广东省财政绩效管理的实践及经验（范文）

第一篇：广东省财政绩效管理的实践及经验（范文）

广东省财政绩效管理的实践及经验

在广东省珠三角地区深入开展的财政绩效管理实践紧紧抓住核心理念，以先进的理论为支撑，立足于各地财政管理水平现状，设计简单使用的操作方式，注重提高资金使用效果和部门单位的管理水平，取得了明显的效果。

一、广东财政绩效管理的基本理念

即通过制度创新打破传统财政分配方式下的各种弊端，通过强化财政绩效管理，让预算单位恢复成为财政资金使用责任的主体，使其成为自我约束、自我激励的责任人。通过管理制度创新，建立起有效的让资金使用主体实现“负责任的结果导致利益增进，不负责任的结果必然带来利益扣减”的绩效管理制度“围堰”。从机制上引导政府各部门单位兼顾眼前利益和长远利益，通过让责任归位的外部压力体系，增强预算单位的自我责任感，勇于承担自身责任，并且根据工作的不足自我改进提高，最终形成自我约束机制和自我激励提高的管理理念和管理意识，进而不管解决资金分配和资金使用当中存在的各种问题，促进政府服务能力和服务水平的不断提高，从而实现对财政困局的破解。

二、广东财政绩效管理的主要做法

（一）广东省本级资金竞争性分配的实践

广东省双转移资金竞争性分配方式分为：制定竞争流程、评审办法和程序，组建评审专家库，召开专家座谈会，竞标工作布置会、评审预备会和专家评审会，强化社会监督和实施全过程绩效管理等环节，对竞争性分配资金实行全过程绩效监控，涵盖申报、评审、使用（执行），评价运用各环节，真正把跟踪问效、绩效问责制度的执行落到实处。双转移资金竞争性分配的实质是以专家参与决策保证分配科学性前提下的竞争性方式实现财政资金的绩效管理。

（二）珠三角深入开展的财政绩效管理实践

珠三角财政绩效管理实践从2004年起步，已经推广到了地级市的中山、珠海、江门，县区级单位中的佛山市顺德区、南海区、禅城区、山水区，江门市的开平市等地。

1.财政绩效管理框架

从实践发展上看，广东模式的财政绩效管理历经了“预算申报—专家评价—问责—预算公开”四个阶段，由事前开展绩效预算、事后评价的闭环绩效管理模式，发展到专家绩效问责，主要解决“该不该安排资金、该安排多少资金、该不该优先安排、总盘子不够钱怎么办”这四大问题。

2.具体操作方式

基本流程为：每年上半年由厅科研所与委托财政局共同商议当年财政绩效管理方案；财政部门发出编制下年度绩效预算的通知；对预算单位进行绩效预算编制和填报方面的培训；部门单位申报绩效预算（依据、实施方案、绩效目标和预算的翔实安排计划四项内容）；财

政部门相应主管处室对预算单位申报的绩效报告进行形式把关，对不符合条件的报告予以退回；科研所负责组织专家对预算申请报告进行评审，结果反馈预算申报单位；财政部门听取单位的意见后再安排预算；经过政府行政会议通过后报人大审议批准；资金使用完成后进行绩效评价和绩效问责。

具体操作为：

（1）预算申报阶段。各个部门单位要着重说明四个方面的内容一是依据。单位申报的专项资金请款必须是依据国家的法律、法规和各级政府的“红头文件”的规定要求，并且与该单位的法定职责相一直的事项。二是实施方案。有了依据以后，申报单位为此必须完成此项工作的实施计划和可行性报告，主要说明：事情有多大，准备怎么做，有否相应的管理力量和管理办法，能否保证事情能够按计划完成。三是目标。完成工作事项能够实现什么样的目标，能够解决那些社会、政治、经济、文化问题，解决到什么程度。四是预算。部门单位保证完成此项工作达到设定目标所需的基本预算经费数额。

（2）财政部门业务科室对单位绩效预算报告进行形式要件把关。财政局业务科室的职责是对预算单位提交的预算报告进行形式要件把关，主要是对前述四项要求进行检查，包括主报告与附件的比对等。只有通过形式要件把关后的预算申请报告，才会交给专家进行绩效预算评审。

