第一篇：领导能力与管理能力的区别
一、管理和领导的区别
（一）领导与管理的性质和对象不同
第一，领导是一种特殊的影响力，它是以被领导者的自愿追随和
服从为前提的，而管理则明显地具有强制性特征。正如卡茨和卡恩所阐释的那样：所谓领导就是“在机械的服从组织的常规指令之外所施加的影响力”。领导与管理最大的不同，在于管理具有明显的强制性，而领导则是一种以非强制性为特征的影响力。
第二，领导影响力的实现可以不依赖于法定权，而实施管理则必
须以获得法定权为前提和保证。就组织中的领导而言，人们可能会对某些权贵俯首帖耳，却并不见得这些权贵就有领导能力，并且实施和实现了领导。没有法定权，管理者必将无法进行管理，但有了法定权却并不一定就能产生领导影响力。
第三，领导的对象是人，而管理的对象则是由人、财、物、时间、信息等要素构成的“资源系统”。所谓领导就是领导者与被领导者在特定的环境中相互作用的过程；而管理则是管理者把人、财、物、时间、信息等各种要素统合起来，实现组织目标的过程，管理的要素是一个由多种要素构成的“资源系统”。而“人”却是领导的唯一要素。（摘自中山大学学报论丛2003年第23卷第5期）
管理能力并不等同于领导能力。领导能力包涵了管理能力。管理是一种过程，是通过对各种组织的资源进行计划、组织、领导和控制，以达到效果与效率来实现组织目标的整个过程。而领导是运用组织与个人的影响力来激励员工，调动员工的工作积极性以实现组织目标。所以，管理与领导是有所区别的。有时，很多人对管理与领导这两个内涵轻易地混为一谈，这是错误的。
下面我介绍一下管理者与领导者的区别：
管理者。1管理者一般要学习管理方面的必要技能。2关注中心点是关注员工所处的生理、心理、工作环境的状态。3管理者以高瞻远瞩的角度视察环境。4对组织的流程改进与调整、修正、诊断起指导作用。5要处理比较复杂的管理事务，在工作任务中招扮演决策者和执行者的角色。6通过洞察力以发现各种事件的主观因素与客观因素。7管理重心关注效率，以提高投入与产出的比例。8权威性来自于管理职位与所拥有的权限。9遵从企业组织的目标。10内省性与思维性主要以现时的观点看问题。11通常是以正确的方式做事，主要角度是方式方法。
领导者。1与生俱来就拥有能起管理作用的一些领导特质。2关注中心点是把员工们带到一个新的起点，一个新的高度。3管理者以激情与言行来激励员工，影响员工。4在组织中认别人才、发现人才，任
用人才，并对员工们的工作表现进行认可。5处理问题的焦点是放在不确定性与风险性的事件中，以作正确的决策与决断。6在决策中是制定者的身份。7以榜样性的言行举止来赢得员工们与利益相关者们的尊重。8是组织游戏规则的创造者，主要以建立新的标准为主。内省性与思维性主要以未来的观点看问题。11通常是做正确的事，主要角度是事情与事务。
在管理中如何提升领导能力呢?
通过选择领导风格来提升领导能力。领导风格主要看当领导者是任务导向还是员工导向。把领导风格按任务导向与员工导向分为四类;一类是高度关注任务，也高度关注员工。二类是高度关注任务，关注员工少。三类是关注任务少，而高度关注员工。四类是关注任务少，也关注员工少。在不同领导风格下，员工们的生产率受领导风格的影响。由于企业组织千差万别，文化环境也是各不相同，这就要求领导者在不同的环境中选择领导风格来提升个人领导能力。有三种领导行为;独裁型领导行为、家长型领导行为、员工参与型领导行为。独裁型领导是自上而下的信息与影响流动。家长型的领导是相互作用的信息与影响流动。员工参与型领导也是相互作用的信息与影响流动。在员工受教育程度低或者员工比较喜欢命令的方式工作的组织环境中用独裁型的领导风格比较好些。在员工受过普通教育或者员工创新思维比较低时，在这样的组织环境中用家长型的领导风格比较好些。在员工
受过高等教育或者员工的自由意识和创新意识比较高时，在这样的环境中用员工参与型的领导风格比较好些。微软、IBM等国际型企业为什么给予员工高自由度，就是因为员工受过高等教育，而且创新意识与创新能力比较高，所以才给予他们高度自由，采取放任式管理，因为创新意识是在自由与不受约束的环境中悟出来的。在很严格的管理环境与封闭式的土壤中是产生不了创新思维的。因此，领导者要在不同的组织文化范围中运用不同的领导风格来提升个人领导能力。管理能力好比谋，领导能力好比勇。既要有勇也要有谋，而者兼备，方可百战百胜！若二者非要比一高低的话，我看管理能力更重要些。因为凡事要靠智取！
我想他这指的领导是指的是对人事的管理，而管理者是对事情的处理，这样分析过后我们就能很清楚的知道事情孰轻孰重了，我就用一个典故和你说下，当年刘邦问韩信，他们2者谁可以带的兵多，谁能打仗，韩信的回答是他带兵多多益善，再多都没关系，但刘邦不行，而刘邦的长处是善用人，任何公司的领导也好，老板也好，不能之人善用，而只知道自己的能力要比员工强那样是不行的，你如果是老板，你底下有财务总监，有营销总监，设计总监，公关等等专业能人，难道你也要去精通这些么？当然不是，你只要会以点就是领导他们做好事情，知人善用，赏罚分明即可，人领导好了，事自然就管理好了，而且任何好的个人都是背后有个优秀的团队的对于行政管理人员来说，管理能力和领导能力是其有效开展工作必不可缺的两种能力，深刻认识两种能力的相互关系，对推进领导学、管
理学的学科建设和优化行政管理工作有着特殊重要意义。
其实，管理能力与领导能力的差别源于领导和管理的差异。因此，在比较管理能力和领导能力之前，笔者首先对领导和管理之间的差异展开分析。(摘自“管理能力提升篇：领导能力”)
我认为，管理能力是结合自身拥有的熟悉的业务技能，和资深的工作经验，去正确的引导员工，对各项条例和规定的实施。是发挥手中权利管理好员工工作的质量，维系好上下关系和各个部门之间的沟通问题。而领导能力就是拥有做好对内对外都能够产生模范作用，对外来说，要不断的发掘机遇，还要让企业看到未来的方向和前景。对内，不仅要给员工创造良好的工作环境，让员工死心塌地的跟着自己干，还要发掘企业中存在的问题，和制定改进的计划。
一个不好的经理，就是利用自己的权利，欺压员工，不真正的发掘工作中的困难和问题，只是做些表面的工作。不能正确的引导员工和企业走向成熟，处理问题没有条理，导致问题最终一团糟。
我认为一个好的经理就是要做到：
一、维系好和业主、顾客、员工和供应商之间的关系，使各项
工作能够畅通无阻的进行。
二、定期制定目标和计划，为企业带来可观的利润，让企业可
以很好的运转下去。
三、不断的学习，提高自身业务技能，并组织安排员工的培训
和学习，使企业的服务更专业，技能更熟练。
四、不能一尘不变的硬式管理，根据不同情况要多灵活变通。
五、多接触新鲜事物，发掘和寻找新的管理思路和管理系统，为管理工作注入新鲜血液。
六、多听取员工的意见和建议，更好的开展工作。
七、游刃有余，该严肃时严肃，该俯身时俯身，多深入基层了
解各项工作的实施情况。
八、多与顾客和员工进行沟通，发现企业不足，力求完美。
第二篇：领导能力与艺术
公
安
领
导
概
述
n
领导是指领导者带领和引导被领导者在一定客观环境下，为实现组织目标而奋进的行为过程。
n
公安领导是指公安领导者依照党的政策和国家的法律，带领和引导广大民警在一定客观环境下，为实现公安工作目标而进行的决策、计划、组织、指挥、监督、协调、控制、创新等一系列活动。
n
公安领导是一个多要素相互作用的过程。
领导要素包括领导者、被领导者、领导环境、组织目标、作用对象等。其中，领导者、被领导者、领导环境为基本要素。
n
领导者：是指领导活动中担负一定的领导职务，拥有一定的权力，肩负一定的领导责任，率领和引导被领导者实现一定领导目标的人。公安领导是组织中通过选举或组织任命、竞聘等方式产生的个人、领导班子或领导机关。
n
公安领导者在全局中处于核心地位，是公安领导活动的主导者，是公安领导活动中最基本的要素。
n
被领导者，是指领导者所辖的个人或群体，是领导活动的客体。在公安机关，被领导者就是广大民警。他们是领导者领导活动的基础和动力。没有广大民警的参与和支持，任何公安领导活动都不可能取得成功。
n
领导环境，是指除领导者自身因素以外的直接影响领导活动的一切时间、空间、物质等诸多条件的总和。
n
领导环境可以分为微观环境和宏观环境。微观环境是指领导者所处的具体工作环境，包括群体组织、人际关系、物质条件、人员素质等。
n
宏观环境是指领导者所处的时代和社会，包括政治、治安、经济、科技、文化、思想、道德、制度、传统等。
n
领导环境具有客观性、差异性、复杂性、可改造性等特点。
n
领导环境是领导活动的客观基础，是影响领导活动成败的关键因素。
领导活动可以用函数表示：
领导＝F（领导者、被领导者、领导环境）
领导系统的三个基本要素之间存在着相互影响、相互制约、相互作用的关系。
公安机关的性质
2003年11月《中共中央关于进一步加强和改进公安工作的决定》指出：公安机关是人民民主专政的重要工具，是武装性质的国家治安行政力量和刑事司法力量，肩负着打击敌人、保护人民、惩治犯罪、服务群众、维护国家安全和社会稳定的重要使命。
“公安工作是巩固国家政权的重要工作。”
公安领导活动的基本特点：
n
坚持党的绝对领导。坚持党的绝对领导是我国政治建警的根本原则。
n
坚持政治建警。在当的绝对领导下，坚持正确的政治方向、政治立场、政治观点，具有政治纪律性、政治鉴别力、政治敏锐性。遵循四项基本原则，坚持改革开放、从党、国家和人民的利益出发，按照无产阶级的政治方向和政治标准进行公安事业的长期建设。
n
坚持接受“双重领导”。我国地方公安工作，在坚持党和政府对公安机关领导的前提下，实行“统一领导、分级管理；条块结合、以块为主”的制度。
n
坚持党委领导下的首长负责制。《内务条令》规定，各级人民公安机关内部实行党委集体领导下的行政首长负责制。
坚持依靠群众，执法为民。坚持依靠群众、执法为民，是公安领导活动的根本方法和最终目的。
领导科学：领导者素质与领导班子
n
素质是指事物固有的特点和本来性质。所谓素，就是本来的、原有的意思；所谓质，就是一事物区别于他事物的内在规定性。
n
就个体人而言，素质是指人在一定的先天禀赋的基础上，通过后天实践形成的基本特征。
n
领导者素质，是指领导者的品德知识、才能和体格诸要素在一定时间的状态，是在先天禀赋的基础上，通过后天的实践锻炼形成的在领导工作中经常起作用的那些内在要素的总称。
领导者素质特点：
①综合性
“将者智、信、仁、勇、严也。”
——《孙子兵法·计篇》
“革命化、年轻化、知识化、专业化”
②层次性
③时代性
领导者的基本素质：
n
①政治素质是领导者诸项基本素质中的最根本的素质，是领导者进行领导活动的首要条件，是领导者阶级属性的体现。
n
政治素质包括政治思想、道德品质等内容。
n
政治素质归根结底是要有正确的世界观、人生观和价值观。
n
②身体素质是领导者进行领导活动的物质条件。领导者只有具备旺盛的精力、健康的体魄、良好的心理品质，才能胜任领导工作。
n
身体素质包括自然年龄、健康状况、心理品质三个方面。
n
③文化素质是领导的基本素质。文化知识是领导者形成和提高能力的基础。其政治素质和业务能力的提高与领导着的知识水平的高低有着密切的关系。
n
