建设更加团结坚强的领导班子推进改革经济建设的更快发展

第一篇：建设更加团结坚强的领导班子推进改革经济建设的更快发展

建设更加团结坚强的领导班子

推进改革经济建设的更快发展

在民主集中制学习教育活动中，建设集团公司领导班子紧密联系实际，回顾总结工作，一致感到，领导班子在思想和行动上的团结统一，是推动各项工作发展的重要保证。近两年来，公司领导班子坚定不移地贯彻开滦集团公司党政工作会议精神，坚持发展是第一要务，团结带领全体员工，抓住机遇，加快发展，艰苦奋斗，开拓进取，2003年，实现了产值翻番，企业产值创出了历史最好水平，连续实现安全生产六周年，创出了最长的安全生产周期，员工面貌焕然一新，各项工作成果显著。今年一季度，企业产值同比再翻番，突破一个亿，相当于2003年以前全年的产值。联系实际，他们进一步加深了对“团结出凝聚力、出战斗力、出新的生产力”的理解。他们进一步感到，当前和今后一个时期，企业面临着改革、发展、稳定的艰巨任务，加强领导班子团结，比任何时候都要重要。建设更加朝气蓬勃、奋发有为、坚强有力的领导班子，才能担当起改革发展的重任。他们维护和增进领导班子团结、提高领导班子战斗力的主要体会是：

——领导班子在思想上的团结统一，是推动各项工作发展的基础。2003年，公司提出了“巩固专业化重组的成果，充分发挥建设集团公司优势，实现产值翻番，努力实现跨越式发展”的目标；今年，确定了“站在新起点，瞄准新目标，实现新跨越，努

1力开创建设集团公司可持续发展新局面”的发展主题，在去年完成企业总产值2.68亿元的基础上，提出了“保三争四瞄向五，力争产值再翻番”的目标。开滦集团公司党代会后，结合企业改制，重新完善了发展战略，进一步明确了“做专、做强、做大”的发展方向，提出了通过整合、重组，经过五年努力，施工产值达到10个亿的奋斗目标。围绕上述工作思路和目标以及出台的新举措，公司领导班子多次召开会议，充分讨论酝酿，两次在南戴河召开经济工作研讨会议，集中六天时间，组织研讨论证，集思广益，对方案进行修改、补充和完善，以企业发展的大局，统一思想，达成共识，为实现公司的发展奠定了坚实的思想基础，形成了和衷共济、步调一致的氛围和局面。

——党政主要领导的团结，是领导班子团结的关键，其作为是领导班子战斗力的核心。党政主要领导是领导班子的“班长”和“带头人”，必须把握大局，抓方向、议大事、管全局，集中精力抓好带有全局性、战略性和前瞻性的问题。他们坚持和善于审时度势，把握机遇，从讲政治的高度，用政治的眼光去分析和判断形势；坚持和善于集思广益，善谋兴企图强的思路规划和举措；坚持和善于知人善任，充分发挥每个班子成员的积极性，有爱人之心，有容人之量，讲用人之道；坚持和善于团结一班人和衷共济，学习和掌握凝心聚力的本领；坚持和善于因势利导，统筹协调，未雨绸缪，增强应变能力，在公司改革发展中，身体力行，率先垂范，为班子成员做出表率。党政主要领导经常交换思

2想，及时交流工作，相互取长补短，在两个文明建设中相互支持，配合默契，形成合力。正因为如此，领导班子的向心力、凝聚力和战斗力不断增强，在改革和发展中显示出越来越重要的作用。

——贯彻执行民主集中制，是维护和增进领导班子团结的根本途径和方法。实践使他们深深体会到，只有充分发扬民主，才能为增强团结创造良好的氛围和条件；只有坚持集中，才能形成步调一致的团结局面。团结才能干事业，团结一心才能干成事业，始终保持团结才能干成大事业。为此，他们认真贯彻民主集中制的原则，坚持集体领导、分工负责的制度，一班人自觉以公司的大局为重，以改革发展为重。主要领导有主见而不主观，总揽而不包揽，集中而不集权，果断而不武断，尊重、理解、关心、信任和支持副职，主动和副职研究问题，交流思想，帮助副职解决问题，敢于承担责任，不求全责备，放手让副职大胆工作。副职主动对正职负责，自觉维护正职的权威，当好助手和参谋。班子主要领导与副职、新老同志、副职与副职之间，互相理解，互相信任，互相帮助，互相尊重。思想认识上或对工作有不同看法时，坚持站在大局的高度和他人的角度，考虑和处理问题，多想别人的长处，多想别人的难处，有损大局的话不说，有损大局的事不做，做到小局服从大局，个人服从组织，心往一处想，劲往一处使，话往一处说，使大家感到政治上放心，工作上顺心，生活上安心，全身心地投入工作，从而形成了既有集中又有民主，既有纪律又有自由，既有统一意志、又有个人心情舒畅的和谐局

