管理学最新知识大全

第一篇：管理学最新知识大全

26.变革管理Change Management

变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题丛生，愈无法因应经营环境的变量时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。

有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：

一、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。

二、组织不同部门的冲突加遽，冲突造成部门本位主义取代团队合作。

三、组织决策权力集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。

四、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。

企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。变革管理的三项基本方法为：

一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。

二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。

三、谋定而后动：先确定变革策略，拟订明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。

27.工作生活品质Quality of Working Life

所谓工作生活品质（Quality of Working Life）的起缘，在于人力资源管理及组织发展学者发现，组织的目的不应该只是追求绩效的提升，也应该重视人员的满意，甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福，因此，有工作生活品质概念的提出。

推行工作生活品质，对员工做「全人关怀」，帮助其成长，可以增加员工的快乐感受及向心力。工作生活品质的主要范畴包括：

一、身心灵发展：给与员工一个安心工作，健康的环境，可以学习，很少污染，可以分享，可以终老，愿意待一辈子的工作环境，这是一种感觉的部份。

二、工作环境（安全与卫生）：安全、舒适、经济、有益的环境可以改善工作绩效，提高人们工作意愿。例如，高品质的照明系统等，这是实体的部份。

三、生涯发展（教育与训练）：这一项是高科技产业员工及现代人普遍重视的，公司必须在生涯规划、教育训练与升迁报酬等构面上做有系统的规划，员工才会满意。

四、决策参与（适才所适）：公司是否让员工参与决策，有良好的沟通，可以满足员工内在的成就动机。

五、工作保障与福利：工作权的保障及各种福利措施的设计，满足不同员工不同阶段的需求。

六、信息分享（公开管理）：对于有些人而言，工作不只是工作，如果不能够分享信息，感觉会像个生产的机器。反之，经由信息分享可以提升一体感与满意感。

研究发现：整体工作生活品质满意度对工作绩效有显著正面的影响，简单说，有满意的员工才有满意的顾客。让员工有满意的工作生活品质，可以提供高品质的服务，替企业创造绩效，企业必须重视工作生活品质才有竞争优势，才可达成永续经营的目标。

28.情境领导Situational Leadership

管理学者肯？布兰佳（Ken Blanchard）博士说：「没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态」。情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修练，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。

情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导型态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导型态；约定领导型态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导型态。

情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给与必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色，随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。部属接任新任务或新目标的初期多一点结构式的指导、清楚明确的指示，当部属意愿低落或意愿变化时，给与多一些的关怀与支持，部属能力渐长能独立自主时，主管可以减少命令行为和支持行为，充分授权给部属，适当的领导行为可以有高绩效的任务达成，同时也有满意的员工。

29.灌能Empowerment（empower为允许，empowered person为全权代理人）

灌能（Empowerment）的意义为，人在执行现有工作时，如觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务，而渐渐不必依赖你。灌能就是要你自在的做事，也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。

当你每日清晨，很想回到办公室上班，而且心理总是充满兴奋与期待，想着在公司里，有一群同事们每天不停的忙碌，在为我们的未来规划打拼，想尽办法让各种梦想实现，这就是灌能的感觉与展现。

有了灌能的员工才能有愉悦的顾客，才能替公司创造较高的营收，且促使成本降低。灌能一直是二十世纪末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可从以下着手：

一、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。

二、持续发展团队成员工作上所需的知识与技能。

三、学习有效的人际和团队关系，及领导技巧。

四、让同仁能够真正分享决策权和参与权。

五、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力。

六、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。

七、领导者给与每位成员适当的表现的机会。

八、当团队有成就时，鼓励并感谢个人和小组的成就。

九、保持不断创新的精神及掌握持续改善的机会。

30.团队建立Team Building

团队建立（Team Building）的定义为，建立一个高绩效团队，有以下七个特质：

一、目标（Purpose）：懂得规划的方法，共同订定目标，对目标有共识，过程也许有不一样的声音，最后能够朝向共同的目标前进。

二、灌能（Empowerment）：每一个人都充分活力，愿意为目标全力以赴，觉得工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步。

三、关系与沟通（Relationships and Communication）：好的团队来自好的关系，彼此信任，充分沟通协调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识。

四、弹性（Flexibility）：团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚，保有高度的弹性，能在不同的情境做出适当的领导行为。

五、最佳绩效（Optimal Performance）：善用团队的各种资源，能够在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即团队能够做出当时的最佳决策。

六、肯定与欣赏（Recognition and Appreciation）：成员能够真诚的赞赏。使对方了解您的感受或他对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动力。

七、士气（Morale）：个人以身为团队的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并有成就感与满足感；有强烈的向心力和团队精神。

通常团队建立的过程中会经历形成期、风暴期、规范期、表现期。每个阶段要通过不同的考验，例如，处理观望、化解冲突、发展技能、包容差异等课题，才能形成真正的团队。

第二篇：旅游管理学相关知识

管理是指一定组织中的管理者在特定的组织内外环境的约束下，运用计划组织、人员配备、领导和控制等职能，对组织的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织的既定目标的活动过程。实质资源成本最小化。

组织具有特征1每一个组织都有一个明确的目的2每一个组织都是由两个或两个以上的人组成的3每一个组织都发育出一种系统性的结构用以规范和限制成员的行为。组织的成员分为两类：操作者和管理者。效率是管理的及其重要的组成部分，它是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。管理就是要使资源成本最小化效果通常是指“做正确的事”，既所从事的工作和活动有助于组织达到其目标，效率和效果是互相联系的。一般将管理的职能简化为：计划、组织、领导、控制四个基本职能。

