浅析领导者风格与管理绩效之间的关系

第一篇：浅析领导者风格与管理绩效之间的关系

浅析领导者风格与管理绩效之间的关系

摘要：领导者是管理活动中的主体，领导者的行为又是领导者心理特征的外在表现，所以领导者的心理素质的高低对管理绩效起着重要的影响作用。文中重点分析了四种典型的领导风格与管理绩效的之间的关系，揭示领导者的不同领导风格对管理绩效水平的深刻影响，在此基础上，针对四种不同风格类型的领导者在管理中的行为特点，指出了在改善其心理品质提高管理绩效水平方面的具体注意事项和举措。

关键词：领导心理；领导风格；管理绩效

领导者是管理活动中主体，领导者的领导行为在管理活动中的起着非常关键的作用。在管理学中，把领导者视为带动组织，控制组织的领袖，把领导行为看成是组织赋予一个人的职位和权力。行为科学家认为领导是一种行为和影响力，这种行为和影响力可以引导和激励人们去实现组织目标，是一定条件下实现组织目标的行动过程。

一、领导者的领导风格类型及其心理成因分析

根据不同的分类方法，可以将领导的者的领导风格划分为许多种不同的类型。在此我们可以借用管理心理学中的领导方格理论来分析典型的领导者风格及其心理成因。下面我们就对这几种类型的领导风格进行分析：

（一）参与型领导风格及其心理成因。

参与型领导风格，又称“咨询式风格”。这种风格领导者的最大个性特征是重视下级的态度与感情，对下属关怀备至。他们渴望被认可，被拥戴，但避免将自己的意志强加他人。他们讲话谦虚，与所有的职工打成一片。他们很少表现不同意。在不得不做决定时，也先去下面摸清情况，看大家赞同怎么办。参与型领导者在管理活动中，他们对下属过多的表扬，投其所好，而对上级则唯唯诺诺。他们容忍下属的各种行为，鼓励下属之间的交往。

（二）权力型领导风格及其心理成因。

权力型领导风格，又称“独裁式风格”。这种风格领导者的最大的个性特征是，好强和有力量，控制并统治他人的欲望特别强烈。对他们来讲，成功是最重要的。这种领导者喜欢监督他人。比如他们喜欢把自己的办公室大门对着下属的办公室大门。他们喜欢处罚别人，常常将自己的意志强加对方，意志力强，做出决策决不改变。但同时要求这些能力强的人不能对自己的权威提出挑战。

（三）确定型领导风格及其心理成因。

确定型领导风格，又称“授权式风格”。这种领导者最大的个性特征是，身在其位，不谋其事。他的目标在于保住自己目前的职务，宁愿熬资力，也不做什么对组织有益的事情。具体地讲，他们在行为上放任自流，无精打采，事事不在意。确定型领导者在管理活动中的一般表现为：把非做不可的工作交给下属，同时赋予其随机行事的权利。

（四）不确定型领导风格及其心理成因。

不确定型领导风格，又称“群体式风格”。这种风格的领导者最大的个性特征是，对组织目标和实现方法有深刻的认识，在认识上有很强的自主性，分析问题切合实际。他们乐于学习，具备掌握理论和新知识的有效方法。多数人是在自我实现上层次较高的人。在管理中的一般表现为：认为组织的生产需要与个人的积极卷入之间是有机联系的，生产会使人们工作中形成一体化，而这种一体化，则和人的情绪观念有关。

二、不同的领导风格对管理绩效的影响

（一）参与型领导风格对管理绩效的影响。

参与型领导者的参与式管理是指领导者组织群体成员共同做出组织管理的行为方式。在现代生活中，随着生产力的日益发展，人们生活和工作的速度不断提高，领导管理所面临的问题也就更趋复杂。若单凭领导者的个人能力很难做出高水平的管理绩效。因此，领导者将不得不借助群体的力量来帮助管理。领导者需要群体成员参与提出方案、论证方案，需要集思广益。

（二）权力型领导风格对管理绩效的影响。权力型领导是指领导者通过某种组织使其拥有合法的权力对实现组织目标及其方法和途径做出决断的行为过程。作为领导者，由于其处于领导地位就享有与其地位相当的权力，这种权力是一种特殊的影响力和控制力。领导者行使用自己的权力进行决策是领导者最基本也是最重要的职责。参与型领导风格只是为领导做出科学、高效的管理创造一定的条件，而在管理活动中真正做出决定的还是需要由领导者行使自身的权力。

（三）确定型领导风格对管理绩效的影响。

确定型领导行为，是指领导者在进行管理时，由于不存在不可控制的随机因素，使得管理活动不可能出现几种不同结果时所采用的一种领导行为。确定型领导由于领导者在风险管理决策中事先对出现的结果及概率是可知的。

（四）不确定型领导风格对绩效的影响。

不确定型领导风格与确定领导行为有类似之处，都因随机因素的出现可能产生几种不同的后果；不同之处只在不确定型领导对后果出现的概率是不可预知的。在不确定型领导活动

中，由于风险系数大到不可预知的地步，领导者在各种的管理决策比较时矛盾冲突就更趋复杂，心理作用也就更为突出。

三、改善领导者的心理品质，提高管理绩效水平

领导者的不同心理特征决定了领导者的领导风格，在了解了上述几种典型的领导风格，以及每种不同风格对管理绩效的优缺点之后，我们有必要进一步了解一下应该如何改善不同领导风格的领导者的心理品质，尽最大可能提高领导者的管理绩效水平。