（3）组织专家开展绩效预算评审工作。根据财政局与科研所商量的评价工作协议，由财科所负责组织专家组对应相应的专项资金类别

开展评审。主要分为两级评审：技术专家和政策专家评审。技术专家评审主要是对单位申报的预算报告内容，尤其是“依据”，“实施方案”、详细的“预算”进行评估，一是依据是否充分“成立”、理由是否正当、是否与部门单位职责一致；二是单位在项目实施前是否准备充分：任务标的与工作量究竟有多大？完成工作任务的计划和实施方法是否恰当？单位实施计划的管理方法和制度是否匹配？三是根据任务标的、工作量、实施项目方法的一致性来核定出应该给予的预算资金量建议。专家组可对项目提出否决性意见，并须提出充足的理据。专家组的意见还包括对每一个项目提出改进单位管理工作的建议。政策专家评审主要是根据“大师有限、民生优先、绩效优先”原则设计的评价指标体系与单位申报的目标进行比对评审打分，目的是对申报项目进行轻重缓急的优先秩序进行排序。

（4）严格的评审规范，保障评审过程的程序正义。为了保障绩效预算的顺利试行，科学的流程管理设计非常重要。首先是形成财政部门、科研所、专家、职能部门之间形成委托代理关系。其次是注意多部门联合推动，人大财经委、监察部门、审计部门、人事部门等在专家集中评审阶段进行现场监督，并在评价结束后听取专家小组对评审过程情况和单位存在问题及改进意见的汇报。再次是从程序上确保专家评审公正客观，运用信息化手段，由专家在异地进行评审。评价过程分为独立评价和集中评价两个阶段。

三、广东财政绩效管理模式的经验总结

（一）领导的高度重视。广东省级竞争性分配财政专项资金和珠

三角各地开展的财政绩效管理的实践证明，领导的高度重视是财政绩效管理能够得以成功推进的关键。作为一项要触及相当多数人既得利益的创新性改革，如果没有主要领导的支持，改革很难推行下去，这就决定了财政绩效管理一定是一个“首长工程”。

（二）财政部门超前的改革创新意识。财政绩效管理的推行首先是财政部门的自我改革过程，财政部门首先放弃了资金分配上的“自由裁量权”，将这种权利交给专家，并且严格按照流程规则办事。权利的主动放弃，对财政部门本身是一种挑战，没有一定勇气和胆识是很难做到的。面对财政困局，财政部门的领导以自我改革的精神，摒弃了过去依靠个人喜好、凭关系分配财政资金的方式，以不破不立的精神推动财政绩效管理改革不断前行，以“舍小我”的勇气换来了财政资金分配的程序正义和规则化、科学化、制度化的分配方式。

（三）财政科研部门的理论指导和精细化的过程管理。在广东财政绩效管理改革与推进的过程中，广东财政科研所充分发挥了“导航仪”的作用，参与设计了绩效管理的整套流程和具体的实施方案。同时也发挥了“避雷针”的作用，在开展绩效评价具体工作时，财政科研机构作为第三方，设计专家评价方式、确定专家名单，从而在各职能部门与财政部门之间架起了“防火墙”，提高了过程控制的科学性，有效地规避了改革风险。在策略上，财政部门不好说的话，可以由财政科研所来说，如对个别单位的批评意见等，大力协助财政部门加强评价结果的运用，减少风险和阻力，最大限度的保障此项改革能够顺利推进。

（四）多部门联合推进，形成了两个“统一战线”。财政绩效管理改革是一项系统工程，是分配方式的改革，涉及到部门单位的重大和直接利益调整，财政部门孤军奋战是无法推开这项改革的。在广东绩效管理的实际操作过程中，建立了两条统一战线。一是由财政部门与科研所和专家组成的统一战线，强调和体现了绩效预算的科学性，使绩效预算的推行处于“有理”的地位。二是与相关行政职能部门、人大、审计等形成统一战线，形成财政监督、纪检监察、绩效审计、人大监督、社会舆论监督、社会民众监督一体化，使绩效预算的推行处于“有利”的地位。同时，发挥专家的专业优势，使评审结果更具有权威性，让绩效预算的推行处于“有节”的位置。