知识经济时代要求领导一是知识面宽，二是专业知识通，三是知识更新快，四是知识结构合理。
领导能力
⑴一般能力：①逻辑思维能力
②语言表达能力
⑵领导能力：①计划能力
②决策能力
③组织协调能力
④人际沟通能力
⑤创新能力
⑥应变能力
⑦选拔职位需要的特殊能力
领导班子
n
领导班子，是由组织中的若干领导成员按照组织发展需要有机结合而成的集体。
n
领导班子按照组织发展的目的建立起来，体现了领导班子的目的性。
n
领导班子是有机结合起来的，反应出领导班子的整体性或者叫做整合性；
n
领导班子作为一个领导集体，是组织的领导核心，所以要从组织中选择优秀的人来组成，这就体现了领导班子的集优性；
n
领导班子是一个开放的系统，也就是领导班子的开放性。
领导班子优化的标准
n
①整体性。整体性是指班子的成员在总体构成上，既要有强有力的主要负责人，还要有各具专长的其他领导人，形成群体素质结构合理化的领导班子。
n
②互补性。互补性是从系统的角度出发看班子成员之间的单项素质或综合素质相互联系、相互作用的情况。知识上相互补充，技能上互相学习，气质上相互包容，成员间取长补短。
n
③平稳性。平稳性是从动态角度看班子对自身或外界情况变化的适应能力。相对稳定的班子可以对外界产生积极有效的影响力。班子的变化、外界情况的变化，要求班子要在不断优化结构中求得稳定。
n
④高效性。高效性是从班子整体效能能否得到充分发挥看班子结构的合理性。“整体大于部分之和”是系统论的一个基本观点。班子结构越合理，输出量越大，作用力也越大。
领导班子的整体效能
n
领导班子的整体效能，是指领导班子有目的地带领和引导被领导者，在一定客观环境下，领导活动所取得的绩效。
领导班子整体效能＝目标×效率
目标正确，效率越高，整体效能越大；目标错误，则适得其反。
领导作风建设
n
领导作风，是指领导者从事领导活动中，在思想、工作、生活等方面所形成的具有一贯性的态度和言行。领导作风是领导者世界观的反映，是一种有效的影响力。
领导作风之思想作风
n
思想作风是领导者在工作中长期形成并保持的思考问题的基本态度和方法。领导者要在工作中形成勤于思考、勇于探索、敢于创新、重实际、说实话、办实事、求实效的行为和习惯。
之工作作风
n
工作作风是领导者在工作中的一贯态度和行为，是领导者思想道德修养和文化修养等在日常工作中的具体体现。
n
领导者要多谋善断、办事公正、诚实守信、赏罚分明、关心爱护下级、严于律己、宽以待人、平易近人、热情服务。
之生活作风
领导不良作风之官僚主义
领导不良作风之主观主义
领导作风之保守主义
领
导
用
人
n
领导用人是领导的基本职能。正确用人是我们的事业长盛不衰的保证，也是实现科学决策的组织保证。
n
“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也”——诸葛亮《前出师表》
n
历览古今兴衰事，成败得失在用人！
领导识人的基本方法：
远使之而观其忠；近使之而观其敬；
烦使之而观其能；猝然问之而观其知；
委之以财而观其廉；告之以危而观其节；
急与之期而观其信；杂之以处而观其色。
n
领导者用人的艺术主要有：合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理使用，积极培养；用人要正，激励人才。
n
世上只有无用的管理，没有无用的人才，垃圾是放错了地方的财富。
霍布森选择效应
德尼摩定律
营造公平合理的环境
n
刘邦的用人之道一：知人善任。什么叫知人善任？知人善任，首在于知人，其次是善任。知人当中首在于知己，其次在知彼，人贵有自知之明。事必躬亲的领导绝非好领导，作为一个领导，要做好的掌握一批人才，把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用。
n
刘邦的用人之道二：不拘一格。刘邦有一个很大的优点，就是他不拘一格地使用人才，所以刘邦的队伍里面什么人都有，张良是贵族，陈平是游士，萧何是县吏，樊哙是狗屠，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。刘邦把他们组合起来，各就其位，他要求的是，所有的人才都能够最大限度地发挥作用。
n
刘邦的用人之道三：不计前嫌。韩信原来是项羽手下的人，因为在项羽手下不能发挥作用，来投奔刘邦。陈平走的路更多，陈平原来是魏王手下的人，不能发挥作用投奔项王，又因不能发挥作用再投奔汉王，刘邦“大悦之”，并立即任命他做都尉。凡是来投奔刘邦的人，刘邦敞开大门，不计前嫌，一视同仁表示欢迎。
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刘邦的用人之道四：坦诚相待。对于人才，他们需要的不只是应得的酬劳，而更多的是需要尊重和信任。要尊重这些人才，惟一的办法就是以诚相待，实话实说。
n
刘邦的用人之道五：用人不疑。做一个领导最忌讳的，就是看见所有的人都很可疑，今天猜忌这个，明天猜忌那个。刘邦就有这个魄力，他一旦决定用某某人，他绝不怀疑，放手使用。
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刘邦的用人之道六：论功行赏。奖励是对一个人才贡献的实实在在的肯定。有贡献就得奖励，奖励要奖励得合适。贡献大的，要多奖；做得差的，不奖，甚至罚。
领导用人的艺术：反对任人唯亲；用人所长；人事相宜；善于发现
领导者要有宽容的气度；要有慷慨的气度和宽广的胸怀；
“南京：史上最牛的公厕
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爱情像便便，来了挡也挡不住；
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机会像便便，水一冲就再也回不来了；
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生活就像便便，每天都一样又不太一样；
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工作就像便便，有时努力了很久却只是个屁！”
小学生读《西游记》的八点体会：
1、领导都是肉头。以唐僧为代表的不辨忠奸，不辨是非，腻腻歪歪，优柔寡断。
2、能干的人都有紧箍咒。孙悟空能干，必须有办法管着。
3、捣乱的人都是上面派来的，折腾了个够，最后都回去了！
4、老同志的事情一定要办好！唐僧因为没有把通天河老乌龟交办的事情当回事，最后翻了船，这就是轻视老同志的代价。
5、虔诚善良的人最容易被吃掉。
6、好吃懒做的人得到的实惠最多。
7、重担都压在老实人身上。
8、妖魔鬼怪都是有背景的。
《西游记》告诉我们：有背景的妖怪最后都被领走；没背景的妖怪才会被打死。
公安领导者权力
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公安领导者权力是指一定社会组织和上级公安领导组织为保证公安领导者履行行政执法职能和刑事司法职能，实现组织目标（四大政治社会责任）所赋予的强制力量。
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从宏观上看，公安领导者权力包括行政管理权和刑事司法权。
公安领导者权力的特征：
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授予性：权力是由一定的上级组织授予的，而且都是以一定的法律、法规等规范形式固定下来的。
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任何领导，离开了组织这个因素，都不可能有效地掌握和运用权力。
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不平等性。权力表现为一种社会关系，这种关系表现为命令与服从、领导与被领导、指挥与被指挥的关系。这说明权力是不平等的，也是不能平均分配的。
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法约尔：权力就是指挥和要求别人服从的权利。
n
强制性。强制性是权力的最显著的特征。权力是“政治上的强制力量”，“职责范围内的支配力量。在领导者权力管辖范围内，所有组织和个人都必须严格地服从。
n
服从不仅要维护领导者的威信，更主要的是为维护组织正常运转，维护组织的尊严，维护法律的尊严，使组织目标得以实现。
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时空性。任何领导者，只有当他被阻止或群体正式授予某种领导职务时，才拥有了与此职务相应的权力，权力随其职务的开始而开始，也随职务的终止而终止。
n
这说明权力只有在一定的范围内行使，而且是在任职时间内有效。领导者权力具有时间性和空间性。
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约束性。权力是人民和组织依法授予的，领导者行使和运用权力受到法律保护。但领导者行使和运用权力必须要按照法律规范行动，必须要对法律负责，对人民负责，要对组织负责，决不可随心所欲。要接受各种力量的监督，以保证权力行使的公正、公平，以防权力变异。
公安领导者影响力
n
领导者的影响力分为两类，即权力影响力和非权力影响力。
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权力影响力是由一定社会组织赋予领导者个人的职务、职责、权力形成的。它以一个人在组织中的法定地位作标志，凭借上级组织的正式任命，对被领导者行为发生作用的一种控制力、约束力，使被领导者按照领导者的意图，按一定方式进行活动。
权力性影响力的构成n
法定权。领导者具有权力，人们对权力的崇拜导致人们对领导者产生了一种服从感。
n
奖励权。奖励权是由法定权派生出来的。被领导者意识到领导者有权进行奖励，只要努力按照领导者的要求去做，做得好可以获得某种好处。奖励权要想成为权力性影响力的要素，是建立在被领导者合理需要满足之上的。
n
惩罚权。惩罚权具有强制性。领导者要知道在法定权范围内，被领导者惧怕什么。它是建立在被领导者惧怕心理之上的。
n
法定权、奖励权、惩罚权合称职权。
非权力性影响力
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非权力性影响力也称自然性影响力，与领导者个体的职务、职责、权力无关，是以领导者的品德、智慧、才能、情感、年龄、资历等为基础而产生的。
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在领导活动中，被领导者对领导者的认可，是从内心发出的信服，心甘情愿地按照领导者意图改变自己的心理和行为。
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非权力性影响力是建立在被领导者对领导者个人素质的崇拜、钦佩的基础上，它不具有强制性。
