管理者的三件事

第一篇：管理者的三件事

管理者的三件事

一个企业的中高层管理者，要完全履行好自己的管理职责的话，要认真抓好三件事情，一是策略，二是用人，三是日常管理。

首先讲一讲“策略”。

作为现代管理者，面对竞争对手，关键的问题是要在观念上求变，充分重视每一个竞争对手，谋定而后动。孙子曾说过：“先胜而后求战”，这里所说的胜就是“策略”。策略对每一项工作、对每一个人来说都是至关重要，策略决定方向，方向确定使命。

作为领导者必须是个善于用全脑思维的人，所谓的领导者，他与普通人肯定是不太一样的，一方面他要能集中优势兵力，正面进攻；另一方面他更是能出奇制胜，侧翼进攻；还有一方面他必须善于严谨的管理与执行，另一面他更善于感性的领导与激励。孙子还讲过“凡战者，以正合，以奇胜”，这里所说的正与奇，就是说领导者善用左脑与右脑辩证统一的关系，延伸到实际工作生活中来讲，就是讲：凡事都要多用心用脑，只要用心谋划、善于思考，想出有预见性与前瞻性的主意与策略来，那么你就一定能比别人高于一筹，出奇制胜，战胜阻力，取得胜利。这就叫“策略”。

其次是“用人”。

人的因素是一切事物成败的决定性因素。毛主席曾说过：“世间一切事物中，人是最可宝贵的，只要有了人，什么人间奇迹都能创造出来。”同样一队人马，如果领头的是一个善于用人的“狼“，那么这个团队就会是狼的团队，就会战无不胜；相反，如果领头的是一个不善于用人的“羊”的话，那么这个团队将会不堪一击。

在现实中要用好人，就必须注意以下几点：一是识人；二是选好人；三是激励人；四是培养人。培养好下属是每一位领导者的职责，也是领导者减轻工作负担的一个有效手段，同时领导者必须对自己团队的人力资源进行有效地规划，做好人才的储备工作。

第三件事就是“日常管理”。

日常管理是一个很广泛的概念，也是平时检验真功夫的工作，日常管理工作有四个基本环节：安排计划、指导监督、动态检查和目标考核。

有很多的人是计划高手，这是好事,但如果再好的计划，不去执行或者执行不到位，或者根本不去检查考核，这样再漂亮地计划也白搭。有的人是监督的高手，因此而让手下人感觉很烦，但是手下人常常执行也就会相对地到位。动态检查是个发现问题、分析问题与解决问题的过程，动态检查最忌讳走过场。最后的考核是对员工现有劳动的检验和评价。日常管理是和风细雨，它没有“策略”和“用人”的跌宕起伏，但日常管理是基础工作，是根基。

如果你做好了以上三件事情，那么你就是一个合格的、完全履行管理职责的领导管理者。如果哪一天你很悠哉，并能有效地掌控每一个环节,而且业绩直线上升、工作也很顺利时，说明你是成功的领导管理者；否则，如果你起早贪黑，忙碌个没完，整天背着个灭火器，像个救世主，这恰恰是一个领导管理者失败的表现。

第二篇：文化建设三件事

文化建设三件事

字号:小中大| 打印 发布: 2009-3-18 17:05作者: 郭剑来源: 北大纵横查看: 31次开门七件事，柴米油盐酱醋茶。在我看来，文化建设实际上是要做三件事情。一是系统化、规范化建设。这涉及到对企业文化建设意义的认识和理解。企业文化建设的首要意义在于有效统一组织意志，企业文化建设的过程在很大程度上是组织成员在反复的思考、讨论、质疑、激辩中形成组织共识的过程，因而系统化、规范化是企业文化建设的首要任务。企业家在系统化、规范化建设过程中发挥着不可替代的重要作用，企业家的价值理念、战略思考、思维方式、行为模式是形成企业价值体系的重要源泉，当然必须在得到组织成员广泛认同的基础之上。任何优秀文化的形成都不会是完全自发的，强势领导人在文化建设中的强力推动作用不可或缺。