（一）参与型风格领导者的心理品质改善。

我们知道单凭领导者的个人能力很难做出高水平的管理绩效。因此，领导者将不得不借助群体的力量来帮助管理。领导者需要群体成员参与提出方案、论证方案，需要集思广益。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，通常在同样时间会产生两倍于他独立思考时的意见数量。在参与式管理中，领导者对“参与”和“管理”同样重视。在决策前，他们都鼓励他人参与讨论，这样会产生更多、更好的观点。他不会独断专行，也不会在决策前力求达成共识。他作为决策者的优势在于他有更多的替代方案可供选择。

（二）权力型风格领导者的心理品质改善。

在权力型风格领导中影响管理绩效水平的高低的很大程度取决于领导者自身是否具有科学的认知水平和敏锐的决策能力等良好的心理素质。我国著名的巨人集团的垮台就是一个典型的例子。就因为史玉柱这位老总当时非常非常地固执，在不懂房地产，也不知道大楼的设计方案怎么调整就能省多少钱的情况下，坚决要建巨人大厦，从开始说盖２５层，后来了一个领导说２５层太低了，改成６４层，但又有一个领导说６４不好听，因为６４使人想到了“**”，结果最后要盖到８８层。由于盖巨人大厦的地基有问题，盖８８层地基打浅了根本不行，要盖就得挖得非常深，成本就太高，不好办。所以说领导者的自身的科学认知水平，及个人的心理素质对企业的管理具有决定性作用。

（三）确定型风格领导者的心理品质改善。

确定型领导者在管理活动中表现出了一种循规蹈矩，办事稳妥，小心谨慎，安于现状的管理风格。这与其心理的认识过程、情感过程、意志过程以及个性心理倾向与特征都有着紧密的联系。从思维模式上说，他们更多使用经验性思维，缺少思维的发散性；从情感方面说，他们缺少一种工作激情；在意志力方面，他们往往还较有韧性；在个性倾向方面，表现出需要易于满足，动机水平不高的特点。在能力方面，往往会受到动机水平和工作兴趣的遮掩，使个人能力不能充分发挥。

（四）不确定型风格领导者的心理品质改善。

在不确定型领导活动中，领导者在各种的管理决策比较时，矛盾冲突就更趋复杂。导致管理绩效的高低与领导者对管理决策的选择和领导者自身心理品质有相当大的关系。对于不确定型风格的领导而言，保持良好的工作心态是非常重要的。不确定型风格领导者最大的个性特征，是对组织目标和实现方法有深刻的认识，在认识上有很强的自主性，分析问题切合实际。

参考文献：

［１］苏东水.《管理心理学》,复旦大学出版社.２００２年版．

［２］吴岩.《领导心理学》,中央编译出版社.２００２年４月第２版．

［３］叶弈乾,何存道,梁宁建.《普通心理学》，华东师范大学出版社.１９９７年８月第１版．

［４］于秀芬,卢圣兴.《行政管理心理学》,辽宁人民出版社.１９９０年版．

［５］孟继群.《领导心理学》，辽宁人民出版社.１９８８年版．

第二篇：管理会计之绩效管理与企业战略之间的关系

管理会计之绩效管理与企业战略之间的关系

随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。

如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面开始：工作描述与岗位分析。

工作描述，岗位分析和薪资

我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。

为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。

但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。

案例1：背景

我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。

接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有量化，因此，管理人员评估的时候带有很大的主观性。

分析

这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。

公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。

员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没有浮动薪资计划。

当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。

这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早，没有与公司的战略挂钩。

目标管理（MBO）

有些中国公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注于目标和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法（MBO），已在发达经济国家运用了30多年。

这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人远和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能够比较系统的设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。

这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪

资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响奖金和工资晋升。

这个方法比起第一个案例中的工作描述法更具战略性，但是我们也看到了它存在的一些问题。我们思考一下下面这个案例。

中华会计网校祝大家梦想成真！

第三篇：如何处理好领导者与被领导者之间的关系

如何处理好领导者与被领导者之间的关系

领导者与被领导者之间的相处之道，是每一个职业人都必须面对的问题，同时也是令许多人颇感头痛的问题。领导者要实现其领导功能，除了依赖其权力性影响力和自身的品格、知识、才能等非权力性影响力外，更重要的是能被下属接受、欢迎。被领导者学富五车、才高八斗，想要春风得意、步步高升，除了要有好的业绩外，还必须处理好与领导者之间的关系。

一、怎样处理好与领导者之间的关系

1.取得领导的信任,这个充分的信任是建立在充分交流的基础上的，目的是要了解他,同时也要让他充分了解你!可以多向领导汇报工作，我一个同事基本上每天都要向领导汇报工作,效果非常好，领导一是觉得你很尊重他,二是能很快发现你的能力所在,三是很容易聊及工作以外的话题,增加亲近感。

2.服从，在大是大非的问题上始终站在领导的立场上说话。领导也是人，在经营管理过程中难免会对时局发出所误导的指令，请先执行，意见可以保留，因为领导下达了错误的指令出现的后果是由领导来承担的，我们无需承担后果，但如果不按照领导的指令进行或是提出了自己的观点即便领导采纳了，那么领导也会耿耿于怀，尽管嘴上不说。另外关键的地方要请示，比如：关键事情、关键地方、关键时刻、关键原因、关键方式等。