领导者的品相与品质
人的缺点有品相与品质之分，品相与教育、经济、文化有关，可以原谅，可以理解，可以培养；品质与价值观有关，与教养有关，江山易改，本性难移，不可救药，也不必原谅
人品决定官品
非权力性影响力
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智慧要素。智慧通常叫智力、智能。智慧要素包括观察力、记忆力、想象力、分析判断力、思维力、应变能力等。
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领导者丰富的智慧、渊博的知识，见多识广，遇事不慌会得到被领导者的信任，爱戴，会增强号召力，增强克服危机的精神力量，使被领导者有信赖感。
n
才能要素。才能是指多种能力的完备结合。有杰出才能的领导者，在领导活动中，将各种能力有机地结合，会给整个工作群体带来成功和希望，使人们对其产生一种敬佩感，对领导者肃然起敬，这是一种向心力。
转变领导者观念
领导者威信
n
威信之意，威是威望、威严之意；信是信任、信从之意。威信是能使他人信从的力量，也就是在别人心目中的影响力。
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领导者威信是指领导者在被领导者心中的影响力。它表现为对被领导者具有感染力、号召力、支配力，这种力量越大，领导就越有权威。提高了威信，也就树立了权威。
领导者提高威信的途径：身先士卒；充满自信；关爱下属；一视同仁；勇于负责；谨言慎行；值得信赖；全面关注；善于协调；积极融入；目标一致；承担风险；平易近人；学会分享；讲究艺术。
开会的艺术
开会定律：人多的会议不重要，重要的会议人不多；解决小问题开大会，解决大问题开小会；解决关键问题不开会，不解决问题总开会。参加会议越多，表示社会地位越高；
n
会议是坚持集体领导、实现决策民主化、科学化不可缺少的重要工具，是人们为了达到一定目的，聚在一起交流思想或规划行动的一种方式，是领导者实施领导的重要领导方法之一。
n
会议是一种有组织有目的地召集众人一起对问题进行研究讨论，规划行动，布置工作的活动。
（会议的功能）成功的会议其功能表现为：
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会议是整个社会活动的一种反映，也是与会者身份的一个注脚；
n
会议是相互了解的重要场所；
n
会议是发现人才的场所；
n
会议也是一种约束力，会议的决议对组织内所有成员都有约束力。
开会的原则
n
准备充分。明确会议主题与程序，与会者带着问题与观点出席会议；
n
讲究效率。会议要言简意赅，议论要集中，围绕中心议题进行，不要议而不决，随意推迟或延长会议时间。
n
注重效果。会议要有决，决要有行，行要有果，果要有馈。
开会要讲究会议效益
开会要有艺术
n
紧扣会议主题。简明扼要说明会议主题、议题、议程和要求，明确会议的类型。语言要精炼，声音要清晰洪亮。
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激发思维。主持者要引导发言，不要过早表露己见。领导者要以民主的方式，营造和谐、融洽、宽松的会议气氛。切忌一言堂现象。
n
恪守程序。遵守会议程序是控制会议时间的有效方法。领导讲话要事先沟通，避免重复。
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领导即席讲话全靠自己应变能力，要善于把随时产生的思想、观点、话题、资历等有机结合起来，是领导者随机应变能力和口头表达能力结合的体现。切忌东拉西扯、重复搪塞、敷衍了事。
开会三要点:
一、直接对下级讲话要说“我强调几点”;
二、平级讲话后要发言说“我补充几点”;
三、上级领导讲你必须发言要说“我的体会有几点”。
领导通用总结发言稿
同志们：
今天，我们在这里召开的会议，我认为是十分必要的，这对于工作的开展，具有十分重要的指导意义。对于刚才×××同志，以及×××同志的讲话，我认为——讲得非常好，非常深刻！希望在座的同志，认真领会、深刻理解。回去后，要传达×××同志及×××同志的讲话精神，并且认真落实、真抓实干，推动工作的顺利开展，努力开创工作新局面。
对于工作，我提几点补充意见：
一、对于工作，我们要从思想上提高认识，充分领会工作的重要性和必要性。
目前，工作已经开创了很大的局面，获得了很大的成绩；这是有目共睹的。但是，还要从深度与广度上更加推进工作。我看，最重要的一条是：提高认识！各级领导要充分领会工作的重要性和必要性，各级党组织要加强关于工作的宣传力度，形成上下“齐抓共管”的局面。只有这样工作才能更上一层楼。
二、对于工作，要加强落实，要把工作抓到实处。
目前，有个别同志、个别部门，存在一个很不好的现象，就是：热衷于搞形式主义，热衷于开大会，传达文件。
当然，开大会是必要的，上传下达也是必须的。但是，光是讲空话、打官腔，是远远不够的。对工作，要真抓实干，加强落实。各级领导要把工作，列入日常议事日程，要具体部署、认真执行！
各级领导要为工作，创造必要的物质条件和舆论环境，扎扎实实地推动工作的开展。要抓出实效，抓出成绩！
三、要加强协调工作
历史证明：钢铁一般的团结，是我党消除一切困难有力武器。关于工作也一样，各级领导要加强协调工作，要把上下、左右，各方面、各环节有机地结合起来，步调一致地推进工作的开展。
目前，有些部门，遇事推诿、互相扯皮，这种官僚作风，十分要不得！这种作风，轻则导致工作效率降低，重则影响党和政府威信！我们必须坚决铲除这种官僚作风！
四、要在实践中探索工作与市场经济有机结合的新路子。
工作与市场经济有没有发展，我看大有关系，市场经济是一场深刻的社会变革，它的影响将波及社会生活的每一个领域，……工作也不例外，它必然会受市场经济的影响，因此，如何适应市场经济的要求，如何和市场经济有机地结合起来，希望大家认真地去思考一下，去探索一些，这是十分有意义的。
五、参与工作的同志，要有自豪感和责任感
同志们，对于工作，政府是非常重视的；各级组织也投入了大量的人力、物力、财力，来推进工作。同志们，你们承担的工作，是肩负了各级组织对你们的殷切希望，应该具有光荣感、自豪感和责任感！要同心同德，努力工作，在各自的岗位上为社会注意建设，为改革开放，添砖加瓦！
以上五点，供各位同志参考。总之，大家要振奋精神，多干实事，少说空话，开拓进取，努力开创工作新局面。
谢谢各位！
批评是一门直击心灵的艺术
n
批评既是一种重要的激励方式，又是一种有效的沟通信号，在领导者的领导实践中发挥着重要作用。但它又是很多领导者常常感到无法回避而又深为犹豫的领导手段。
n
这种手段不仅是工具论意义上指向结果的工具，它更大程度上是一门直击心灵的艺术。
n
批评之所以为一门艺术，在于它并非只要满足某些既定的条件即可得到某种确定的结果，而更多地取决于一些微妙的、甚至难以言传的感应和领悟，特别注重对批评对象、时机、场合和方式的选择。
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所谓“运用之妙，存乎一心”，对批评艺术的巧妙运用可以使领导变得事半功倍。
批评的原则：唯事原则；因人而异；实事求是；动因分析；适度原则。
不要批评对方有什么错误，而是直接告诉对方你需要的是什么东西！
提意见的艺术
提意见属于沟通协调，其目的是为了使组织目标尽快实现，获得更大的效益。提意见是正常的组织行为，但也要讲究艺术，讲究方式、方法。既要实事求是又要大胆有勇气。
进言有四难：审人、审己、审事、审时，一有未审，事必不济。
公安领导者的思维方式
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思维是人脑对客观事物本质和事物之间内在联系规律所作出的概括、间接与能动的反映。
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思维方式是指人们观察、分析和解决问题时的角度和思路。思维方式在公安工作中具有重要的作用。
辩证思维方式
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辩证思维方式是指思维主体在思考问题时，自觉地从事物的对立统一、普遍联系和发展变化中观察、分析和解决问题的思维方式，是唯物主义辩证法理论在思维活动中的运用。
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辩证思维方式可以帮助领导发现机会和危机。它要求领导者在有利的条件面前保持清醒的头脑，辨证地看待事物发展的现状，及时排除潜在的危险；而在面临困境时能保持镇静，从困难中发掘新的契机，寻找转折点，渡过危机，促进发展
辩证思维方式
公安领导者运用辩证思维方式分析问题时要注意做到：
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抓主要矛盾，分清矛盾双方的主次地位，对主要矛盾和矛盾的主要方面进行重点分析；
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从事物的普遍联系中把握事物的本质。通过研究事物之间的普遍联系，发现、认识和把握事物的本质，得出准确的判断。
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用发展的眼光认识和把握事物，分析研究事物发展的全过程，在决断和决策时面向未来、关注其发展趋势，针对其发展变化作出正确的判断。
系统思维方式
系统思维方式是思维主体将思维对象自觉地放在系统环境中进行整体思考，并辨证地对待它的整体与部分、部分与部分、系统与环境等的相互作用和相互联系，以求达到对问题最佳处理的一种思维方式。这是系统论在思维活动中运用的结果。
系统思维方式
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第一、系统思维方式有利于公安领导者开拓新思想，有效地防止和克服公安领导者孤立、静止、片面地看问题，有利于公安领导者思路的拓展，提高思维的敏捷度和准确性。
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第二、系统思维方式有助于提高公安领导者研究问题的客观性与全面性。运用系统的思维方法解决面临的社会治安难题。
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第三、系统思维方式为公安领导者决策提供了新的科学方法，提供了决策的科学程序，确保了决策的准确性、可靠性和可行性。
创造性思维方式
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创造性思维方式是指思维主体在思维活动中运用已有的认识材料，发现和创造新事物、新见解、新突破，求新、求异、求先的一种思维方式。
