薪酬管理在中小企业的作用

第一篇：薪酬管理在中小企业的作用

摘要

中文摘要：人力资源作为企业发展的重要战略资源之一，无论处在哪个发展阶段，薪酬管理始终是核心。因为对于员工来说，薪酬是其职业生涯的原始动力，是生存发展的物资源泉，是社会地位的表达，是自我价值实现的主要途径；而对于一个中小民营企业来说，要想把企业做大做强，人才尤为重要。所以，中小民营企业的薪酬管理制度对人才的引进发挥着极为重要的作用。如何确定员工薪酬，使其既能反映不同员工经营劳动的复杂性和风险性的程度，激励员工自觉、积极地为企业效益最大化而努力，又能使企业进行合理的人工成本控制，不因员工薪酬的增长而侵蚀利润。事实上，在我国中小民营企业现行的薪酬管理制度存在着许多问题有待解决。本文就是针对这些薪酬管理问题进行分析、比较以便能找到一个适合中小民营企业发展的薪酬管理办法。

关键词：人力资源薪酬薪酬管理薪酬设计 前言

21世纪是充满挑战和机遇的时代，是人才激烈竞争的时代。所以人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的重点和竞争优势的来源。如何获得人才、用好人才成为企业界的难题。其中最为复杂和困难的就是企业如何作好人的激励，如何用好薪酬激励的手段，也就是如何进行有效的薪酬管理。一个企业能否建立完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。在中国加入WTO以后，我国的中小民营企业由于历史原因造成的先天不足以及在发展过程中的错误认识等原因使得企业在薪酬管理中存在很多问题，这直接影响着企业的发展壮大。随着企业规模的扩大，这一矛盾进一步加深，改革薪酬管理势在必行。只有薪酬体制切合企业发展的实际，又能照顾到人才对自身价值实现的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民营企业才能得到长期的发展。中小民营企业面临的薪酬管理问题

市场经济中, 企业竞争的焦点就是人才。企业能否吸引人才和留住人才, 是决定企业能否生存和发展的关键所在。而企业人才问题的重点又在于薪酬管理。合理有效的薪酬管理体系, 能够帮助企业网罗人才、激励人才, 保证企业持续、健康、快速地发展, 对提升企业综合竞争力具有重要的现实意义。传统意义上的薪酬是指“:员工因对企业提供劳动或劳务而得到的报酬，它包括工资和奖金、福利、津贴、股份等具体形式，属于经济类的报酬”。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。随着管理的变革，对薪酬内涵的理解也不断加深了。薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。按照这种理解，广义的薪酬包括货币化的报酬和非货币化的报酬。货币化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬，非货币化的薪酬主要指员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。什么是薪酬管理？薪酬管理实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的构成及配比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准。薪酬数量标准选择相对简单，企业一般选择那些与公司处于同一行业，在同一劳动力市场上有竞争行为的实力超过自己或大致相同的公司作为参照物，即用“标杆管理”来衡量自己支付的薪酬是否合理。1.1我国中小民营企业成长和发展的现状

20世纪90年代以来，中小民营企业异军突起，成为一支支撑中国经济的主力军。创业者以个人出资、合伙或“挂靠”在某个集体或国有单位名义下，通过贷款集资，吸引高素质、专业化的人力资本“白手起家”，很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成长壮大起来。因此，人力资本产权安排和运营管理对于中小民营企业来说具有比其他企业更为重要、更为特殊、更有战略决定性的意义。但是，由于历史等复杂原因，中小民营企业大都面临产权不清、人力资本激励不足的“死穴”，成为阻滞中小民营企业进一步发展的一大瓶颈，甚至发生人力资本运营危机。1.2

目前我国中小民企薪酬管理现状 1.2.1

薪酬设计缺乏理性的战略思想

许多中小民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总往往不顾是同行其他企业的薪酬水平，对市场一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分，只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。由于民营企业薪酬体系设计颁布过于随意导致薪酬体系不规范、透明性差。薪酬体系不规范、透明性差是指某公司没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度。而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，员工无法通过该薪酬体系来获知当年的大致收入。比如，业务提成是以业务员全年完成订单的销售额作为基数进行计算，业务员应得的业务提成与业务员的业绩直接挂钩，而从我以前的调研中发现一些业务员认为利润高的订单理应比利润低甚至亏损的订单得到更高提成比例。也就是说，业务员认为提成的多少应该和订单的利润大小成正比。从表面上来看这种说法似乎合理，但从实际的业务流程来看，业务员的职责更多的是与客户及其他部门员工进行充分沟通协调，确保规范接单、及时下传递单、争取按期出货。而足以影响订单利润的价格、成本、费用控制责任更多集中在公司高层、生产部和财务部身上，因此用订单利润来衡量业务员的业绩本身是不合理的。但要指出的是，这种观点很大一部分是由于现行的薪酬体系没有对业务提成方法进行清晰的表述和沟通，导致业务员的理解出现偏差。

这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。1.2.2薪酬设计模式单一

薪酬作为企业基本的激励手段和动力机制，关系到员工积极性和创造性的发挥，是企业活力的源泉。随着薪酬管理在企业中的逐步发展和完善，实践中巳出现了众多的薪酬设计为法，根据薪酬设计主体的不同将其划分为四种模式： 老板拍板模式

老板拍板模式是指企业领导者凭借自己的管理经验和行政权威，硬性界定企业内的每一位员工一定时期内的薪酬，从而制定该企业的薪酬体系。这里的“老板”是特指没有薪酬设计方面系统、专门知识的企业领导者。专家咨询模式

专家咨询模式是由企业委托薪酬设计专家，根据理性原则确定企业每一位员工的薪酬，从而制定企业的薪酬休系。一般流程为：聘请企业外部的薪酬专家按照一定的规则，认真昕取各方面的资料，对占有的资料进行必要的加工，在此基础上提出薪酬设计方案，还要对各种方案的可行性进行研究，最后得出最优方案。这种模式利用薪酬设计专家的“外部人”角色和专业知识，使得企业的薪酬管理具有规范性、科学性、公平性和可操作性。但是不同的企业内外部情况不同，薪酬专家要避免薪酬结构僵化，或是与企业的整体管理理念和政策冲突。

民主协商模式

民主协商模式是通过企业与员工的协商制定员工一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬休系。在实践中，民主协商通常在企业代表(一般为人力资源管理部门)和员工代表(一般为工会)之间依法就企业内部工资分配制度、形式、收入水平进行平等协商，并在商议一致的基础上签订工资协议。

个案谈判模式

个案谈判模式是指企业代表和特定员工就薪酬确定展开谈判，以此来确定该员工的薪酬，参与谈判的特定员工一般为市场上较为稀缺的人力资源所有者。依据人力资本理论，个人的人力资本含量越高，边际产品价值越高，所获得薪酬越高；反之亦然。这为解释个案谈判模式导致的组织内部薪酬水平差异、保证薪酬分配的公平性提供了理论依据。如前面所述，薪酬设计的模式有“老板拍板模式”、“民主协商模式”、“专家咨询模式”、“个案谈判模式”等，而目前中小民营企业员工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业管理者和员工之间的矛盾。1.3忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么物资经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出作为代价。内在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和补充的作用。因此，当员工在企业内的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬来作出补偿，以使其在心理上得到满足。从另一个角度也就是说，当企业外在薪酬的竞争性较差时，可在内在薪酬方面给予一定的补偿。可在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老板们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。1.4 薪酬的模糊化

现在很多中小企业为了减少日常在薪酬管理中的工作，采用平时发固定工资，年终包“一包”奖金的方法，员工之间互相不知道多少，在发展初期人数少时靠一听、二看、三感觉，老板也确实给的比较合理、标准。但当企业发展到二三百人的时候，下属经理7、8个的时候，老板对员工一年的业绩，工作表现是很难判断准确了，年底给的数额往往拍脑袋决定，满意与否只有天知道！曾经有一位老板说过关于发年终奖时的心情描述：“那时侯心情很孤独，给谁多谁少，很难判断，一年下来大家都很辛苦，只好给的都差不多吧！。”

