第一篇：关于董事会与经营层职权界定的规定
【标
题】 有限公司董事会决议──关于董事会与经营层职权界定的规定
【分
类】 基本制度 【子 类 别】
【颁布单位】 集团公司 【颁布日期】 年月日 【实施日期】 年月日 【文
号】 【可编辑者】 【可阅读者】 【内
容】
──关于董事会与经营层职权界定的规定（草案）
第一章 总则
第一条 为了进一步完善现代企业制度，健全 集团有限公司（以下称集团 公司）的法人治理结构，规范集团公司的经营管理，依据《中华人民共和国公司法》和《 集团有限公司章程》，集团公司将实行决策机构与经营机构分设的管理办法。为保持公司运行的稳定性并使管理进一步规范化，使集团公司在决策机构和经营机构分设后，决策机构和经营机构的权利和责任更加明确，根据集团公司的实际情况特制定本运作制度。第二条 董事会职责：
集团有限公司是 政府授权的实行资产经营一体化单位，按国有资产管理部门的授权范围行使出资者的权利，从事资产运营与管理，并对国有资产安全和增值负责。董事会行使以下职权：决定公司的经营方针和中、长期发展计划、投资计划，批准公司的年度生产经营计划和投资方案；制定公司的分立、合并、增减资本、发行债券及公司终止和清算的方案；决定公司财务预算方案、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案；制定公司投资收益分配方案；确定和考核公司投资企业国有资产保值增值指标；委派公司投资企业的产权代表和监督代表；监督和检查公司投资企业执行国有资产管理法规的情况；根据上级部门安排，聘任或者解聘公司总经理、副总经理和其他高级管理人员；决定公司内部管理机构的设置；批准公司的基本管理制度；制定公司章程修改方案；有关法律法规及公司章程规定的其它权利。
第三条 总经理职责：
公司实行董事会领导下的总经理负责制，总经理行使以下职权：主持集团公司日常生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施集团公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；聘任或者解聘除应由董事会聘任或解聘以外的公司其他高级管理人员；公司章程和董事会授予的其他职权。
第二章 对外投资管理
第四条 对外投资管理指对集团公司以外单位进行的投资，包括债券投资和股权投资，集团及下属公司的所有对外投资项目均由公司组织企划部、计财部等部门作出可行性研究报告，报集团公司董事会批准后，由集团公司总经理实施。
第三章 资金筹集
第五条 集团各单位（含集团公司及各下属公司）（下同）所有筹资决策、还贷计划由集团公司董事会负责制定，由集团公司总经理统一对外实施。
第四章 人事管理
第六条 集团公司企业发展筹划部、结算中心、审计处由集团公司董事长负责管理，集团 公司人事部、计划财务部由集团公司总经理负责管理。以上各部门经理（主任）、副经理（副主任）由集团公司按相关规定产生人选，由集团公司董事长聘任。其他应由集团聘任的管理干部按集团相关办法产生后，由集团公司总经理聘任。
第七条 集团各单位人员增减按年度计划方法执行。每个财政年度前，人事部负责收集、汇总各用工单位（含集团公司各子公司）用工计划（包括员工招录、调减）。集团公司用工计划上报集团公司总经理，由总经理提交集团公司董事会审批，经批准后，由总经理实施。下属公司二年以内（不含二年）短期合同工用工计划由各公司上报其董事会，经批准后由各公司总经理实施。二的以上（含二年）合同工用工计划需上报集团公司董事会，经批准后由各公司总经理实施。
第八条 集团各单位因工作需要，需要增加一年内（不含一年）短期合同工，而未列入年度用工计划的，集团公司由总经理审批实施。下属公司需上报各公司董事会，经批准后由各公司总经理实施。计划外需要增加一年（含一年）以上合同工，集团公司要上报董事长，经批准后，由集团公司总经理实施，下属公司需上报集团公司董事长，经批准后由各公司总经理实施。
第九条 集团公司工资分配方案和劳保、福利政策的调整，由总经理拟订方案提交董事会，经董事会批准后，由总经理负责实施。下属公司工资分配方案和劳保、福利政策的调整，由各公司总经理拟订方案提交各公司董事会，经批准后由各公司总经理实施。第十条 集团公司专业技术职务的聘任，由总经理拟订原则和计划，提交董事会批准后，由总经理负责实施。下属公司专业技术职务的聘任，由各公司拟订原则和计划，提交各公司董事会批准后，由各公司总经理实施。
第五章 财务管理 第十一条 集团公司财务管理严格按年度计划办法执行。年度生产经营计划由集团公司总经理提出，报董事会审批后，由集团公司总经理实施。