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创造性思维方式要求充分发挥人的思维能力和探索精神，不断提出新问题、新见解，进行动态的多方位思考，包括多方面的联想与想象，达到由此及彼的境界。
超前思维方式
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超前思维方式是思维主体通过对事物的历史和现状的研究来了解事物发展趋势，进而提出有针对性的方案或决策的一种创造性思维活动。
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具有超前思维能力的领导，能够从各种复杂事物的表象中发现、思考并预测事物的未来发展趋势、规律和特点。
公安领导者的思维方式
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超前思维方式不仅要具有纵向超前的思维能力，还要具有横向、立体式的超前思维能力。
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超前思维重要的是在认识和观念上的超前。
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公安领导要将辩证思维、系统思维、创新思维和超前思维方式有机地结合起来，提高思维能力。
公安领导者思维方式的创新
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突破思维定势。克服服从权威、从众、先验和情感，思维一旦进入死角，其智力就在常人之下。
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突破思维惯性。就是要突破习惯性思维，传统性思维，打破思维惯性。
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突破思维封闭
。人站得层次太低了，没有站得很高，思维封闭了，当然就不能创新了。要进行多向思维，既有顺向思维，又有逆向思维，还要有转向思维。
警察心理需要社会调控相助
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警察所从事的是属于高风险、高负荷、高强度的职业，大多数民警，特别在一线工作的民警普遍有程度不同的心理负担，由此会产生生理及心理方面的疾病，危害民警的身体健康，警察的心理往大处说已经不属于个人，而是社会问题。
第三篇：如何提高领导能力与领导艺术
如何提高领导能力与领导艺术
李延成
领导者是领导活动的主体，处于领导活动的关键角色，对群众起着率领、引导、组织、指挥的作用。作为一个成功的领导者，常常以其才华出众，超凡魅力，征服人心，引人称颂。特别是那些叱咤风云，熠熠生辉的领袖之星，则以高风亮节，丰功伟绩，拥有人类历史上永久的感召力，影响力。他们能够从成功走向成功，不唯良好的天赋，更须熟悉领导科学的理论，具备优秀的素质，掌握管理的艺术。而领导艺术是处理模糊、随机性问题的领导方法，即“非程序化决策”，所以这种特殊的领导方法是一种软方法、软技术，是技巧，是一种能力，而不是照章操作。探索这些成功的规律，发现这些成功的法宝，是本文的初衷。
第一部分
领导者的能力
一、领导者的力量
（一）领导力即获得追随者的能力
1、“跟我来”——令人信服的远见卓识。如果没有远见卓识，搞不准方向就必然南辕北辙，适得其反。古代有个人到南方楚国去，却驾着马车往北去。有人指出错误后，他却说他的马好，跑的快。结果是马跑得越快，离目的地越远。
2、“看我的”—令人信服的表率作用。对不同的问题作出正确的反映，关键时刻站起来，生死关头豁出来，起表率作用。带人应先带心，得民心者得天下。
3、“一起干”——令人信服的精神力量。要有良好的品质，处处起榜样作用，冲锋在先，使属下信服，这是一种精神力量。
（二）领导力不仅是领导者的能力
1、领导力是一种相互凝聚的合力。领导班子成员要形成核心，心往一起想，劲往一起使，没有攻不下的堡垒。
2、领导力是一种相互作用的爆发力。领导的力+追随者的力-阻力=领导力是最大的力。
（三）领导力通过事件发生并延续
1、领导者欢迎事件。领导者不能怕事，不怕落后，也是展示才能的时候。
2、领导者忠于事件。领导力只有在事件中产生，并在事件当中延续，关键时刻要勇挑重担，才能集中精力领导事件。
（四）非权力性影响力更能体现领导力
1、非权力性影响的来源。产生于品格因素、才能因素、知识因素、感情因素。
2、非权力性影响力能突破权力障碍。如领导非权力影响高，就能增加权力。如《三国演义》中的诸葛亮扶佐阿斗就是明鲜一例。
（五）领导力受追随者认知度的制约
1、用时间来证明。有些决策在一定时间里不一定得到大家的认同，必须经过一段时间过后能验证是否正确。
2、克服盲从。将盲从的因素降到最低点。
（六）领导力伴随着风险和挑战
1、预测风险的能力。任何事情都有风险，正是领导非凡者脱颖而出的是机。能知道走的路是正确的，领导得要能预见事物的发展。
2、挑战风险的勇气。在风险面前一个好的领导要树立信心，敢于迎着困难上，知难而进。
（七）领导力源于信息处理能力
1、领导力的根本源泉。领导要掌握大量的信息，并根据信息结合自己工作的实际来处理问题。
2、团队信息处理能力。要靠群众的信息，并依据有参考价值的信息来解决问题。
（八）领导力与科学管理相辅相成
1、领导与管理的关系。领导者的能力是通过管理来体现的，而管理的好和差则反映了一个领导者的能力。如导游与旅游者。其中导游就是领导者，旅游者为追随者。旅游者必须服导游者。
2、领导力通过管理发挥作用。在管理中决定好和差的关键是领导者。如美国有一个公司经营非常困难，新的董事长上任后立即调整了领导班子，把35个副总裁换了33个，使该公司起死回生。
二、领导者的素质
（一）领导者的政治素质
1、充分认识领导者政治素质的重要性。有三点：一是政治素质是其他素质的统帅；二是领导素质的高低反映出领导者分析问题和解决问题的熟练程度，是衡量领导水平高低的主要标志；三是在领导活动中发挥重要作用。
2、领导者应具备哪些政治素质。有四点：一是较高的政治理论水平。二是有较高的政策水平。三是有科学的远见和较强的政治责任感。四是有良好的思想工作作风。
（二）领导者的思想素质
1、为谁掌权。这是根本的。权为民所用。
2、以民为本—公仆心。情为民所系。
3、公众利益—思想基点。利为民所谋。集体至上，人民为核心。
4、从实际出发—根本思想作风
（三）领导者的道德素质
1、领导者遵循的道德原则。就是严于律已，率先垂范，加强道德修养，并成为职业道德建设的倡导者、组织者和执行者。
2、领导者的道德品质。一是正直诚实，表里如一。二是谦虚谨慎，不能自足。三是严于律已。四是公正无私。心底无私天地宽。五是廉洁从政为民。
3、领导者道德品质的修养。一是肯于学习。二是反省克已。三是谨慎稳重。
（四）领导者的知识素质
1、“知识经济”时代的领导者知识结构。“知识经济”就是要求有全新的知识。应该掌握。一是市场经济知识。二是金融理论知识。三是收购资金封闭管理知识。
2、领导者提高知识素质的途径。提高知识素质是一个长期的过程。学习知识是获得力量，提高智慧的源泉。“书山有路勤为径，学海无涯苦作舟”。一是向书本学。二是向实践学。三是向先进学。做到学习超越，实践超越、教育超越、信息超越。
（五）领导者的心理素质
1、优秀心理素质造就成功领导者。心理素质必须是健康的，最大的快乐是战胜自己。要克服八种不良心态：应付、奴才、补偿、享乐、侥幸、疾妒、报复、冷漠。
2、领导者心理素质的构造。一是气质要好，也是典型的稳定心理特征。二是性格要稳定，是人的习惯化的生活方式。
3、成功领导者的优秀心理品质。一是充满自信。二是意志坚定。三是毅力持久。四是乐观远离困境。五是克制是最高的境界心里。
（六）领导者把握全局的素质
1、立足整体，通观全局。凡是要从整体工作出发，站在领导的高度去观察事物、分析事物，处理工作中遇到的问题，推动工作不断开展。
2、高瞻远瞩，规划全局。要站在全局的角度去观察，对待事物，要有超前性。
3、抓住中心，统筹全局。在许多工作中，要抓住事关全局的工作，纲举目张，同时要学会弹钢琴，统筹兼顾。
4、把握方向，协调全局。要坚持既定目标不动摇，通力协调开展工作。
5、着眼目标，控制全局。目标已定，就要盯住，控制全局朝这个目标前进。
（七）领导者魅力的素质
1、领导者魅力的价值。一是人与人之间的磁性心理表现。二是人与人之间的交织心理表现。三是人与人之间隐形心理表现。
2、领导者魅力的产生。一是社会心理因素。二是权力性因素。三是非权力性因素。
3、领导者魅力的载体。一是服饰朴素大方、整洁。二是体貌长相端庄。三是言谈举止得体，谈话文雅，彬彬有礼，表明有文化，有修养。四是领导行为直接反映领导者的能力。
4、领导者魅力的共性法则。一是品格魅力。二是知识素质魅力。三是心理素质魅力。四是口才魅力。五是自我形象宣传和保护魅力。
5、领导者魅力的副作用。一是目标不一致。二是传统的思维定式，阻碍了改变思维。三是个人魅力过于强大，取代了集体的正确决策。四是对领导的崇敬和宽容造成了官僚主义，滋生腐败。
三、领导者的方法
（一）领导者升迁上任的工作方法——新官上任
别开生面
1、新官上任
始于足下。注意：一是做好第一次亮相。二是尽快摸清情况。如人员、组织与地方党政协调等。三是避免议论前任领导。四是稳定干部队伍。五是保持工作连续。六是不要以救世主身份出现。
2、怎样烧好“三把火”。一是确定工作目标。二是建立好自己的指挥体系（主要是班子）。三是选好突破口，打响第一炮，即群众最关心的主要矛盾，焦点、热点、难点问题。四是取得上级的支持。
3、三把火之后怎么办。一是注意人们的心里变化，情况要摸透。二是防止突然降温。三是防止引发不满和牢骚。四是注意种种议论。五是如果出错了出漏子，不要惊慌失措，想方法改正。
4、新领导威信从何而来。一是工作上要有感召力。二是对人要有吸引力。三是对下级有影响力。四是单位里形成向心力。要以德取威信，以情取威信。
5、如何对待前任领导。一是充分肯定前任的成绩。二是前任决定的问题要多问几个为什么，问明白再改变。三是坚持正确原则。充分肯定，笼统评价，总体继承，具体修正。
6、新任领导应处理好五个关系。一是处理好名利与地位、权力与利益的关系。二是正确对待前人的工作，处理好继续与创新的关系，不能造成一朝天子一朝臣。三是正确处理正确的政绩观，处理好“三把火”和“一路灯”的关系。四是找准自己的工作位置，处理好主角与配角的关系。五是不断提高素质。
7、新领导应避免四个问题。一不要摆官架子。二自我的期望值不要过高。三不要唯权是抓，权力欲极强，抱打天下。四不要言而无信。
（二）领导者运用权力的工作方法——合理授权
纲举目张
1、领导者拥有五大权力。法定权、强制权（惩罚权）、奖赏权、专长权、影响权。
2、哪些因素会影响权力运用效果。一是领导身份和实际地位。二是组织系统和领导机关优化的程度。三是人际关系。关系好一呼百应，关系不好公开顶撞。四是社会心理与社会价值观发生逆反。五是授权分工和权限的问题，分工要明，责任要清。
