保护现场人员和场外人员的安全，将事故对人员、财产和环境造成的损失降低到最

低程度。

（四）改进施工工艺，合理组织施工

要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高人机工作效率。对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗获得最大的劳动效率。根据施工作业计划，通过网络作业流程分析，充分利用现有工作面，尽可能组织平行作业，扩大工作面，使后续工序提前投入工作，提高工时利用效果，尽可能减少窝

工现象。

（五）完善合同文本，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，就会导致施工企业蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，应有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次，应加强经济合同管理人员的工作责任心；三是应制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其他协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款内容清楚，严谨不漏。

（六）加强审计部门的监督控制

加强企业内部审计的监督力度，是降低成本的保障。随着经济的发展，越来越多的企业更加重视内部审计的作用。内部审计有着检查、监督、鉴证、评价和建议的职能，其在实现降低成本、提高经济效益方面发挥着不可低估的作用。对于施工企业而言，内部审计显得尤为重要，因为施工都是户外作业，项目经理部一般具有较大的独立性，项目经理的权力一般都较大。在这种状情况下，加强审计监督，对于施工项目的违规操作能够及时纠正，从而使企业避免不必要的成本支出。施工企业的内审工作应强调事中的过程

审计和事后的效益审计。可见，加强施工企业内部审计的监督力度，也是降低成本的必要保障。总之，施工企业成本管理是一项复杂的系统工程，不同企业、不同工程项目、不同管理体制其成本管理都有差别。但共同点都是为了增产节约，增收节支，这就需要在实践中不断创新，在激烈的竞争环境下

及微利经营的空间里，挖掘企业潜在的效益，以保证成本目标的实现。