第十二条 固定资产购建分为计划内购建和计划外购建。集团公司年度固定资产购建计划由总经理在财政年度前提出，报集团公司董事会，经批准由集团公司总经理实施；下属公司固定资产购建计划由各公司总经理在财政年度前提出，经集团相关职能部门初审后，报集团公司董事会，经批准由各公司总经理实施； 第十三条 在财政年度内，各单位计划内固定资产购建（不含消费类固定资产）的各项金额超出计划金额在3%（含3%）以内，由集团公司总经理审定执行。购建金额超出计划金额在3%（不含3%）以上，则该购建项目必须报集团公司董事会审批后再执行。第十四条 计划外固定资产购建指在财政年度内，资产购建未列入计划指标，但因工作需要必需新增的购建项目。计划外购建项目一律报集团公司董事会，经批准后由总经理实施。
第十五条 集团各单位日常维修、改造项目单项投资金额在20万元以内（含20万元），该项目由集团公司总经理审定执行；投资金额超过20万元（不含20万元），该项目需报集团公司董事会，经批准后方可执行。
第十六条 上述投建维修、改造项目不得分解。凡对此判定发生争议时由董事长决定。
第十七条 集团各单位固定资产以外的日常经营性支出，单笔支出金额在200万元（含200万元）以内由集团公司总经理审批执行，超过200万元的支出，需报集团公司董事长批准后方可执行。第十八条 集团公司对外担保、赠与、赞助，应报集团公司董事会批准。
第十九条 集团公司所有商业保险方案，应报集团公司董事会批准。
第二十条 集团各单位现金收支由集团公司结算中心统一管理。各单位的现金支出，单笔现金支出在10万元（含10万元）以内由集团公司总经理审批，单笔现金支出在10万元以上的，由集团公司董事长审批。
第二十一条 上述各项中，属集团公司董事会审批权限内的项目，凡金额在1000万元（含1000万元）以内由集团公司董事会授权董事长审批，董事长审批的项目在董事会开会期间，需向董事会报告；金额在1000万元以上的由集团公司董事会审批。
第六章 物资管理
第二十二条 集团公司所需物资（固定资产以外的）（下同）由集团公司总经理于每个财政年度前拟订计划，报集团公司董事会审批；集团下属公司（含全资子公司和合资公司）所需物资由各公司总经理于每个财政年度前拟订计划，报各公司董事会审批。集团公司物资采购计划经集团公司董事会批准后，由集团公司总经理执行；下属公司物资采购计划经各公司董事会批准后，由各公司总经理执行。
第七章 航空港规划及其土地管理
第二十三条 航空港规划及土地的管理、使用、转让，由集团公司董事会审批，由集团公司总经理实施。
第八章 合同管理
第二十四条 集团对外签订合同，根据前述董事会和经营层的分工原则，由董事长、总经理自行审批，合同文本由董事长的授权代表或总经理签署。
第九章 下属公司管理
第二十五条 下属公司总经理、副总经理按集团公司相关规定产生，由该公司董事会聘任。
第二十六条 下属公司财务负责人由集团公司董事会委派，由该公司董事会聘任。
第二十七条 下属公司日常经营严格按年度计划执行。年度经营计划由该公司总经理拟订，经所在公司董事会批准后方可实施。第二十八条 下属公司对外担保、赠与、赞助由集团公司董事会审批。
第二十九条 下属公司所有商业保险方案，由集团公司董事会审批。
附则
第三十条 本制度自集团公司董事会通过之日起执行。集团现有制度规定在董事会重新修订批准前仍继续有效执行，但与本制度不一致的地方，以本制度为准。
第三十一条 本制度解释权归集团公司董事会。
第二篇：董事会与经营班子的关系
董事会与经营班子的关系
董事会与经营班子的关系实际上是各自权责划分的关系，如果处理不好，会造成两者权责不清，影响决策的制定与执行。由于董事会既是信托人，又是代理授权人，它肩负着承上启下的中枢作用，既要执行股东大会的决议，又要为经营班子的运作提供决策，所以界定董事会的职能与责任至关重要。
董事会是公司的决策机构，但其决策范围和深度在实践中往往难以把握，或动辄干预具体的业务经营，或过度放权，完全不了解公司经营状况。
董事会若要演好信托人、代理授权人的角色并切实起到承上启下作用，应主要负责制定公司发展的大方向和监督经营班子执行的正确性。这意味着他们要选择一支成功的公司管理队伍，由他们进行经营管理，而董事会负责监督公司的战略和业绩，并在规划和政策制定方面充当管理层的源泉。
《深圳市公司董事会工作暂行规定》在国内的相关法规中是比较出色的一个，其中规定：董事会受股东大会的委托，负责经营和管理公司的法人财产，是公司的经营决策中心，对股东大会负责。主要行使负责召集股东大会、执行股东大会决议等18项职责（参见附件1）。
相对国内的法规，美国法律协会、商业圆桌会议和全美公司董事联合会对董事会职责的界定要“宏观”一些，他们认为，公司目标，也是管理层和董事会的目标，是进行商业活动以提高公司利润和股东收益。在实行这个公司目标的过程中，董事会的角色就是对管理层负责，对企业的成功负责，其职责包括选拔、监控、评估和替换CEO（首席执行官）、审议和批准管理层的战略计划等。