二是制度化、流程化建设。制度化、流程化是企业文化建设能否真正落到实处而不是流于形式、能否真正长久立住而不是昙花一现的关键所在。文化建设当然属于柔性管理的范畴，但文化建设的真正落地和取得实效却离不开刚性制度、流程的约束和支持。实践中经常见到的是，企业特别是一些国有企业往往将文化建设理解成意识形态的内容，脱离于企业经营管理的制度和流程体系之外。可以武断一点地说，如果制度化、流程化的工作做不好，企业的价值理念体系最终不能同企业的制度流程体系有效对接，不能同每位员工的绩效评价和激励机制有效对接，这样的文化建设必然遭致失败。

三是灌输和养成。企业文化建设根本上要通过影响和改变组织成员的思想意识、思维模式、行为方式而发生作用，离开在灌输和养成上至为艰辛、至为艰难且百折不挠、持之以恒的努力，企业文化建设只能成为一句空谈。这也正是企业文化建设成功者寡、失败者众的重要原因之一。想想文化建设做得最好的是一些什么组织？学校、军队、宗教组织。没有什么诀窍，有的只是强力而持续的培训和灌输。文化本身没有对错之分，没有好坏之分，不同的组织具有不同的使命和信仰，同一组织在不同阶段的价值理念也会发生变化，关键在于有没有强力的灌输和养成机制，有没有在灌输和养成上不懈的艰辛努力。

第三篇：管理者三境界

管理者三境界

卓越管理者他们管理方式各有不同，但他们都有属于自己一套管理思想。张瑞敏、任正非、王石也好，洛克菲勒、福特、韦尔奇也罢，他们有内敛而善于分析，有具有很强魄力胆识。但他们都凭借自己独有智慧，使得所企业经历逆境重生，竞争近乎残酷市场一路领跑，成为整个行业乃至整个社会标杆企业。

经过深入研究，发现一切优秀管理者都有一个共同特点，那就他们拥有一种超越了IQ及EQ智慧存-------境界。根据某权威调研机构对几百家大型、全球性公司所做调查显示，境界对于一个人特别对于一个高层管理者来说成就卓越必要条件。一个人拥有再高智商、情商，但如果他境界没有达到一定高度，同样无法成为一个卓越管理者。他所经营企业亦如此，成功只短暂成功，除非他境界上再次突破。

境界狭义上来讲可以称之为我们常说高度，从广义上来讲则一个人处理某种问题所自然流露而非刻意装扮出做法。从管理学角度来阐述它意义则，企业运营过程，当企业面临各种问题时候，作为管理者所自然流露处理问题方法与态度。

管理境界高低直接影响到团队、部门及公司运营效率，甚至涉及企业存亡。可以这样说，大境界带来大心胸，大心胸带来大成功。当一个人以“天”来自居时候，那世间一切他眼都不过一粒灰尘，什么金钱、荣誉等等都微不足道。这就大境界。

真正卓越管理者，成长过程都经历了三种境界---自我境界、社会境界、自然境界，当企业面临各种问题时候，境界不同，处理方式不同，当然结果也就不同。第一重境界---自我境界

诗曰：昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路

佛曰：看山山，看水水。

道曰：有为而妄为。

这一境界管理者初涉职场不久，因工作业绩突出或其某种原因而被放了管理岗位上，由于缺乏相关管理知识、经验，管理世界，一切都新鲜，眼睛看见什么就什么，人家告诉他这山，他就认识了山，告诉他这水，他就认识了水。他们还没有形成自己管理风格，管理过程更多依靠别人经验、自己简单判断、学识来进行工作，管理往往感到力不从心。当遇到挫折时，他们首先想到公司制度不完善，于通过增加新管理制度，以约束企业员工。由于受制于自身管理水平及管理意识，许多制度规定显得不尽合理，往往脱离不了“妄为”。如果此时他们能够认真学习管理学相关知识并认真反思应对所面临问题，他们就会很快进入管理第二境界；而如果他们不思进取，则会永远停留这个阶段，甚至发展成为权术管理、关系管理傀儡。

这一阶段管理者，他们管理员工时往往走两个极端强权管理关系管理。靠强权来管理人，上级面前他们往往低头哈腰，一口；下属面前却耀武扬威，满口不行不行不行；而靠关系管理管理者，他们管理员工、升迁更多靠关系学，他们这些人眼相信关系学，关系好才会有好发展，他们经常员工称兄道弟，因此他们工作重点拉帮结派，搞搞办公室政治，甚至踩着下属肩膀往上攀登。