（五）充分发挥专家在政府绩效管理中的作用。广东绩效管理的推进，专家是重要环节和条件保障。经过筛选聘请的专家均是该领域的精英，评审认定具有高度的权威性。

（六）讲究策略，稳步扎实推进。首先在财政绩效评价方案及流程设计上强调稳妥推进，以时间换空间，稳步推进，步步为营，不冒进，不迟疑；其次是因地制宜发挥理论的指导作用，紧紧抓住绩效管理是“以企业精神再造政府”这个核心内涵，不机械的强调评价指标，把握“从理念—思想—理论体系—方法”的逻辑层次，在方法论上强调“在实践中边干—边摸索—边总结—形成理论体系”，走出一条有特色的绩效管理道路。最后是强调规范和程序正义，注重公开、透明和公正，减少了制度创新的阻力。

第二篇：绩效管理实践总结

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绩效管理实践总结

从2006年开始写绩效方案到于两类不同的组织内实施绩效方案，期间总有些收获散落于各个时间点，在新的一个绩效周期来临之际，非常有必要将过去的经验与收获进行总结，既是一次系统的梳理，也可以与他人进行分享，通过交流提升认识。

一、厘清理念——绩效管理的为什么

1、绩效是什么？

从字面理解绩效，绩是业绩，是工作的结果。效是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式；是一种行为体现。综合来看，绩效就是组织/员工围绕工作目标所达到的阶段性结果及其过程表现。由此可见，绩效既包含工作结果，也包括工作过程。那么我们再将结果与过程组合一下，就可以这样理解绩效，绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出结果，投入既包括人力、物力、时间等物质资源，也包括个人情感、情绪等精神资源，产出则主要指工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

2、绩效管理为什么？

理解了“绩效”，那么管理绩效的目的似乎显而易见，即为了促进组织业绩的持续提升。判断部门/员工的工作结果是否有效的唯一标准，应该是其工作结果是否有效的推动或支持了组织目标的实现。对于一个目标体系健全，管理措施完善的组织来说，上述目的自然不错，但是不可忽视的是绝大多数组织在初步推行绩效时难以企及这高大上的推动目标，甚至于很多组织没有完整的组织目标体系时也在内部推行绩效管理，也有的组织只推动员工绩效，而不做组织绩效。过去我一直抱着完美主义观点认为，没有清晰组织绩效的绩效管理是无效的绩效管理，因为无法测量分部门或员工工作结果对组织目标的支持程度，也就无法衡量业绩结果，只能沦为组织内分配奖金的工具。但是，经过近几年的实践，我越来越否定先前的观点，组织状态不一 思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

样，不能对绩效管理的目的一元论，而应因地制宜。只要推动绩效管理对组织产生了积极影响，就应该肯定其价值。那么，归纳起来，推动绩效管理除了前述提到的“提升组织业绩”外，还可以“塑造组织氛围”、“提高组织能力”、“分配业绩奖金”。可以这样理解，实现绩效管理的系统性价值自然是此项工作的终极追求，但组织能力尚未具备时从局部出发，实现区域价值也是发挥了绩效管理的功用。万事俱备，再找东风，强调整体效应是一种选择，先射击，再瞄准，强调实施效率也是一种选择。两种选择无所谓好坏，只看是否适应组织状态，满足组织需求。

二、设计考核—管理技术的探讨

绩效管理是PDCA循环的往复自不用多说，这里只解决一个问题：绩效考核方案的设计问题，即考核什么以及如何考核的问题。这个问题是绩效管理的基础，也是最具技术性的环节。

1、从目标到指标

设计考核内容的前提是明确工作目标，即希望达到的工作结果或状态。而指标是衡量目标是否达成的工具。有时我们会遇到这种情况：考核指标数据很好看，但是组织业绩还是不好。这种情况要么是指标选的不准，要么是目标本身含糊。比如用户满意是工作的目标，选择用户投诉率来衡量用户是否满意。如果小心翼翼的工作换来了用户投诉率的降低，但是不能确保用户的满意度以及用户满意度背后的组织诉求（这个诉求可能是公司的美誉度也可能是用户群体的扩大）。再举一个例子，两个流程相互衔接的部门，A部门的考核指标是工程完工率，B部门的考核指标是用户回款率，B是A的下游，因指标不同则工作方向不同，根源在于组织目标模糊（或者说组织目标没有在分部门的工作中予以准确体现），每个分部门只关注本部门指标的完成情况，出现冲突时通常需要上级单位的协调。