3.维护领导的权威。得罪领导与得罪同事不一样，轻者会被领导批评或者大骂一番；遇上素质不高、心胸狭隘的人可能会打击报复，暗地里给你小鞋穿，甚至会一辈子压制一个人的发展。现实中一些人有意无意地给领导丢面子、损害领导的权威，常常刺伤领导的自尊心，因而经常遭到穿小鞋、受冷落的报复。从与领导相处的角度讲，不谨言慎行，一旦冲撞了领导，就会影响你的进步和发展。为维护领导的权威，必须做到以下几点：

（１）领导理亏时，给他留个台阶下。

（２）领导有错时，不要当众纠正。

（３）不冲撞领导的喜好和忌讳。

（４）给领导争面子。

4.要经得起领导的批评。在工作中往往会受到上级的批评，甚至是在公众的场合，受到了上级的训斥，心里肯定会感到非常没面子，觉得有损尊严，于是怨恨上级，那就相去甚远了。我们应该换一个角度来思考这个问题，上级是在以一种特殊的方式教导我们，栽培我们，让我们走好“路”。而且在众人里，惟有自己才当此重任，正所谓“天降大任于斯人也，须先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤”，多受训诫，方能在责骂声中成长，于是才有一个辉煌和秀丽的前程。受到上级训斥、开导，是对自己充满着期待。最没有出息的人，往往是被上级忽视和爱理不理的人。

有的时候，上级批评你，是看的起你的一个讯号。工作中有什么失误，或自身存在缺点，上级对此熟视无睹，这说明上级对你不够重视。无论是公共场合，还是单独交谈，上级期望式地指出你的不足和缺点，是认为你是一个可造之才，所以才对你倍加爱护，及时纠正你的缺点。面对这样的批评，你应该及时向上级请教，汇报自己的学习和工作体会，与上级多加探讨，求上级指点迷津，取得上级的信任和厚爱。

5.在背地里坚持说领导好话，其重点一是说他关爱下属,深受爱戴,二是说他能力出众,深孚众望,三是说他为人正派,品行高洁......要相信你的言语迟早还是会传到领导耳边。千万不要把领导当作对立面,和群众一起议论领导。不要自以为团结了群众,又能在语言中宣泄不满情绪,殊不知“群众”中“卧底”甚多,你的言行说不定哪天被放大后传到领导耳里,那样你的日子就不好过了!

6．不要把领导当成哥们儿,而无话不谈,无事不为。领导就是领导,他在上,我们在下,这是客观事实,凭什么把他当兄弟?也许在某些时间和特定的场合,领导必须和你称兄道弟,但一定要明白,这是领导艺术.倘若真的以为从此和领导亲密无间了,只能说明你还年轻。

7.善于揣摩领导意图.有的事情,领导不好明讲的,要帮他说出来,不好明做的,要帮着做.那样就成为领导的心腹了。

二、怎样处理好与被领导者之间的关系

首先，接受下属。下属工作的目的一是为了获得经济报酬，二是为了满足精神需求。随着经济的发展，人们物质生活水平的提高，精神需要的满足对下属来说变得越来越重要。作为领导者，这时一定要清楚地认识到下属需要什么。受中国传统文化及计划体制的影响，中国员工的人格带有明显的归属性，他们希望被组织、领导关怀，希望有一个良好的人际环境，更希望自己的愿望能够在工作单位得以实现。下属如果能感觉到领导的认可、接纳和关心，就会把自己作为大家庭的一员，从而激发起可贵的主人翁意识。如果下属都能找到归属感，群体的凝聚力就会大大增强，领导者的影响力也会明显提升。

下属经常是从非常细微之处感受自己是否被领导者接纳的。比如，领导者是否能热情地和下属打招呼，是否能在餐厅里和下属同桌进餐，是否过问下属的学习生活，是否偶尔也谈谈自己的兴趣爱好、快乐与烦恼，工作上是否经常听听下属的看法。这些看似简单的事情，却能产生极大的心理效应，如果答案是肯定的，下属就会感到自己是群体里的一员，是被重视的，从而自觉地把群体的目标当做自己的目标，从而促进群体目标的实现。其次，赞同下属。对下属适时适度地赞同是一种领导艺术，是不需要成本的激励手段。赞同有两层含义，一是认同，二是赞美。人总是把认同自己的人当做知己，“士为知己者死”，被下属作为知己的领导者同时必定是群体中的精神领袖。赞美更是任何人都希望得到的精神享受，不论能力强弱，也不论职位高低，下属都希望听到领导的赞美。在工作中，下属能否得到领导的赞同以及赞同的程度如何，往往是其衡量自身价值的尺度。获得领导的赞同，下属就会感到自己是重要的，有价值的，从而产生更强的敬业感和责任感。领导者如果能注意到下属的哪怕是点滴的进步、良好的行为并加以表扬，这种行为就会得以强化，以后会重复

发生；如果领导者对下属的有效行为视而不见，这种行为就可能渐渐减弱直至消失。赞美是人际关系中最有效的润滑剂，是领导者与下属情感沟通的纽带。领导者对下属的认同和赞美，必将获得下属的信任与友谊，从而增进彼此的理解与合作，领导者的影响力也会在不知不觉中得以提升。