第一重境界管理者处于企业管理最低境界，管理上毫无章法可循，基本处于混乱、原始状态。员工处于完全地被动地位，没有丝毫积极性及创造性，没有任何归属感，企业绩效较低。

第二重境界------社会境界

诗曰：衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴

佛曰：看山不山，看水不水

道曰：有所为有所不为

随着管理经历增长，遭遇管理问题越来越多，就会发现管理越来越复杂，进入这个阶段，管理者激情，不平，忧虑，疑问，警惕，复杂。这个阶段管理者可能会学习领导力、管理技巧课程，经常会倾听别人管理经验之谈，但他们已不再生搬硬套书本上管理理论，他们明白书本上理论基本上企业处于真空纯净状态下才会有效；也不再轻易相信别人管理经验与技巧，因为他们明白经验特定环境下成功典范，而那个环境已经不了。这个时候看山也感慨，看水也叹息，山自然不再单纯山，水自然不再单纯水。理论也好，经验也罢，离开了特定时间空间，并不一定适合自己，管理过程也总结出了一套适合自己管理技巧与方法，管理都人主观意志载体，所谓好风凭借力，送我上青云。他们管理道路上辛苦奔波着，面对着问题与疑惑。他们开始懂得领导艺术，开始懂得应该信任员工，应该对于员工给予一定授权并开始试行，员工工作有了一定积极性，某些事情上可以按照自己意愿而不管理者意愿去处理事情，但由于本身境界限制，他们仍然带这有色眼镜来看待员工，隐藏着怀疑去信任员工。

很多人许多人到了管理第二重境界就到了人生终点。追求一生，劳碌一生，心高气傲一生，他们大部分会做出一定成绩，甚至被称为“优秀”管理者，但他们管理企业、部门却无法进一步成就卓越，辉煌历史总很短暂，他们发现自己再也无法突破管理瓶颈，于抱恨终生。

一味停留第二境界管理者，因为找不到进一步提升途径抑或满足于现状，他们往往会走入“执行力误区”。当公司业绩不佳时候，他们往往认为公司员工不够努力，做工作不够细致，执行力不到位。面对这样情况，他们一方面通过制定更加细致制度与规范来督促员工，重新收回对员工信任，企图通过进一步完善制度，提升员工执行力来获得业绩上提升；另一方面他们逐步收回各种授权，过多干预员工日常工作，总过于频繁为员工挑毛病，并通过自己亲力亲为来为员工做示范，告诉员工应该怎么做，结果员工积极性没有了，自己身体累垮了，公司业绩也与日俱下。

相对于第一重管理境界，处第二重管理境界，员工拥有一定自主权，管理者能较大程度地调动员工积极性与创造性，企业绩效较高。

第三重境界----自然境界

诗曰：众里寻他千百度，蓦然回首，那人却，灯火阑珊处

佛曰：看山还山，看水还水

道曰：无为而治，道法自然

只有很少一部分管理者通过自身不断修炼，终于将自己提升到了第三重境界---自然境界。

管理大师彼得·德鲁克说“管理最高境界无管理”，他们管理基本方法“无为而治”，“无为而治”不不为，而有所为有所不为；“无管理”当然也不不管，而有所管有所不管。

随着管理理论不断丰富，管理经验不断积累，一部分管理者不满足于现状，不满足于眼前成绩，他们把管理理论、管理经验实现了从实践到理论，又从理论到实践PDCA循环过程；他们重新回到理论世界，重新重视与众人交流管理经验，他们开始涉足哲学，希望从哲学寻找管理本源。他们管理思路逐渐清晰，终有一日，他们茅塞顿开，回归自然。原来管理最高境界不”有所为有所不为”，而“无所为无所不为”无为境界，他们依靠自己努力与睿智终于把自己提升到了第三重管理境界。他们这时候便会专心致志做自己应该做事情，不与旁人有任何计较。这个时候看山又山，看水又水了。暮然回首，自己一直寻求管理之道原本就身边。

