全面预算管理该由哪个部门 牵头儿

第一篇：全面预算管理该由哪个部门 牵头儿

全面预算管理该由哪个部门“牵头儿”?

标签：预算管理财务部计划部人力资源部财经 分类： 预算管理

全面预算管理是一个复杂的系统，在操作层面上是由企业内部各个单位协同作战的结果。这些组织单位包括预算单位、决策机构、办事机构、牵头部门和配合部门。预算单位表明给谁编预算或者编谁的预算，通常是指现有组织结构图中所有的单位，从会计的角度看，可以区分为成本、利润和投资三类责任中心。决策机构就是预算委员会，表明谁是预算事务的最高决策者，由主任和委员组成，在一个法律或经济主体内，主任通常由该主体的行政首长或总经理担任，委员则由总会计师和其他副总经理担任。预算办公室作为预算委员会常设办事机构，负责预算事务的日常管理，通常设在财务部门，由总会计师或财务经理担任办公室主任。“牵头儿”部门通常是财务部，通过预算办公室发挥作用，其余相关部门诸如价格、人力资源、内部审计等，都是配合部门。

但是，在预算管理实务上，并非所有企业的牵头部门都是财务部门。本人在一个大型集团公司调研时诧异地发现：该集团公司所属的子公司中，预算牵头部门有的是财务部、有的是计划部、有的是人力资源部、有的是企业管理部、有的甚至是总经理办公室。根据这种个案的观察，再去看其他企业，结果基本相同。

那么，我们遇到的第一个问题就是谁应该是预算管理的牵头部门？

我们认为，财务部门作为预算管理的牵头部门，最合乎逻辑、也最经济、最有效率。

理由之一：在企业整体上看，算编制的结果可以转化为三张预计财务报表（资产负债表、损益表和现金流量表），英文所谓 Pro Forma Financial Statements——尽管预算编制的目的远远不是事先编制财务报表。也就是说，预算的内在逻辑关系或构造是会计的，不仅具体体现了复式记账方法，而且作为业绩评价标准也体现了可稽核责任（Accountability）或受托责任。托管责任），是财务会计可稽核责任在管理会计中延伸。

理由之二：对预算执行过程的监控以会计核算为基础。目前我国企业预算管理中的最大问题是将预算管理仅仅当作预算编制，严重忽略了对预算执行过程的监控，不仅削弱预算管理的作用，而且也为企业的计划、人力资源和企业管理等部门介入预算管理遗留了空间。因为所谓对预算执行过程的监，无非是（1）计量或反映预算执行的进度和结果——这就是会计核算；（2）将计量的进度和结果与预算比较——这就是会计中差异分析；（3）反馈报告——这就是期末的会计报表；（4）根据预算执行情况对责任者实施奖惩——这就是以会计信息为基础激励制度。

基于上述两点理由，可以预见：当预算管理的牵头部门不是财务部门时，其他部门一定会遇到财务和会计方面的麻烦。请看下面两个案例：

1、几年前本人曾到某大航空公司下属的省分公司调研。本来是因我们认识该分公司财务部副经理的缘故才得以到该公司调研，但到了以后发现，这位副经理朋友已经调到人力资源部担任副部长。我们问他原因，他说主要是原来人力资源部管业绩考核，但没有人懂得财务与

会计，他调过去主要负责预算和其他财务指标的业绩考核。当时我们问这位经理朋友：既然人力资源部不懂得预算和其他财务指标，为什么不建议领导把业绩考核的工作交由财务部门负责呢？他说，人力资源部负责的业绩考核不局限于预算和其他财务指标。实际山，在我国绝大多数企业中，预算或者财务指标在整个业绩考核指标体系中所占的比重超过50%，有些企业达到60%，这家航空分公司的预算及其他财务指标的比重也在40%以上。结果，财务部门先把数据算出来给人资源部，人力资源部再报总经理批准；而执行结果也是财务部门把数字算好，给人力资源部，由人力资源部算好奖金报总经理批准，批准后再返回财务部门发放奖金。太麻烦了！

2、我们还到另外一家制造业企业调研。该企业一直是行业的龙头老大，但去年有家新企业来势凶猛，以较低价格，夺走了我们调研企业一部分市场份额。这家企业的绩效考核是总经理办公室负责，上年末，办公室主任认为下年度必须降低成本，从而降低价格，最终把失掉的市场份额重新夺回来，并设计了以成本为基础的激励制度。报告给总经理并得到批准。其中除了考核采购部门的采购成本，辅助生车间的费用之外，还有一项是针对生产部门经理的，它规定：生产部门全年直接人工成本每降低5%，年末生产经理可以获得相当于工资2%的奖金。开始实施好像还行，但最后结果是：全年直接人工成本降低了6%，生产部门的生产总成本上升了3%，成本不仅没有降低反而上升了。可以说，如果一个合格的财务经理或总会计师，不肯能出现这样错误！对生产部门经理考核的问题在于：一是考核直接人工不能用总成本，应该用单位成本，不然它减少产量就可以降低总成本；二是不能只考核直接人工成本，应该考核完全成本中可控的部分，包括直接材料和制造费用中的变动部分。仔细分析发现，该生产部门产量下降，不合格平率增加，返工产品增多，存货增加。