目前，尽管我国企业分配制度已经打破计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，但是按劳分配体制仍然很不完善，在一些企业中还存在着平均主义思想的残余。可以接受按劳分配但还不能接受按绩取酬、按能取酬的思想,所以“薪酬”这种观念还没有深入人心。为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业作特殊贡献的员工给予特别的奖励。但同时又担心这会引致其他员工心理不平，从而使这部分薪酬支出适得其反。因此，不管是在基本薪酬还是在奖励方法上，都采用模糊薪酬的方法。此种模糊薪酬存在诸多弊端：（1）在企业规模较小时尚可操作，当企业规模增大，管理层次增多时，模糊薪酬必然会导致薪酬管理的无序。（2）它侵蚀了薪酬管理的公平原则，从而弱化了其激励功能。因其模糊性，即使这时的薪酬管理仍符合公平原则，但员工心理上的感受却是非公平的。（3）薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励，对其他员工也会产生是一定的激励效用。当薪酬模糊时，其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。当然，并不是说模糊薪酬毫无可取之处。对于一个有一定规模的企业来说，必须坚持以透明性、公平性为主的薪酬管理原则，但有时适当采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。第二章民企薪酬问题产生的深层次原因

目前我国中小民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因可以进行以下剖析，对产权的不明确导致体现不出人力资本所有者的利益；家族式的管理和人力资本的补偿不够制约着民营企业的长期发展；随着民企的发展壮大，企业忽视了现代的管理理念，加之企业只重视其实体的投入，而轻视员工的薪酬方面的投入也阻碍了企业的发展。2.1人力资本产权不明确

人力资本主要是指人的知识、智能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不同，它无法与其所有者分离，是人们原本拥有的技术、知识、能力、和价值的继承，具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发，使得现代企业的发展逐渐呈现出以人力资本转化，替代传统资本的趋势。

产权制度是企业制度安排的核心，是决定企业其他具体制度特别是企业薪酬制度的基础和前提。这里涉及两个层面：一是“财产所有权”（ownership of the asset），即契约主体作为资本所有者，对其投入到企业的资产要素，所拥有的占有权、支配使用权及收益权等权益；二是“企业所有权”（ownership of firm），即契约主体作为资本所有者行使其收益权，主要是对企业剩余索取权（residual claim），以及为确保此种权利行使而实际拥有的企业控制权。所谓企业所有权安排，其核心问题就是企业剩余索取权和控制权在企业产权主体之间的分配，以及两权对应关系的处置和决定。人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的意义。无论非人力资本所有者在企业中具体拥有多大的剩余索取权和控制权，都少不了人力资本所有者作为企业内部成员对企业生产经营的直接控制，非人力资本产权权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现。我国中小民营企业由于各种原因，普遍存在着人力资本产权不清的现状，在这种企业制度下的薪酬管理制度必然不能体现广大人力资本所有者的利益。

2.2家族劳工型管理的缺陷

中小民营企业的组织形式主要有：独资形式、合伙形式和有限责任公司形式，也有个别企业已经发展成为或正在朝着股份有限公司发展。但不管怎样，相当数量的民营公司有其名无其实，这其中有个人家庭独资或合伙经营的。可以说，中小民营企业的产权有很大一部分是家族制的，一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。

家族制民营企业在市场经济中具有历史必然性和普遍性意义。家族制企业是资本原始积累和创业的主导形式。在企业发展初期，由于企业所有权高度集中与业主，业主们凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调整主要市场要素，抓住一切可能的创新机遇，血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。但是，当企业完成原始积累，企业规模逐渐壮大后，如果仍然采用家族式的管理模式，势必会导致企业内部人员的不和，薪酬体系的不公。从企业生命周期上看，有“火不过三年，富不过三代”的延续规律。据资料显示，家族企业的平均寿命是24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相仿；有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能传到第三代，后者中大约有13%的企业能够传出第三代。2.3人力资本补偿和激励不足

人力资源是企业的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源，对于企业的生存和发展起到决定性作用。因此，在知识经济时代，我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本员工的关注。因此实现自身价值的补偿，是员工自然的、基本的要求。但是在中小民营企业中，往往员工自身的价值都难以得到满足，更不用提具有激励作用的竞争性薪酬了。由于中小民营企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工对目前薪酬水平心怀不满的另谋高就。另一方面也表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应。这一现象对企业的长期发展形成了制约。人力资本补偿和激励不足已成为中小民营企业用人失败的普遍性问题。2.4现代薪酬管理理念的落后

在企业创业阶段，中小民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。随着现代管理科学的发展，现代人本主义成为薪酬管理的指导思想。传统的那种把员工视为“经济人”、以等价交换为核心的工资管理，被“以人为本”、注重员工参与和潜能开发的薪酬管理所取代；具有人性化特征和调动人的积极性、开发和提高人的素质等功能的开发型薪酬管理，成为企业战略和人力资源管理的有机组成部分。但是，在现实的民营企业中还不能完全以现代薪酬管理理念为指导，也制约着企业的发展。改革开放二十多年来，我国企业薪酬制度已经进行了多次改革，但并没有从根本上解决职工薪酬与贡献相脱节、薪酬投入产出效率较低、经营者薪酬分配不合理等诸多问题。其中一个重要原因，就在于薪酬制度的改革脱离了现代生产力和市场经济发展的要求。缺乏现代薪酬管理理念的指导。所以，借鉴利用国外先进的薪酬管理思想和方法，对于推动企业薪酬制度改革具有重要的理论和实践意义。2.5薪酬总量投入不足

不少中小民营企业对厂房、设备、技术方面等投资热情高涨，而对员工薪酬水平地提高却心有不甘，仅将薪酬仅视作公司的一项纯支出。其实殊不知，现代薪酬管理基本理念之一是，员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，并因此导致员工培训费用的节约，企业外将有更多高素质员工被吸纳，员工就更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势。此态势对企业与员工均是有益的。企业最终获得的收益（即人力资本收益）将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。第三章优化中小民企薪酬管理的对策 通过上述问题的分析，我们应该首先在民企薪酬管理指导思想上进行改变，然后根据上述中小民营企业薪酬设计的基本思路，对民企员工的内在薪酬设计进行优化，可以通过以下四方面入手。

一、组织修炼，努力建设学习型组织，二、创造多通道生涯发展的职业前景，三、营造良好的中小民营企业文化，四、重视情感关注。以上是中小民营企业的内在薪酬分析，最后把重点转向中小民营企业的外在薪酬设计上。3.1 民企薪酬管理的指导思想的改进

工业经济时代是物质资本时代, 物质资本是企业发展的动力。知识经济时代, 人力资本的地位日益显现, 人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。而相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。中小民营企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的实质和根源。所谓人力资本运营，就是指企业通过战略性投资形成特定技术结构的人力资本存量，从而对这些不同形态和专业化功能的人力资本（即特殊人力资本）按照组织目标和要求利用薪酬等手段加以激励使用、整合配置和协调控制，进而达到人力资本保值增殖、实现团队产出和组织收益最大化目标。因此，薪酬管理在中小民营企业人力资本运营中占有极其重要的地位。对于中小民营企业来说，特别是民营高科技企业，为了维护和保障人力资本，特别是专业化的特殊人力资本的产权权益，应该将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，依照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是中小民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。

经过上文的分析，我们已经在理论上阐述了人力资本股权化的道理。对于民营企业来说，其成长发展高度依赖于企业员工，特别是中高层专业技术人员和经营管理人员的专业化、高素质人力资本，企业财富快速增长的源泉也来于此，而且未来企业的上升空间和发展前景十分广宽。中小民营企业的薪酬激励机制的设计，不论原来是“集体”的还是“家族”的，首先要保证职工、特别是企业战略性职工通过薪酬能实际参与企业运营中去。通过人力资本长期激励效应使员工的权益在未来的企业发展中不断扩大，逐渐转变原来模糊的产权关系。当然，考虑到中小民营企业人力资本异质性和密集性，实施人力资本股权化不适合采用全员均衡持股的方法，而应向核心员工和高级管理层倾斜，采取分层次、根据边际贡献配置股权结构且契合本企业实际情况的人力资本股权化操作办法。