3、领导者为什么要授权。一是贯彻分权领导原则的需要。二是领导者抓大事，管全局的需要。三是调动下属的需要。
4、领导者授权步骤。一是慎重物色对象。二是明确授予权内容。三是选择授权方式。四是授权之后得交待清楚，减少干扰，不能含糊其词。
5、领导授权的原则。要合理、要量力适度、带责授权、以信为重、授中有控、宽容适度。宽容大了就是失败。
6、领导者授权容易在哪些方面失误。一是随意性授权。二是主观性（以亲疏）。三是含糊其词授权。四是三心二意地授权。五是截留式授权。六是空头支票式的授权。七是无反馈式的授权。
（三）领导者拍板决策的工作方法——权衡利弊
拍板决策
1、领导者常用的预测方法。一是经验性判断预测，推理的方法。二是专家会议法。三是时间顺序法。四是模拟试点。五是社会调查法。
2、决策者“八戒”。一戒无全局。二戒主观武断。三戒唯书、唯上不唯实。四戒先人为主。五戒公私兼顾。六戒心中无数，有言必从。七戒忧虑不决，优柔寡断。八戒一劳永逸，万事大吉。
3、重大决策应关注三个问题。一是注意先放探空气球，先放风，也就是先打招呼。二是注意搞好内部协调。注意事先搞好沟通交流、引导、做思想工作。三是注意决策一旦作出，不能轻易改变。
4、怎样运用传统决策艺术。一是民主法，集思广义。二是比较法，权衡利弊。三是筛选法，砂里淘金。四是试验法，先试点，以点带面。五是应变法。
（四）领导者选人用人的工作方法——德才兼备
唯才是举
1、领导者用人应遵循哪些原则。一是量才任职原则。二是用人之长。三是充分信任的原则。四是任人唯贤。五是大度用才，接贤纳荐。六是用人不疑，疑人不用。
2、领导用人十戒。一是滥用人才，用非所长。二是疾贤妒能，压制排斥。三是求全责备，挑剔刻求。四是唯从是举，唯命是听。五是图求表面，忽略实际。六是论资排辈。七是刻板印象。八是领导意志缺少民意。九是任人为派，任人为地。十是模式匹配，一刀切。
3、领导考察下属八种方法。一是直接面谈。二是随时观察。三是有意考验。四是依靠专家。五是考试测评。六是注重实际。七是实用考察。
4、领导者怎样对待“近臣”。近臣即身边人。注意：一是慎重选择，不能以亲故来取人。二是严格要求。三是平等待人。
（五）领导者激励下属的工作方法——惩罚并用
激励有方
1、领导者激励下属的十种方法。一是目标激励法。二是榜样激励法。三是褒奖激励法。四是数据激励法。五是反向激励法（加力反弹）。六是对活激励法。七是评比激励法。八是尊重支持激励法。九是民主评议激励法。十是集体荣誉激励法。
2、领导者怎样进行惩罚。有两种：纪律、经济惩罚。一是惩罚要准确无误。二是公正合理。三是从关心出发。四是以少为宜。五是要及时。
3、领导者表扬下属的要求。一是要真诚。二是要及时。三是要具体，言之有物。四是要如实。五是要多样。六是要适度。七是要看长处。
4、领导者批评下属的方法。一是直接批评。二是渐进批评法。三是商讨批评法。四是参照批评法。五是发问批评法。六是点名批评法（个别的、大会上要用）。七是暗示批评法。八是幽默批评法。九是集体批评法（增加压力）。十是触动批评法。对能正视自己的人可以用此法。不能乘人不备，不能搞突然袭击。
（六）搞好领导班子团结的工作方法——顾全大局
加强协调
1、正职如何处理好与副职的关系。一是全局与局部矛盾。二是会上决定与临时处理。三是听取意见，正确处理全面与片面的矛盾。四是处理荣誉功过不当的矛盾。五是调节副手纠纷产生矛盾。六是闻过则喜，虚心听取别人对自己指出的缺点和错误。七是谦虚谨慎。八是注意层次，分清主次。
2、副职如何处理好与正职的关系。一是摆正关系，主动配合正职。二是大胆负责，做好本职工作。三是以事业为重，切忌争权夺利。四是注意顾全大局，注意横向协调。五是气势宽容，有容人之量。
3、抑制领导班子内部冲突的六种方法。一是要以冷制热。二是黄牌警告法，民主生活会。三是彼此推让法。四是坦诚综合法。五是自我补偿法。六是抑制法。
（七）领导者协调人际关系的方法——协调关系
左右逢源
1、成功协调人际关系四个环节。一是尊重。二是了解。三是给予。四是索取。
2、下级与上级相处十条准则。一是认真听取上级的讲话，这是尊重领导的表现。二是讲话要简明扼要。三是多提供几种方案供选择。四是维护上级的声誉。五是乐观和富有信心。六是早上班，按时下班。七是信守诺言，不虚伪。八是了解和熟悉上级。九是不与上级过于亲热。
3、上级协调下属关系的九个要领。一是尊重。二是信任。三是体谅。四是鼓励。五是商量。六是帮助。七是冷静。八是体贴。九是带头。
4、化解与下属矛盾的八条法则。一是敢于主动承认错误。二是把隔阂消灭在萌芽之中。三是允许下属发泄委屈。四是得饶人处且饶人。五是战胜自己，不要刚愎自用。六是发现下属的优势潜力。七是排除自己的疾妒。八是严厉回击放荡行为。
（八）领导者提高领导效能的工作方法——各尽其职
事不躬亲
1、领导者要做领导者的事。抓大事，抓中心。
2、领导者怎样抓好中心的工作：中心带动全局。一是尊重中心工作的客观性。二是分清中心工作的差异性。三是掌握中心工作的可变性。四是对中心工作要抓紧。
3、领导者怎样做指示。一是用词准确。二是要完整。三是因人因时。四是正确途径下达，不要乱了层次。五是指示与督促检查相结合。
（九）领导者检查与指导工作的方法——检查指导
控制平衡
1、领导者怎样部署工作。一是任务和职务要相称。二是交待必须明确。三是与下属进行商量，征求意见。
2、领导者怎样检查工作。一是不要为了检查而检查。二是事先有充分的准备。三是检查要有标准。四是要搞好三个结合：跟踪检查与阶段检查相结合，上下相结合，专门班子与领导检查相结合。五是既要当先生又要当学生。六是不要乱发议论。七是敢于批评和表扬，是非要清楚。八是防止主观性、片面性。九是在解决问题下功夫。
3、领导者怎样指导工作。一是目标指导。二是思想指导。三是政策指导。四是信息指导。五是方法指导。
（十）领导者提高语言表达能力的工作方法——讲话得体
口吐莲花
1、现代领导者的语言表达特性。一是准确性。二是精炼性。三是忌生硬性。四是感召性。五是知识型。六是情感性。七是时代性。
2、如何提高领导者的讲话水平。一是目的明确，中心突出。二是精炼贴切，生龙活泼。三是看人讲话，有针对性。四是实事求是，言而有信，少说多干。
3、领导者即席讲话的语言艺术。一是内容专一。二是时间比较短，不能超过十分钟。三是富有创意。A、要有先声夺人，抓住听众。B、审时度势，具有针对性。C、语言精炼，具有概括性。言不在多，达意在理。D、真实诚肯，感情充沛。E、结尾美丽，回味无穷（豹头、熊腰，凤尾是写新闻稿的要求）。
第二部分
领导者的艺术
领导者艺术主要包括统筹艺术、授权艺术、激励艺术等几个方面的内容。
一、统筹艺术
统筹艺术主要是指统筹全局的方法和艺术。统筹艺术的要点：
（一）通晓全局。
1、认识全局的相对性。
2、把握全局的有机联系。
3、认识全局的权威性。
（二）抓住中心。抓住中心就是抓住全行工作的中心环节和中心工作，是统筹全局的基本方法。
（三）统筹兼顾。
1、统一旋律，步调一致。
2、有主有次，主次配合。总之，领导在运用统筹艺术时，既要注意全局，又要照顾局部；既要统筹，又不能统死；既要抓住中心，又不能放弃一般；既要注意统筹中的坚定性，又要有相应的灵活性。从当前看，要学会“两手抓”的统筹艺术，一手抓物质文明建设，另一手抓精神文明建设；一手抓封闭管理，另一手抓基础建设。即业务规范化和党建工作规范化。
二、授权艺术
（一）授权艺术的意义
1、有助于减轻领导的负担。
2、有助于增强全行的凝聚力和整体功能。
3、有助于锻炼下属的工作能力，弥补领导自身的某些不足。
（二）授权艺术的要点
1、把握授权时间的信号，紧握核心职权不撒手。
除了工作职责的核心或关键部分外，其他工作都可以授权。凡是下属能够同样做好甚至能够做得更好的工作都可以授权。
2、做好授权的准备。
一是要确定接受授权的最佳人选。二是通常属于授权应做先考虑的人选：不计较个人得失的奉献者，不徇私情的忠实者，勇于创新的开拓者，遇到困难或危机既坚强又富有智慧的人，善于独立处理问题的人，乐于团结协作的人等等。
3、采取相应授权形式，甚至举行相应的授权仪式。一般采用“红头文件”授权形式，授权的仪式一般是召开相应会议正式宣布。
4、掌握有效的控制方法
授权是自上而下逐级开展的工作，一级抓一级，一级管一级，下一级对上级负责，上级参与人员少，下级参与人员多，构成一个“金字塔”式的管理体系。
三、激励艺术
（一）激励艺术的意义
1、可以使职工认识自我价值，最大限度的调动积极性。
2、可以通过树立榜样，起到导向作用。
3、可以形成竞争氛围，保证领导目标的实现。
（二）激励艺术的要点
1、精神激励艺术 ①
目标激励 ②
荣誉激励 ③
情感激励
2、物质激励艺术
①
价值形态的奖配补，如提高职工工资，给予增发奖金 ②
实物配补
四、交流艺术
（一）认真掌握好领导干部的沟通交流交流协调的方法。
在工作中，我们要结合自己工作特点，建立有效工作沟通交流的基本流程：一要确定告诉别人的是什么信息；二要确认对方是否收到了信息；三要对方给出一个明确的理解信息，最好是让对方把理解的意思用不同方式反馈回来，以进行验证；四是对方在理解了信息之后，是否认同，是否接受这个信息（比如一项工作），如果接受，就需要给出一个承诺，比如什么时间完成，让工作进展有一个相对的可控性；五要在接近任务完成日期的时候提醒对方，让对方知道完成任务的时间快到了；六是在完成日期那一天不管对方是否完成了任务，都要给相关人员一个汇报总结，即包括对方当事人，也包括自己的上级，对方的上级及其他人员。如果对方完成了任务，就要表示感谢；如果未完成，就要把这件事告诉自己的上级和对方的上级，把事情的原委写清楚，并对接下来如何做提出建议，更利用工作。由此就引出了沟通交流协调的方法问题。
1、与上级沟通交流。与上级沟通交流时，应注意事先整理好要谈的话题，并选择好沟通交流的时机；沟通交流过程中，要能够准确理解和领会上级的意图，并能针对问题提出解决方案；当与上级意见不同时，要尊重上级做出的决定，并积极执行；完成工作或解决问题后，要及时作汇报。
2、在工作执行中的沟通交流。首先要尊重指令传播环节，切记不要越级或绕过上级去报告工作，要遵循指挥—汇报链；其次要遵循行政执行的一般程序，即接受任务、分析并拿出办法、实施并办理、总结并反馈。同时要注意，不要加入到说三道四和流言蜚语中去；要直接与他人沟通交流；冲突时，焦点要针对问题，而不是个人；当处于错误的情况时，千万不要试图顽固到底，而要向人致歉以结束争论；同时，还要学会换位思考。
3、与下属或群众沟通交流。可以采用“和缓”的交流方法。安排和检查下属的工作是职能之一，但我们需要注意方式和方法。我们知道，人都有一种被尊重的需要，作为下属，他们更有这种需要。领导习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作，这都是非常有害的。工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“安排”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效；采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。有些人担心自己的“威信”会不会因为自己这种“和缓”的交流方式而变得“荡然无存”，其实这种担心完全是多余的；恰恰相反，您的下属只会越来越尊敬您。