有人以为，预算是财务指标，即使实行全面预算管理也还需要非财务指标作为业绩考核指标，于是乎，超出了会计的范围而应该由人力资源部门管所有的业绩考核，包括预算。其实这是一种误解。美国著名管理会计教授卡普兰创立的平衡记分卡说的就是如何将预算或财务指标与非财务指标结合起来，其逻辑在于：非财务指标恰恰是财务指标的动因（Drivers），财务指标是出发点也是归宿，只有弄清楚财务指标的动因，才能弄明白财务指标的内涵。实际上这里涉及到企业财务部门、总会计师或首期财务官的地位问题。在美国公司高层，绝大多数总会计师排名“老二”，个别排名“老三”，在我国企业高层中，无论有多少人，总会计师基本排名老末，个别的也许能排到4、5、6位。

对我国企业的初步考察，还三个问题需要讨论：

1、在预算管理不是有财务部门牵头的企业中，绝大多数是财务和会计人员的知识浅、能力低、素质差。站在总经理的立场，企业要搞预算管理就要搞成，财务部门能做当然更好，财务部门不能做，计划部门、人力资源部门或者总经理办公室，如果能做就让他们做，先做起来再说。实际上如果财务部门做不好，其他部门仍然做不好，好像阅读，“错行了”。怎么办呢？首先要把预算任务交给财务部门，其次要培训财务人员，特别是财务经理和总会计师，最后如果培训还不行，那只能换人了。

2、如何认识人力资源部门和计划部门的职能？我国企业的人力资源部门是由原来的人事部门和组织部门“脱胎而来”，管人管干部是它的“老把戏”，依然残留着。于是乎，包括预算考核在内业绩考核自然归人力资源部门负责。实际上是误解了。从实际情况看，不仅预算而且其他非财务指标的考核都应该集中到财务部门，人力资源部门的作用主要是招聘、培养和在企业内部调配人才，能够使企业保持一个高素质、适合本企业发展需要的职工队伍，任务十

分重大。至于计划部门，是由计划经济条件下企业运转的核心部门脱胎而来，“指挥一切，调动一切”，但市场经济条件下的企业主要目的是赚钱，因此财务部门的作用很大，也就是一切工作都要围绕着赚钱展开，财务信息、以财务信息为基础的决策尤为重要，但是这并不是说，财务部门可以取代计划部门的所有功能，计划部门的重点应该放在制定战略规划，着眼于企业的长期发展的目标和路径，财务部门着眼于短期的年度的经营。

3、预算管理的地位问题。预算管理就是按照财务指标管理，而财务指标所代表的是股东的利益。实际上将预算作为业绩考核指标，就是将股东的利益作为经营目标。所以预算管理的重要性是不言而喻的。更深一层的意义是说，企业的所有的活动都要直接或间接第服从于股东的利益，非财务指标是实现财务指标的动因、杠杆或手段。正因为如此，中国石油蒋洁敏提出“大预算战略”，学术界也有以预算为主导的企业管理控制系统的研究，都是强调了预算的重要性。

第二篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。

第三篇：全面预算管理

全面预算管理

■关于全面预算的观点

1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。

2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。

3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。

4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。

5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：

一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。

二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。

三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。

四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。

6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。

■全面预算管理咨询的主要内容

全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：

1.诊断与评估预算管理现状；

2.设计预算管理组织体系；

3.设计全面预算管理制度；

4.设计预算管理流程；

5.设计预算管理报表体系；

6.拟定预算编制方案；

7.设计预算期间预算管理奖罚办法；

8.辅导预算期间全面预算编制与评审；

9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；

10.评估全面预算管理实施效果。

■全面预算管理咨询价值

1.使全体员工树立全面管理管理的观念；

2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；

3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；

4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；

5.便于实施业绩考核。

■为什么选择融智天

1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。

2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份

（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。

3.具有独到、务实的全面预算管理理念。融智天在全面预算管理方面有自己独到、务实的理念，这些理念有力支撑了全面预算管理咨询项目的实施。比如企业需要“绩效管理” 和 “全面预算管理”两根强有力的支柱才能使战略顺利落地；全面预算管理的中心任务在于掌控未来，全面预算管理成功需要具备“道、天、地、将、法”五个要素；战略和薪酬奖罚是支撑全面预算管理的两个基本点；全面预算管理应满足六项基本要求；“一体化全面预算管理”以及预算管理“十五步法”更是将企业现状、战略、目标、计划、绩效等诸多因素有效结合；清单预算法的提出弥补了国内企业无有效方法的空白。

第四篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。

第五篇：全面预算管理复习内容

全面预算复习范围

1、预算管理、P4公司治理P41、滚动预算 P242

滚动预算又称连续预算或永续预算,是指在编制预算时，将预算期与会计脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。、业绩导向预算考评P247、质量监控、业务监控P1982、全面预算管理在企业管理中的作用P333、战略与预算的关系P684、编制全面预算要遵循的原则：目标支持原则、业务驰动原则、责任性原则、时间性原则、思维性原则。

5、全面预算的决策权有哪几个，不同责任中心全面预算管理对应的权限分别有哪些 P2016、全面预算编制的3种流程模式P1567、全面预算与公司治理及内部控制的关系P0438、企业预算管理机构的组织结构及各自的责任P109-P1129、全面预算管理预警系统的四种功能P22010、以业绩导向和以结果为的预算考评有什么区别？P24911、预算差异分析方法有哪些？P21512、预算预警系统有哪些？P22013、预算反馈系统有哪些？财务会计系统、责任会计系统、业务核算系统。

14、全面预算执行监控的重点是什么？P19815、常见的预算编制方法有哪些？P16616、全面预算编制的起点有哪些？P161-P16517、全面预算的考核过程是怎样的？P25418、不同行业全面预算的特点有哪些？如石油行业、房地产行业等P179和P183