3面。

——维护和增进领导班子团结，必须提高班子成员的自身素质，在实践中培养优秀的政治品格和高尚的道德情操。每个班子成员，都要坚持努力做到信仰坚定，政治合格；严于律己，清正廉洁；与时俱进，开拓创新；谦虚谨慎，艰苦奋斗。在工作中，自觉做到慎独、慎微、慎行、慎权；在事业上，自重、自省、自警、自励；在日常工作和生活交往中，注意讲政治、讲道德、讲纪律、讲形象，以自谦的精神，自信的状态，自律的意识和自责的勇气，正确对待工作中的成绩和失误。他们强调，作为领导干部要具有海纳百川的胸襟，虚怀若谷的气量，坦诚待人的品德，严己宽人的风格，坚持求大同而存小异，扬人长而避人短，趋其利而去其害，取之信而去之嫌，从而，使维护和增强领导班子的团结，立足于自身素质的提高上，以人格的影响力，带动班子的凝聚力、战斗力。

第二篇：团结型领导班子建设范文

“团结型”领导班子建设

“团结型”的领导班子有助于推动经济社会在好的前提下大发展、快发展，“团结型”的班子思想统一、行动一致，贯彻方针路线不会走板，这样的班子团队建设的好，富有活力，班子成员的思想和意志很容易统一到一把手上来，开展工作更会全面快速，那么如何打造“团结型”的班子呢？笔者浅谈一下自己的几点看法。

一、“团结型”的班子必须有一个好的一把手

班子的建设说到底就是团队的凝聚力、亲和力和战斗力，凝聚力是来源于班子成员的思想和意志能否得到统一，也就是说一把手的感召力，这个是由一把手的人格力量和领导魅力所决定的。在一个团队里，一把手是最高的行动长官一把手的意志也是班子思想的灵魂，即使班子成员各有所长，各有所能但是在班子里面不能人尽其用、人尽其责那么这个团队的建设就有问题，这就需要一把手来充分协调，管理好成员，把他们凝聚在自己周围，使他们按照自己的意志统一行动，才有生产力。但是一把手所要的凝聚力不是通过自己的绝对权力来实现的。我们有些领导在班子建设中往往忽略了如何凝聚班子成员，最笨的也是最混账的就是靠自己的绝对权力来形成所谓的“团结”，在布置一项工作和制定一项决策时，自己说的很多，基本上不容许别人说，不能听到与己相左的意见和建议，造成在制定决策和部署工作时成为一言堂，会上一个声音，会下一片声音，真正的思想和意志没有达到统一，在具体工作时就会出现各种各样的问题和矛盾，政策下达时就会出现各种纰漏，往往是赶紧补发政策补丁来修正，所以良好的凝聚力首先要给班子成员一个表达意见的机会，作为一把手要明白班子里的成员都是你的智囊团、你的左右手，更要明白民主的概念，民主通常不会做决策，做决策的是一把手，这个权利没有人去剥夺也剥夺不了，但这个决策必须是班子成员智慧的结晶，是大家的成果，一把手只是对团队的意见和建议统一起来，并正确的去修正和做出结果，这个就是决策。也就是说一把手要把自己的意志和想法作为一个题目出出来，然后交给大家去按照这个题目进行思维和行动，然后由一把手进行综合性的总结和判断，看哪个答案更加适合，只有不开窍的一把手才会愚蠢地自己出题自己答，然后不管不顾地分担给成员，让自己和班子成员时不时站在风口浪尖，在周围造成一大圈子的问题和焦点，使工作处于被动局面，要习惯性的形成一个什么标准呢？就是在过程中要充分民主，不搞一言堂，高明的领导干部往往在会上说的少、听得多，会上十个声音，会后一个声音，把大家的思想和意志形成统一，即充分尊重了班子成员的意见和建议，大家也都感到了满足，得到了尊重，在统一思想后才会有更强的战斗力，更好的传达政策、开展工作。因此团结型的班子需要一个高明的核心人物。

二、班子各成员要有责任意识，不能阴奉阳违，防止出现“伪团结”

有些领导班子看起来是一团和气，但实际上往往不是那么回事，有些成员对一把手不负责，听之任之，你说怎么干，咱就干对领导极端的奉承，哪怕知道领导的决策或者方法不对路子，有的成员还一个劲地鼓掌叫好，在政治上、思想上、工作上麻痹一把手，这样的成员心里都有阴暗面，当面一套，背后一套，对自己的领导极端不负责任。我们一些搭班子所谓二把手的领导通常也会在维护“团结”的角度上做出自己一些违背自己意志的行为，不能开诚布公地谈自己的想法，睁只眼闭只眼，任由一把手作为，造成很多突发事件以致不能收场。“团结”是我们党执政期间常抓的一项基础建设，“团结”是我们领导干部作风建设的门面，如果“团结”里面有了杂音，有了问题，那么我们在具体的工作中往往达不到预期的目的和效果，相反会影响到党的内部统一，甚至影响到党群干群关系，“伪团结”严重一些还会造成腐败，所以作为班子成员要明白团结是硬件建设，要本着对一把手负责，对工作负责的态度，真正实现好团结，维护好团结。电视剧《绝对权力》中市长刘重天和市委书记齐全盛在市委市政府迁址的问题上意见相左，就事论事不证明就是不团结，因为考虑问题的角度不一样，也是因为本着负责的态度才有不同的意见，但是齐全盛有绝对权力，他做了做的很好，可是绝对权力也给了他很深刻的教训，什么是一把手的绝对权力？就是我说了算，任何事只有我拍板，有了这样的绝对权力就会有“伪团结”、就会让班子成员成为寺庙里的菩萨，形态各异，各怀心事，形不成合力、没有合力自然不会有战斗力。因为齐全盛拥有绝对权力，镜洲市委班子会议上，市长赵芬芳才会阴奉阳违地大力推荐齐小燕出任蓝天集团一把手，班子成员才会“伪团结”地一致赞同，才会让齐全盛差点栽跟头，这就是教训。