“无为而治”基础“有为”，达到第三境界人，他们更加专注去做自己应该做事，他们更加清楚并致力于满足员工各项需求，他们相信“没有失败员工，只有失败管理”；他们更加清楚文化对于企业巨大推动力，他们致力于企业文化以及公司制度建设，但又不死板去督察员工；他们懂得如何用一个团队而不利用一群男人女人去做工作；相比员工工作业绩，他们更关注员工成长；相比于自己或企业利益，他们总考虑员工利益更多一点；他公司（部门）管理者轻松，员工快乐并忙碌着。他们彻底无私管理者，但他们却依靠“无私成就大私”，最终成就了企业卓越。

第三重境界管理者，管理者通过合理授权，管理者员工各司其职，各行其事，都能充分发挥其潜能智慧，成员自由尊严得到充分尊重，成员个人意愿能与组织目标一致，从而达到一种既能实现成员个人需求又能实现组织目标谐状态。

万科企业领袖王石，一年到头到处登山，典型无为而治思想体现。看似对企业运营漠不关心，实际上他只关心他该关心大事，日常运营其他人事，企业真正形成了协调运转机制，企业业绩也持续增长、屡创新高。

知识可以学，能力可以练，但要成就大境界，管理上达到自然境界，就必须通过不断修身、修德来实现，而这个过程痛苦，因为这个过程，我们必须不断否定自我，最终真正认识自我，认识管理真谛。

娥茧我相信大家都应该见过，起码对它形状应该有所了解，就一端一条细管，另一短个球形囊。当蛾出茧时候，它必须从球形囊爬过那条极细管，然后脱身休息片刻，继而振翅高飞。

蛾那样肥大身体，而要从那条狭窄管子里面爬出来，这需要付出很大代价气力才做到。这样做当然也有它道理，当然也有蛾死管子，但这他们生命必须走过历程。曾经有人很善良蛾穿过管子过程，把茧子上丝剪薄了一些，以为这样一来它就可以顺利一些爬出来。结果天蛾顺利出来，可却不能飞，不到半个小时工夫却死了„„管理境界学得提升亦如此，必须修身、修心、修德，管理方能化游行为无限，化瞬间为永恒，化实境为虚境。才能拥有超越于语言、文字制度、权利利害之上自然之境，才能让自己变成卓越管理者，才能让企业基业长青。

第四篇：管理者三境界

管理者三境界

卓越的管理者他们的管理方式各有不同，但他们都有属于自己的一套管理思想。张瑞敏、任正非、王石也好，洛克菲勒、福特、韦尔奇也罢，他们有的内敛而善于分析，有的具有很强的魄力和胆识。但他们都凭借自己独有的智慧，使得所在的企业在经历逆境中重生，在竞争近乎残酷的市场中一路领跑，成为整个行 业乃至整个社会的标杆企业。

笔者经过深入的研究，发现一切优秀的管理者都有一个共同的特点，那就是他们拥有一种超越了IQ及EQ的智慧存在-------境界。根据某权威调研机构对几百家大型、全球性的公司所做的调查显示，境界对于一个人特别是对于一个高层管理者来说是成就卓越的必要条件。一个人拥有再高的智商、情商，但如果他的境界没有达到一定的高度，同样无法成为一个卓越的管理者。他所经营的企业亦是如此，成功只是短暂的成功，除非他在境界上再次突破。

境界狭义上来讲可以称之为我们常说的高度，从广义上来讲则是一个人在处理某种问题所自然流露而非刻意装扮出的做法。从管理学的角度来阐述它的意义则是，在企业运营的过程中，当企业面临各种问题的时候，作为管理者所自然流露的处理问题的方法与态度。

管理境界的高低直接影响到团队、部门及公司的运营效率，甚至涉及企业存亡。可以这样说，大境界带来大心胸，大心胸带来大的成功。当一个人以“天”来自居的时候，那世间的一切在他的眼中都不过是一粒灰尘，什么金钱、荣誉等等都微不足道。这就是大境界。