再次，赏识下属。赏识比赞同具有更深刻的内涵，赞同是对过去行为的肯定，而赏识饱含着领导者由对下属人格、工作能力等的信任而生发的对下属的无限期望，期望下属有更出色的表现，承担更有挑战性的工作，负更多的责任，这无疑会对下属产生极大的激励作用。领导者的赏识就是一种期待，领导期待下属做出怎样的行为，如果这种期待能让下属清晰地感觉到，下属就会努力实现领导的期待。领导的态度、评价会比一般同事对下属的认知产生更大的影响。当领导者对下属寄予期望，认为下属有更大的潜力和发展空间时，下属不仅将其看成是一般的赞美而满足，还会认为自己真正有能力，能够做得更好，从而激发出无限的成就动机。赏识激发出的成就欲不仅会使下属工作充满生机，提高工作效率，而且也能真正确立领导者在下属心目中的地位，融洽上下级关系，还会提升领导者的领导效能。

第四篇：论创新与企业绩效之间的关系

论创新与企业绩效之间的关系

一.引述

在不确定环境下,企业要想在变革成功的同时保持已有优势,即同时具有探索与开发的双元能力,就必须不断创新,在维持现有能力的同时不断塑造新能力。探索性创新(exploratory innovation)和开发性创新(exploitative innovation)正是企业这种双元能力的重要体现,它们与企业的事前战略目标更密切相关,不但体现出企业对新知识和新机会的不断探索,还更多地体现出企业对现有知识和资源的驾驭以及对外部环境变化的战略主动适应性,而不仅仅是事后对创新成果的感知。同时,探索性创新和开发性创新在基本的行为适应方式上体现了创新活动的特征及企业绩效的来源。探索性创新和开发性创新是两种性质不同、具有明显绩效差异的组织活动,它们对组织资源形成了竞争。如何协调和平衡这两种创新方式以更好地促进企业绩效的提升,成为目前研究的热点。

二.企业绩效

企业绩效评价作为成熟市场经济中评价企业绩效的主要方法，在国内外经过十几年的理论研究和实践应用，已经形成了较为系统的理论体系和实践典范。研究内容一般分为两个方面:一是对企业绩效评价的理论研究，即绩效评价的目的是什么，形成了各种绩效评价的观点;二是对企业绩效的评价方法，基于不同观点形成了企业绩效的评价框架。企业绩效评价理论 国外企业绩效的评价理论研究己经有上百年的历史。根据理论研究的内容不同，具体可以划分为四个阶段:

一是成本评价理论阶段。该理论研究的是早期的一种简单将本求利思想，企业绩效以盈利为目的，主要为企业主服务。

二是财务评价理论阶段。这种理论始于20世纪初，通过建立财务评价指标体系，对企业财务效益进行综合评价。最著名的是杜邦财务分析评价体系，它的建立进一步推动了企业财务绩效评价系统研究的深化，使财务绩效评价更加科学完善。在这一阶段，企业绩效评价主要为企业经营者服务。

三是价值评价理论阶段。这种理论由日本松下公司首先创立，20世纪初，日本松下公司提出了“剩余收益”绩效评价方法，使剩余收益取代投资收益率成为一种主要业绩评价指标。最终形成了经济增加值评价法(EVA)，作为一种有效的企业绩效衡量指标方法，EVA为企业绩效评价提供了全新的理念。这一阶段的理论主要为上市公司的企业股东服务。四是综合评价阶段。这种理论于20世纪80年代初起源于韩国，该国采用定量与定性评价相结合的综合评价方法，对国有企业实施绩效评价。到90年代初，美国卡普兰和诺顿平衡计分卡的诞生丰富了综合评价的内涵，完善了企业综合绩效评价方法，使企业绩效综合评价得到了极大的发展。这一阶段的理论主要为企业内部管理服务。

1.企业绩效的测量方法

Christopher(2001)等明确指出:“市场营销策略的最终目的的确是为了赢得能够为企业带来经济效益的客户。但要真正做到这一点，企业需要对构成整个经营环境的各方面因素进行更加广泛地定义和关注。包括供应商、企业员工、对企业经营有影响的机构或个人、分销商，以及与企业有战略伙伴关系的其他企业在内的构成企业经营大环境的多重市场，都会直接或间接地影响到企业赢得和留住目标客户的能力。”

测量企业绩效的方法有很多，如VenkatramanandRamanujam(1986)通过归纳整理，将企业绩效的测量方法具体分为:财务绩效、事业绩效和组织效能。此外，在针对市场导向的研究中，绩效测量指标还包含财务、创新、顾客反应及员工反应等内容(Kirea，JayaehandranandBearden，2005)。学者们在企业绩效研究当中，对绩效指标的选择也有一个发展的过程。基于利润最大化及股东权益最大化的企业目标假设，学者们首先选择的是用财务指标(FinaneialPerformanCe)来测量企业绩效。例如，Siguaw(1993)在市场导向对供应商与分销商关系的影响研究以及Matsuno(2000)、Garbarina(1999)在对市场导向中顾客满意、信任及承诺的角色研究;Hurley(1998)在市场导向与创新、组织学习关系与绩效相关的研究，普遍采用的都是财务绩效指标。这种选择有其内在原因，首先，使用财务指标的优点之一是资料获取方便，可以根据研究企业的财务报告获取所需要的数据。其次，使用财务指标可以保证计量上的准确性。除了上市公司可以根据公开的年报得到外，财务指标还可以根据企业的财务报表来计算获取，相对于其它企业绩效指标来说，取得要容易得多。