三、打造“团结”型领导班子，尽量减少影响团结的因素 创建“团结”型班子要尽量减少影响团结的一切因素，笔者在基层曾多次遇到过一些影响团结的因素，有的是政策上的，有的是业务口的，也有的是班子成员内部造成的，比如在基层就有因为交通费用、工作阶段奖金、精神文明建设费用支出等等主任和书记不和谐，一方面有些业务口下发的费用和奖金不明确，没有一定的标准，有些单位分配方法不一样，这样就容易形成矛盾，多了少了不和谐，如何避免我想应该很简单，整章建制，定时公开，没有了猫腻自然就会团结。而且班子自身还要加强个人的修养，把主要精力放到工作上，少一些计较，多一份理解。要知道“团结型”的班子需要领导干部后天培养形成，一个班子成员要由散到合，需要各自做出努力，需要加强学习、加强世界观的改造，从工作的角度出发，大力提倡实事求是的作风，树立正确的权力观，在领导干部中倡导闻过则喜、开诚布公、虚心求实的观念，尤其是作为一把手要摒弃绝对权力的诱惑，制定决策和部署工作时多听听班子其他成员的意见，广纳善言，在利益分配上公开、公正，才能根本上从自己开始打造一流的“团结型”的班子队伍。

第三篇：加强战略管理体系建设 稳步推进改革发展

加强战略管理体系建设 稳步推进改革发展

张松屹2011年07月08日

2010年7月，农业银行成功上市，成为一家国有控股的大型上市银行，公司治理结构进一步完善，资金实力和市场竞争力明显增强。在新的历史条件下，选择什么样的具体发展战略，在各个细分市场上如何定位、如何提高竞争能力是当前农业银行亟需解决的一个重要问题。

从波特竞争模型分析，应立足传统业务，加快金融创新，做强“三农”业务，稳步推进国际化。

按照波特的竞争理论，笔者从农行现有竞争对手之间的竞争力（国内金融市场和同业）；新进入者的威胁力(或者进入障碍)；替代品的威胁力；买方的议价能力；供方的议价能力等五大方面分析农行的竞争力。现有同业竞争者分析。作为一家上市商业银行，农业银行的具体发展战略必然需要遵循市场规则。根据中国企业联合会和中国企业家协会评选的“中国企业500强”名单来看，入选的商业银行中，农行的主要竞争对手仍然是其他几家大型国有控股商业银行。

潜在同业竞争对手分析。金融业有着较高的准入门槛，由于供给方（金融机构）高度集中，大型商业银行的品牌具有很强的排他性，短期内很难出现新的潜在竞争对手。

客户议价能力分析。尽管我国近几年资本市场发展十分迅速，但资本市场直接融资比例仍然较低，除少数大型上市企业外，银行贷款仍然是企业和个人获得资金的最主要渠道，贷款客户的整体议价能力不高。在存款方面，由于我国利率尚未市场化，尤其是存款客户与大型银行基本没有什么议价能力。

产品、市场和客户结构分析。由于我国金融市场现阶段竞争的不充分性决定了各家大型国有控股商业银行区域结构和业务结构的趋同。这种趋同性不只表现在产品上，也表现在区域市场和行业市场上。早在专业银行时代，各家专业银行就已经在全国范围内布设机构，随着各专业市场壁垒的打破，加之竞争的不充分性，各家大型商业银行均按照经济决定金融的理论在金融资源富集区抢滩设点，每家银行都在各个细分市场获得了一定的市场分额。从区域特点上来看，各家银行都把以长三角、珠三角为代表的东部经济发达地区作为战略重点；从客户结构来看，各家银行都依据“二八原则”将大型企业和优质个人客户作为重点营销对象。

“三农”市场分析。农业银行与其他大型股份制商业银行相比，在农村地区拥有网络优势，与农村合作金融、邮储银行等其他农村金融机构相比具有资金、价格和规模优势；从客户需求角度来看，无论是农村地区的龙头企业，还是中小企业以及农户，都有着强烈的金融需求；从成本控制的角度来看，随着国家不断推出新的惠农政策，农村地区的基础设施条件正在迅速改善，这将大大降低农村金融服务的成本。通过以上“五力模型”的分析，笔者认为当前和今后一段时期，农业银行不宜进行大规模的扩张或收缩，而应采取跟随型发展策略，更多地立足现有的产品和区域市场，通过创新与改进金融产品、服务，不断加强营销，提高市场份额，同时，在各细分市场要紧盯同业先进水平，持续强化“三农”金融服务，稳步推进国际化进程。