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如何从目标到指标呢？这时通常会想到SMART原则来帮助选择指标，这个原则很通用，根据自己的实际操作如下几点也可用来参照。

（1）根据目标行为选择合适的考核指标

目标是指标的基础，因此先根据目标描述出希望产生的工作行为，初步拟定指标，再根据指标倒推可能产生的工作行为进行印证。例如目标是加强市场拓展，如果具化的行为结果是本公司产品在市场上具有绝对的竞争优势，那么选择的指标应该是产品市场占有率；如果具化的行为结果是增加公司战略客户的比重，那么选择的指标应该是新增战略客户数量。再反过来印证一下，如果自己拿到了这两个指标选择的工作行为确实与预期一致，则选择适当。

这里需要强调要充分考虑设臵的考核指标可能带来的负面影响。众所周知，海底捞不考核门店的利润、翻台率等餐饮行业通用的指标，理由是海底捞担心为了一味的压缩成本而影响客户体验，他们的逻辑是满意的客户必然带来超值的收益，因此，海底捞考核客户满意度、员工积极性、干部培养。这给我们的启示是设计考核指标时有时看似间接的指标其行为指向也许正是组织需要的。

（2）考虑评价数据的真实性与获取的便利性

对指标的评价必然需要依靠数据，则在考核中评价数据的搜集是一项非常重要的工作。在设计考核指标的时候需要同时考虑评价数据是否能够真实展现工作的实际情况，以及为了获取上述数据而付出的管理成本。如果评价数据来自于 思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

另外，如果评价数据的获取不是日常工作自然结果，而是需要额外进行，就要考虑付出的管理成本是否划算。比如测量用户满意度，对于一个日接待用户上百名的部门如果对每一个被服务的用户都做一遍用户满意度评价无疑成本过高。当然也可以考虑用信息系统或评价机器，比如银行柜台服务后的评价选择或者电话客服的短信评价，不可否认这种评价提高了数据获取效率，但是其有效性仍是值得考量的。

（3）定性指标与定量指标的选择

考核一个部门/员工一定是一套指标，其中既有定性的也有定量的。不过针对一个工作的考核，多数人会有这样一个倾向，想尽可能量化考核，似乎是能计算出数值的指标更能准确评价工作的结果。个人认为定性与定量不是选择考核指标的参考依据，定性与定量的选择是根据考核目的采取的现实判断。例如生产线的产量肯定是重要考核指标之一，也能用数字表示。但是如果你对某一职能员工的要求不是打字越多越好，就不会设计打字字数作为考核指标。再举个例子，例如人力资源部门推动员工绩效工作，用什么指标来衡量？用员工绩效推动率（已推动员工绩效部门/部门总数）还是员工满意度（满意绩效推行的员工/员工总数）或者绩效推行有效性（公司领导对于绩效实施后的评价情况），选择哪个指标与组织的目的直接相关。如果组织是为了在短时间内迅速推动绩效管理这项工作，再考虑效果的调整问题，那么就选员工绩效推动率（考核结果是客观的数据结果）；如果组织为了塑造积极竞争的管理氛围，那么就选员工满意度（需要设计相应的问卷获取评价数据，指标内容虽用数字表达，却也是人为定性判断后的数据呈现）；如果组织为了将绩效管理作为管理工具加以推行，就选择绩效推行有效性（公司领导的主观判断就是定性评价，当然需要预先设定评价标准）。所以，不管是定性还是定量，只要能衡量工作业绩效果的就是合适的指标。绩效管理实践总结