比较以上两种法规，可以发现，美国的董事会注重对经营管理层的监督和评估，只对公司重大决策、中长期发展战略进行审议，并无制定决策和战略的功能，更不参与经营管理；而国内董事会的职责较广泛，有多项“制定、拟订”职能，即董事会对具体的经营管理涉入程度深一些，经营管理层的自主能动性就弱一些。
第三篇：处理好董事会与党委、经理层和监事会的关系
进一步强化董事会的地位和作用，处理好董事会与党委、经理层及监事会的关系，协调一致地开展工作。一是处理好与党委会的关系，发挥好“双向进入，交叉任职”的作用，认真落实党委工作建议，维护好党委的政治核心作用。二是处理好与经理层的关系，协调好各个方面力量，为经理层开展工作创造条件，确保经营目标的保质保量完成。三是处理好与监事会的关系，认真落实“三重一大”决策制度，配合做好“三位一体”大监督体系建设，自觉接受监事会的监督，做到“监督中决策，阳光下行政”。在实际工作中，尝试建立多层次的信息沟通机制，搭建信息交流平台，加强董事会、党委、经理层及监事会之间的信息共享及沟通，努力调动各个方面的积极因素，把董事会的各项决策制定好、执行好、落实好。
第四篇：经营层工作报告
篇一：2014年企业经营层工作报告 ××××××有限公司
二0一四经营层工作报告 各位股东代表：
受董事会委托，我谨代表×××××有限公司作2014经营层工作报告。
一、2014主要工作回顾
（一）主要指标完成情况
2014，累计完成工业总产值×××亿元；实现销售收入×××亿元；实现利税×××万元，其中净利润×××万元、税收×××万元；完成技改投入×××万元。
（二）主要财务数据情况
1、资产负债情况：2014年末总资产为××亿元，总负债××亿元，年末资产负债率××%。周转天数为××天。
2、年固定资产折旧×××万元。
3、年底付息贷款××亿元
4、应收款情况：年底公司应收款××万元，5、盈利能力方面：营业利润率××%。
6、报废固定资产原值××万元，净值××万元。
二、2014公司运行情况
（一）市场开拓及销售管理方面
与集团相关联的市场仍是公司主要市场占74%，公司以集团及各成员企业的总体计划为依据，合理安排并确保集团内各项计划和产品的交付。另外，在外部市场方面，有效地维护××、××、×××等的市场,销售额比上年增长××%，当年新开发了×××市场；开发了××和××两种新材料市场并形成小批量供货，××材料已陆续进行样件试制；保持nf阀体正常的订单情况下，开发了v260、v250球阀阀体和球体，通过×××验证，并完成×××所有样件的提交。2015年公司有望外部市场销售工作能有新的突破。
（二）质量体系及质量指标方面
2014年公司通过了压力管道元件许可证换证审核、dnv、apiq1质量体系复审工作。2014年质量综合指标完成情况：
铸件废品率指标＜4%，实际情况3.02%；锻件废品率指标＜0.8%，实际情况0.39%；产值废品率指标＜0.8%，实际情况1.8%。
（三）安全管理方面
明确安全目标，健全组织网络，签署责任状并落实责任制，坚持执行安全规范，经常性的开展安全教育培训。采用例检、巡检的方式排查安全隐患，对检查中发现的安全隐患及时整改，严格落实责任追究考核制度，对发生的安全事故按照“四不放过”的原则进行处理、教育，让每一位员工能够在受教育的同时学习安全防范技能。通过公司上下的共同努力，2014年安全工作总体情况较好。
（四）技术改造方面
根据公司技改计划，2014年对自由锻车间陈旧老化的设备进行了改造，将原1t、3t空气锤分别改为2t和4t电液锤，新增加了5台加热炉，2台进出料机，2台操作机；对二铸车间树脂砂生产线的砂处理系统进行改造；新增部分检测设备，如1台手提式光谱仪等。
（五）内部管理方面
1、进一步做好采购物资价格管控工作，对大宗物资和原材料仍坚持招标比价、以质论价和厂家直供的形式，在保证质量的前提下有效地控制钢材、合金等重点物资的采购价格。
2、及时处理积压物资，盘活资金，提高综合经济效益。因公司多年积压存货较多，造成存货占用资金较大，已严重影响了公司的资金周转。为缓解存货积压问题，公司每月对所有库存物资按照入库时间筛选出6个月未动物资明细，并落实各类存货职能管理部门对存货进行处理，该退货的退货，能代用的代用，截止12月底，共处理产成品、在产品474吨，盘活资金约四百万元。
3、继续实行定额管理，严格控制各类原辅材料消耗。公司在年初要求各车间对各种原辅材料的领用进行分类统计，并建立消耗台账，每季度作一次数据分析，财务部根据车间各种材料的领用情况制定合理的定额标准及相关奖惩细则，使得消耗成本得到了有效的控制。
4、制定切实可行的绩效机制，首先从销售部门着手，制订了《销售人员经济责任制实施办法》，销售人员年终兑现时严格对照个人销售资金回笼兑现业务报酬。车间实行人均吨位定额与工资吨位单价挂钩,行政人员实行定员定编。