（二）灵活运用好沟通交流协调的技巧艺术。
1、注意场合，选择时机，事半功倍。
与领导干部沟通交流，要注意场所、选择时机。注重方法的变通，方法正确才能减弱或者消除对方的戒备心理。要根据领导干部不同的情绪状态和个性而采取适当的沟通交流方法，因人因事地而用：（1）直接指出问题所在，表达自己的态度和观点的方式；（2）旁敲侧击，暗示下属；(3)转移注意，在谈笑之中让下属明白你的意思。避免直接的对立面，好让别人接受。
2、坦诚相待，冷静谦和，切忌急躁。
在工作中，下属要赢得领导的肯定和支持，很重要的一点是要让领导感受到你的坦诚谦虚。工作中的事情不要对领导保密或隐埋，要以开放而坦率的态度与领导交往，这样领导才觉得你可以信赖，他才能以一种真心交流的态度与你相处。
作为领导，应该降低自己的姿态，真诚谦虚，不要以先知者和必胜者的心理自居，不要老是一副严厉的面孔，用一种朋友间沟通交流的平等心态去和下属沟通交流。
3、了解内心，发挥人缘和情感作用。
不管领导者还是被领导者，他首先是一个人，作为一个人，他有他的性格、爱好，也有他的作风和习惯。对对方有个清楚的了解，是为了运用心理学规律与对方进行沟通交流，以便更好地处理上下级关系，做好工作。人性中有一种最深切的秉性，就是被人尊重的渴望。与人交往时要永远记住，人都希望别人恭维他、赞扬他。你要找出领导干部的优点和长处，在适当的时候给别人诚实而真挚的尊重。
4、主动沟通交流，加强互动，合理处理下属的合理需求。
平时多关心同事，正式场合的交流能够了解的更多的是下属的工作情况，多安排非正式的沟通交流渠道：闲聊、联欢会、内部活动等互动活动。与人沟通交流是一门艺术，在沟通交流的过程中，应注意做到以下几点：要知晓别人的优点和长处；与人交谈时，微笑是最好的语言，倾听胜过长篇大论；别探听别人的私事，无意中知道了，也要放在心里当成秘密；别人的赞美好比香水，闻闻可以，若当了真，喝下去可就惨了；坦然承认别人指出你的不足，这样，他们只会更尊重你而不是轻视你；当朋友悲伤失意时，一定要靠近一些，而朋友高兴得意时，不妨稍微离开一点；与人同行，不要走得太快，不要离得太近，给别人一些进退的空间。建立直接上报的渠道开辟表达需求的空间，满足合理需求，应该让下属看到你的办事效率，增强下属单位的信任,在做出分析后，尽快满足下属的合理需求。
5、均衡关系，着重劝慰，团结为上。
与上级沟通交流的意义在于工作上能得到正常的支持，遇上困难能得到帮助和化解，个人价值能得到上级的肯定，只有相互支持和良好合作才利于搞好工作，至少不能让上级整治下级给小鞋穿；与下级沟通交流的意义在于有利于调动下级的工作积极性、主动性、创造性，提高工作能力实现目标，有利于增强凝聚力，实现组织系统的最佳效能。
与上级沟通交流协调时，应该服从而不盲从，尊重而不奉迎，以大局为重不计个人得失，尽职做好本职工作而不越位，在上级之间保持中立等距离外交，一样的支持、服从、对待。
与下级沟通交流协调时，应该以人为本、做好服务，要注意拉大能力距离而缩小感情距离，大事要讲原则，小事要讲风格。
正职与副职沟通交流协调时，应该授权、放权、不越权，支持、依靠、不撒手，关心、揽过，不逶过。正确对待领导、下属和自己。我想自己作为副职，上有领导下有员工，更需要正确地对待领导、下属和自己。我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的领导，但不是阿谀奉承、溜须拍马；“宽以对下”是需要我们对自己的下属宽容，但不是听之任之、放任自流；“严以律己”是需要我们对自己要求严格，但不是只讲奉献不要回报。当部门、个人利益与总体利益有冲突时，我们需要优先考虑总体的利益；当同级部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就是助己”；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。那么我们的工作才能做好，沟通交流协调才能成功。
五、开会艺术
考查历史，我们发现：自从有了文字记载的历史，人类就已经有了会议。在针对不同对象的各种管理程序中，在计划、组织、指挥、协调、控制的各个方面，都必须依赖会议来辅助实现其管理功效。
计划——必须通过开会，来集思广益，形成最优化的计划； 组织——必须通过开会，来明确机构的职、权、利关系； 指挥——必须通过开会，才能进行具体的任务布置； 协调——必须通过开会，才能弥合分歧，纠正偏差； 控制——也必须通过开会，才能全面、系统地贯彻。
领导的其它职能，也经常需要通过会议才能完成。因此，会议在领导工作中的作用是非常大的。
但是，令人惊讶的是：很少有人花功夫来检讨自己的开会技巧，提升自己的开会效率，以及培养下属的开会艺术。在许多企业当中，我们发现：许多会议形存实亡，浪费了企业管理的宝贵时间。
掌握正确的开会技巧，是做好领导管理工作的基本功。随着企业员工人数的增长，在领导者的工作内容中，通过开会来提升管理效率的比重越来越大；根据调查，企业员工人数超过1000人的总经理，其中70%的时间是主持或参加各种会议。所以，我们可以这样认为：不懂开会的领导者，决不会是一个称职的领导者。当然，我们也不能绝对地认为：懂开会的领导就是好领导；因为，开好会议是当好领导的必要、而非充分的前提条件。
（一）会议的功能 会议有以下六项功能：
1、信息沟通：通过会议，可以传达上级的意图，公布企业整体状况，了解下属工作情况，明了下属思想情绪状态，及沟通其它信息。
2、生成方案：通过会议的研究讨论活动，可以产生解决问题或展开行动的方案。
3、统一思想：通过会议，可以融合各种不同的见解，达成一致的思想，以指导组织的各个部分，在核心思想指导下协调一致地行动，增强了组织的协调性。
4、产生权威：通过会议形成的决议，常常比单纯的行政命令更具权威性。因为，会议决议含有民主的成份、集体的智慧；反对会议决议，一定程度上就是和众人作对。比如，全国人民代表大会的决议，对全社会的影响力和冲击力，就比一份单纯的红头文件或行政命令强烈。
5、地位象征：按照我们中国人的价值观念，许多人认为，参加会议越多，表示社会地位越高；因此，会议也成为一种地位象征、待遇象征。我们常常发现这样的情况：有的人之所以反对某项方案，小部分原因是他认为方案本身有漏洞，而绝大部分原因是没有请他参加会议，感到自己的地位与尊严受到了藐视。
6、调节情绪：有些会议并无太多的日常管理实质内容，而纯粹是通过会议来调节与会者的情绪与心态，为某种特定的管理需求服务。例如，誓师大会、保险公司对推销员开的早会（许多保险公司通过给推销员开早会，来安慰失败者，鼓励成功者，激励拼搏、振奋精神）、干部任命会议。
（二）主持布置任务会议的技巧
1、布置任务的会议，是最常见的会议之一。布置任务会议的技巧，在一定程度上直接影响下属的工作效率。未经专门训练的管理干部，在布置任务的会议上，常会犯一些原则性错误。
2、我们主持布置任务的会议，必须注意的“四原则”，即人，责任一定要指派到具体的人身上，并且，一件事一个人负责；时间，必须明确限定完成任务的时间，除非不言自明；标准，必须明确完成任务的达标要求，并且，极具可操作性；检查，要营造——上级会随机监督、检查的气氛。对于四原则，我们结合事例来进行一番分析。
3、责任一定要指派到具体的人身上，并且，一件事一个人负责。
4、一般限定完成任务的时间，除非不言自明。作为领导者，是否养成布置任务的同时限定完成任务时间的习惯，在很大程度上，会直接影响下属的工作效率。研究统计表明，领导者养成给下属“限定完成任务时间”的习惯，可以提高工作效率30%～50%。如果，没有限定完成任务的时间，大多数下属“天然地”具有拖延任务的倾向；在极端的情况下，甚至可能把完成任务的时间，拖沓得遥遥无期。
给下属限定完成任务的时间，必须告知明确的、数值量化的时间概念；禁止出现以下这些模糊的时间概念：越快越好、尽快完成、尽最快的速度完成„„等等。须知：所谓越快越好之类的范围是十分模糊的，比如三小时、一天、二周、三个月，都可以划入越快越好的范畴。如果领导无法提供准确的时间限制，也必须预测出完成任务的时间范围。也许这个预测的时间范围存在数值上的误差。但是，比“越快越好”更能产生实际的指导意义。
5、明确完成任务的达标要求，并且极具可操作性；很多领导者异想天开地认为：只要自己明白任务的优劣标准，下属也自然会不言自明。但是，调查发现：大多数下属并不能准确地掌握上级的意图；这导致任务完成的绩效，与领导的期望值相距甚远，甚至南辕北辙、大相径庭。
告诉下属完成任务的优劣标准，必须是可操作性的标准；有的领导告诉下属：一定要做好、效果要好、只能干好不能干砸、一定要让我满意、要有用„„等等，这些标准都属于不具备可操作性的标准；因为上述的每一个标准，都可以引发出多种角度、因而也是多种标准的理解。所以，领导者在布置任务时，必须要避免使用语言、词汇的广义性与不确定性。
6、要营造上级会随机监督、检查的气氛。
领导者完成任务布置以后，同时必须让部下感到：领导会随时亲临现场、检查任务的执行进度。如果部下认为：这位领导布置任务，是“前布置后忘记”，并且，肯定不会来检查进展情况，那么，部下在执行任务过程中，偷工减料的现象就难以避免了。
所谓”气氛”，就是部下感觉到上级亲临现场检查工作进度，仅仅是一种“可能”，是对员工的一种心态压力；同时，将这种检查定位为一种“可能”、一种压力气氛，还有利于领导者根据自身的日常工作安排，以及对执行任务的部下信任度，决定是否真的亲临检查。当然，形成并维持这种气氛，没有别的办法，只能是有选择地抽查下属的工作，以对全体执行者起到警示作用。
（三）主持讨论会的技巧
所谓讨论会，就是通过开会讨论的形式，求得解决现实问题的方案。讨论会是管理工作当中相当重要的环节。善于主持讨论会的领导者，能够获得尽量多、尽量全面、尽量符合实际需求的建议和方法；不善于主持讨论会的领导者，往往不能从集体的智慧中吸取有益的成份，需要做出决策时，也往往是孤家寡人、闭门造车，结果，或异想天开、盲目冲动，或畏头缩脑、妄自菲薄。
主持讨论会的原则，有以下十个方面。
1、主题复杂的讨论会，要提前将议题通告参加会议者，以免讨论缺乏深刻。只有提供充分的思考时间，才能让与会者对复杂的议题，形成并发表比较深刻的见解。如果临到会议召开时，才将需要慎重考虑的复杂议题提交与会者讨论，通常导致讨论结果流于肤浅，云山雾海而没有结果。
2、营造或选择一个相对宽松的环境。
严肃的会议气氛，会抑制与会者的创新思维。因此，召开讨论会的地点，应该选择比较宽松的环境。在开会之前，主持者也应该率先引发一些愉悦心情的话题，发布一些令人鼓舞的讯息，然后，自然而然地转入主题，并激励与会者畅所欲言、坦诚直言。
3、持不要首先发表自己的见解。
首先，讨论会的主持人一般即是领导者。领导者首先发表自己的见解，就会为会议议题定下基调，限制与会者的思维空间，压抑大家的创新欲望；因为，下属或员工提出与领导者不同的见解，无疑在某种程度上体现对领导者能力的怀疑、甚至否定。如此心态和情绪的产生，将导致百家争鸣的讨论会，演变成领导者的独角戏；于是，原本可以博采众长的优秀方案，却在与会者的一致沉默当中，消失得无影无踪。