立足传统业务，积极参与金融创新。改革开放以来，我国的金融业正经历着一个管制逐步放松的过程，商业银行的业务领域不断拓宽，金融创新纷纷涌现，但是总的来看，这个过程的发展是比较缓慢的，银行新的业务增长点还不是很多。传统的存、贷款业务仍将是银行的主流业务。未来一段时期内，利差收入仍将是农行的主要利润来源。由于国内利率市场化程度尚不高，农行首先要强化自己在传统业务领域的规模、技术优势，继续通过规模扩张和采用先进的管理手段来降低成本、增加利润。在业务创新方面，农行要充分利用自身资金、技术、人力资源的优势，继续保持对金融创新产品和电子渠道建设的投入，确保服务功能的完整性，在提高客户评价的同时抓住新的利润增长点。

发挥“三农”服务的优势，做强县域蓝海市场。随着县域经济的快速发展和社会主义新农村建设的不断深入，我国农村金融市场的发展空间将越来越大。下一步，农行需要继续发挥自身的比较优势，不断完善服务“三农”工作的体制机制，加大服务“三农”的渠道建设和产品创新，加强与政府、企业和农户的合作，在追求经济效益的同时强化自身的企业社会责任，努力实现经济利益与社会效益的协调统一。

稳步推进国际化发展战略。当前农业银行的国际化水平与同业相比还有一定的差距，需要学习同业先进经验，采取走出去和引进来的双向发展战略，一方面开拓海外市场，增设海外分行、网点和代表处，积极参与国际竞争，寻找新的业务增长点，另一方面引进国外同业先进的产品和管理经验，全面提升业务的综合竞争力。

通过明确目标，健全内控体系，再造流程，完善资源配置，提高发展质量，保证战略的有效实施。

战略规划需要逐层次分解制定。尽管有研究表明，战略管理更重要的贡献不在于成文的任务描述本身，而在于制定、实施与评价的过程，但我们还是要首先解决企业愿景和任务描述的问题。

目前农业银行已经发布了新的企业使命、愿景，确立了农业银行的方向、形象、宗旨和价值取向，同时也提出了一个框架来解决发展过程中可能遇到的问题，但这些表述仍然还是抽象和高度概括的。农业银行管理层级多，覆盖城、乡两个市场，各区域市场差异巨大的现实情况决定了其战略规划必然是一个自上而下、由抽象到具体、由模糊到清晰的过程，更高管理层级的战略规划是相对抽象和概括的，以便尽快达成一致并保持相应的灵活性；更低层级的战略规划应当是相对清晰和明确的，以便更好地指导员工的日常行为。这就需要各分行、事业部和职能部门都要在总行或其直接上级确定的战略框架内，认真分析自己所处的区域市场和内、外部的竞争优势和劣势，制定符合自身特点的中、长期战略规划。而战略规划的制定过程需要全体员工的广泛参与，只有各级行的管理者和广大员工都能够充分地参与到战略规划的制定中来，才能确保战略规划的适当性和可执行性。同时，通过决策过程的参与，也可以使各级行的管理者和员工更加自觉地以支持农行发展战略为己任。

战略管理必须置于内控体系之内。作为一家大型上市银行，农行绝不能仅仅依靠高层管理人员的经验、直觉和个人魅力引领前进的方向，农行的战略管理必须置于内控体系之内，这同时要求农行建立一套完备的、内生的、与发展战略相适应的内部控制体系。只有把农行的战略管理和日常业务行为都置于有效的内部控制体系之下才能够积极稳妥地推进其改革发展，不断提升其核心竞争力；反过来说，促进发展战略实现也是内控管理的最高层次目标。

制定明确的目标。农行在实施战略规划时必须制定可供考核的分层次的阶段性目标任务，其中最重要的是要有明确的目标，这个目标应是协调一致、可度量、有挑战性和有合理时间要求的，每个目标都应该匹配相应的资源以及奖惩规定。目标的数量、质量、成本和时间的规定应该是明确的而且可以按照总体目标进行调整的。

组织结构与战略的匹配。农行自专业银行时期形成了以总、分、支行为基础的直线式职能结构。股份制改造以来，农行努力建立高效可控的“流程”银行，并积极探索事业部制改革。下一步，要加快改变管理层级过多、各分行控制范围过于宽广和目标过多等问题，参照国际先进银行的做法，突出以客户需求为中心的经营理念，构建以市场需求为导向调整业务架构，实现管理层次的扁平化，业务条线的综合化和简单化，不断调整和建立与战略目标相适应的组织结构。

按照目标进行资源配置。资源配置是战略管理中的一项中心活动，资源配置的合理有效是确保各分项目标协调一致，促进整体目标实现的关键步骤。目前农业银行在财力资源、物力资源、人力资源及技术资源等主要资源的配置方面还存在一定随意性和简单化的倾向，需要进一步加强战略目标与资源配置的协调一致。