5、合理安置分流富余人员，有效提高劳动生产率。2014年是公司近几年来经济较为萧条的一年，由于市场萎缩造成公司人员富余，公司领导通过研究对车间班组进行重新整合，六个车间合并为四个车间，车间采取加人加吨位任务，车间减人减吨位任务，保留生产必须人员，公司与富余人员签订协议，公司除承担休息人员保险外每月发给基本生活费，和双方协商解除合同适当补偿的办法，减员30多人,减少中层干部近10人，一方面能有效减轻企业的负担，另一方面缓解了人员过剩而造成的生产效率低的矛盾。
三、2014工作不足之处
（一）全年指标完成的不理想。
2014年各项经济指标与年初目标存在一定的差距，由于市场开拓的思路和方法不够灵活，销售人员业务技能和工作热情不高，市场开发力度不足，未能拓展新业务，开辟新市场，部分原有市场业务量还在缩减。公司生产组织协调不畅，产品交货不及时的现象时有发生。
（二）质量管理力度不够，检验人员把关不严，产品质量不稳定。
2014年公司总体质量情况较差，在集团内影响较差，产品废品率、补焊率偏高，二铸车间pffap35/52-04膨胀阀阀体批量试压漏；制动盘因火车提速产品性能要求提高，对原有工艺及操作调整不当，以及砂箱高度设计不合理等多种原因造成制动盘大批量的报废，全年制动盘废品率高达10.85%。自由锻件质量控制不严，产品很多外观质量不令人满意，肥头大耳、塌角补焊等现象普遍存在，这一系列的质量问题都反映出公司相关人员的质量意识淡薄，责任心不强。
（三）质量程序文件流于形式，体系审核中出现多项不符合项。
2014年公司虽然通过dnv、apiq1等质量体系审核，但其过程可以说是非常艰难，主要是因为审核中暴露出公司在质量体系运行中存在的诸多问题，公司的程序文件资料完备，但在实际操作过程中几乎是很少有人能对照执行，大多是在检查前根据要求补充相关记录，所以在审核过程中出现了这样那样的问题，其中2014年4月份的压力管道元件换证审核提出5个问题和建议项；10月份dnv审核过程提出2项一般不符合项和1项建议项；11月份api换证审核提出10项不符合项。
（四）部门之间协调沟通不畅，工作中缺少担当，遇事推诿现象严重。
公司目前普遍存在沟通难的现象，遇到问题，不是齐心协力想办法解决问题，而大多是想法设法去绕开问题，这是一种很不正常也不可取的方式，俗话说“人心齐，泰山移”，遇到问题和困难时只有心往一处想，劲往一处使，才是解决问题的最好方法。
对上述不足之处，公司上下将深刻反思，认真总结，努力克服，全力整改。
四、2015年工作目标和措施
2015年公司的工作目标是：实现销售收入××亿元；资金回笼××亿元；利税总额×××万元；净利润×××万元；新品开发及重点项目××项；质量投诉不超过××件，完成热处理车间改造升级，通过××认证。要全面完成上述目标任务，2015年公司总体思路为：加强营销人员队伍建设，巩固现有市场，不断挖掘新市场；切实稳定产品质量，严格控制废品率，加大质量奖惩力度；加强各部门工作的计划性，制定切实可行的月度工作计划；发挥团队作用，提升员工素质，全面控制成本，提高综合经济效益。
（一）以经营工作为核心，努力开发销售市场。
根据集团董事会精神，2015年各公司都要走向市场，这对铸锻公司来说，无疑是一个挑战，因为走向市场就意味着我们的产品质量、价格和交货期都必须具备市场竞争优势才行，所以提高产品质量、降低生产成本是公司目前内部管理的工作重点。公司首先从自由锻件质量着手，通过开发制作工装、模具、夹具，提高产品质量和材料利用率。在交货期方面，生产部门将根据销售订单合理统筹安排生产计划。
（二）重视质量管理，保障企业生命线。
质量是企业的生命，质量管理始终是企业管理不可忽略的一项重点工作。2015年公司尤其要加强锻件产品的外形质量控制，提高操作者的操作技能，减少锻件尺寸偏差、补焊等问题；快锻要加强大型锻件产品的尺寸控制；工程技术、检验人员要对生产过程进行质量跟踪，严格按工艺要求锻打，保证锻造比和产品性能，消除质量隐患，满足客户要求；加强热处理质量控制，坚持每炉必须带同炉试棒，特别是材料性能要求较高的产品，更要加强控制，做好产品硬度及机械性能检测事项，严格按照规范做好锻造过程材料及产品的标识。(三）加强安全教育，细化安全管理。
精心安排召开公司安全大全，层层签订安全责任状，实行区域管理负责制，明确责任人，谁的区域谁负责，将对安全工作实行重奖重罚。安全篇二：公司管理层工作总结[范本] 公司管理者的工作总结
时光荏苒，光阴似箭，自康杰代班以来，已有一个年头之久，从中经历了很多坎坷，也学到了很多东西，班组也一直在一个比较好的状态下运转。本以为自己 对基层管理已略知一二，自八月二十四日班长考核领导点评之后，我仔细端读试卷良久，方知自己作为最基层的企业管理者，诸多方面还深有不足。