（四）（4）结果性指标与过程性指标的选择

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顾名思义，结果性指标主要用来评价一项工作的结果是否达到预期，这通常包括时间、成本、质量、数量等，通俗的讲就是是否在规定时间内按照既定的成本与质量要求完成了预定数量的工作。过程性指标主要用来评价一项工作的过程是否符合预设的规范，最常见的是过程合规性。两类指标如何选择呢？个人认为考虑可能性与有效性两个因素。强调可能性，是考虑存在结果难以衡量的情况，此时只能选择过程性指标进行评价或者是某一方面的结果进行评价。例如培训效果的评价，通常终极目标是参训员工技能提高情况，但是该结果产生的原因比较复杂，且大多数培训中难以测量，因此对于培训效果的评价通用的是培训计划完成率或者培训考试成绩。强调有效性，是考虑有时虽然能够衡量工作结果，但是工作结果评价后并未达到预期的管理目的，仍然需要对过程加以控制。例如评价招聘效果，最后检验这项工作效果的应是新员工试用期通过率，但组织通常会选择招聘计划完成率，因为招聘计划完成率可以当期衡量，这体现的是效率，新员工试用期通过率体现的是效果，没有效率的效果也是无效的。当然，不排除有的组织选择同时选择两个指标。再举个例子，对下属部门考核销量，看似终极结果的指标，发现不断要求就是没有实质变化，各方反应的声音就是我们都在做，一直努力做，但是市场不好，客户也不受控制。这时可以考虑细化工作分析，将销量分解，假设经过分析认为销量提升主要是战略客户开发不利，那么就直接将销量更改为战略客户开发数量，聚焦并凸显下属部门的工作结果。总结一下，若结果可评价且评价后能有效牵引工作方向那么就选择结果性指标，否则就在选择过程指标进行衡量。

这里可能会衍生出两个问题，一是结果性要求如果是多项的怎么选。二是结果与过程是相对的，A的过程可能是B的结果，这时需要考虑组织内部的协同，如何做。思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

高，或者成本降低。思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

知晓，才能让绩效管理真正起到行为导向的作用。这里的分析不考虑指标权重，假设每一考核指标的满分均是100分，在此基础上分析考核标准的设计。

（1）目标值、基准值的设定

目标值是组织期望这项工作实现的目标，这里包括两点，一个是目标值是多少，一个是赋值（考核分数）多少。例如销量100万是目标，那么目标值就是100万，对应的考核分数100分。相应的基准值是组织期望这项工作实现的最低目标。例如销量60万是基准值，对应的考核分数可以根据组织的情况进行设定。这里先分析目标值与基准值的设定。

为何设计目标值与基准值。目标值与基准值就是前述提到的工作程度，是对工作目标的具化描述。举例来说，任务名称是“前进”，但这不够明确；“向3点钟方向前进”，还不够精确；“向3点钟方向前进100米”，唯有这样才是可执行的任务。目标值与基准值就是工作方向上的坐标点，有了这两点作参照才能帮助指标承担者判断出与目标的差距，进而调整自己的行为。

如何设定目标值与基准值。这里通常会提到同比数据、竞争对手数据、市场预期、行业发展规律、自身资源情况等多方面的信息综合判断进行选择。还有一种说法也经常提到，目标值就是必须经过努力才能达到的，不能达标太轻松。这时通常也会反对一种做法就是“拍脑袋”。个人观点是：评判的标准是“可接受”。确定目标值与基准值不可能像做数学题一样精准，相反一定是主观判断的过程，当然这个判断的过程中会用到很多客观数据。说“可接受”是强调承担目标的部门/员工与其上级之间均可接受，这是一个博弈的过程，这个过程中暗含了资源的争取、情势的分析等，此过程的关键不在于哪方妥协，而在于博弈双方都在认真地做这项工作。反对“拍脑袋”是反对没有依据的瞎拍，个人相信商业直觉，这种直觉并非空穴来风而是建立在对行业、市场、组织的深刻理解之上。最可怕的不是“拍”而是 思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