其次，领导者也是一个普通人，不是全知全能的“神仙”；领导者以引发讨论为动议而首先发表的见解，往往布满漏洞；他的见解通常成为与会者内心批判的众矢之的。这种批判心态的深入与扩大，往往引发与会者窃窃私语：“瞧，我们这位领导真是个糊涂蛋，又出馊主意了”；其结果，必然导致领导者形象受到损伤。
如果，领导者处于讨论会尾段发言——将自己对他人观点的认同标准，隐含在总结、补充、修正正反两方面意见的过程中——则必然是最完整、最全面、漏洞最少的发言；这对提高领导的威信大有好处。
那么，作为主持人的领导者其“开场白”应该如何措辞呢？
领导者的“开场白”应该激励大家畅所欲言，阐述清楚会议的目的、背景，以及前期工作总结；在表述以上所有内容时，必须摒弃对讨论主题隐含态度倾向，坚决不能在一字半句当中，提供下属揣摩领导者态度倾向的依据。唯此，才可确保讨论结论的全面性、公正性、客观性。
4、对于好的建议应鼓励，质量不高的建议不能批评。
每位下属，在提出自己建议之前，都是认为自己的建议是有效的，并且，下属并不能确切地预知上级对自己的建议的反应。如果，对于质量不高的建议予以批评，就会堵塞言路，使人不敢发言。因为，下属会认为：“我的发言，说不定会招致批评，何必自讨没趣，还是不发言为妙”。因此，主持者对于质量欠佳的建议予以批评、指正、纠偏，绝对是一个坏习惯；有这样坏习惯的主持者，是开不好讨论会的。
正确的方法是：听到了好的建议，主持者应该通过口头表扬、点头致意、满面笑容、追问细则等行为，来鼓励发言者继续发言。对于所听到的、质量欠佳的主意，只须装作没听见就可以了。
当然，有的人提出坏建议，其动议不是由于思维方法不同或能力问题，而是故意捣乱，那么，就必须予以批评。
5、在讨论会中，常常出现小事情占据大时间的情况，主持者要尽力消除这种弊端。
6、参加讨论会的人数不能太多，控制在5～10人为宜 讨论会中有这样一个规律：发言的真实性与参加会议的人数成反比。参加会议的人数越多，发言者的顾忌就越多。只要会议的参加人数超过了十几人，发言者难免采用“官话”、“套话”来表述，其观点也就会变得冠冕堂皇、似是而非了。因此，参与讨论会的人不能太多；否则，根本不能得到切实有用的东西。
但是，如果认为“参加讨论会的人越少越好”，那么，人数太少也无法激发起活跃的气氛，阻碍了新思想的产生。讨论会人数以5～10人为宜。
7、开讨论会应有结论
主持者在会议即将结束时，应对讨论进行状况有明确的结论。这个结论，应尽可能综合了各方面合理成份；用张三的意见，加强李四的意见，用王二的意见，补充麻子的意见，这样才能充分调动各方面的积极性。
没有结论的会议，等于没有开会。如果，一次会议不能做出整体结论，也必须做个阶段性的小结，使得会议的成果有具体的体现。
8、有了结论以后，应把任务分摊给具体的人。按照布置任务的程序进行操作。上述，就是主持讨论会时应注意的基本原则，我们把讨论会常见的错误编成四句顺口溜：
会而不议：开了会却走了题；
议而不决：开了会虽没有走题，但也没有结论；
决而不行：开了会虽然有结论，但没有把任务分摊到具体的人身上；
行而无果：任务虽然分摊到了具体的人身上，但是，却没有效果；原因是，没有去检查。
第四篇：领导能力测评与分析报告
20XX 报 告 汇 编 Compilation of reports
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0 500 强企业《高级管理人才》测评试卷
与测评分析
你是个有领导能力的人吗? ?
你是一个领导者，或是一个跟随者？请你选择答案。
1．别人拜托你帮忙，你很少拒绝吗？①是
②否 2．为了避免与人发生争执，即使你是对的，你也不愿发表意见吗？①是
②否 3．你遵守一般的法规吗？
①是
②否 4．你经常向别人说抱歉吗？
①是
②否 5．如果有人笑你身上的衣服，你会再穿它一遍吗？①是
②否 6．你永远走在时髦的前列吗？
①是
②否 7．你曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？
①是
②否 8．开车或坐车时，你曾经咒骂别的驾驶者吗？①是
②否 9．你对反应较慢的人没有耐心吗？①是
②否 10．你经常对人发誓吗？①是
②否 11．你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？①是
②否 12．你曾经大力批评电视上的言论吗？①是
②否 13．如果请的工人没有做好，你会反应吗？①是
②否 14．惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？①是
②否 15．你是个不轻易忍受别人的人吗？①是
②否 16．与人争论时，你总爱争赢吗？①是
②否 17．你总是让别人替你做重要的事吗？①是
②否 18．你喜欢将钱投资在财富上，而胜过于个人成长吗？①是
②否 19．你故意在穿着上吸引他人的注意吗？①是
②否 20．你不喜欢标新立异吗？
①是
②否 测试说明
评分标准：回答“是”得 1 分，回答“否”得 0 分。
分数为 14--20:你是个标准的跟随者，不适合领导别人。你喜欢被动地听人指挥。在紧急的情况下，你多半不会主动出头带领群众，但你很愿意跟大家配合。
分数为 7--13:你是个介于领导者和跟随者之间的人。你可以随时带头，或指挥别人该
报告文档·借鉴学习精彩文档 怎么做。不过，因为你的个性不够积极，冲劲不足，所以常常是扮演跟随者的角色。
分数为 6 以下:你是个天生的领导者。你的个性很强，不愿接受别人的指挥。你喜欢使唤别人，如果别人不愿听从的话，你就会变得很叛逆，不肯轻易服从别人。
领导者成功测试
下面的“领导者成功测试问卷”，用来测试领导者的职业生涯的成功机会。请你也来试试看！你一定将受益匪浅。
1．你是否确定了具体的职业目标？是
否
2．你是否制定了某一时期内实现目标的职业计划？是
否
3．你是否有更高的愿望？是
否
4．你的愿望是否切实可行？是否与你的能力相符？是
否
5．你随时准备去冒险，犯错误，失败吗？是
否
6．你将重新安排工作吗：是
否
7．你忠实地为你的公司负责吗？是
否
8．你坚信能使自己幸运吗？是
否
9．为在工作中取得最好成绩，你是否努力工作？是
否
10．你是否知道和了解你的上司和公司的发展目标（这是成功的真正关键）？是
否
11．在你任职期间，你是否为公司取得几项优势？是
否
12．你是否充分发挥了你的才能？是
否
13．你是否在培养（或使用）你的社交能力？是
否
14．你的工作是否使你很出众？是
否
15．你是否享有诚实、正直、可靠三者之一的声誉？是
否
16．你的消息灵通吗？是
否
17．你是否为实现你的职业目标而制定步骤？是
否
18．你是否第一个提出将影响公司发展的积极和消极因素的领导者？是
否
19．你是否从其他人的成功和失败，尤其是典型事例中，吸取经验教训？是
否
测试说明 0—3 个“否”：你就是一个领导者！
你可能已经获得成功，或者正在走向成功，你喜欢你所做的一切，因而你正在做正确的事情——致力于把工作做得更好。
0—7 个“否”：你陷于麻烦！
①你应花费时间去检查一下你的生活和工作目标（你想从你的生活和工作中得到什么东西？）；②你目前的职务、作用和责任是什么？（你是否喜欢你所做的事情，并把它做好）；
报告文档·借鉴学习精彩文档 ③你所做的工作达到了什么程度？（你的努力是否达到了你的个人目标。）个以上“否”，你不适合做领导。
领导动机
说明：表明你对下列每一种陈述的赞同程度，使用下列尺度：1＝非常不赞同；2＝不赞同；3＝既不赞同又不反对；4＝赞同；5＝非常赞同。
1、当人们重视我的想法时，我会很受激动。
2、习惯上，当我与别人一起完成一个项目时，我会问一些有争议的问题。
3、当取得进步时，我乐于称赞与我一起工作的人。
4、无论何时，我都乐于为他人助威。
5、对我来说，团队的成绩比我个人的成绩更重要。
6、人们经常采纳和运用我的意见。
7、一旦参与了团队的项目，构建小组的凝聚力对我很重要。
8、一旦参与了团队的项目，指导他人是一项吸引我的活动。
9、承认和祝贺别人的成绩时，我感到很愉快。
10、一旦参与了团队的项目，我的队员的问题就是我的问题。
11、解决人际关系的冲突是我乐于做的事。
12、一旦参与了团队的项目，我常发现自己是一个“主意创造者”。
13、一旦参与了团队的项目，我倾向于让我的思想为众人所知。
14、我很高兴自己成为一个有说服力的人。
评分和解释：将你对 14 个问题的答分相加。你的分值应在 14 至 70 之间。下面是对你分值的试探性解释：
63～70
很想成为领导 50～62
较想成为领导 35～49
不确定你是否想成为领导 少于 35
不太想成为领导 我领导动机的得分是。
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三种领导方式的测验
下面的 18 道题可供你自我测试一下，看看你大体上是采用哪一种方式领导和管理企业。每题用“是”或“否”回答。
1．你喜欢经营咖啡馆、餐厅这一类的生意吗？
2．平常把决定或政策付诸实施之前，你认为有说明其理由的价值吗？ 3．在领导下属时，你认为与其一方面跟他们工作一方面监督他们，不如从事计划，草 拟细节等管理性工作。
4．在你所管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的下属最近录用的人，你不介绍自 己而先问他的姓名。
5．流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。
6．让下属工作之前，你一定把目标及方法提示给他们。
7．与部门过分亲近会失去下属的尊敬，所以还是远离他们比较好，你认为对吗？ 8．郊游之日到了，你认为大部分的人都希望星期三去，但是从许多方面来判断，你认 为还是星期四去比较好，你认为不要自己做主，还是让大家投票决定好了。
9．当你想要你的部门做一件事的时候，即使是一件按铃招人即可做的事情，你一定自 己去以身作则以便他们跟随你做。
10．你认为要把一个人撤职，并不困难？ 11．越能够亲近下属，越能够好好领导他们，你认为对吗？ 12．你花了不少时间拟定了某一个问题的解决方案，然后交给一个下属。可是他一开始 就找这个方案的毛病，你对此并不生气，但是对于问题依然没有解决而觉得坐立不安。
13．充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法，你赞成吗？ 14．假设你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自己的意见是决定性的，不如说服下属请他们相信你。
15．你是否让下属为了他们的私事而自由地与外界的人们交往？ 16．你认为你的每个下属都应该对你抱忠诚心吗？ 17．与其自己来解决问题，不如组织一个解决问题的委员会，对吗？ 18．不少专家认为在一个群体中发生不同意见的争论是正常的，也有人认为意见不同是 群体的弱点，会影响团结。你赞成第一个看法吗？ 测试说明