真正卓越的管理者，在成长的过程中都经历了三种境界---自我境界、社会境界、自然境界，当企业面临各种问题的时候，境界不同，处理方式不同，当然结果也就不同。

第一重境界---自我境界

诗曰：昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路

佛曰：看山是山，看水是水。

道曰：有为而妄为。

这一境界的管理者初涉职场不久，因工作业绩突出或其某种原因而被放在了管理岗位上，由于缺乏相关的管理知识、经验，在管理的世界中，一切都是新鲜的，眼睛看见什么就是什么，人家告诉他这是山，他就认识了山，告诉他这是水，他就认识了水。他们还没有形成自己的管理风格，管理的过程的中更多依靠别人的经验、自己的简单判断、学识来进行工作，管理中往往感到力不从心。当遇到挫折时，他们首先想到的是公司的制度不完善，于是通过增加新的管理制度，以约束企业员工。由于受制于自身的管理水平及管理意识，许多制度规定显得不尽合理，往往脱离不了“妄为”。如果此时他们能够认真的学习管理学的相关知识并认真的反思应对所面临的问题，他们就会很快的进入管理第二境界；而如果他们不思进取，则会永远停留在这个阶段，甚至发展成为权术管理、关系管理的傀儡。

在这一阶段的管理者，他们管理员工时往往走两个极端强权管理和关系管理。靠强权来管理的人，在上级面前他们往往低头哈腰，一口是是是；在下属面前却耀武扬威，满口不行不行不行；而靠关系管理的管理者，他们管理员工、升迁更多的靠的是关系学，在他们这些人的眼中相信关系学，关系好才会有好的发展，他们经常和员工称兄道弟，因此他们工作的重点是拉帮结派，搞搞办公室政治，甚至踩着下属的肩膀往上攀登。

第一重境界的管理者处于企业管理的最低境界，管理上毫无章法可循，基本处于混乱、原始状态。员工处于完全地被动地位，没有丝毫的积极性及创造性，没有任何归属感，企业的绩效较低。

第二重境界------社会境界

诗曰：衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴

佛曰：看山不是山，看水不是水

道曰：有所为有所不为

随着管理经历的增长，遭遇的管理问题越来越多，就会发现管理越来越复杂，进入这个阶段，管理者是激情的，不平的，忧虑的，疑问的，警惕的，复杂的。这个阶段的管理者可能会学习领导力、管理技巧的课程，经常会倾听别人的管理经验之谈，但是他们已不再生搬硬套书本上的管理理论，他们明白书本上的理论基本上在企业处于真空的纯净状态下才会有效；也不再轻易相信别人的管理经验与技巧，因为他们明白经验是在特定环境下成功的典范，而那个环境已经不在了。在这个时候看山也感慨，看水也叹息，山自然不再是单纯的山，水自然不再是单纯的水。理论也好，经验也罢，离开了特定时间和空间，并不一定适合自己，在管理的过程中也总结出了一套适合自己的管理技巧与方法，管理都是人的主观意志的载体，所谓好风凭借力，送我上青云。他们在管理的道路上辛苦的奔波着，面对着问题与疑惑。他们开始懂得领导的艺术，开始懂得应该信任员工，应该对于员工给予一定授权并开始试行，员工在工作中有了一定的积极性，在某些事情上可以按照自己的意愿而不是管理者的意愿去处理事情，但由于本身境界的限制，他们仍然带这有色眼镜来看待员工，隐藏着怀疑去信任员工。

很多人许多人到了管理的第二重境界就到了人生的终点。追求一生，劳碌一生，心高气傲一生，他们大部分会做出一定的成绩，甚至被称为“优秀”的管理者，但是他们管理的企业、部门却无法进一步的成就卓越，辉煌的历史总是很短暂，他们发现自己再也无法突破管理的瓶颈，于是抱恨终生。

一味停留在第二境界的管理者，因为找不到进一步提升的途径抑或满足于现状，他们往往会走入“执行力误区”。当公司业绩不佳的时候，他们往往认为是公司的员工不够努力，做工作不够细致，执行力不到位。面对这样的情况，他们一方面通过制定更加细致的制度与规范来督促员工，重新收回对员工的信任，企图通过进一步完善制度，提升员工执行力来获得业绩上的提升；另一方面他们逐步收回各种授权，过多的干预员工的日常工作，总是过于频繁的为员工挑毛病，并通过自己的亲力亲为来为员工做示范，告诉员工应该怎么做，结果员工的积极性没有了，自己的身体累垮了，公司的业绩也与日俱下。