“拍不了”，对目标没感觉只能说明还需要继续加强业务学习，深入业务一线实地感受业务的具体变化。

最后提一点挑战值。显而易见，挑战值就是设定的超额目标，这个不一定要设，但是如果需要激励团队创造更高业绩，且业务的发展弹性较大时，可以考虑设臵。具体挑战值的选择标准就不是“可接受”了，而应是“心期待”。不考虑各项不可预知的限制条件，组织最希望实现的目标状态，只要敢想了，就有机会创造所谓“奇迹”。为什么用“所谓”，因为制定目标时会考虑很多条件，特别是承担目标的部门/员工，不管这个条件发生的几率有多少，都会被提及以求换取更低目标或更多资源。但是现实往往不按预计出牌，那么当条件真的与预想形成差异时，要么组织调整指标，要么预先就告诉目标承担者只要有机会就要突破，这也是组织需要的，否则很有可能出现目标承担者预留空间，而这对组织而言很可能是错失了发展机会。因此，挑战值仍是因地制宜的考虑设臵。

第三篇：财政绩效管理知识点

财政绩效管理知识点

一、预算绩效的概念 “预算资金所达到的产出和结果”

二、预算绩效管理的四个环节 绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈和应用管理

三、预算绩效管理机制

即绩效管理与预算管理的有效衔接：“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”

1、绩效目标是预算绩效管理的基础，是整个预算绩效管理系统的前提，包括绩效内容、绩效指标和绩效标准。绩效目标设定的时间节点是“编制下一预算时” 绩效目标批复的时间节点是“与单位预算批复同步”

2、绩效监控是预算绩效管理的重要环节

3、绩效评价是预算绩效管理的核心，开展评价的时间节点是：预算执行结束后。绩效评价与财政监督的区别：前者是“花钱是否值得”，属于有效性监督；后者是“花钱是否合规”，属于合规性监督。

绩效评价的关键是设计评价指标体系，注意把握绩效评价指标的有效性，注意区分定性指标与定量指标 了解四维度绩效评价体系：投入指标；运行效率、产出效益与效果指标；可持续发展与影响指标；社会评价指标

第四篇：财政绩效评估

财政支出绩效目标申报可行性分析报告

一、项目概况

1．项目单位基本情况，特别注明本单位最近三年有无财会违规行为；

2．项目的概况、实施依据；

3．项目基本性质、用途和主要内容、涉及范围；

4．项目的实施方案，以及方案各阶段的时间安排。

二、项目可行性分析

1．申报项目的可行性、紧迫性；

2．项目调研论证过程，包括对其它方案的考虑和比较，从人力条件、社会条件、技术能力等方面分析项目是否可行；

3．项目规模分析，是否与本地本单位的实际情况相匹配（可与有可比性的其他地区、部门相比较）；

4．申报项目前期准备工作的完成情况。

三、项目预期投入资金分析

1．项目的资金预算分析，包括预算总额和标准的计算依据、各子项目具体预算额度的计算分析；

2．上年同类资金的使用情况分析。

四、项目申报的绩效目标

1．项目绩效目标（跨项目细分各阶段性目标及总目标），1对项目的预期产出和效果进行明确、清晰的描述；

2．预期主要的投入、业绩和社会综合目标；

3．项目对生态环境影响和对社会的持续影响。

五、项目的管理分析

1．项目管理的计划安排或工作方案（包括财务管理、工程管理等）；

2．项目以往的管理情况，对本单位以往相同或类似项目进展情况进行简单的描述，包括项目的管理制度建设，是否体现效率，项目实施取得的效果；

3．申报项目的执行过程中政府采购目标、计划调整情况及采取的相关措施；

4．项目存在的问题和有关说明。

六、需要提交的相关材料

1．申报项目的相关批文等文件；

2．项目的预算依据、标准等有关文件；

3．项目实施单位的有关管理制度、财务制度文件；

4．财政部门认为需要提供的其他有关材料。

第五篇：绩效管理的七条经验

国内中小企业建立绩效管理的七条经验(HR必读)

绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，它不是简单的任务管理，它是为整个企业的战略目标服务的，它将企业的战略目标分解到不同的岗位，并且落实到每个员工的头上，从而可以了解个人绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高。通过绩效管理还可以帮助企业实现其绩效持续发展，促进形成一个以绩效为导向的企业文化。