首先是自身管理方面：作为一个优秀的班组长，本身自己必须以身作则，公司要求的规章制度自己必须带头做好。而自己却一直在个人形象方面稍显随 意，譬如上班期间，无意识的卷袖，不带防护眼镜等，由于过于自信对物料性质、设备运转、生产运行岗位过于了解，知道哪些岗位可能会发生突发事件，而有选择 性的做到防护，从而不自觉地让员工养成了坏的习惯。虽整日班前班后，包括班中巡查期间，对员工都是耳提面命，可效果依旧收之甚微。对此，以后自己会在这方 面严格要求自己，努力执行ehs要求的防护到位，切实做好员工的安全防护工作。
其次是员工管理方面：作为一个优秀的管理者，自己必须要深入了解自己的下属，包括他（她）的人品、性格、爱好、处事作风、工作能力等诸多方面，针对不同性格、不同年龄段、不同能力的人应该分别予以不同的管理方式、说话语气和工作任务，做到人尽其才，物尽其用。同时要懂得关心自己的员工，真诚的关 心。当他们犯错的时候，除了批评外还要多加鼓励，以及对其的信任，让他（她）体会到领导层的关心与器重，让他知道我们不但是上下级关系、同事关系，我们还 是互相支持、关心的朋友关系。当然，作为管理者，同样要在员工面前树立自己的威信。这种威信不是靠恶语批评，也不是靠一味的做老好人树立起来的。一个真正 优秀的管理者，是要让自己的员工中的一大部分人说你好，一小部分说你坏，才能称之为优秀的管理者。因为管理者不是员工，只要做好自己的分内事就行了，你需 要的是一个团队的力量，你需要说你好的人的支持，你同样需要说你坏的人的执行。因为朋友和同事概念上的执行力度的效果迥然不同，好坏恰恰能做到互补。譬如 自己带班以来，从当初的谭玉华谭师傅的接班时的百般刁难、锱铢必究，王文强、杨猛等老员工在我班的不屑与刻意逃避重任，以及年轻员工的夜班随意离岗与经验 匮乏，委实给了我巨大压力，深感管理是一门很深的学问，是一种艺术。如何在这个浓缩的有着形形色色的代写论文人物的小社会中把这个团体玩转起来，不光需要 埋头苦干的精神，还需要胆识和魄力。对于无理取闹的员工要予以颜色，让其深知自己不是谁都可以随便捏的柿子；对于不屑你的员工要让他认识到你的能力，无论 是理论、实践、还是为人处事方面，你都要做到让他知道你比他强（至少不差）；对于年轻员工，要严格要求执行公司规章制度，事不过三，再犯同样错误，绝不姑 息；同样还要让大家了解到你一直在努力地想把这个班组带好，想让每个人都得到领导的肯定与认可，这样慢慢的他们就会从心里折服与你，慢慢的这个团队就成型 了。
当然，由于自己社会阅历，经验方面还有所欠缺，对于员工心理等各个方面拿捏的还不是很好，对某些员工的想法没有深入的了解，从而导致班组偶尔的 不和谐。譬如七月份在u9713离心岗位的陈东风与取代岗位新进员工胡波发生口角就是一个典型例子：由于公司极少数员工的挑拨，导致其对离心岗位颇有怨 言，虽予以调动，但因时间仓促，未及时深入了解新近员工胡波性格特征，第一天相处，没有很好的磨合，由于岗位操作方式不同，导致矛盾，最后演化为口角，虽 及时制止，但此次之后深知不同员工，性格上的差异与岗位安排的重要性。以后自己会在这方面多加用心，争取做到每位员工都在一个好的情绪下认真的工作。最后，作为一个优秀的班组长，在下级面前要代表公司的立场说话，在上级面前要做好下级的工作，全力辅助领导的工作，从而让整个生产工序在一个顺畅的环境下进行。
总之，经过上次的考核，感触颇多，深知自己在现场管理，人员管理，生产管理，甚至包括自身管理方面还有很大的不足，以后自己将不遗余力的做好自己应该做的工作，争取成为一个优秀的基层管理者，不辜负领导的期望和栽培之心！注：以上信息来自互联网篇三：2012经营层报告
江苏泰兴农村商业银行股份有限公司
第一届董事会第二次会议高级经营层工作报告 鲍 云
（2013年1月24日）各位董事：
现在由我向各位报告高级经营层2012年工作情况和2013年工作计划，请各位董事审议，并请各位监事提出意见和建议。
一、2012年高级经营层工作回顾
（一）加快业务发展步伐，业务经营实现稳中求进
1、各项存款稳定增长。2012年，我行面对经济增长速度趋缓、同业竞争日趋激烈等诸多不利形势，通过多种措施拓展业务领域，提升服务能力，有效地促进了各项存款的平稳增长。一是狠抓旺季，及早谋划。通过及时召开业务经营“开门红”动员大会，将任务早落实，早布臵。因地制宜制定了组织资金考核办法，利用新春节日上门拜年，慰问一线员工，掀起旺季组织资金高潮，余额突破“百亿”，为实现全年存款稳定增长奠定基础。二是连续考核，保持全年考核推动的连续性，以正向激励机制千方百计地调动员工的积极性。三是主动加强与政府部门、企事业单位的沟通联系，了解市场信息和资金动态，重点抓好财政性存款、卫生系统集中支付、农保资金等方面的资金组织工作。四是全面贯彻落实省联社关于开展“争先创优”和银监部门“双百竞赛”等劳动竞赛活动通知的要求，扎实有效组织实施竞赛活动，取得了较好工作成效。截止年末，全行各项存款余额107.34亿元，比年初净增16.29亿元，增幅达17.89%。完成省联社指导性任务的106%，完成我行自订目标任务的90.5 %。