相对于第一重管理境界，处在第二重管理境界中，员工拥有一定的自主权，管理者能较大程度地调动员工的积极性与创造性，企业的绩效较高。

第三重境界----自然境界

诗曰：众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处

佛曰：看山还是山，看水还是水

道曰：无为而治，道法自然

只有很少一部分的管理者通过自身的不断修炼，终于将自己提升到了第三重境界---自然境界。

管理大师彼得〃德鲁克说“管理的最高境界是无管理”，他们管理的基本方法是“无为而治”，“无为而治”不是不为，而是有所为有所不为；“无管理”当然也不是不管，而是有所管有所不管。

随着管理理论的不断丰富，管理经验的不断积累，一部分管理者不满足于现状，不满足于眼前的成绩，他们把管理理论、管理经验实现了从实践到理论，又从理论到实践的PDCA循环过程；他们重新回到理论的世界，重新重视与众人交流管理经验，他们开始涉足哲学，希望从哲学中寻找管理的本源。他们的管理思路逐渐清晰，终有一日，他们茅塞顿开，回归自然。原来管理的最高境界不是”有所为有所不为”，而是“无所为无所不为”的无为境界，他们依靠自己的努力与睿智终于把自己提升到了第三重管理境界。他们在这时候便会专心致志做自己应该做的事情，不与旁人有任何计较。这个时候看山又是山，看水又是水了。暮然回首，自己一直寻求的管理之道原本就在身边。

“无为而治”的基础是“有为”，达到第三境界的人，他们更加专注的去做自己应该做的事，他们更加清楚并致力于满足员工的各项需求，他们相信“没有失败的员工，只有失败的管理”；他们更加清楚文化对于企业的巨大推动力，他们致力于企业文化以及公司的制度建设，但又不死板的去督察员工；他们懂得如何用一个团队而不是利用一群男人和女人去做工作；相比员工的工作业绩，他们更关注员工的成长；相比于自己或企业的利益，他们总是考虑员工利益更多一点；在他的公司（部门）管理者是轻松的，员工快乐并忙碌着。他们是彻底的无私管理者，但是他们却依靠“无私成就大私”，最终成就了企业的卓越。

第三重境界管理者，管理者通过合理授权，管理者和员工各司其职，各行其事，都能充分发挥其潜能和智慧，成员的自由和尊严得到充分的尊重，成员的个人意愿能与组织的目标一致，从而达到一种既能实现成员个人需求又能实现组织目标的和谐状态。

万科企业领袖王石，一年到头到处登山，是典型的无为而治思想的体现。看似对企业运营漠不关心，实际上他只关心他该关心的大事，日常运营是其他人的事，企业真正形成了协调运转的机制，企业业绩也持续增长、屡创新高。

知识可以学，能力可以练，但是要成就大的境界，在管理上达到自然境界，就必须通过不断的修身、修德来实现，而这个过程是痛苦的，因为在这个过程中，我们必须不断的否定自我，最终真正认识自我，认识管理的真谛。

娥的茧我相信大家都应该见过，起码对它的形状应该有所了解，就是一端是一条细管，另一短是个球形的囊。当蛾出茧的时候，它必须从球形囊爬过那条极细的管，然后脱身休息片刻，继而振翅高飞。

蛾那样肥大的身体，而要从那条狭窄的管子里面爬出来，这需要付出很大的代价和气力才做到的。这样做当然也有它的道理，当然也有蛾死在管子中，但是这是他们生命中必须走过的历程。

曾经有人很善良在蛾穿过管子的过程中，把茧子上的丝剪薄了一些，以为这样一来它就可以顺利一些爬出来。结果天蛾是顺利的出来，可是却不能飞，在不到半个小时的工夫却死了……

管理境界学得提升亦是如此，必须修身、修心、修德，在管理中方能化游行为无限，化瞬间为永恒，化实境为虚境。才能拥有超越于语言、文字制度、权利利害之上的自然之境，才能让自己变成卓越的管理者，才能让企业基业长青。

第五篇：开年三件事

安“心”方能收“心”