然而，随着企业绩效理论研究的发展，越来越多的研究发现，财务指标所体现的企业绩效并不能够较全面地反应企业的经营状况，而且财务绩效指标容易受到企业管理人员的操纵。Freeman(1984)最早提出企业绩效的利益相关者理论是一个非常宽泛的定义，可以包括任何影响组织或者被组织影响的团体。如股东、顾客和员工，各方都有各自的利益，共同参与并构成企业的利益制衡机制。利益相关者的满意程度取决于其对公司的绩效期望与所感知的实际绩效之间的差距。战略管理研究从企业长期发展的角度考虑了利益相关者理论在企业绩效测评中的实践价值，从而使利益相关者理论在战略管理的企业绩效研究中得到了肯定，并将其作为一种分析工具进行推广。

一般而言，绩效指标的测量方法有主观性(自我报导)及客观性(财务报表)两种，两者都经常被使用于营销领域，RodriguezCano，Carrillatand Jaramil。(2004)的分析显示主观绩效测量方法会强化市场导向与绩效的关系，但DaweS(1999)和HarriS(2001)等学者认为由于客观绩效测量多涉及企业的商业机密，信息取得比较困难;同时，客观绩效测量还受企业长期投资的波动及投资回报率影响，无法及时获取信息;而且主观测量方式更适合进行跨行业的比较.因此，主观绩效测量还是普遍用于企业绩效的研究当中。Dawes(1999)研究市场导向与主客观绩效关系时，结果也显示出主客观绩效测量方法为正相关，即主观与客观绩效的测量方法可以相互替代。因此本文采取主观测量方式，以问卷方式测量经营者的知觉绩效。

三.产品创新

1.创新及产品创新

Sehumpeter(1932)首先提出“创新”与“发明”是两种不同的概念，把创新看作是“新的组合”，包括引进一种新产品、采用一种新的生产方式、开辟新市场、获得一项新的供给来源、实现新的企业组织形式，并强调创新在经济体系中扮演极其重要的角色。自此“创新”的概念开始获得学术界的重视。wolfe(1994)认为在企业创新的研究中，几乎所有的研究结果都不一致。一般而言，创新包含产品、服务、技术或管理等(Damanpour，1991)，因此Garciaand Calantone(2002)认为创新是指组织产生或接受新的创意、新的流程或新的产品服务。KleinSChmidtandCooper(1991)在研究中发现具有原创性的新产品会有较高的价值。创新的发展一般包括三个阶段(孙连英，张德政，钮文良，2005)，一是创始阶段，即企业根据所面临的困难，运用正确的方法，发现问题、提出问题，解决问题;二是产出阶段，即将通过解决问题所取得的创新成果(经验或技术)，根据市场需要，转化为商品;三是受益阶段，即通过创新成果的转化，激励并强化了更新的创新意识，从而实现了由初始到终结的一个完事的创新过程，同时，为新的创新活动打下基础。刘胜福和刘国新(2003)在研究中对创新的特点进行了归纳整理，包括六个方面:

1、创新过程的复杂性。首先是创新成果筛选就是一种动态的复杂过程，如何客观地从复杂的创新成果中筛选具有产业化潜力的创新成果成为一件极为复杂艰难的工作。其次，创新成果应用也是一个复杂的过程，需要大量无形资产和有形资产的投入。第三，创新成果转化为产品后推入市场同样是一个复杂的过程，这一过程与企业的营销、财务、基础设施建设等活动紧密相关，这也是创新活动中最为复杂的过程。

2、创新的时滞性。创新活动不仅是一个复杂的过程，还是一个漫长的过程。从创新思想的产生到商品的形成，再到消费者对创新产品的接受，需要一个长期过程，这个过程被称之为创新时滞。创新时滞是一种普遍现象，虽然随着信息技术的发展，产品创新的时滞性已经越来越短，但是这一时滞依然普遍存在。存在原因一是新的创新产品在成本及效益方面相对于旧产品而言，其比较优势的发挥需要一定时间来酝酿，二是创新企业为了保证自身的盈利和持续创新能力而人为放慢新产品投放市场的速度。

3、创新的综合性。创新是技术、产品与经济、社会相结合的综合性活动，要通过满足社会经济性的要求，将创新的可能性转化为现实性，经过创新的体系化和社会化，使创新的活动和目的满足一定的社会经济条件，并与相应技术相匹配，最终才能形成产品。

4、创新的连续性。由于创新是一个涉及不同内容、经过若干阶段的过程，而且在这一过程中，各个阶段、各个环节存在着内在联系，表现为不同环节相互联系，不同阶段彼此衔接。因此，从创新的发展来看，任何创新活动都是以过去的创新成果为基础，呈现出创新的连续性。