2、贷款市场稳步扩张。2012年，坚持把贷款营销作为履行支农责任与大力拓展业务的重要任务来抓。实行贷款发放数量、质量、效益与薪酬分配紧密挂钩，有力地推进了信贷市场高效稳步扩张。截止年末，全辖各项贷款余额77.44亿元，比年初净增加12.62亿元；增幅达19.47%，涉农贷款、小企业贷款均达到了银监部门“两个不低于”目标。一是加大涉农信贷投入。始终坚持支农定位，支持全市现代设施农业、种植、养殖、加工业的发展，促进农业产业的结构调整。二是积极支持中小企业发展。建立政银企合作机制，重点加强与政府（包括各类园区、商会、协会）和企业的沟通联系，主动和政府、企业做好项目对接，通过召开银企联谊会、现场会等形式了解企业的经营状况、市场前景和还贷能力，通过座谈了解和实地考察，锁定客户对象。提高工作效率，进一步发挥小企业贷款专营机构作用，在风险管控到位的前提下，对重点客户、优质客户开辟“绿色通道”，切实提高贷款效率。三是积极开展“阳光信贷”。进一步完善机制，修订授信操作管理办法和客户信用等级评定办法，细化授信分类、条件和流程，对客户授信实行动态监测。至年末，已通过“阳光信贷”向26670户农户授信29.4 亿元，用信27.5 亿元；向 715户中小企业授信37.5 亿元，用信36.4亿元。
3、经营效益持续改观。2012年，在经济持续下行、存贷利差缩小、信贷投放空间狭窄等重重压力下，在狠抓主营业务的同时，资金业务、电子银行业务和中间业务拓展取得了新的进展，取得了较为理想的经营效益。面对经济持续下行带来的影响，及时调整思路，通过多种渠道扩大收入来源。一是加大收息力度。通过电话催收，上门清收，加强表内应收利息的挖潜，不断提高利息收回率，2012年，共实现利息收入5.86亿元，同比多收9600万元。二是加速资金运作。及时调剂资金余缺，用好、用足富余资金，创造最大的效益。2012年，共实现金融机构往来收入
1.34亿元，同比多收4000万元，增长40％，实现了经营效益最大化的目标。全年实现总收入7.5亿元，比上年增加1.38亿元，增长22.67%。年末账面利润总额1.46亿元，比上年增加0.5亿元，增长53.71%。
（二）围绕体制改革目标，配合做好组建筹备工作
一是有序推进组建筹备。在董事会的统一布臵下，分别在启动阶段、筹建阶段、创立阶段、开业阶段，成立了专门的工作小组，细化工作职责，统筹安排、协调工作。2012年12月5日取得了江苏银监局开业批复，12月10日顺利开业。开业后组织相关部门，就结算体系、各项业务系统、凭证、企业名称等变更事项逐一落实工作任务，树立泰兴农商银行全新的企业形象。二是加强开业宣传工作。根据董事会相关要求，细化开业期间主会场、分会场庆典方案，指导各条线、各相关部门协调做好开业当天各项准备工作，经过精心筹备，确保了开业庆典的顺利举行。
（三）切实加强基础管理，有效提升风险防控水平
一是健全信贷监督管理机制。从基层抽调15名信贷主管兼任监管员，分成六个监管小组，负责开展信贷业务常规检查。先后就贷款新规、档案管理进行了专项检查，重点对新上岗的信贷员进行业务辅导，对被审计整改情况进行跟踪督查。以信贷监管工作为抓手，提高信贷人员的合规操作意识，信贷基础管理工作得到强化。
二是实施会计规范化管理。2012年，坚持将财务会计评价作为防控各类操作风险及案件的切入点，进一步强化和规范睡眠账户和员工个人账户管理，有效开展会计规范化管理工作，全行财务会计的基础管理水平进一步提升。
三是认真实施风险排查。为掌握宏观形势对全辖信贷风险防控的影响，充分揭示贷款发放与管理中的风险隐患，进一步构建有效的风险控制体系，在全行开展对部分重点贷款进行风险排查，经省联社复查验收，总体评价良好。
回顾2012年业务经营工作，还存在以下不足：一是基层支行存款增幅存在差异，不平衡性较大，全行各项存款增幅未能达到年初20%的增幅目标。二是存量总量中定期储蓄存款占比较高且呈上升趋势，增加了成本支出。年末，定期存款占各项存款的74.27%，比年初增加2.19个百分点，导致利息支出刚性增加较多。三是不良贷款出现反弹。年末，全辖不良贷款余额1.14亿元，比年初上升4928万元。四是息差收窄，持续发展难度加大。2012年6月8日和7月6日，国家二次调低存贷款基准利率，下调0.5个百分点，但由于利率市场化改革，一方面，一年期以内存款利率一浮到顶，另一方面，有效信贷需求较少，行业竞争激烈，“高进”的资金不能通过贷款实现“高出”，甚至对部分贷款不得不低出，影响了效益水平。
二、2013年业务经营目标任务
2013年业务经营工作的指导思想是：以科学发展观统领工作全局，坚持“稳中求进”的总基调，实施流程银行建设，精细管理，防控风险，稳健发展，实现发展速度与发展质量协调并进，服务品质与核心竞争力同步提升，在改革创新中推进商务转型，全面开启建设现代金融企业的新征程。
根据上述指导思想，2013年全行的主要工作目标为：
——存贷规模稳步提升。各项存款净增18亿元，各项贷款净增13亿元；