综上所述，中小民营企业薪酬管理的整体思路应该是：以现代公司薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对本职工作的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排中小民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动中小民营企业员工的工作积极性。在中小民营企业实施人力资本运营战略中，逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，打通中小民营企业的产权“死穴”，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，才是中小民营企业持续发展的根本出路和必然选择。3.2内在薪酬设计的构建

现代意义下的薪酬已经不仅仅包括作为物质激励手段的“外在薪酬”，作为精神激励手段的“内在薪酬”日益受到理论界和企业界的重视。企业间在薪酬管理上进行竞争时，“外在薪酬”已呈同质化趋势，作为竞争手段正逐渐丧失其优势，“内在薪酬”针对人的精神需求，从“内因”这一层面调动员工的工作积极性，使员工更多地是“主动”而非“被动”地对激励手段做出反应，其激励效果更优。根据上述中小民营企业薪酬设计的基本思路，我们就从“拉力”和“推力”两方面着手，为民企进行内、外薪酬设计。其实，增强员工对本职工作的兴趣，就是从内在薪酬方面考虑，提高员工的个人效用；而“拉力”的作用就是让员工的人力资本参与企业收益分配，通过外在薪酬提员工的效用。3.2.1 组织修炼，努力组建学习型组织

随着“资本雇佣知识”向“知识雇佣资本”的转变，知识成为中小民营企业长期可持续发展的源泉，拥有创造性能力的员工成为企业价值增值的基石。而随着时代的发展和教育的进步，任何知识都会很快的被更新。因此，只要员工希望保持自己的知识领先地位（有时是自发的，有时是自觉的），就必须不断地学习新知识、新技能。学习型组织修炼理论的提出者彼德.圣吉认为，企业人力资本形成的组织基础和首要任务，是发展、培育具有“自我超越”精神内涵或人力资本存量的组织成员。而一个学习型组织需要进行五项修炼，即：培养“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、实现“团队学习”和完成“系统思考”。中小民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的必要性，积极防止人力资本贬值。具体来说，中小民营企业在建构学习型组织时，应该从以下几方面入手：（1）制定并实施员工培训计划，委托正规学校或其他社会机构对企业员工进行一般性的或特殊性的教育培训，提高企业的整体人力资源水平；（2）努力提高企业经营管理者的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新观念，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训，造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的民营企业家；（3）积极发展网络等媒体工具，为员工提供通畅的沟通渠道和知识共享的机会；（4）通过改善员工“心智模式”、建立“共同愿景”和实现“团队学习”，把个体的人力资本整合成企业作为学习型组织所要求的人力资本。

总之，中小民营企业应该积极加以引导，建立一种信息、知识共享的文化氛围，促进员工之间的相互交流，提高员工对学习需要的满足感，从而形成在内在薪酬方面的激励。3.2.2创造多通道生涯发展的职业前景 讲薪酬时不要扯开去谈员工的职业发展。大家都知道业绩评估和薪酬是紧密挂钩的，所谓What is measured, gets rewarded.公司考评什么，员工就会在什么方面努力，取得公司期望的绩效。所以，很多管理人员在和下属谈薪酬时都能对其过去的成绩评头论足一番。但仅这样这是不够的。不提或少提员工个人发展的话题，可能是因为对此有所避讳，似乎讨论个人发展就是鼓动员工不安份于本职工作，是违背公司的利益；也可能是管理人员本身不善驾驭有关职业发展的话题，不知如何交流沟通。不管是何种缘由，管理层应该认识到薪酬和奖金不仅为了“肯定过去”，更是为了“激励未来”。避而不谈员工的个人职业发展是没有用的，要清楚的认识到就算公司不和员工谈，员工也会自己“琢磨”，与其不知道而且无法控制员工肚子里的“小算盘”，还不如开诚布公地和员工一起探讨如何共同“激励未来”，如何在企业的战略目标和员工的职业发展之间寻求一种“共赢”的局面。

中小民营企业的员工往往都具有较强的心理个性，他们对知识、个体和事业成长地不懈追求，超过了他们对组织目标实现的追求。当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“打工仔”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的攀升道路。因此，在中小民营企业导入生涯管理理念和方法，成为实现员工和企业共同目标的一条捷径。如上文所述，中小民营企业中员工往往走得是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长没有很大的帮助作用。出于这样的需要，双/多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道（如图3.1所示）。

顶级管理、技术、营销岗位

高级管理、技术、营销岗位

中级技术、管理、营销岗位

初级技术、管理、营销岗位

从上图可以看出，几种阶梯层级结构是平等的，对每一个技术等级都有其对应的管理等级。显然，在这种多通道生涯发展的前景下，企业内的各级各类员工能够上升到企业最高层岗位的人员数量大为增加，避免了过去“挤独木桥”的情况，使各个岗位上的员工有了更多的发展机会。这无疑会激发从事非管理岗位工作的员工的积极性，其内在薪酬得到大大提高。3.2.3营造良好的中小民营企业文化

中小民营企业由于其所有制性质和生存环境决定了其利润导向型的价值观。许多中小民营企业主心中只有一种想法：赚钱。有时甚至不惜坑害消费者利益，于是，假冒伪劣商品也成为部分中小民营企业谋取利润的手段。企业员工常常因为缺乏共同价值理念，一方面为个人利益私下搞第二职业，挖企业墙角；另一方面，员工之间争权夺利，不能团结共事。因为来企业就是为了赚钱，少干活多拿钱成为多数员工的愿望。在这种企业，“打工”的感觉和思想在员工身上体现得非常清楚。中小民营企业还有一个缺点就是信用缺乏。因为企业价值观决定企业行为，利润导向的价值观只能导致民企市场行为缺乏信用。例如:拖欠货款，甚至银行贷款,向消费者的承诺不兑现以及不按合同办事等。当然，在这种企业运营状况下的民企薪酬体系也将必然具有极大的随意性，整个企业没有相同的价值观。上述各种现象究其原因就是中小民营企业没有文化，就像一个人失去了精神动力。其实企业就像人，应该有灵魂、思想、理念。企业文化就是企业的灵魂、思想、理念。有许多民企在中国迅速壮大但又很快破产倒闭，陷入困境，比如沈阳飞龙，巨人集团以及三株等。人们发现这一现象的问题就出在企业文化上。因此，企业文化塑造对于增强民营企业内在竞争力，对于民营企业解决有关问题或为之做好准备，是非常必要的。尤其是对于民营企业迎接入世后的国际竞争更为非常激烈的今天。

中小民营企业文化内容可分为三个层次，分别是物质层、制度层、精神层。物质层是企业文化的直接外在表现。例如优质产品和服务，英雄人物，企业内刊，花园式厂房，文体活动等。制度层主要是指企业的规章制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。精神层是企业文化的核心层，它包括企业价值观、经营理念、企业道德、员工精神状态等。

总之，企业文化建设需要一个过程，关键是要经过调查研究、设计构思的企业文化在本企业付诸实施。要完善管理组织机构，企业负责人及各部门主要负责人躬亲实践，要选择和培养企业文化活动骨干，创造舆论环境，强化教育培训，创造认同氛围。同时，还需要根据实际情况创造相应的物质条件，以充实和活跃企业文化载体，将具有本企业特色和认可的精神财富完整地向每位员工灌输，使职工精神境界升华。进行企业文化建设，重在促使企业文化“做功”，使之成为实现企业经营管理目标的推动力。要让企业文化内化在职工心灵上，外化在职工可见行为和企业产品、服务或其他有形物质实体上，使习俗在全体职工中形成自发地加以遵守的风俗、习惯、舆论、仪式上。企业文化还要社会化在企业向社会提供的产品、劳务和介绍本企业先进人物和管理模式上。3.2.4重视情感的关注