这里就某集团公司绩效管理的运作经验，侧重谈一下人力资源管理中的绩效管理——如何有效建立绩效管理体系方面的心得。

当今时代，市场竞争的本质是作为市场主体的企业之间的竞争，企业的竞争实质是人才的竞争。对于中国的企业来说，如何找到鉴别员工能力、激发员工潜能、发挥员工的聪明才智、代表先进管理思想的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。谁能有效地开发人力资源，谁就能成为知识经济时代的大赢家。

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第一、推行绩效管理之前，企业必须具有清晰的战略。

绩效管理是实现公司战略管理的重要组成部分，是公司战略得以实施的重要保证，是让战略落地的工具。在战略和绩效管理之间，如果战略不清晰，再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么实际意义的。企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。对那些战略不清晰的企业来说，展开绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业实施绩效管理的前提，要有清晰的企业战略。

第二、建立绩效管理体系，企业必须有明确的目的。

1、基于企业战略建立科学的绩效指标体系。

绩效目标包含有两个层面的含义：第一，指标体系；第二，工作流程。指标体系是由关键性战略目标体系推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或一个以上的指标。指标值是指标的具体要求，是评价指标实现与否的具体尺度，是公司对各部门、各岗位期待的理想效果；指标值变化与提炼的内在依据为工作流程，工作流程是对指标值的支撑。我们要通过流

程的优化组合（行为的改变）来改变与提升指标体系中的指标值，让指标体系中的指标值与行为模块（工作流程）更接近企业的期望值。

战略——战略目标——指标——指标值——行动计划（工作流程）。从此思路中可以看出：战略目标反映了公司战略的重点与驱动因素，明确了公司努力的方向；指标与指标值则是对战略目标的衡量方向和标准，是公司战略目标落地的重要载体；行动计划是实现指标与指标值的重要保证，它将引导全体员工在行为上与战略目标保持高度的一致性。

2、提升员工职业行为表现和实现组织目标。

通过绩效考核过程，引导员工高度关注关键绩效指标（KPI）和实现关键绩效指标的行为。强化责任、塑造职业行为，改进绩效，促进员工发展，最终达到提升员工职业行为表现和实现组织目标的双赢局面。

第三、实施绩效管理的观念和方法的全员培训以达成共识，从转变员工的观念与思想认识作为切入点推行绩效管理工作。

在绩效管理的实际推行过程中，会遇到许多问题与阻力。其中，最困惑的并不是绩效考核管理技术的缺乏，而是来自管理干部和员工最基本的观念和思想认识的保守与顽固。因此，企业首先转变观念，必须在实施绩效管理之前对企业全体员工、特别是中高层管理干部进行相应的培训，可以导入新的观念和方法，如采用绩效考核不扣钱或绩效考核是加钱等方法，让企业全体员工达成共识——认可和执行绩效管理的推行工作，真正让员工积极主动的参与到绩效管理中来。

第四、帮助全体员工认清绩效管理的本质。

对于大多数企业来讲，绩效管理难遂人意，甚至流于形式。表面上看，大多数失败是客观原因造成的，如没有完善的职位和薪酬体系，企业管理职责不清等。但实际上，失败的最大原因是管理者对绩效管理的本质认识不清。其实真正的绩效管理是企业和组织体系中针对以人为本、以人的行为和人的行为成果及相关响应作为管理对象的、是一种体现秩序、公平、尊重与理性的组织行为； 真正的绩效管理是人类行为和行为结果的科学管理。通过对行为和结果的管理来建立良性的思维模式和行为习惯，从而实现人类个体身份和灵性的提升。

第五、成功实施绩效管理系统的要素——夯实企业基础管理平台。

1、企业战略目标清晰，且能够层层分解至部门及员工个人；

2、全面预算管理体系；

3、内部信息平台的建立（数据的收集、统计及反馈系统）；

4、清晰的岗位权责划分及组织架构的稳定；

5、标准的业务流程的规范；

6、任职资格体系的支持；

7、与人力资源管理相配套的其它管理机制；

8、成熟的组织和有效的沟通机制。

第六、企业必须同时关注企业、部门及员工三个层面的绩效——防止绩效失衡。

一个科学的绩效管理体系应确保三个层面的绩效管理方向和步调是一致的，即员工的绩效能驱动和支撑部门的绩效，部门绩效能支撑企业的绩效。因此围绕企业战略建立三个层面的考核目标体系，即企业目标、部门目标和职位目标。