——浅析行业三件事：加薪、升职、跳槽

都说加薪、升职、跳槽是年终职场的三件大事，然而如今的情势却因为年终奖的存在发生了转变。年终奖因认可、鼓励、赞赏之功效而产生，却因金钱至上之风气而转变效能：暂时缓解企业“用工荒”现状。这一点，在酒店餐饮业中尤为明显。据中国之声《新闻晚高峰》报道：团圆节时期，河南、陕西等地一些酒店餐饮企业为留住员工，将原本应该年前发放的年终奖延后至年后发放或者年前、年后各发放一部分。行业的这一举动，暂时留住了意欲离去的员工，却安抚不了员工那颗蠢蠢欲动的“离”心以及暗藏于内心深处的怨愤。

这一切，不仅证明了酒店餐饮业的用工窘态，更预示了一场即将揭幕的“腥风血雨”。行业“老三样”：加薪、升职、跳槽，在2012的开年又会以一种怎样形式展现呢？对此，行业又该如何抉择？

加薪

“老板，我哥哥结婚了，要请一周假„„”

“王总，我老婆怀孕了，今年可能不能在这继续干了„„” “老板，我想换个工作环境。干完这个月，我就不来了„„”

这些都是发生在宁波江东一家酒楼的真实场景。该酒楼负责人对此非常无奈：才一开年不到一周，餐厅里的十多个服务员走了一大半，老板甚至开出日薪200元的高薪却依旧无法顺利“招兵买马”。

每时每刻，各种各样的离职理由都在加剧着酒店餐饮业的“用工荒”。难得一个好的解决方法却不能永久有效。在急功近利的社会风气催使下，被动的企业也只能在“加薪招人——人才流失——高薪招人——再加薪招人”的恶性循环中消磨着自己的金钱与实力。

高薪就如调皮的春风，吹皱了酒店餐饮业这“一池春水”，也引得员工“春心荡漾”。一份有关酒店人职业倦怠症的调查报告显示：30%的酒店人经常觉得自己待遇微薄，付出未得到应有的回报；64%的酒店人是有时候会这么觉得；仅7%对自己目前的薪酬没有什么想法。在常态性缺工严峻、人才流失率高达40%的酒店餐饮业中，加薪势在必行，然而，不理智的加薪只能加剧行业“用工难”。

许多行业内人士均坦陈：“许多酒店餐饮企业因招不到合适的人才而选择不具备从业资 1

格的人员进入企业，以暂时缓解酒店的‘用工荒’。但是，这个‘暂时缓解’却使得行业不得不为员工的盲目加薪买单。”薪酬是对员工能力的认可，加薪则是对员工能力的赞美。合理的加薪，不仅可以激发员工的工作积极性、凝聚团队向心力，更可以巩固企业发展根基、壮大企业竞争力。合理加薪并不难，难在恰到好处。最佳东方CEO乔毅先生表示：“酒店想单纯使用廉价劳动力的时代已经一去不复返。独苗一代的80、90后，受教育程度普遍较高。步上工作岗位并逐渐主宰职场的他们注重薪酬，也注重自身的各方面权益及职业发展路径。因此原有的‘以薪留人’方式不再适用。2012年，酒店管理者除了转变观念、灵活思维外，还须合理调整员工薪酬、提高员工的薪酬满意度并为员工提供一个健康的发展平台。”

加薪是座独木桥，方向一致必能共同辉煌，方向相悖则必然发生纷争。一时筹备不了大幅加薪的企业，何不妨学学海底捞给员工父母发放慰问金的方式，换一种形式挽留员工；需要过段时间才能实现全面加薪的企业，也不妨和员工来次剖心长谈，将企业的现实情况、未来发展说与员工听听。请相信，只有“心”照不宣才能“心”“心”相依。

升职

在浮华面前，华丽的外表胜过朴实的本质；在面子时代，珠光宝气的背后常常是空空如也的钱包；在酒店餐饮业中，人们宁做小企业的领班也不愿做大企业的高级服务员。现实常常如此：一个不具备服务员资质的员工在一两年内、通过几次跳槽就可完成从一线服务员到基层管理人员的“大跃进”。每年的开年时期，就是行业跳槽高峰的一个端点。企业想留住员工，就得做出些让步：加薪需妥协，升职也不能拒绝。基于员工工作能力而存在的加薪、升职终因日趋严峻的“用工荒”而偏离正道。