尽管企业制度和管理模式上的“家庭情结”始终困扰着绝大部分的中国中小民营企业，但我们仍认为，中小民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的，相比之下约束机制倒是次要的。如果企业老板是位乐于创造、以事业为重的有识之士，那么他就需要让员工发挥他们的特长并保证他们的发展空间，关心员工的日常工作和业余生活等，并和员工保持一种长时间的默契。中小民营企业的员工由于竞争激烈，心理压力大，上班一般都具有较为繁重的工作任务，下班后当然非常希望扑向大自然的怀抱，尽情地放松自己。所以作为企业，要在这方面积极提供条件，鼓舞员工下班后投入到积极性的休息中，丰富员工的业余文化生活，保证员工有一个健康的身体素质。老板靠独断、靠个人发展企业的时期已过去了，老板的威望在于他创造出来的成就和让别人创造出来的成就。

企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘，吸纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更好的收益。将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。让所有员工对企业形成一种归属感，让企业对员工的情感关注真正转化为员工的生产潜力。

当然，在内在薪酬设计方面，由于各个中小民营企业的具体情况不同，也不适合采取雷同的具体措施，这里给出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到抛砖引玉的效果。3.3合理的外在薪酬设计

以上是中小民营企业的内在薪酬分析，下面把重点转向中小民营企业的外在薪酬设计上，首先阐述其现金计划薪酬的设计。

根据经济人的假设，员工一般都偏好现实的可得的利益，往往注重现金报酬的多寡。加上人们对于未来经济预期的不确定，对未来可能的通货膨胀率没有明确的认识，所以他们一般对长期报酬缺乏足够的信心，对于中小民营企业的员工当然也不例外。即使某些员工对长期报酬具有相对较高偏好，并不是说他们对现金报酬无所谓，他们同样需要一定的现金收入，因为现时消费才是他们当前的需要。同时，目前中小民营企业一般员工的工资普遍较低，提高他们的整体现金货币收入，使其趋于合理化、科学化是中小民营企业薪酬体系重新建构的一个主要方向。其具体操作上可以从一下几个角度考虑： 3.3.1坚持薪酬设计的若干原则

主要包括（1）公平原则：公司依据每位员工对公司贡献的大小，公正地制定他们的薪酬；力求使每位员工的薪酬水平，与相关企业员工具有可比性；在条件允许时，使公司员工薪酬水平超出相关企业。（2）分享原则：那些为公司发展作出重要贡献的员工，可以分享公司部分利润。这样，使员工实际薪酬将由以下三大板块组成：一是，相对稳定的基本薪酬；二是，“泛爱主义”或人人有份的奖酬；三是，出色员工分享的公司利润。（3）补偿原则：公司根据各地生活状况、经营成本等方面的差异，对员工薪酬水平、考核指标作适当调整，从而使公司薪酬具有深层次上的公平性。对工作责任、劳动强度等方面差异，也对员工薪酬作相应调整。（4）透明原则：公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解自己的工作与薪酬之间的因果关系。

3.3.2选择合适薪酬体系的方法 薪酬体系确立的基本方法有：（1）薪点制。企业可以根据下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定岗位工作年限、特殊贡献、管理幅度、管理半径、地区差异、责任与强度等。依薪点制确定员工薪酬的突出优点，是使每位员工的薪酬在动态上与公司经营状况保持非常密切的联系，从而使公司在更大程度上成为每位员工的利益共同体。（2）计时制和计件制。计时制是根据工作时间的长短确定员工薪酬的计酬制度，作为计酬的时间单位可以是年、月、周、日、小时等。计件制是以完成产品的数量计量薪酬的方法。设员工的薪酬为P，完成的产品数量为Q，每单位产品的薪酬为P1，则有P=P1×Q。有些中小民营企业的行业特性，往往运用计时制和计件制，对于员工和企业来说不失为一种简单易行的方法。（3）分红制。可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管分红制不是一种完全的薪酬计算方法，只是基本计算方法的补充方法，但对于中小民营企业来说，有时却能起到意想不到的效果。（4）年薪制。这里所说的年薪制与一些适用于企业高层管理者，以年为时间单位且薪酬量较大的年薪制是不同的。这里的年薪制就是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应该随其在企业的服务年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。年薪制应该是一般企业都应适用的方法。

3.3.3设立短期报酬计划和一定的奖酬制度 短期报酬计划主要是指年度奖金。对于员工取得成绩应该及时给予奖励，否则可能会影响到其积极性。奖金能够起激励作用在于奖金是一种信号，表明企业对知识型员工价值的承认。奖金发放理由可以是多种多样的，可以作为对知识型员工技能提高、知识增长的一种褒奖；可以作为对他们忘我工作的一种肯定；可以作为对他们勇于创新、勇于尝试的一种鼓励；也可以作为对他们乐于助人、善于合作的奖励。因此适当运用短期报酬计划对民营企业来说也是必要的。

奖酬制度是企业薪酬例外管理的一个重要领域，也是整个企业例外管理的一个很重要的领域。奖酬在实质上就是因为员工向企业提供了超乎寻常的贡献。奖酬可以对不同性质的员工分别设立：（1）一线员工的奖酬制度，可以设立人力资源成本节余全奖、节余分享型和效果挑选型等方式的奖酬制度。（2）营销人员的奖酬制度，可以分别采用佣金制、固定薪金制、薪金和佣金混合制形式。（3）管理人员的奖酬制度，可以采用与一线员工持平、低于一线员工和超出一线员工三种方式。但中小民营企业管理人员的奖酬一般来说要高于一线员工。中小民营企业应该设立一定的奖酬制度，这样可以避免现金计划过于僵硬，通过奖酬来激励有特殊贡献的员工。总结

薪酬问题是所有企业都非常关注而又费神的一个问题.制定合理的薪酬管理制度对转变民营企业经营理念和行为、适应市场竞争、实现企业永续经营有着重要意义.作为我国国民经济一支重要力量的民营企业,经过20多年的发展已取得了巨大的成就.但是,不可否认的是,我国民营企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面,还存在着许多不规范与不科学之处在阻碍着其发展壮大.本文从民企薪酬管理存在的问题出发,分析其内在原因,探讨其对策。揭示了当前我国民营企业在薪酬管理方面存在的一些普遍性问题,并对民营企业未来薪酬策略提出了一些指导性意见。

参考文献

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近两年的市场营销学习即将结束，在这期间里，受到了山东轻工业学院经管学院许多老师的教诲，在他们的启发教育下，不仅使我完成了学业，更重要的是打开了一扇窗户，让我能从另外一个角度观察社会，了解社会，对我今后人生影响深远，在这里向他们表示由衷地感谢。我还要特别的感谢我的论文指导教师荣梅老师，在他的精心指导和帮助下，我的论文才得以完成。在开题报告评审中还得到了论文指导组的各位老师的宝贵意见，再次也致以深深的谢意。

我非常留恋学习期间的同学友情，感谢他们在各个方面给我的支持和帮助，也感谢他们在学习期间给我带来的快乐。

第二篇：中小企业薪酬管理问题研究

浅谈中小型民营企业薪酬管理问题研究

摘要：本文通过中小型民营企业的现状的薪酬管理问题进行了实际的探讨，道出妨碍现今社会环境影响中小型民营企业发展的薪酬管理问题关键在于薪酬理念没有与时俱进，薪酬机制的不完善，薪酬架构的单面性还有没有主见盲目跟随，选用不适于自身企业现状的薪酬方式这几个方面。本文全面地对以上几个方面进行说明与论证，并且针对解决民营企业薪酬问题作出了专业的意见。本文章我觉得中小型民营企业只有对薪酬管理理念惊醒转变量身打造薪酬战略的也设立全面、高效与可实行的薪酬制度，多方面、多层次的设立和完善薪酬架构，确定与实行合适现状的中小型民营企业发展的薪酬方式这样就可以指标又治本的解决薪酬管理问题。