5、创新的跳跃性。创新的跳跃性是指在创新过程中，由于新技术代替了旧技术、新产品取代了旧产品，使产品和技术功能实现了质的飞跃。

6、创新的高效性。伴随着人力、物力和财力的投入，每一次成功的创新，都能取得最大化的收益，这种收益即表现为企业绩效的有效提升，同时也会在社会效益中逐渐显现出来。同时，王春法(1997)在研究中还提出了创新的不确定性。即由于创新的各个阶段与环节包含了不确定性因素，创新成功率非常低。从而使创新具有高风险性。Atuahene一Gima(1996)在研究市场导向与产品创新关系时，从公司及顾客两个方面进行了解释说明，就顾客而言，产品创新是新产品对顾客使用经验及消费形态的适应，适应性越低的新产品对顾客来说就越新奇;对公司而言，产品创新是指新产品和过去营销与销售产品的相似性低。MichielPort(1996)指出，所谓产品创新，就是基于顾客对产品的品种、价格、质量、服务、信誉等要素的评价和满意程度，对产品进行有针对性的增强、提高或者削弱等改良活动，这种活动通过采取各项措施降低顾客在消费产品过程中的时间、金钱、心理成本，使顾客从产品消费过程中取得尽可能大的感知利益，并支付尽可能小的感知成本。

2.产品创新的方式

产品创新是产品在技术、市场以及行业范围上的变革和商业化。根据创新程度，WindandMahajan(1997)将产品创新分为渐进性创新(inerementalinnovation)和突破性创新(radicalinnovati。n)。渐进性创新是指技术变化较小、产品改善简单或通过实施产品线延伸达到以最低限度提高企业绩效的活动;相反，突破性创新是对产品技术进行新颖的、独特的和艺术般的创造，从而显著改变市场的消费模式。Dahlin和Beh一IenS(2005)认为渐进性创新是利用新技术对现有产品或者工艺进行扩展;而突破性创新是使产品、工艺或服务具有前所未有的性能特征或者创造出一种全新的产品。它通过在工艺、产品和服务领域创造出戏剧性的变革，以改变现有的市场和行业，或创造出新的市场和行业。Veryzer(1998)利用技术能力(指对现有技术边界的变革程度)和产品能力(指顾客或用户所感觉到的产品利益程度)两个维度将渐进性和突破性产品创新再分为四种类型:渐进性创新、技术创新、市场创新、突破性创新。BennerandTushman(2003)又将突破性产品创新细分为技术突破与市场突破创新;ZhengZhou，YimandTSe(2005)将其改进为技术基础(Teeh一based)与市场基础(Market一

based)的产品创新两种类型。这些分类方法反映了对现有技术和现有产品的变化程度。渐进性创新反映了技术的变化程度较小，顾客需求的满足程度较低;市场创新是以类似于现有 产品的核心技术为基础，但比现有产品能为顾客带来更多的利益;技术创新虽然采用了完全不同于现有产品的技术，但并不能为顾客提供更优质的价值。相对于前面三种创新类型，突破性创新则涉及到完全不同于现有产品的技术，能为顾客提供比现有产品更优质的价值。相对于渐进性产品创新，突破性产品创新存在更高的不确定性和不可预测性。正因为如此，绝大多数企业都将渐进性产品创新列为经常项目，而对突破性产品创新采取尽力回避的态度。通过对产品创新相关文献的整理，依据产品新技术和比竞争对手更能满足顾客需求这两项指标，可以将产品创新细分为:渐进式创新(工ncremental)、激进式创新(Rad1Cal)、技术突破(Breakthrough)和市场突破等四种类型，3.产品创新的测量

对突破性产品创新概念，本文使用Veryzer(1998)的突破性产品创新量表来测量。该量表包括技术新颖程度和顾客行为改变程度两个因子共4个具体问题。例如，和企业现有产品相比，创新产品完全采用了不同于现有产品的技术;和企业现有产品相比，创新产品需要顾客完全改变原有消费行为;和竞争产品相比，创新产品完全采用了不同技术;和竞争产品相比，创新产品需要顾客完全改变原有消费行为。对渐进性产品创新概念，本文根据ZhengZhou，YimandTse(2005)的研究成果，利用技术创新程度和市场创新程度两个因子共3个问题来测量。具体包括:创新产品是对现有产品和现有技术的改善;顾客容易理解新产品;创新 产品不需要顾客改变原有消费行为。

四.如何协调和平衡这两种创新方式

(1)探索性创新和开发性创新是提高企业绩效的两种重要途径,且有明显的、不同程度的绩效影响差异。两种创新分别与成长性绩效和盈利性绩效显著正相关,但它们对两种绩效的边际作用大小不同。这表明在行为适应层面存在着两种创新增效途径,即通过实施探索性和开发性创新从成长性和赢利性两方面来提升绩效。其中,开发性创新更有利于改善成长性绩效,探索性创新则更有助于提升盈利性绩效。(2)探索性创新和开发性创新之间的平衡有助于改善企业绩效。两种创新可从成长性和赢利性两个方面促进企业绩效的提升。它们之间的平衡虽然对盈利性绩效影响不显著,但却能够显著改善成长性绩效。也就是说,通过探索性创新 可以抓住新的商业机会,同时再迅速地通过开发性创新对之加以深入开发,就能不断扩大市场和销售规模并获得收益。(3)两种创新之间的不平衡对成长性绩效和盈利性绩效都具有显著的负面影响。由于这两种创新活动都具有自我强化的性质,因此,如果不能有效地加以协调,则势必会影响企业未来长期发展。这昭示着在创新活动过程中对两种创新进行协调平衡的重要性。(4)两种创新对企业绩效的促进作用有赖于组织结构特性的相应匹配。在组织分权化