流程再造与信息化建设。农行在历史发展过程中逐步形成了按照业务职能构造的纵向式组织结构，由此形成了各职能部门的管理者往往从本专业本部门的角度出发考虑问题，而忽略了客户体验、产品质量等问题，其结果是在一定程度上形成了部门官僚化，业务流程和服务对客户的不友好性，进而影响了农行的整体绩效。为尽快改变这一现状，农行需要以“新一代核心银行系统”的建设为契机，逐步打破业务功能壁垒，建立以业务流程、产品或产出为基础的工作系统，把综合业务系统、电子银行系统、客服系统、业务管理系统、办公自动化系统进行有效整合，以强化信息共享、改善客户体验。

培育支持企业发展战略的文化。现代管理理论认为企业文化对企业战略的实现起着至关重要的作用。农行在2010年初发布了以“面向三农、服务城乡、回报股东、成就员工”为使命的企业文化核心理念系统，开启了农行企业文化建设的新篇章。由于企业文化的形成是一个长期的过程，企业文化是被绝大多数成员共同遵守的价值观、信仰、态度、习惯、礼仪等因素的总和，因此，客观上具有相对的稳定性和变革的迟滞性。农业银行的改革发展亟需企业文化变革同步进行，这就需要农业银行的各级管理者要积极主动地推进企业文化建设，通过培育健康的企业文化，创建企业与员工之间相互信任、长期合作、和谐共赢的关系，减少实现发展战略的内部阻力。

建立科学合理的战略评价框架与机制，引入平衡计分卡工具，进行有效的战略控制和管理。

建立战略评价框架。战略控制是评估战略执行结果与目标是否一致的机制。由于农行当前所处的内外部环境正处于快速变革时期，影响企业实现长期和目标的因素很多，而未必是由于管理者或员工的工作不善造成的，因此战略评价对农行各级行和各业务条线都是十分必要的。建立一个科学、合理的战略评价的框架和机制，可以较好地解决战略制定者和战略执行者之间的冲突与矛盾。

引入战略绩效评价工具。对战略执行者的绩效考评是保证战略目标实现的基本手段，当前农业银行还缺乏对战略目标执行情况的有效考评，现行的绩效考评体系更多地是对短期财务指标的考核。这种考评体系会使各分行、各部门更多地关注一些短期行为而忽略一些影响企业长期利益的因素，例如员工的培养与开发、客户关系的开拓与维护等。为确保长期战略目标的实现，应进一步加强对各级行和各职能部门的战略执行情况的考评，员工的收入也应该与战略指标挂钩，而且越是高级别的管理人员，其收入构成中与战略指标的挂钩比例就应该越高。为了更好地寻求企业短期目标与长期目标之间、财务指标与非财务指标之间、企业内部成长与外部满足顾客需求之间的平衡状态，笔者认为农行应适时引入“平衡记分卡”这一战略控制工具。“平衡记分卡”是一种全面衡量企业战略绩效、进行战略控制的工具与方法，它以平衡为目的，寻求的是企业短期目标与长期目标之间、财务指标与非财务指标之间、企业内部成长与外部满足顾客需求之间的平衡。

第四篇：建设团结和谐的领导班子

建设团结和谐的领导班子

作者：苏敏 关键字：换位思考 团结和谐 领导班子建设

常言说：拿人心比自心。在现实生活中，这句俗语说的是人际关系的一个常理。从领导班子思想政治建设的深层次角度看，仍然蕴含着深刻的道理。党的领导方法是民主集中制，在一个班子当中，既有各抒己见、畅所欲言的民主，又应该有集思广益、科学决策的集中；既要有分工负责，又要有众志成城，这就涉及到领导班子成员之间的团结、理解、协调、配合。一个班子的成员之间，存在着经历、经验、性格、心理、学识、品行等方面的差异，如何融通这些差异，形成优势互补，达成理解和沟通，共同承担好党和人民赋予的权力和责任，完成使命，实现高效率的工作目标，是领导班子建设必须首先解决好的问题。这就要求每个班子成员，围绕贯彻、落实党的方针政策、依法行政的战略目标，换位思考、换位共事，团结、和谐，才能产生凝聚力和战斗力，所领导的一方事业才能够兴盛，造福于民。换位思考和换位共事深入分析包括三个层面的含意：一是正职向副职的换位；二是副职和副职的换位；三是副职向正职的换位。下面就围绕这三个层面的换位及其所能达成的效果进行粗浅的分析。