关键词：人力资源、资本、薪酬和薪酬管理

1.前言

1.1人力资源管理的企业管理的重点

人力资源管理的企业管理的重点之一是在于企业的有效薪酬管理，它的表现在与企业的经济规划和盈利、股东的收入水平上，更和各位员工的自身利益密不可分，变成激励员工工作的自觉性、自主性和创新性的有力手段。合理高效的薪酬制度不但可以令员工全力达到企业的发展预期目的，也能在人才竞争日趋白热化的现状，引入还有留住一帮高素质和有能力的雇员的队伍。不过不可否认当今大部分刚开始崭露头角的中小型民营企业中，除了存在很多有待改进的问题外，薪酬管理的不完善是最迫切的问题。对这些问题本文章对此进行了分析与讨论，致力于找到最有效的解决方法。

2.薪酬与薪酬管理概述

2.1薪酬与薪酬管理的概念和作用

薪酬的意思是指用人单位以金钱或等同金钱或等值的任何方式支付员工的酬劳，包括员工从事工作所得到的工资、绩效、提成、补贴以及其他形式的各项福利回报的总金额。（注1）薪酬管理其实可以说是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观调制的工资政策许可范围内，灵活运用各种方法和手段，定制各种激励方法与规矩章程，在员工仲实施安老分配的原则的过程。（注2）薪酬管理的关键在于现代化、合理依据“劳”来制定员工的工资差距，就是定制公平、公开、公正的薪酬制度。薪酬管理和企业的发展是息息相关的。一方面，薪酬管理的作用是在保障员工的日常生活所需的时候，也要充分开发员工的潜在能力和激励员工动力，让企业发展保有竞争力；还有，推进企业成长的关键在于企业的竞争力，为此必须有完善的薪酬管理。这些年，我国在法律和政策都给民营企业提供很多帮助，我国中小型民营企业的成长趋势正有力增长，中小型民营企业只有不断提高管理水平，才可以在弱肉强吃的竞争中站稳脚步和向前发展。它们从未对人力资源的重视是史无前例，可是因为发展历史的因素和自身发展所限制，在完善薪酬管理的方面，中小型企业的人力资源管理需要多加功夫。

2.2薪酬决定于调整制度

中小型企业的老板大多都会根据先人力资源的市场的薪资标准来制定自己员工的工资水平，企业本身对薪酬的制定不完善也没有一个标准，所以员工对定薪和加工资方面往往没据可依，正正是这样也就不可以反应出员工的收入是去到什么等级。很多中小型民营企业都是随意定制薪酬，调整或不调整薪资，所以说企业更不会说根据每个岗位的不同而进行评估和分析此岗位在市场或同业里工资的分配是否有公平。对于打工一族来说，他们最在意的工资的差别有多少而不是工资的等级，那么企业就必须遵循公平公正的原则来进行工资的分配。现在的企业部门与部门之间的薪资是有差别，这能理解的，但有时候就算是同一部门每个人的薪资也还是有差别的，恰恰反应出职责的不同和个人能力。若是薪资没有公平化的话，后果可想而知，都是做一样的工作甚至比你的更辛苦更劳累，得到的工资却不如你，着可会造成员工的心理不平衡、降低工作的积极性，影响了工作氛围，企业是没有可能稳步发展的。还有一方面如果企业对薪资没有一个标准、加薪没有一个标准的话，员工也会感觉没有安全感，因为不知道自己的工资是按什么制定的，制定的依据是什么，员工要努力到一个什么程度才符合加薪的标准，打工一族就会在这些疑惑中工作，这样只会感到越不安也充满疑问，这样员工没有安全感更可能造成不满，从而造成凝聚力降低，对企业发展有百害而无一利。

相信很多中小型民营企业在对定制薪酬机制的时候并没有做过相关调查，这样就很难保证企业员工的薪资和现市场的工资水平达到一致或相接近，很多时候就会造成工资比一般比市场低，这样员工的流动性肯定很大。所以中小型民营企业在制定薪酬的时候，必须对现市场的薪资做调查，再来就是细化到该企业的部门与市场的薪资，从而解决工资对外竞争的问题。据统计，造成员工跳槽的主要原因有工资、发展前景和存在感等等，所以一份具有竞争力的工资是员工决定去留的关键所在。中小型民营企业的员工工资若是合乎情理，与市场或者同业的标准相等话，这样更有利于保持企业的竞争力，和成为引进优秀员工的先决条件。但若是企业的薪酬比市场或同业低的话，不到会造成员工跳槽，人力资源部要不断需要招新员工，而且因为薪资不高，引进的人才素质也不高，流失率大，人力资源部的员工同时工作也在增加，但原本留在企业的高素质员工也会因为积累了人脉和工作经验就跳槽到薪资更高的企业，这样人才就流失了，而因为这些原因又招不到优秀的人才，这样恶性不断循环，曹成人力资源部门的极大工作量，也没有成效。站在中小型民营企业的角度，借鉴现市场和同业的薪资时需要考虑到企业本身的成本问题和工资水平2 要在企业可承受范围内。

2.3薪酬补充机制

相较于中小型民营企业的高级管理层和持有特定技术的员工来说，企业应该给于高于市场甚至是同业的员工更高的薪资和更完善的福利待遇，因为他们的去留可是决定着企业是否具有立足的能力和是否能蓬勃发展的因素。中小型民营企业和大型的民营企业或具有一定规模的企业来说，很多时候就会受到很多方面的阻碍，最显而易见、最为明显的就是企业生产的核心专业技术往往只有少数人拥有，因而这些关键的员工一旦离槽，影响甚远，严重的话可以决定企业的去留。比如：在很多中小型民营企业中，老板负责如何把产品如何成功打入市场，而技术类的工作则会聘请有经验的工程师来操作。那么留住这些具有特殊技术的人才就是企业能否大力发展的关键，一般最常见的就是大多数企业都会采取的模式，高额度的年薪制这个模式，但只有高额度的年薪制这种模式往往不够，企业应该把个人利益和企业的利益紧密的结合让员工意识到在企业更在乎的是日后长远的利益。中小型民营企业的老板们必须明白与员工分享利润的关键性，不能赚到钱对员工没有回馈，要为企业的大局发展考虑，这样企业才能留住高素质的人才从而稳步发展。

3.薪酬结构的问题

3.1 薪酬结构

薪酬结构也就是工资结构这一问题也是对绝大部分的中小型民营企业困扰的其中一个问题。工资结构是指员工的工资的构成项目和各自所占比例。通常来说工资结构的构成分为两方面：一是外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬可细化分成：资本工资、补贴、提成、奖金等直接薪资和福利开支，有薪假期等间接薪资，还有良好办公环境，和优良的建设设施等等非薪资报酬。（注4）从现在的大环境看买很多中小型民营企业的薪酬、福利和奖金等方面的发放形式和比例的不合情理，企业发的薪资就算很多，可是员工的对工作的积极性还是不高。也有的中小型民营企业在工资的构造上往往没有什么突破，都是基本薪酬+当月绩效这样的固定模式，没有好好的运用薪酬这一方面。企业必须好好利用薪酬这一模式，对员工进行激励。随着中国加入WTO，社会的发展，企业的腾飞，更多的中小型民营企业越来越关注员工的工资，这一现象很好，正如之前所论述，薪酬不仅就是“钱”，其实还有很多原因造成员工的工作积极和态度的不可抗力因素。一般的民营企业老板对薪酬工资的理解就是货币薪酬，却大大忽视了其他外在薪酬和内在薪酬的其他表现模式。在这种没有见地的领导的带领下，我们也很常见民营企业的老板对员工不尊重，严格对待，很多条条框框限制，有些过分的企业甚至连员工的基本的保险都不缴纳，最直接的就是国家规定企业要对员工缴纳的养老和医疗保险。企业这样做，其实就可以提现员工在内在薪酬是负增长，员工对企业也没有信任可言，劳资关系日趋紧张，这样员工的流失率就大了，企业的发展就会遇到瓶颈影响收益。企业想要有发展，老板就得好好制定薪酬的形式和激励的形式，只有明确的定制这些形式并且操作才能解决问题所在。