——资产质量进一步优化。不良资产率控制在2%以内，不良贷款率控制在2.3%以内； ——经营效益稳步增长。各项收入达8.6亿元，增长15%；金融增加值达4.5亿元，增长10%；
第五篇：高级财务管理文献选题.独立董事与监事会职权界定的思考
独立董事与监事会职权界定的思考
一、问题的提出
根据各国的历史文化等因素的不同,我国的学者把公司治理主要分为美英模式与德日模式两种模式。我国上市公司借鉴的是德日模式,实行所谓“二元制”,即在董事会管理公司时,由监事会负责监督。然而,目前我国上市公司监事会制度无论是在立法上还是在实践中都存在诸多问题,出现监事会虚化现象,从而导致上市公
司权利制衡机制的失效,引发了损害中小股东、债权人、公司利益以及造成国有资产流失等一系列不良后果。由于我国上市公司现行监事会不能很好地履行其职能以及公司海外上市的需要,我国开始循序渐进地引入美英法系国家的独立董事制度。1997年12月,证监会发布的《上市公司章程指引》第112条规定上市公司可以设立独立董事制度,而且特别注明“此条为选择条款”,2001年8月16日,证监会发布《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》,标志着在我国上市公司中建立规范的独立董事制度已开始走上轨道;2002年1月7日,证监会、国家经贸委发布的《上市公司治理准则》要求所有上市公司必须在2002年6月底前选聘2名以上的独立董事,在2003年6月底以前独立董事人数必须占1/3以上。20世纪中期以来,出现了公司法国际化的趋势,独立董事制度成为不同公司治理模式的共同取向。我国上市公司在保持其原有的“二元制”公司机构的基础上引入独立董事制度是对完善公司治理结构的一种有益的改革尝试。但是,中国要在二元体系的公司治理结构模式中设立独立董事,是否会与现有的监事会在功能上产生冲突?;中突结果是否会削弱两者功能的发挥?如何将独立董事的职能纳入现行的治理框架内,如何合理协调和定位二者关系,发挥各自的长处,从而避免监督问题上的功能;中突和无人负责的尴尬,应是制度设计时必须仔细斟酌的问题。
二、独立董事和监事会的冲突
应当认识到的是,独立董事制度主要是在英美这一类没有设置监事会的“一元制”的国家盛行。董事会集监督与管理职能于一身,为独立董事制度的推行提供了可能。而我国公司法规定,公司董事不得兼任监事,在我国的“二元制”下,兼具监督与管理职能的独立董事制度的引进无疑与现行监事会制度发生了:中突。
将中国证监会2002年发布的《上市公司治理准则》和2001年发布的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》以及《公司法》的有关条文进行对比分析,可以看出独立董事不口监事会被赋予的权力多有重复之处,两者都被定义为公司内部的监督者角色,在“角色扮演”中发生重复和;中突。依照我国《公司法》第126条规定,监事会行使下列权力·①检查公司的财务;②对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督;③当董事和经理的行为损害公司利益时,要求董事和经理予以纠正;④提议召开临时股东大会;⑤公司章程规定的其他职权。另外,监事列席董事会议。由此可见,监事会是我国公司中常设的监督机关,负有财务监督和业务监督的双重职能。关于独立董事的职权范围,根据证监会的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》规定,独立董事除应当具有公司法和其他相关法律法规所赋予董事的职权外,上市公司还应当赋予独立董事以下特别权利,①向董事会提议聘用或解聘会计师事务所,②向董事会提请召开临时股东大会,③提议召开董事会,④独立聘请外部审计机构或咨询机构,⑤对董事会提交股东大会讨论的事项,如需要独立财务顾问出具独立财务顾问报告的,独立财务顾问由独立董事聘请,⑥可以在股东大会召开前公开向股东征集投票权。从而使得独立董事也被赋予了类似于监事会的财务监督权和业务监督权。在财务监督方面,监事会有权“检查公司的财务”,独立董事有权“向董事会提议聘用或解聘会计师事务所”,“独立聘请外部审计机构或咨询机构”;在业务监督方面,监事会有权“对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督”,有权要求董事、经理纠正损害公司利益的行为,这其中包括虚假财务报表、不正常关联交易、当权者中饱私囊等行为,而独立董事有权对重大关联交易、聘用和解聘高级管理人员及可能损害中小股东权益的事项发表独立意见。两者比较,不难发现,我国独立董事比监事会享有更主动的监督权,即它可以独立聘请外部审计机构和咨询机构,而监事会只有提议公司聘请外部审计机构,必要时它才可独立聘请外部审计机构对其履行职责进行协助。这样一来,独立董事制度的引入极有可能导致原本就已形同虚设的监事会的地位进一步被架空和削弱。二、三、冲突的协调:重构独立董事与监事会职权范围