一、正职向副职的换位

就这一层面而言，换位的主体是正职。正职是一个班子领导和决策的核心，副职是正职的参谋和助手，往往又是决策的具体执行者。从这一点上说，正职是换位的主动者，需要付出的是真诚、体谅、帮助，无论是发布命令还是执行过程的检查督促，都应该设身处地的去为副职的难处着想，需要果断决策的勇气，更需要对潜在的难题的估量。在这其中最容易发生的就是权力下放同时也将矛盾下推。部署一项工作任务正职首先应该想到的是，如果我的上司把这样的一个工作题目部署给我，我怎样才能顺利做好文章，会有什么样的困难出现，用什么样的办法来解决，这便是典型的度上而益下的换位思考。有了这样的思想和感情基础，那么作为正职在分配工作任务的时候就会做到目标清楚、责任明确、支持到位，达成下级的心情舒畅，感召副职努力去克服困难，超水平的发挥，有信心和工作动力。正职向副职的换位，最基本的原则就是：“己所不予勿施于人”。你自己对所部署的工作目标都估量不足，或者明知这其中的矛盾和阻碍而为了躲开矛盾而将其推御给副职，而副职虽然迫于压力接受下来，却也不是个十足的傻瓜，自然会由此事分析到此人，必然也不会全力以赴，当然也就谈不上工作任务的圆满完成。即使你作为正职的当面说，出了什么问题我承担责任，副职也不会放手去抓去干，肯定会在心里说：纯是骗人的鬼话，干好了领导有方，功劳是你的；干不好有损我的威信，挨板子的还是我，还是别冒险，推着干吧。如果正职和副职之间是这样一种心理状态，你那边“飞流直下三千尺”，“勇士”你顶住；我这边“疑是银河落九天”，我闪吧，砸着了老婆孩子谁管，结果是可想而知的，久而久之必然矛盾加剧，闹不团结，有损于党和人民的事业。由此可见，正职向副职的换位最关键之处在于正职对副职的体贴，怀有对下属的仁爱之情，为将帅者智、信、仁、勇、严字当先，必然智者竭其力，信者效其忠，以一把手为核心晃着膀子往前干，整个班子团结一心，业绩斐然。

二、副职和副职的换位 如果把一方事业比作一挂马车，那么正职就是辕马，而诸多副职就是加快这辆车行进速度的边马。有了辕马掌握行进方向，边马不同心协力车也跑不快。天鹅、梭子鱼和虾的寓言我们都知道，方向不一致和用力不一样结果却是一样的。对于一个班子来说，副职之间的和谐、团结是至关重要的。我们常说分工不分家，但实际工作中要真正做到是很不容易的。需要正职领导有方，带好队伍，也需要副职和副职之间就工作、感情、兴趣、经验等经常沟

通，达成谅解和共识，这样才能使班子的整体合力得到充分发挥。

具体工作当中，副职各自分工主管一摊工作，集体都为人民群众、为一把手负责，但各自的工作难免会有需要交叉配合的时候，比如甲分管的是民政、司法工作；乙分管的是文教、经济工作；丙分管的是劳动保障、畜牧工作，很多时候会涉及到甲乙丙的共同配合。经济和劳动保障需要乙丙的配合；民政和文教需要甲乙的配合；经济又需要甲乙丙的共同配合。副职和副职的换位思考基本的原则是都要有大局观念，遇有交叉工作共同商讨，相互协助和支持，有支持不到的要相互理解对方的难处，常在心中问自己我要是他对待这项工作该怎么办，并想千方设百计去给对方当参谋，问题就迎忍而解了。最可怕的是事不关己莫多问，别人分管莫插手，你的事我别瞎掺和。这种情况在实际工作中常有发生。原因是副职因各自分工不同，有些情况不熟悉怕说错；协助不好出错怕担责任；性格不同，见解不一说不到一起；怕担越位嫌疑等等。还有一个原因也是存在的，特别是有晋升竞争的副职之间，帮了他超过我，岂不是自讨苦吃，这是一种不正常的看笑话的嫉妒心理。其实这些原因的存在也是人性弱点当中普遍存在的文化现象。在《长短经》上有这样一段话：“匠成舆者，忧人不贵；做箭者恐人不伤，彼岂有爱憎哉，实技业驱之然尔。”正因为分工的不同，追求的业绩目标不一样，才会有不同的心理和行为表现。副职之间的换位思考就是要提高自己的品行修为，以大局为重，淡化权欲，求大同存小异，达成同舟共济的伙伴关系，一切矛盾和问题自然会消除大半，整体的工作目标才会进展顺利。能做到这一点实际是很困难的，有赖于一个班子里的副职不断改善心理环境，取长补短，相互适应，象夫妻过日子一样，吵的时候闹的时候可能有，但对待党和人民的事业这个大局要保持一致，班子的整体效能自然会不断提高。

三、副职向正职的换位

人们常说：不在其位不谋其政。副职向正职的换位就是要不在其位而谋其政。简洁的说就是要站在正职的思想高度去干副职的事情。这同时也需要正职有推功揽过的胸怀。主将之法是赏禄有功，通志于众，不能觉得助手有了大胆的设想或超前决策是不是想夺我的位子啊，想争功啊。正职如果怀有这样的心理，那么副职耗费多少心血也无法达成换位目标，很可能还会反受其害。以前曾有一位当秘书的小校友问我：“师兄为什么你写完的稿子在领导那里会通过得顺利呢？”我就告诉他：“当你动手写稿子时，他的职务是什么，管什么工作，你就把自己当成是什么职务，无论他是乡长、县长或是省长，你都要置身其中，你完成的任务领导基本会满意。”这其实就是一种换位思考。把领导的思想、思路、措施用逻辑性的语言组织起来，自然是领导所需。