程度较高的情况下,创新主体拥有较多的自主权,更具积极主动性,可以充分发挥部门和个人的聪明才智,从而更有利于进行探索性创新,能够在更宽广的范围内进行搜索、识别和发现新的机会,给企业带来一些新的成长点。而开发性创新是在既有的基础上进行改进和提高,与探索性创新相比,需要更多的是承诺、专注和内聚,因此,较高的分权化不一定会带来较高效率的开发性创新。正式化程度较高的企业往往会对工作任务和绩效考核标准进行清晰地描述,这样员工可以很明确地知晓某一项创新工作应该从哪里开始、达到什么样的效果以及由谁来完成等。所以,一定程度的正式化在很大程度上促进了开发性创新、提高了绩效。组织联通性主要反映了组织内部的沟通和协作水平。从理论上讲,如果沟通和协作的目的比较明确、效率较高,则对探索性创新和开发性创新都具有重要的促进作用,但在实际经营活动中,人员素质、管理等因素的影响使得沟通和协作的目的往往与创新目标不一致,所以较高的组织联通性并不一定会促进探索性创新和开发性创新,进而不会提高企业绩效。从理论层面看,本文为探索性和开发性创新及其平衡与企业绩效关系的相关研究提供了中国情景的实证支持,进行了有益补充。从实践层面看,本文的启示为:探索性创新和开发性创新需要全体员工的广泛支持和积极参与,因此,在组织结构设计上,企业应努力设计和培育与两种创新分别相适应的心智模式和组织结构特性,在匹配过程中还必须注意其他一些管理问题。只有当组织结构与任务良好匹配时,探索性和开发性创新的绩效水平才可以得到显著提高。如3M公司在创新方面所获得的极大成功就是源于其具有的良好的组织结构特性———企业不但赋予了员工较大的自由和权利,而且非常强调公司内外的交流和沟通,对创新大胆鼓励、对失败高 度容忍。

第五篇：领导者的管理绩效

领导者的管理绩效“亮剑”

俗话说得好，“磨刀不误砍柴工”，同样是领导者，为什么有些人会拥有超强的领导力，而有些人却只能成为三流的领导者，甚至不懂得如何做一名有着魅力四射的领导者。我们只有选择好的方法才能真正提高效率，实现卓越。有一个小故事名叫“神奇的第一名”，讲的是一家企业在选拔副总经理的笔试，十名应聘者接过厚厚的关于企业经营各类的考题，骤起眉头。主考官讲道：在最快的时间并回答最正确的交卷者将被聘请为副总经理。大家听后赶紧操起笔来答卷，几分钟后一位应聘者起身交卷，主考官宣布此位成为录取者，众人愕然。在大多数领导人的一生中，总有某些时候曾经像答题的人一样，因为过分沉溺于一个活动之中，却忘了应该采取的必要步骤，掌握得当的方法和技巧将会使领导者工作更简单、快捷。

领导者的领导力不是与生俱来，也不是立刻学会，领导力是部属对你平日行为举止的回馈

发挥你在部门的领导力管理者的工作——透过他人以完成工作领导力就是影响力，来自你平常与部属沟通的结果，领导力能让你发挥更大的管理绩效。真我发现、自我突破、熔炼团体、创造卓越。

在许多时候，我们把企业的领导者和管理者混为一谈，认为管理者就是领导者，领导者也是管理者，不仅概念模糊，而且认识肤浅。实际上，领导者要想具有超凡的领导力，与管理者是有着明显区别的。领导者和管理者（经理人）在组织扁平化的趋势下，组织内部需要，领导日渐多于管理。领导者和管理者的角色不同，他们对组织都很重要。管理者是思考型，行动型；领导者是直觉论者，对别人的感觉和需求都很敏感。管理者希望稳定，而领导者要得是改变，兴奋，这两者可能彼此水火不容，但你必须两者都有，才能有效管理一家公司。由于，历史背景文化背景思想背景等原因，东方的指的领导者与西方所指的领导者也有着明显的区别，东方的领导者属于家长式的，要求下属忠诚、负责、顺从等；而西方的领导者则强调是成人式的，要求授权、建立团队、共识等。

调整你的领导“类型与风格”

一般而言，领导者的风格一盘有五类：放任型、温情型、*型、中庸型和整合型。放任型：不关心部属情况，也不关心单位业绩，一切交由部属处理；温情型：太注重与部属人际关系，为维持良好的人际关系，对部属信任，不采取严格要求及管制，决定事情都会征得部属同意；*型：一切以目标达成为导向，严格管制部属一举一动，所有事情都由自己下达命令，唯恐部属犯错误；中庸型：对人际与生产力同样重视，但为了取得二者间平衡，往往采取折衷办法，而未能发挥部门最大力量；整合型：透过管理技巧及领导能力的充分发挥，兼顾人情与绩效使二者相辅相成，都发挥了最大效用。不管部属成熟度高低工作类型如何，整合型领导是最适当的领导，领导者要根据不同的情形和需求可以调整领导风格，以适应企业并培养和扩大领导力。

对于领导者而言，领导力并不是权力，而是影响力，你能影响部属的形为，你就有影响力。领导者的影响力常常会表现在：你是否经常一时地满足上级的需求，而失去了部属的向心力；你的人格、能力、人际关系是否赢得部属尊重；你是否愿意花时间关心部属工作以外的事情；你是否会耐心听完部属发言后才表达意见；部属心目中，你是否值得信赖；你都是怎么做的，你对部属有无影响力，就决定在你是怎么做的。