独立董事与监事会是分属于英美法系与大陆法系国家两种不同的监督模式下所产生的具体制度,公司法国际化发展趋势的到来为两种制度的融合提供了可能和可行性,但我们也不能忽视两种模式制度背景的不同以及兼采两种模式所产生的;中突。对于上述:中突,笔者提出的解决思路是:从独立董事制度与监事会制度各自的特点出发,界定两者的职权范围,使两者在目标一致的前提下,相互配合、相得益彰。
l.在监督职权范围的界定上,应强化监事会的主体地位
在我国,监事会是股份有限公司必设又常设的监察机关,虽然法律上赋予了监事会很高的地位,将监事会定位为代表股东监督公司董事会和管理者经营行为的公司内部权力组织,但是从目前我国监事会的现状来看,按照《公司法》构建的监事会难以完全适应对公司进行有效监督的需要,这是否就意味着引入独立董事制度就可完全取代监事会的地位和作用,降低或放弃对完善监事会制度的努力呢?笔者认为,独立董事作为公司治理结构的一个组成部分,其作用的发挥依赖于公司治理这一系统工程的其他部分,有了独立董事制度并不意味着任何问题都会迎刃而解,独立董事的实践有正反两方面的经验和教训,好的如万东医疗,不好的如郑百文。针对我国上市公司股权集中,50%以上为不流通股,监督权力薄弱,以及缺乏有效的外部竞争机制的情况,笔者认为.专设监事会的监督力度应比独立董事更有力,更适合我国国情,应强化监事会的监督主体地位。因为:首先是权力制约的需要。现代公司的理念是分权制衡,与董事会权力扩张、强化相适应,只有设置权威性的、常设的、权力强大的监事会才可与其同级对等机关——董事会的权力制衡,提高监督效率。由于监督主体的监督力代表了公司财产所有者的意志和权益,是所有者主体的授权,因而具有较大的权威性,并且这种权威性与所有者主体的层次有关,通常所有者主体的层次越高,监督主体的权威性越大,代表公司出资者所有权的监事会监控比代表法人所有权的独立董事监控的权威性更大,因而公司监督机制的构架应以监事会为中心,其次,有利于监督的及时。独立董事是兼职,因而难免出现“发现问题才监督的被动监督”,而设立常设、独立的监事会却可以对公司的业务经营、财务状况及时监督、检查,以防董事会越权或滥用权力。
在我国监事会制度长达10年之久,长期以来监事会不监事现象已引起广泛关注,近年来随着管理层对公司治理结构问题的重视,监事会也开始尽职尽责,如桐君阁、湖北兴化、sT高斯达等公司的积极监事行为已引起业内人士的积极关注。基于我国现行公司法对监事会制度的规定比较模糊笼统, 因此当务之急应完善公司立法,要求上市公司必须重构监事会,对监事会机构设置、人员组成、履行职责、权利义务、业绩考核等作出具体明确的规定,以保证监事会监督职能的有效发挥。在具体监督职权的界定方面,除公司法已规定了的五项权力外,还应从以下几个方面扩大监事会的权力:①赋予监事会更积极的财务监督权,这主要是指监事会有以公司名义委托律师、会计师等财务专家审计公司财务的权力,其费用列入公司支出,②赋予监事会代位诉讼权,代表公司对违法董事、经理提起停止侵害或损失赔偿诉讼;③当监事会认为有必要召开临时股东大会,并依法行使了提议权,但董事会拒不召开时,监事会有“补充召集权”,即可自行召集股东大会,④赋予监事会人事监督权,对董事、经理进行人事制约,增加监事会的监督力度。
2.独立董事应协助监事会进行监督,同时强化独立董事在公司战略决策、提名、薪酬等方面的地位和作用
独立董事应充分发挥其具有的经济、行业、技术、财务、企业经营管理等专长,在公司的财务和业务监督方面与监事会进行协作。在财务监督方面,取消其独立的财务监督权,将其独立聘请外部审计机构的权力取消转移至监事会,以防止将这部分权力赋予独立董事而导致监事会进一步被架空,使监事会作为公司监督主体的地位得以强化。当然,独立董事为履行其他职能需要了解公司财务状况的,有权查阅公司的财务资料或聘请中介机构制作财务报告,但不以财务监督为目的;在业务监督方面,独立董事主要是对董事会所有重大决策的公正性与科学性进行监督。具体包括对资产分配、资产重组、公司发展战咯等等重大的决策的依据、内容、程序、经理层对决策执行的结果等进行监督、制约和评价。在对内部董事、经理人员监督时,独立董事应将重点放在监督其行为的妥当性上,监事会重点监督其行为的合法性上,关注董事和经理明显违反善管义务和注意义务的行为。
三、同时独立董事应熟悉相关法律、法规,具备公司经营管理的专业知识不口丰富的从业经验,其存在有助于公司的专业化运作。独立董事应着力于通过在董事会决策过程中的独立判断,为公司提供战略决策支持,确保决策的正确性,实现其内部制衡和促进管理的作用,并就董事和经理人员的薪酬制度以及董事的提名等进行监控,从而起到提高公司决策水平,改善公司声誉,提高公司价值的作用。◆
点击咨询 