3.2 不合理运用和运用先进、新型的薪酬模式

据了解，现在绝大部分的中小型民营企业在管理上是很老式的，但发现新潮先进的管理模式，也跃跃欲试，当然在薪酬管理这块也是。然而他都不知道自己的基楚都不稳健，又怎么能往更好的发展呢？！可想而知一定是失败收场。人力资源这门也很与现代挂钩，很多新型和先进的模式层出不断，想战略平衡的薪酬的管理形式与方法就给HR工作者的思维带来很大的冲击，而这种冲击往往令HR工作者产生对旧式的管理造成怀疑并对新鲜的有探寻的欲望，跟随决定结果的不同就演变成企业的发展现状，有一些不适用于企业发展管理模式套用在这之上，在错误时间在错误的环境用错误的方法往往导致结果都是错误的。其实不难想象连一个企业自身的战略都不确定的，又怎么适应战略平衡式管理薪酬呢，给你用上吧，结果又会是什么样的呢？或者中小型民营 3 企业会很迷惘，但相信中小型民营企业的员工也同样是迷惘啊。不恩呢该说这些管理的模式不科学、不先进，只是说当你决定用这些模式时必须与本企业的实际情况做考虑，这样才是对企业的发展有切实上的帮助。

中小型民营企业的老板需要改变旧式的薪酬管理理念，定制出符合企业实际发展和合理的薪酬结构、制度、机制，这样才能让中小型民营企业的薪酬管理问题解决，员工也会更有积极性的工作，这样也可以调高企业的管理效率。

4.中小型民营企业的薪酬管理的解决方法

4.1改变薪酬理念，创造适合企业发展的薪酬策略

中小型民营企业的老板们要改变薪酬的理念，才能关注人力资源资本的薪酬策略的发展。只有确定了企业的策略，才能确定适合的人力资源展露甚至是薪酬策略。薪酬策略的原则是要企业的工资体系和企业发展的策略有效的凑合，让企业的工资体系或者工资策划成为企业发展战略的重要标杆。企业的人力资源的战略要为企业的大局发展提供坚强的后盾，企业的工资制度可以有力看出企业的战略方向，不要看沉默的企业成本关联，更应把目光投向投资理念方面。中小型民营企业也意识到提高员工的人力资本可以达到标杆的目的，中小型民营企业应该重新制造一种关怀人力资本增长的企业人文，形成适合于中小型民营企业发展的关键竞争力。详细来讲，要有这三个方面的改变：一是将薪酬管理提升到策略的等级思考，要让薪酬策略和企业的策略紧紧相连，为企业策略的最大化服务。中小型民营企业在定制薪酬策略时要充分了解企业的发展到什么阶段、企业自身法阵的特点和企业经营策略的方向等等方面，坚定企业的发展宏伟目标，看出自身的优点和缺点。与此同时，管理者应依据企业的发展程度和特点等，制定企业应采取的相关薪酬激励模式，风险和回报率这些都有考虑。再是制定此策略需要的人数和用哪些类型的专业人才达到组织目标，这才又定制出有科学又符合企业发展的薪酬策略。再者是把旧式的方法只关注员工使用从而转变到关注员工创造力提高上来，让员工的培训机会、职业生涯发展和企业的文化结合放到首要的位置，坐到关注员工存在价值、强调员工有参与和管理、乐于奉献、追求更高的企业文化熏陶。到最后形成中小型民营企业服务、经验客户，以客户摆在第一位中心的企业服务观。抛弃旧式以产品为主的观念，把顾客放在第一位的理念深入到企业文化，让企业员工清楚意识到客户是他们的米板班主是企业赖以生存的根基。若中小型民营企业可以从这三个方面来考虑改变旧式思维，讲企业的管理理念从旧式的“以物为主和以市场为主”改变成“以人为本”，实施这一薪酬策略的管理就可以从源头上改善现阶段薪酬不合情理的情况。

5.设立完善、有效和可实施的薪酬制度

5.1设立完善的中小型民营企业薪酬制度

中小型民营企业设立完善的薪酬制度需要岗位的分析、评估，薪酬工资的等级设定搞到薪酬准则的制定也要建设与完善，要看出企业的公平、公正和公开，同时要让工资的薪酬标准与同行行情吻合，也要与本企业的实际发展情况相结合。因为专业的技术人员是企业发展的重点挽留对象，因此企业要在这方面舍得花钱，提供良好的工作环境和晋升空间，让他们资源留下来为企业的发展做努力。中小型民营企业因为薪点不高，原来的薪酬管理工作并无计划，所以必须要求企业本身要做分析，分析企业的每一个岗位的工作性质、方法和特点，作业是否需要工具辅助，工作岗位和其他人之间的关系是什么等一系列问题，经了解后在对每个工作岗位的性质进行初步的评估，岗位工作的难易等级，责任是否中大，需要具有什么技能的人来驾驭这个岗位，通过岗位的评估就可以知道企业每个职能部门的重要性在哪里，知道职能岗位的等级排序后，为薪酬设立制定一个统一的职位评估的准则。有了完善的岗位等级，中小型民营企业就可以制定与之相对的工资薪酬级别，让工资薪酬和职能等级有个统一，令工资薪酬更有公平和公正性。再来就是确定工资薪酬的标准，中小型民营企业都是使用“拍脑袋”这一做法，根本没有可靠的依据来支持。4 针对这一问题，中小型民营企业可先对市场做个调查，分析人力市场和同业的工资情况，在定制薪酬的准则就能有效讲竞争者与有吸引性的工资待遇相结合。当然具体情况具体分析，这得看企业的规模和资金力量，中小型民营企业一般不会去聘请专业的调查机构来做这件事，却可以通过其他途径，比如说中介、行业协会、装爷网站等媒介取得自己所需的资讯。在掌握了相关薪酬资讯后中小型民营企业就可以公正、公平的原则分析公司每个职能部门岗位定制一个合情理的工资薪酬等级，也能有效降低决定工资的随意和盲目性。最后中小型民营企业需要依据员工为公司贡献的多少发放公司，所谓多劳多得，可以适当缩短差距，避免有不平等的现象发生。同样的，对企业的核心和重点的员工，老板一顶要舍得投资，高级的人才就应该有高级的汇报，让他么安觉得付出的劳动与得到的工资相符合，不仅提供他们基本的生活保障还有多余的钱做其他利用营造出一个良好的工作氛围和晋升空间，用企业的人文留住人才。有一定规模的企业还可以使用很多国企甚至外资公司都用的股票、股份、股票增值权等长期激励的做法，把员工的切身利益与企业的收益联合起来，让员工也能分享努力后公司的盈利利润。这个小法可以看出是一种管理的文化，强调“员工是公司的一份子”外，也能营造出加强绩效和分享权的氛围。就那著名的微软公司来说，19745年伊利后，一向以不正常的步伐发展，那是因为他拥有像比尔盖茨一样的高级管理人才经痛最先进的技术又乐于经营管理。（注5）中小型民营企业一定要理解和认同知识性人才的存在价值和他们可以对企业的蓬勃发展起到关键作用。中小型民营企业留住高素质人才决定到企业生存和日后发展的方向。只有留住了市场的核心竞争力即是高级技术管理人员，企业就不会被淘汰。