领导力来自：建立愿景，深度沟通，激励团队，培养队员。管理不等于领导，现代主管必是管理者，必须通过计划、管制、规章……维持部门绩效。必须能激发部属的意愿，创意、潜能改善目前的工作方法，工作品质，你的领导也在期望着你。领导者的领导力表现通常是通过部门与团队发挥作用的，一个能发挥领导力的部门，是什么样，部属能一致地朝着你带领的方向前进，部属对自己的工作有强烈的意愿及发挥潜在的能力，部门能否实现团队合作体现强大的凝聚力，部属是否愿意挑战难度高的目标等等，都是靠领导者的领导力要影响。个人力与领导力互促“团队力”

那么，领导者的领导力既然通过团队来实现，那么，团队力量来自何处？人的价值，除了具有独立完成工作的能力外，更重要的是赋有和他人共同完成工作的能力。这是团队力量的根源，也是人类无尽的宝藏。上天赋予我们发挥团队力量的本能外，一个形成的团体，它对构成团体的份子，能发挥影响力，影响力就是团队力量的来源。团队具有的影响力主要表现在，规范、团队的期望、人员之间互动、资讯共享、凝聚力等方面。领导者的领导力必须要使团队成员清楚的了解共同的目标、情报共享，成员在不同的领域具有特殊天才，具有容易沟通，互动的环境，以及共同的价值观及遵守一定的规范。

领导者要使成员对团队有归属感，给予团队一个特殊的命名，清楚界定每位成员扮演的角色，清楚界定每位成员的责任，定期检查进度，及时回馈、总结，要想充分发挥团队的绩效，你必须带动这个团队，如何带动一个绩效卓越的团队。而拥有卓越绩效的团队也必须依靠带动团队自尊、建立良好规范、给予适当的奖励、授权及支持、关怀、建立有效的管理流程等来强化团队领导的领导力来实现。团队互动产生的积极功能是你与部属个别沟通无法替代的，更能激发部属更大的潜力，创造令人称羡的绩效。只有我们的绩效赢得了竞争优势，这种绩效才有价值。

高标准，严要求的领导，最能赢得部属的尊敬与怀念同理心。你对部属有些要求，反过来，部属对你也会有要求，但不是什么事情都顺着部属的意思去做，你要站在对方立场了解他的状况，再决定是否坚持或调整变化你的要求。除了情报之外，你还要让部属了解单位未来发展方向。任务及目标，同时你要让部属清楚地知道你对他的期望及培养他的方向。“要求性”“同理心”“状况共享”的前提，信赖是部属相信跟随你是正确的，是愿意向你说心里话，不管你做出任何决定，部属相信你考虑过他的立场。

相信你已十分清楚每句话都和培养你的领导力有关，你只要付出行动，你必将成为有领导力的主管透过期望增强你的影响力人类的行为不是受经验的影响，而是受期望影响期望的领导者要先能洞悉每位部属的长处、弱点期望的领导不能只停留在概念的阶段。你的期望能落实在每位部属身上，你能亲眼看到他们在进步。

有效“激励部属”强化领导力

领导者领导力的培养与发挥关键在于部属能否心领神会并有效执行你的领导风格与领导技巧，而有正向的激励部属，让他们的绩来来体现领导力是非常重要的环节。激励是指引自己达成某项目标的驱动力，这个驱动力让你更愿意积极地投入，让你变得更有雄心及创意，激励能提升你的绩效。简单来讲，绩效=激励×能力，领导者要让激励产生最大的绩效，除了提升激励驱动力外，同时也要提升部属的能力。激励部属时，也应协助部属除去工作中的障碍，改善工作流程，给部属充分的训练以增进部属能力，让部属发挥最大的效用。激励A的方法不

能激励B，同一人也需改变不同的激励方式，变有限资源的利用会成为部属感到不平时抵消激励作用的有效方法。领导者必须突破挑战，才能持续地激励部属，带动部门的高昂士气。

你的激励策略是时适地满足部属不同的需求以激励部属，奖励部门赞同的行为经由日常的管理方式激励部属，拟定一些奖励办法激励部属并唤起部属的需求策略。

对于很多领导而言，所带领导的不少部属缺乏工作上的知识、能力、意愿，这就造成了人的问题需要领导者用强有力的领导力来解决。在探索形成原因上，必须从更宽阔的角度去探究，找出关键原因及核心问题这也是处理人的问题步骤中最艰难的地方。处理部属需求不满最重要的是诚恳地关心部属、聆听部属诉求、协助排除需求不满的障碍，排除因状况了解不清而造成的误解。

部属个人情绪上的问题也会层出不穷，其实和我们处理其它事务的问题解决步骤一样，如，针对部属的不平、不满情绪在解决时主要就需要通过：

1、每月制造一次全体员工沟通的场合；

2、委托他人代替主持会议；

3、直接与部属面谈等方式来解决。

领导者在领导过程中需要面对很多的问题与领导力的培养和领导力的展现，但只要通过修炼，寻找到适合的方法，提高解决问题的能力，带领好自己的团队，并通过与其它部门协调解决能力与意愿问题，随时能提醒自己对领导力的培养与积累，领导者的领导力就会在潜移默化中得到有效提升