副职向正职的换位思考绝不是投其所好，捋着杆子往上抓，用假想或可能去猜度或迎合正职的心意，而是要站在正职的全局观念、难题、思路上去换位，站在工作的结果上去换位，就有利于一个班子整体目标的实现，有利于冲破自我思维的局限，有利于提出更有效率的建设性意见，有利于创造性地做好本职工作。

副职向正职的换位关键在于补台、补位、创新。我理解就是要真心支持正职的工作，别拆台搞自己的小动作，去充当政治小动物的角色；正职没预料到的问题要及时提出来，正职交办的任务不正确的要想办法把它干正确了；要站在更高的思想层次上去创造性地打开工作局面。是真实地进行岗位目标和自我价值的超越而不是哗众取宠，是智、心、脑的超越而不是权欲、私利的超越。要放开胆量协助正职工作。因为我们都会公认一个道理：即使心眼再小的正职也不会容不下一心一意协助他干好活，使班子出政绩的副职。另外也可以这样看：每个人都有他的长处，一无所长的正职组织怎么会把他放到那里殆误党和人民的事业呢？副职向正职的换位所要的是副职的诚挚和公正，是正职的识人用人的宽怀大度，是强将手下无弱兵，使龙不使熊。

总之，要建设永葆先进、和谐团结的领导班子，换位思考、换位共事是重要的保证。能科学、理智地换位是班子成员的品行、素质、作风、能力的综合表现，是在党的领导班子建设

层面上值得阐发和弘扬的政治文化。

第五篇：建设团结和谐的领导班子

建设团结和谐的领导班子

作者：苏敏

关键字：换位思考 团结和谐 领导班子建设

常言说：拿人心比自心。在现实生活中，这句俗语说的是人际关系的一个常理。从领导

班子思想政治建设的深层次角度看，仍然蕴含着深刻的道理。党的领导方法是民主集中制，在一个班子当中，既有各抒己见、畅所欲言的民主，又应该有集思广益、科学决策的集中；

既要有分工负责，又要有众志成城，这就涉及到领导班子成员之间的团结、理解、协调、配

合。一个班子的成员之间，存在着经历、经验、性格、心理、学识、品行等方面的差异，如

何融通这些差异，形成优势互补，达成理解和沟通，共同承担好党和人民赋予的权力和责任，完成使命，实现高效率的工作目标，是领导班子建设必须首先解决好的问题。这就要求每个

班子成员，围绕贯彻、落实党的方针政策、依法行政的战略目标，换位思考、换位共事，团

结、和谐，才能产生凝聚力和战斗力，所领导的一方事业才能够兴盛，造福于民。换位思考

和换位共事深入分析包括三个层面的含意：一是正职向副职的换位；二是副职和副职的换位；

三是副职向正职的换位。下面就围绕这三个层面的换位及其所能达成的效果进行粗浅的分析。

一、正职向副职的换位

就这一层面而言，换位的主体是正职。正职是一个班子领导和决策的核心，副职是正职的参谋和助手，往往又是决策的具体执行者。从这一点上说，正职是换位的主动者，需要付

出的是真诚、体谅、帮助，无论是发布命令还是执行过程的检查督促，都应该设身处地的去

为副职的难处着想，需要果断决策的勇气，更需要对潜在的难题的估量。在这其中最容易发

生的就是权力下放同时也将矛盾下推。部署一项工作任务正职首先应该想到的是，如果我的上司把这样的一个工作题目部署给我，我怎样才能顺利做好文章，会有什么样的困难出现，用什么样的办法来解决，这便是典型的度上而益下的换位思考。有了这样的思想和感情基础，那么作为正职在分配工作任务的时候就会做到目标清楚、责任明确、支持到位，达成下级的心情舒畅，感召副职努力去克服困难，超水平的发挥，有信心和工作动力。正职向副职的换位，最基本的原则就是：“己所不予勿施于人”。你自己对所部署的工作

目标都估量不足，或者明知这其中的矛盾和阻碍而为了躲开矛盾而将其推御给副职，而副职

虽然迫于压力接受下来，却也不是个十足的傻瓜，自然会由此事分析到此人，必然也不会全

力以赴，当然也就谈不上工作任务的圆满完成。即使你作为正职的当面说，出了什么问题我承担责任，副职也不会放手去抓去干，肯定会在心里说：纯是骗人的鬼话，干好了领导有方，功劳是你的；干不好有损我的威信，挨板子的还是我，还是别冒险，推着干吧。如果正职和

副职之间是这样一种心理状态，你那边“飞流直下三千尺”，“勇士”你顶住；我这边“疑是

银河落九天”，我闪吧，砸着了老婆孩子谁管，结果是可想而知的，久而久之必然矛盾加剧，闹不团结，有损于党和人民的事业。由此可见，正职向副职的换位最关键之处在于正职对副