5.1.2多方面、多层次设立和完整薪酬的架构

中小型民营企业要订做符合现发展社会的工资薪酬架构善于利用个方面构成工资薪酬的因素，从而更有力地激励员工。就湾仔工资薪酬来说，企业得依据岗位的重要性和岗位工作性质划分工资薪酬与各个部门部分的区别合理结合。中小型民营企业要依据自身企业发展的所在发展阶段平衡好工资薪酬的架构中稳定工资薪酬和可变工资薪酬的比例，寻找各个阶段的平衡点，令工资薪酬更强有力地与企业共同成长。中小型民营企业可参考工资薪酬的组成部分所体现的差异和刚性，各自采取高稳定、高弹性和折中这三个方式。高弹性方式其实就是补贴和奖金的比重相对比较大，保险和福利所占比重比较小。绩效薪酬是工资薪酬实行的基本形式。此形式其实是可以有很强的激励功用，但就没有那么稳定了。高稳定方式就是基本的工资薪酬占重要部分，福利等级相对高。这个方式对于员工来讲更有安全和存在感，确定是缺乏激励作用，这样的话公司的人力成本相应也会比较多，老板负担重。折中方式就是介于阿门之间，必须根据公司的特质来进行相结合。几时中小型民营企业强调外在工资薪酬，却也得留意不可将它完全和内在工资薪酬分割。中小型民营企业要未打工一族提供公司旅游、良好的工作氛围和环境、带薪假期等福利，这样会是员工的满意度和存在感大增，提升员工与公司的凝聚力。管理者应向投票选举一样，多邀请员工在工作中参与决策，尽可能提高工作的自由度，关注员工在企业的发展过程。此类员工心理的需要内容是马斯洛需求层次理论中的中高档次的需求，体现在与员工参加社会活动时体现自我价值。就有关的资料显示可以具有一定程度可以显示这点。前程无忧招聘网中国大学生心中最佳企业雇主的评选结构，择业时最心仪“培训和发展机会”超过了一半的票数。百分之十七的人选择福利和工资薪酬，百分之十一的人选择良好的工作环境。此次调查一共收回19万份调查问卷，涉及到500多家高等学校，很具有代表（注6）。令人惋惜的事从大环境看中小型民营企业工资薪酬管理的着力点最主要还是物质类的报酬，员工的关怀还是没有考虑到。若是中小型民营企业可在内在工资薪酬与外在工资薪酬充分运用这些结合的有效手段，通过和其他不同的组合对员工的心理造成不用的成效，就可以最大程度做到工资薪酬激励效果，这样员工也能积极、主动、全力、自觉地完成工作内容，最终为企业的制定的发展目标得以实现。若可以这么做，相信中小型民营企业的未来发展前景更加辉煌。

6.合适企业的工资薪酬方式那就是最好的方式

6.1合适的工资薪酬方式

中小型民营企业的稳步成长，坚信、守护企业的发展需求是最好的理念，组织盲目运用创新、新型的工资薪酬方式。中小型民营企业的老板切记不可以好高骛远，必须像建房子的地基，一定更要把地基打好打稳了，才可以最后到达最高处。中小型民营企业的管理层，人力资源是且也仲最重要的部门之一而不是唯一，企业的人力资源管理高度不但决定于人力部，而是和整个管理水平相关联，密不可分。人力资源的管理层次的提高就要节考企业总体管理睡了，因此中小型民营企业必须多方面结合考虑企业的实际管理层级和员工的素质状况，合理、科学的运用人力资源的战略和方法来稳步向前提高企业人力资源的管理水平和整个企业的管理水平。我们对于每一件事都有两个方面的看法就是对于不对，企业的变化快不快没有什么对与不对之分，只有是否适合自身企业发展而已，找到适合自身企业发展的就是最好的。人力资源要不断思考工资薪酬的策略，根据企业的变数、成长设立恰当的工资薪酬机制，那么工资薪酬才是一个好的管理方式，可以使企业不断茁壮成长。我们也要看到，中小型民营企业也不可以困在现阶段的管理层次，要以实际行动求突破。中小型民营企业的成长，很多时候需要承受不间断的阵痛，但总会迎来企业高速成长的艳阳天，对于先阶段在发育中的中小型民营企业来讲，可以非常重要的过程。

虽然，中小型民营企业现在还有许多工资薪酬管理的问题还需要改进，而且有些企业的人力资源发展遇到卡位，完全阻碍企业的快速成长，这需要我们上下同心协力，站在发展战略的位置，坚持“一人为本”的新年，不断在工资薪酬的机制、制度和结构等方面尽最大限度去完善，信用更多相关技术管理人才，不断探索适合中小型民营企业人力资源工资薪酬的方案，中小型民营企业一定可以冲破发展的困难，茁壮的成长。

7.结论

我国中小型民营企业为了可以更稳步的向前发展，现在已经开始意识到问题也正在积极不断完善企业工资薪酬制度，本文通过人力的现状进行了分析、论述并结合现在社会的发展需求进行了合理的论述，并提出解决方案，为我国中小型民营企业的工资薪酬制度提出有实质的意见，提高员工投入工作的积极性，使企业稳步发展。

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第三篇：民营中小企业的薪酬管理

民营中小企业的薪酬管理

每个企业都渴望用通过薪酬管理来激励员工为企业效力。中小民营企业也不例外。然而，限于企业规模、资金实力、上市与否等因素，他们不能像财大气粗的大型企业那样在薪酬管理方面有更高的设计自由度。

那么，如何设计适合中小民营企业的薪酬管理体系呢？笔者认为可以从以下几个方面入手：

一、首先要构建适合自身情况的薪酬战略

并非只有大公司才制订薪酬战略，实际上每个组织都有自己或明确或潜在的薪酬战略。如果不明白公司的薪酬战略，就会陷入薪酬的具体设计之中，从而薪酬管理体系就脱离了企业的发展需要。

那么，如何制订企业的薪酬战略？围绕这个问题，笔者提出了如下图所示的薪酬战略制订模型。

如上图所示，企业首先根据自身所处的内、外部条件，结合未来的发展愿景，制订出企业的发展战略。这是由于民营中小企业资源有限，甚至与其他类型企业相比常常处于劣势。因而要充分考虑企业的内部条件。接下来，从人力资源角度，在清晰地人力资源盘点之后了解企业人力资源的现状，找出与企业战略所需人力资源在数量和质量的缺口，制订出企业的人力资源战略规划。再结合市场薪酬调查的结果，根据薪酬管理的基本原则（外部竞争性、内部公平性、激励性和管理可行性），确定企业薪酬管理的基本模式：薪酬水平、薪酬结构、薪酬支付。其中，薪酬水平主要解决的是企业薪酬的外部竞争力问题，薪酬结构主要解决的是企业薪酬的内部公平性问题以及具体的薪酬体系设计，薪酬支付主要解决的是薪酬的实施形式问题。而三者结合起来共同解决薪酬的激励性和管理可行性问题。

二、合理确定可变薪酬的比重，拓宽薪酬上升渠道

较高的基本薪酬可以使企业吸引人才，但一旦人才固定下来，基本薪酬就会成为被员工视为理所当然的保健因素，不能对员工进一步起到激励作用。而可变薪酬则恰恰对员工起着激励作用，因此可变薪酬必须在企业的薪酬构成中占有一定的比重，才能使员工被吸引进来，也能够被激励着留在企业忠诚效力。

同时保健因素的性质决定了基本薪酬的刚性，如此一来便会使企业的薪酬成本居高不下，这一点对于资金实力不够雄厚的民营中小企业尤为重要。

因此对于民营中小企业，同样需要合理地确定薪酬组合。从以下两个方面提出可变薪酬合理比重的建议。

１、可变薪酬的比重确定。下表所提供的国内外企业的薪酬比重可以为我们提供一定的借鉴。

国内外企业薪酬结构比例表

资料来源：光明日报

对于中小民营企业来讲，可以从以下几个方面来确定薪酬结构比例：一是企业目前的薪酬结构比例及员工对薪酬结构比例的意见。二是公司未来可提供的可变薪酬的品种，及这些品种在操作额度上各自能占到多大比重。

２、如何实现中小民营企业的可变薪酬比重增加。

由于基本薪酬具有刚性，因而简单地降低员工的基本薪酬、增加员工的可变薪酬这个方法是行不通的。可以采取这样的方法：在一定时期内不调整固定薪酬，然后逐步增加可变薪酬的品种或现有可变薪酬的额度。