如果 1、4、7、10、13、16 题答“是”多，说明具有专制型倾向；如果 2、5、8、11、14、17 题答“是”多，说明具有民主型倾向；如果 3、6、9、12、15、18 题答“是”多，说明具有放任型倾向。
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企业领导者决策作风测试
请考虑下列各个问题，你认为最合适的问题记 8 分，其次 4 分，再次 2 分，最不合适的1 分。任何回答没有“正”与“误”之分。人们对问题有不同的看法，回答和记分也就不同。
1．我的主要目的是 A.找个工作并有一定的地位。
B.在我的领域中够得上最好的。
C.使我的工作得到认可。
D.感到工作有保障。
2．我喜欢的工作是 A.技术性的，明确规定的。
B.多样化的，不单调的。
C.可独立行动的。
D.涉及到人的。
3．我希望为我工作的人是 A.多出成果的，快速的。
B.很能干的。
C.能响应并承担工作的。
D.对建议易于接受的。
4．在工作中我寻求 A.实际结果
B.最佳的解决办法。
C.新方法，新想法。
D.好的工作环境或条件。
5．和别人联系的方式，最好是 A.口头上的，直接的。
B.文学上的。
C.进行一次讨论。
D.开会。
6．在制订计划时，我注重 A.当前的需要。
B.达到目标。
C.未来的目标。
D.本单位的需要。
7．在解决问题时，我 A.依赖经过验证的方法。
B.进行谨慎的分析。
C.寻求有创见的方法。
D.感情用事。
8．在使用信息时，我喜欢 A.具体事实。
B.准确而完整的资料或数据。
C.有多处抉择。
D.有限的资料或数据以便于理解。
9.在不能确定要做什么时，我 A.凭预感和直觉去做。
B.寻找事实。
C.找出一个折中办法。
D.推迟决策。
10.我尽量避免 A.长时间的辩论。
B.给未了的工作留个“尾巴”。
C.使用数字或公式。
D.与别人发生冲突。
报告文档·借鉴学习精彩文档 11.我特别善于 A.记住日期和事实。
B.解决疑难问题。
C.看到许多可能发生的事情。
D.与别人交往。
12.时间宝贵，我 A.抓紧时间作出决定，行动迅速。
B.紧跟着计划和优先考虑的事项。
C.不承受任何压力。
D.寻求指示和支持。
13.在社交场合中，我经常 A.和别人谈话。
B.想一想我说了什么。
C.观察一下有什么事情发生。
D.倾听人家谈话。
14.我善于记住 A.人们的姓名。
B.我们相会的地点。
C.人们的脸。
D.人们的性格。
15.我所做的工作使我 A.有权来影响别人。
B.承担挑战性的任务。
C.有达到个人目标的机会。
D.有为群体所接受的机会。
16.我和这样的人一起工作得好。
A.有干劲和抱负的人。
B.守时的、自信的人。
C.好奇的、虚心的人。
D.有礼貌的、难信任他人的人。
17.在有压力时，我 A.变得坐立不安。
B.把注意力集中在问题上。
C.感到沮丧。
D.担心或健忘。
18.别人认为我 A.敢作敢为，盛气凌人。
B.有纪律性，一丝不苟。
C.富于想像力，追求尽善尽美。
D.有同情心，能给人以支持。
19.我的决策是 A.现实的、非个人的。
B.有系统的、概括的。
C.广泛的、灵活的。
D.照顾到别人的需求的。
20.我不喜欢 A.失去控制。
B.令人厌烦的工作。
C.遵守规定。
D.被人甩在一边。
测试说明 以上各项 A 栏为指示型的决策作风，B 栏为分析型的决策作风，C 栏为概念型的决策作风，D 栏为行为型的决策作风。A、B、C、D 的分数分别加起来，可看出自己的决策作风基本
报告文档·借鉴学习精彩文档 上属于哪一类型。例如 A 栏的分总计数为 43，B 栏为 102，C 栏分数最高，决策作风属于分析型，其次为要领型与行为型。
员工心理状况测试
乔西弗·耶格尔和尤金·劳德西普是美国著名的心理学家。多年来，他俩一直被美国许多工业公司聘请为心理学顾问。耶格尔和劳德西普根据多年的经验，设计了一组对职工心理测试的试题，用来帮助公司领导了解职工的心理状态，以利公司进行科学管理。你如果有兴趣，不妨用这组测试题检查一下，看看公司员工的心理状况如何？这组测试题共有 20 道题，员工根据自己的实际情况回答“是”或“否”。
1．你是否深感生活在压力之中。
2．你是否极易疲劳、困倦不堪、毫无生气。
3．你是否需要不断地寻求“刺激”，才能摆脱无聊？ 4．当有人对你说你最近气色不太好时，你是否觉得心烦？ 5．你是否在自己的工作中，越来越感到事倍功半？ 6．你是否认为只有生活的某一个方面对你才是至关重要的？ 7．生活是否日渐对你失去魅力，因此你也越来越玩世不恭？ 8．你不能消除疲劳吗？ 9．你一经认准某理后，是否决不改变？ 10．你是否经常忘了赴约或丢失东西？ 11．你是否常被不可名状的悲哀困扰？ 12．你是否越来越动辄发火，易于急躁，觉得周围的人皆不可交？ 13．你是否不听劝说？一意孤行？ 14．你总为保护自己的容貌而担心吗？ 15．你忙得连打电话、读报这一类日常生活事务都顾及不过来吗？ 16．你决不能容忍关于你自己的恶作剧吗？ 17．你是否对周围的人保持沉默寡言？ 18．下午上班时，你是否觉得精力不足，渐觉不支？ 19．你是否生活目标不明，虽有长远打算，但总是产生新的想法？ 20．你认为欢乐是难以捉摸的东西吗？
测试 说明：
这 20 道题目，如果有 16 道题目回答“是”，那么说明员工对生活已完全丧失了信心，不管别人如何劝导都是徒劳的；如果有 10 道题目回答“是”，则只要得到持续有益的劝导和
报告文档·借鉴学习精彩文档 有效的帮助，员工的心理状况将会日益改善，获得生存下去的信心。如果有 6 道题目回答“是”，只要对员工稍加关心，便能及时得到心理恢复。全部回答“否”的员工，表明心理正常、健全。
领导者敏感力自我测试
人是组织最重要的资源，每一个强有力的企业，都离不开企业领导者对员工需求的敏感力。少了它，员工就会觉得缺乏干劲，未受重用，甚至觉得被剥削。下面这张“领导者敏感力自我测试表”，可以用来测试企业领导者对于员工需求的敏感力和你的看法。
测试问题 总是 常常 很少 从未 1.你是否只处理员工的眼前需求而不是更深入的长期需求？
2.你是否发现自己表面上的人际关系所造成的伤害性后果？
3.你在跟别人进行讨论时，是否只注意自己心中的想法？
4.你是否避免跟部属、同事或上司发生个人关系？
5.你是否把员工看成替你服务的人，而不是你要提供服务的对象？
6.你不经过讨论，就假设知道员工的期望与需求吗？
7.你把员工当成同样的人，完全不管他们之间的差异吗？
8.你把员工视为工具或生产单位吗？
9.你把员工当成以前的样子，不认为他们有所改变或进步吗？
10.你期望员工对同样情况所采取的反应跟你一样吗？
测试说明 评分标准：“总是” 1 分；“常常” 2 分；“很少” 3 分；“从未”4 分。每个“总是”或“常常”答案，都代表你必须加以注意的敏感力问题。总分如果低于 30 分，就代表你必须严加注意自己的敏感力问题。
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领导者应变力自我测试
应变力是一种很难的技能，它能事先推测应该注意的目标，而不是那些使企业立即受到压力的问题。假设你看到时就能辨认出应变力，因此你可以评估自己目前的应变力水准。
测试问题 总是 常常 很少 从未 1.事情来时你会看到，而不是视若无睹。
2.你会根据新的发展采取行动，而不是跟着别人的行动采取对策。
3.你因为采取行动所造成的错误，是属于微不足道的错误，而不是重大的错误。
4.你发展并尝试新产品、新途径，以及新观念。
5.你严密监视组织所处的环境，注意所发生的重要事件、问题和情况。
6.你促成员工以协调的方式迅速着手新计划，并使之成为一种习惯。
7.当员工做事的方式不合你意时，你采取的措施是弹性的，实验的，以及宽容的。
8.你以自我发展、寻求冒险，以及扩大经验范围来学习。
9.你以公平和参与的态度来处理别人的构想和建议。
10.你采纳“机动体制”，以免事情落入官僚体制的三不管地带。
测试说明 评分标准：“总是” 4 分；“常常” 3 分；“很少” 2 分；“从未” 1 分。如果你的得分超过三十分，表示你有很高程度的应变力；如果你的得分低于三十分，表示你必须有计划地改进这项技能。
领导者集中力自我测试
集中力能使领导者把可用的资源集中来执行成功的和持久的改变。我们把具有集中力的领导者所具有的特质归纳出来，设计了“领导者集中力自我测试”，你可以借此测试自己在这方面的能力。
测试问题 总 常 很 从
报告文档·借鉴学习精彩文档 是 常 少 未 1.你全神贯注于眼前的活动吗？
2.你只把集中力运用在能达成卓越的活动吗？
3.你能迅速而彻底地把集中力从一个活动转到另一活动吗？
4.你把你个人的兴趣依重要性排列吗？
5.你把部属的兴趣依重要性排列吗？
6.你在试图进行改变时，是否先促使员工对这个方案产生浓厚的兴趣？
7.你是否能长时间对某一方案保持兴趣并全神贯注？
8.在你着手进行改变之前，是否先确认员工之间有（感觉到的需要）？
9.在你进行改变之前，是否先确认有一位“受尊敬的人”来提倡这项改变？
10.在你执行改变之前，是否先详细列出有哪些因素会影响改变以及受改变影响？
测试说明 评分标准：“总是”4 分；“常常”3 分；“很少”2 分；“从未”1 分。得分如果低于三十分，表示还有待改进。
第五篇：当代知识与领导能力
浅议学习当代知识提升领导能力
当代知识是当今世界经济社会发展的集中描述和理论概括，涵盖了经济、政治、文化、科技、社会和国际等各方面知识，特别是随着社会转型和互联网的普及，知识的性质和特征已从外在、封闭、静态走向内在、开放、动态；从单维、对立走向多维、互补；从机械记忆、被动接受走向积极内在、主动生成。不断汲取当代知识，是提升领导干部领导科学发展能力、践行马克思主义群众观的基础，是适应加快经济发展方式转变、推动经社会发展的必然要求，是树立国际观念、世界眼光，提升自身境界和素质的根本途径。
第一，要广泛涉猎、内外兼修，不断丰富知识结构，扩充知识领域，提高自身对实际工作的判断能力、分析能力和解决问题的能力。第二，要消化吸收，转化提升，把学习的过程转变为“为我所用”的过程，提升自身的理论创新、实践创新能力。第三，要拉高标杆，提升境界，努力拓宽国际视野，综合运用当代知识，找问题、找差距，鼓干劲、树信心；学习先进，瞄准先进，赶超先进。第四，要实事求是，学以致用，把学习与加快转变经济发展方式、与推动本地区本部门本单位科学发展、与解决人民群众关心的就业、教育、医疗等重大社会热点难点问题结合起来，真正实现理论与实践相结合。第五，要与时俱进，终身学习，始终瞄准前沿领域和前沿知识，加快学习、持续学习、终身学习，真正使自己成为具有世界眼光、战略思维、把握发展规律、善于驾驭全局、能够开拓创新的现代领导者，切实履行好推动经济社会科学发展的领导职责。
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