职的体贴，怀有对下属的仁爱之情，为将帅者智、信、仁、勇、严字当先，必然智者竭其力，信者效其忠，以一把手为核心晃着膀子往前干，整个班子团结一心，业绩斐然。

二、副职和副职的换位如果把一方事业比作一挂马车，那么正职就是辕马，而诸多副职就是加快这辆车行进

速度的边马。有了辕马掌握行进方向，边马不同心协力车也跑不快。天鹅、梭子鱼和虾的寓

言我们都知道，方向不一致和用力不一样结果却是一样的。对于一个班子来说，副职之间的和谐、团结是至关重要的。我们常说分工不分家，但实际工作中要真正做到是很不容易的。

需要正职领导有方，带好队伍，也需要副职和副职之间就工作、感情、兴趣、经验等经常沟

通，达成谅解和共识，这样才能使班子的整体合力得到充分发挥。

具体工作当中，副职各自分工主管一摊工作，集体都为人民群众、为一把手负责，但各自的工作难免会有需要交叉配合的时候，比如甲分管的是民政、司法工作；乙分管的是文教、经济工作；丙分管的是劳动保障、畜牧工作，很多时候会涉及到甲乙丙的共同配合。经济和劳动保障需要乙丙的配合；民政和文教需要甲乙的配合；经济又需要甲乙丙的共同配合。副职和副职的换位思考基本的原则是都要有大局观念，遇有交叉工作共同商讨，相互协助和支持，有支持不到的要相互理解对方的难处，常在心中问自己我要是他对待这项工作该怎么办，并想千方设百计去给对方当参谋，问题就迎忍而解了。最可怕的是事不关己莫多问，别人分管莫插手，你的事我别瞎掺和。这种情况在实际工作中常有发生。原因是副职因各自分工不同，有些情况不熟悉怕说错；协助不好出错怕担责任；性格不同，见解不一说不到一起；怕担越位嫌疑等等。还有一个原因也是存在的，特别是有晋升竞争的副职之间，帮了他超过我，岂不是自讨苦吃，这是一种不正常的看笑话的嫉妒心理。其实这些原因的存在也是人性弱点当中普遍存在的文化现象。在《长短经》上有这样一段话：“匠成舆者，忧人不贵；做箭者恐人不伤，彼岂有爱憎哉，实技业驱之然尔。”正因为分工的不同，追求的业绩目标不一样，才会有不同的心理和行为表现。副职之间的换位思考就是要提高自己的品行修为，以大局为重，淡化权欲，求大同存小异，达成同舟共济的伙伴关系，一切矛盾和问题自然会消除大半，整体的工作目标才会进展顺利。能做到这一点实际是很困难的，有赖于一个班子里的副职不断改善心理环境，取长补短，相互适应，象夫妻过日子一样，吵的时候闹的时候可能有，但对待党和人民的事业这个大局要保持一致，班子的整体效能自然会不断提高。

三、副职向正职的换位

人们常说：不在其位不谋其政。副职向正职的换位就是要不在其位而谋其政。简洁的说就是要站在正职的思想高度去干副职的事情。这同时也需要正职有推功揽过的胸怀。主将之法是赏禄有功，通志于众，不能觉得助手有了大胆的设想或超前决策是不是想夺我的位子啊，想争功啊。正职如果怀有这样的心理，那么副职耗费多少心血也无法达成换位目标，很可能还会反受其害。以前曾有一位当秘书的小校友问我：“师兄为什么你写完的稿子在领导那里会通过得顺利呢？”我就告诉他：“当你动手写稿子时，他的职务是什么，管什么工作，你就把自己当成是什么职务，无论他是乡长、县长或是省长，你都要置身其中，你完成的任务领导基本会满意。”这其实就是一种换位思考。把领导的思想、思路、措施用逻辑性的语言组织起来，自然是领导所需。

副职向正职的换位思考绝不是投其所好，捋着杆子往上抓，用假想或可能去猜度或迎合正职的心意，而是要站在正职的全局观念、难题、思路上去换位，站在工作的结果上去换位，就有利于一个班子整体目标的实现，有利于冲破自我思维的局限，有利于提出更有效率的建设性意见，有利于创造性地做好本职工作。副职向正职的换位关键在于补台、补位、创新。我理解就是要真心支持正职的工作，别拆台搞自己的小动作，去充当政治小动物的角色；正职没预料到的问题要及时提出来，正职交办的任务不正确的要想办法把它干正确了；要站在更高的思想层次上去创造性地打开工作局面。是真实地进行岗位目标和自我价值的超越而不是哗众取宠，是智、心、脑的超越而不是权欲、私利的超越。要放开胆量协助正职工作。因为我们都会公认一个道理：即使心眼再小的正职也不会容不下一心一意协助他干好活，使班子出政绩的副职。另外也可以这样看：每个人都有他的长处，一无所长的正职组织怎么会把他放到那里殆误党和人民的事业呢？副职向正职的换位所要的是副职的诚挚和公正，是正职的识人用人的宽怀大度，是强将手下无弱兵，使龙不使熊。

总之，要建设永葆先进、和谐团结的领导班子，换位思考、换位共事是重要的保证。能科学、理智地换位是班子成员的品行、素质、作风、能力的综合表现，是在党的领导班子建设

层面上值得阐发和弘扬的政治文化。