在执行的过程中，要注意结合不同的员工制订不同的薪酬结构比例。此外，在不同幅度地增加不同员工的可变薪酬的时候要注意普通员工的反应和对他们的沟通。

以短期绩效薪酬和长期激励薪酬为主的可变薪酬增加之后，中小民营企业员工的薪酬上升渠道自然就拓宽了。从而可以通过树立员工对薪酬上升的期望，加强他们对公司的凝聚力。

三、完善现有的绩效薪酬机制

企业的绩效薪酬要想对员工产生良好的激励作用，从很大程度上来讲依赖于企业是否有一套执行性强，能相对客观、公正地评价、反馈、激励员工的绩效考核制度。这是因为，根据维克多•弗洛姆的期望理论，绩效是三大知觉的函数：期望、关联性、效价。其中期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所作出的自我判断，它所揭示的是员工认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到企业报酬所具有的信心，它反映了员工相信一定的绩效水平会带来所希望的奖励结果的程度。效价是员工对于企业因自己达到令人满意的工作业绩提供的报酬所具有的价值的判断，它反映了企业所提供的奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在奖励对于个人的吸引力。

因此，完善的绩效考核至少就应克服三个方面的不足：一是如果企业的绩效考核不够客观，不能让员工信服，就会影响员工对关联性的判断。二是如果完成了绩效，而得不到令员工感觉吸引的奖励，就会影响员工对效价的判断。三是如果绩效指标太高或太低，就会影响员工对期望的判断，即他们要么觉得不努力也可以达到，要么觉得凭自己的能力和组织的资源，做再大的努力也无法完成。

四、明确计薪依据，加强执行力度

企业对优秀人才的薪酬激励，不仅是一个数量的问题，也是一个技巧问题。要增加对企业人才的薪酬激励程度，就必须在对他们的薪酬水平、薪酬结构和计酬方式进行科学设计的同时，恰当制订合理的薪酬支付形式。

针对中小民营企业计薪依据混乱、薪酬支付细节欠妥的问题，本文提出“一个明确”、“一个加强”、“三个统一”的建议：

一个明确，就是要明确员工能力系数，统一原来的混乱状态。根据中小民营企业的薪酬管理制度，能力系数是员工奖金的分配依据，其反映的是不同员工在企业中的价值和贡献的对比评价。因而这个问题的实质就是员工价值贡献评价的问题。其解决途径有两个：一是直接将现有的固定工资为分配权数，这也是目前国内企业采用较多的奖金分配依据。但就中小民营企业而言，如果要通过这个途径解决分配依据问题，首先要加大薪酬构成中“职位工资”的差距，因为不同职位对企业所担负的责任和对企业所提供的价值差别是很大的。二是进行职位分析，在此基础上运用科学的职位评价方法（如要素计点法），结合市场薪酬水平，最后评价出各职位的相对价值，以此为依据来完善原来的能力系数，使之明确化，与实际职位相统一。

一个加强，就是要加强部分薪酬项目支付的执行力度。首先，要明确和细化公司的各项薪酬福利项目，核算这些项目在公司可承受范围内的总额度，使之具备可操作性，如不能保证执行，就不如取消，否则给员工带来的仍是薪酬激励空许诺，反而会影响员工对公司整体薪酬的不信任。其次，要认真贯彻执行经过细化的上述薪酬项目，使之切实对员工起到激励作用。

三个统一，是指在薪酬激励的方式方法上，要在薪酬科学的指导下运用技巧做到三个方面的统一：从激励范围来讲做到个人激励、团队激励和组织激励的统一；从激励时效来讲短期激励、中期激励和长期激励的统一；从激励形式上，做到经济性薪酬激励和非经济性薪酬激励的统一。尤其要注意第三个统一，从经济性薪酬到非经济性薪酬激励有一个前提，那就是员工对于经济性薪酬激励要比较满意，否则非经济性薪酬是起不到作用的。在经济性薪酬合理的情况下，非经济性薪酬就显得重要了。这是因为根据马斯洛的需要层次理论，员工在满足了基本的需要后，就要追求归属、尊重、自我实现等精神方面的需要，而优秀人才往往更符合这个特点，这也是为什么有的人才宁愿选择一个相对低薪但职业发展空间、工作自由度、企业家素质等软环境很好的企业效力的重要原因。

民营中小企业，只有结合自身的特点，建立起基于激励优秀人才的薪酬理念和薪酬体系，并辅之以良好的执行，才能最终提高优秀人才的满意度，从而降低他们的流失率。

第四篇：浅析薪酬管理的作用

浅析薪酬管理的作用

--明阳天下拓展培训

企业管理中，薪酬是员工通过劳动获得的经济收入，那么如何全面发挥薪酬的激励作用呢?

1、优化企业文化建设。如果说企业薪酬管理多停留在物资层面，那么企业文化建设则是基于精神层面的发展推进。一个优秀的企业必须要有鲜明文化的支撑，可有效引导企业创建具有核心竞争力的各类薪酬管理体制，并令其全面执行与实施薪酬管理宏观战略。因此企业首先应依据员工不同需求及自身发展特点开展文化建设，打造企业品牌形象，制定人性化的薪酬激励体制，同时应有效结合非现金与现金薪酬激励管理手段。另外企业应确保激励管理的有效性与及时性，最佳化实现良好的激励管理效果，面向企业全员发放员工手册，树立长远发展目标，例如构建世界五百强、国内一流企业等，配套建设管理薪酬体系，以战略化目标为指导，促进企业的全面持续发展。

2、完善薪酬激励管理制度。企业在对内部员工制定薪酬管理制度阶段中，应全面充分做好前期调研工作，同时应参考同类区域或企业的各项薪酬管理政策，展开积极对比。应科学考量员工面临风险的承受限度与能力，满足人才风险规避的综合需求，并令企业劳动成本、总体薪酬额度有效降低。同时，企业应完善开展间接薪酬管理，依据员工个性化需求提升福利待遇，满足员工物质层面综合需求。再者，企业应充分关注薪酬体制结构中各类能长期发挥激励效用的成分，紧密结合企业综合发展战略，令不利因素被消退、遏制及淘汰，促进企业各级管理人员同长期利益有机联系。另外，企业应科学构建绩效工资管理评估体系，针对单一的考核指标现状，多元化应用构成策略、结构水平策略、支付调整策略构建考核体系。

3、合理调整薪酬管理方案。企业在制定薪酬管理方案中，不应一成不变，令制度管理处于被动滞后的不良状态，而应顺应社会与企业的实际发展趋势，与时俱进，勇于创新，令薪资标准受到企业全员的拥护与广泛支持，有效实现激励管理预期目标。对于内部企业不同层级与不同职位员工应区别对待，进而有效激发员工实践工作的主动性与积极性，提升企业开展人力资源实践管理的综合水平。

4、强化员工整体工作分析。企业实践发展中，创建优质的工作分析系统尤为重要，其不仅为企业定岗定编、实施人员管理的科学依据，同时还可为企业的考核管理、招聘引进提供有效参考。因此在企业培训中中应将工作分析体系作为重要基础，组织业务专精的专项人员利用科学工具软件进行系统分析，令其良好地辅助福利政策的科学制定，进而为企业的管理经营提供重要科学的指导。更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!

第五篇：薪酬管理在中小企业中的现状与对策

二、目前中小企业薪酬管理现状分析

（一）政企不分，政府干预过多

以前的计划经济，政府就是企业的主人，企业的大小事务，政府都要予以干预，这就不可避免地产生效率低下，造成许多的浪费，无论是人力还是物力，特别是薪酬水平的制定，一个看上去可以用一个统一的货币标准定下来的因素，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通过这么多年的改革开放，这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展，但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。

（二）平均主义倾向严重、企业经营者收入普遍存在平均主义倾向

一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。、企业员工之间薪酬水平平均

企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一。

（三）水平偏低，缺乏市场竞争力

我国的改革开放，引进了国外的先进技术，国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨大的作用。对我国企业来说，这是个机会，同时也是挑战，面临着许多的问题，对人才的争夺就是一个十分重要的方面。外企从国企高薪挖人已不是新闻，这必然对我国企业的发展造成很大的不利，尤其是中国加入ＷＴＯ以后。中国本土企业怎样与外资企业抢夺人才已是一个急待解决的问题。事实上，当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚造成自己的工资与他人差异的主要是原因是什么，也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。

（四）考核不科学，激励作用发挥不大

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化，根据绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。