1、企业的绩效评估，包含财务指标和管理指标两方面；

2、部门的绩效评估分为基于战略的关键业绩指标（KPI）和基础指标（CPI即指公司管理制度和部门职能）两大块，而且CPI基础指标的考核可以从公司与部门的管理短板入手。原则上，对KPI 一般采用正分考核法，对CPI采用负分考核法。

3、员工的绩效评价主要从三方面来评估，⑴工作业绩指标（KPI指标）为结果性指标；⑵能力素质指标为牵引性指标；⑶职业素养指标为方向性的前提指标。

第七、构建绩效管理体系的两大主要模块。

1、建立公司绩效指标体系（考什么的问题？）

①建立原则：分级管理原则

分级管理是在组织层面保证绩效指导与反馈的重要手段之一，它要求公司每一位上级应当对其直接下级（或单位）的绩效进行管理。总经理对董事会负责，各中心总监对总经理负责，各事业部总经理对分管总监负责，各部门经理对分管总监或事业部总经理负责，部门员工逐级对部门经理负责，据此形成分级的绩效管理模式。

公司层级指标体系作为各总监级以上（高层干部）的考核指标。

部门层级指标体系作为各部门经理（中层干部）的考核指标。

岗位层级指标体系作为各基层员工的考核指标。

②绩效指标库的内容

绩效指标库包括KPI（成果管理）和 CPI（行为管理）两部分。

基于战略的KP是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。CPI为普通业绩指

标，部门CPI主要是根据企业的管理制度和部门职责而建立的，确保企业制度和部门职能得到有效的实施和执行，它是为提升企业或部门的管理“短板”服务的；岗位CPI主要是根据职位说明书建立的，确保岗位职责能得到有效执行

③建立绩效指标库（KPI和CPI）的过程

制定清晰的企业发展战略规划，并对战略进行分解（让战略落地），最终形成公司发展战略目标、策略性目标说明、利用因果关系图和关键事件等方法对战略目标进行分解（根据工作流程中的输入和输出、部门职能以及职位说明书等将公司战略目标细化分解到每一个部门、每一个岗位或每一个专业），将分解的目标转化为可衡量的指标。公司KPI和CPI指标库的建立。在绩效指标体系的建立过程中注意指标的规划与识别。即做好指标的定义与性质分析，指标的优先顺序、权重比例及考核周期。

④绩效指标库的应用与维护

将公司所有岗位的绩效指标汇总，最终形成公司绩效指标库，绩效指标在一定的考核期内具有相对的稳定性，但在应用的过程中随着公司战略的调整和绩效水平的变化可以随时对其进行动态维护与相应的调整。

⑤KPI指标管理（对指标给予准确和清晰界定、必须关注指标的规范性和可操作性）各级管理干部在设计考核指标的过程中按照规范的做法，每一项绩效考核指标至少要能清晰地回答以下九个问题：

第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？

第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐述？

第三，设置这个绩效考核指标的直接目的何在？

第四，围绕着这个绩效考核指标谁来负责收集所需要的数据？用怎样的流程来收集？有哪些相关说明？

第五，所需要的数据从何而来？

第六，计算数据的主要计算公式是什么？

第七，统计的周期是什么？

第八，什么单位或个人负责数据的审核？

第九，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？由以上可以看出，如果对KPI指标定义不准确或不清晰，很容易造成理解上的不一致，导致人们行动的偏差和评价的偏差。因此，我们对每一个考核指标都必须有详细说明：

2、构建绩效管理体系（如何考的问题？）

构建绩效管理体系即编制绩效管理手册，绩效管理手册包含绩效管理的理念、流程、制度、表格及其它绩效管理工具。绩效管理手册是整个绩效管理体系各项规则与流程的具体说明，是一个系统、全面的纲领性文件，是制度层面的保证。

最后，愿绩效管理变成一个持续提升企业绩效、挖掘人的潜能、提升个体职业行为表现的有效而实用的方法。)