笔者时常思考这么一个问题：员工为什么对职位存有渴望？纵览历史长河，两袖清风、真正为民的官场中人除了于谦、海瑞、包拯等人外还有几人？！那么多人混迹于官场，无非出于对权、财的渴望。同理，员工想要的并非是升职，而是潜藏在职位背后的权利与薪水。升职变了质，酒店餐饮企业如何健康发展？

健康的企业必有成功的管理之处，且来看看我们“学不会的海底捞”是怎样弱化职位差别、调动全员积极性：

平等、充分授权。平等是一视同仁，充分是无保留。海底捞对管理层的授权已十分惊人，但其对一线员工的信任更是让同行匪夷所思。放权一线员工，不论何种原因，只要员工认为有必要就可以依据情况决定免单或是赠送。在其他饭店和餐馆，这种权力起码要经理级别才可以行使。

为服务疯狂，追求满意度。“在海底捞，没有人对门店的营业额负责。”海底捞北京、上海大区经理袁华强如是说。海底捞认为，客人从进店到离店始终是跟服务员打交道。美甲、擦鞋、发圈等一系列看似微不足道的服务却换来顾客的甘心等待；顾客的满意促进企业发展，员工的满意则可为企业创造源源不竭的发展发展动力。既然如此，为何不为服务疯狂一回呢？

完善的内部机制建设。员工不是没有思想的扯线木偶，海底捞最明白这个道理，因此在海底捞的发展过程中管理人员尤其重视员工分级制度、薪酬体系、培训以及企业文化的建设。几乎所有的海底捞门店店长，都是服务员出身；不担心员工拉帮结派，更为夫妻员工提供单间宿舍；鼓励创新，允许犯错，尊重员工的每一个想法，为员工的成长搭建平台。关注每一个细节，完善每一个可能影响未来的现有措施，海底捞的成功成为意料之中的事。

当员工不再机械地执行上级命令时他就是一个管理者，当员工开始探寻适合企业发展的措施时他就已经在企业中安下“心”了。回归服务本质，褪去升职浮华的外表，让每一个员工细心探究每一个职位背后所需的沉淀，让每一个员工体味“赠人玫瑰，手有余香”的满足与感动。

跳槽

市场化给酒店餐饮业带来的一个重要的变化就是行业人才流动的频繁和加剧。人才流失催生高薪招聘，高薪招聘加剧员工跳槽。如今，跳槽似乎成为一种时尚和自我价值的实现方式，且愈演愈烈。在人才流失率居高不下的酒店餐饮业中，频繁的跳槽让人才们收不住“心”。下图是由最佳东方市场运营中心进行的《2012年酒店餐饮业员工开年跳槽意愿调查表》的数据分析图：

酒店餐饮业员工跳槽意愿分析图50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%23.20%40.80%21.90%6.90%一定跳，运作中萌生想法犹豫7.30%不跳，工作难找不跳，工作不错

在图中，我们一眼就可看出酒店餐饮业人力状况的不稳定。14.2%的人选择不跳槽，仅7.3%的人认为酒店餐饮企业的工作不错。对于号称是“朝阳行业”的酒店餐饮企业来说，这个数据多多少少都让行业人后背发凉。

上图为某一招聘网站所制作的年龄与跳槽意愿交互分析数据表。向来被认为是吃青春饭的酒店餐饮业中，一线服务员的年龄层次大多为25岁以下和26—30岁。阅历、生活环境以及受教育程度均影响着他们对职业的选择与坚持。笔者曾看到这样一个报道：有10家杭州市的酒店在最近3年招聘了168名大学生，目前已流失111名，流失率达66%，其中不到1年就离开的有81名。主要原因在于他们心理预期与现实工作存在较大差距。

跳槽可为员工带来更高的薪酬、更炫目的职位，可对于企业的发展来说却并不是件好事。里格尔说：“凡是存在的都是合理的。”摆正心态，放宽视野，我们就能发现居高不下的跳槽率就是中国酒店餐饮业“正衣冠”的“明镜”、就是中国酒店餐饮业再次腾飞的起点！

员工的心就如六月天，一时晴一时雨。酒店餐饮企业管理者若不知察颜观色，则不能及时采取有效措施安抚、安定员工“心”。安不了员工骚动的“心”，又怎能找到最恰当的方式收取人心呢？安“心”才能收“心”，收“心”了企业才能真正安心。