计划职能包含规定组织的目标制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开以便协调和将各种活动一体化。1组织职能包括决定组织要完成的任务。2领导职能：激励下属指导他们的活动选择最有效的沟通渠道解决组织成员之间的冲突。3控制职能：将实际的表现与预先设定的目标进行比较4人际关系角色：指所有管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。5信息传递角色：指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和搜集信息。6决策制定角色是做出抉择的活动

管理者的技能分类1技术技能2人际技能 3概念技能管理实践、管理思想、管理理论，三者相互依存 马基雅维利，提出的管理中领导的原则也被后人称为王权存在，国家管理的四条原则：群众认可、内聚力原则、危机原则、领导能力原则。

产业革命时期的管理思想 基本特点：工厂所有者主要凭借个人的经验和才能进行管理；工厂所有者即管理者，直接组织指挥生产，独立的管理阶层尚未形成；管理者与被管理者直接对立。

亚当·斯密的管理思想 1776年出版的《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》）系统地阐述了资产阶级古典政治经济学原理，为资本主义经济的发展确立了理论基础，标志着资本主义商品经济理论体系的构筑完成。影响最为明显的是其关于劳动分工问题和“经济人”的观点。

弗雷德里克·泰勒最著名的是1895年发表的《计件工资》和1903年发表的《工厂管理》以及1911年发表的《科学管理原理》阐述了科学管理理论确立了他作为科学管理之父的地位。

法约尔法国人，现代经营管理之父 《工业管理与一般管理》，是他一生管理经验和管理思想的总结。标志着一般管理理论的形成。管理思想1）从企业经营活动中提炼出管理活动 2）倡导管理教育3）提出五大管理职能。将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论4）提出十四项管理原则 管理的成功更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的一系列原则。

马克斯.韦伯 德国人,组织理论之父 主要贡献是提出了所谓的“理想的行政组织理论”。韦伯的理想官僚行政组织 一种体现劳动分工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。行为科学是由人际关系学说发展起来的，它和工业心理学有密切的关系后来又融合了人力资源学而现代的管理心理学和组织行为学是行为科学的主要组成部分。

人际关系学说的建立一职工是社会人二企业中有非正式组织三）新型的领导能力在于提高职工的满足程度 需要是人行为的起点，它是人体内部的一种匮乏状态，所匮乏的可以是人体内部维持生理活动的物质需要也可以是社会环境中的心理因素。动机就是由需要导致的紧张而产生的内部驱动力，动机会产生寻找能够满足需要的特定目标的行为。一级生理二安全三感情和归属 四地位或受人尊重五自我实现的需要。道格拉斯.麦格雷戈最著名的理论是关于人性的两套系统性假设——X理论和Y理论。X理论是人性的消极观点Y理论提出积极观点。麦格雷戈相信Y理论假设最恰当地抓住了工人的本质对管理实践具有指导意义 管理是为了有效地实现某项活动的最佳目标而进行的包含计划、组织和控制等职能的综合性活动。第一层次的要素是“人”二“员工是上帝”的观念是抓好员工管理的基本理念

管理的哲学二重性（一自然属性（二社会属性管理的基本原理是某种客观事物的实质及运动的基本规律。管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理它是实现管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。

管理原理的主要特征

一、客观性

1、管理原理是对管理的实质及其客观管理的表述

2、管理要顺应和利用原理,也就是说顺应和利用规律

二、概括性1管理原理是在总结经验基础上，高度综合和概括得出的具有普

遍性和规律性的结论2原理不能主观臆想否则是违背管理原理特征的 三稳定性

1、管理原理是相对稳定的2原理不是一成不变的四系统性，特点主要是指管理原理是由系统原理、效益原理、人本原理和责任原理等四个部分要素构成的有机整体。

系统原理要点

（一）整体性指系统之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体。

（二）动态性原理系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。人本原理的主要观点 1人是组织的主体组织是由诸多要素构成的。2有效管理的关键是职工参与 职工参与要做好两方面的基础工作:一是创造职工参与的机会;二是提高职工参与的意识。

3管理的核心是使人性完美发展人性即人的本性，满足人的需要就是要给予、要付出、要奉献、有爱心，对你的员工要关心、爱护和帮助4管理是为人服务的。尊重人、依靠人5责任原理管理是追求效率和效益的过程。要挖掘人的潜能责权利三角定理（等边三角形）权限 职责 利益能力（中线）

效益原理

一、效益的概念*效果——由投入经过转换而产生的有用成果。注意：有效果不一定有效益 效率——单位时间内取得的效果数量。注意：效率与效益不一定是一致的 *效益——产出与投入的比值 效益是管理的根本目的。管理就是对效益的不断追求。这种追求是规律可遵循的。

效益的追求有五个要点 一.管理的根本目的是追求效益二.管理思想的正确与否非常重要。三，追求局部利益与全局利益的一致性 四追求短期效益与长期效益的有机结合。五确立管理活动的效益观念。

帕累托效应 按事情的“重要程度”编排行事优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础。这个原理是十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗烈度·帕累托所提出。“80/20”原理对管理者的时间使用者的重要启示便是应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。

SWOT是一种分析方法用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势 机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合1竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。竞争优势可以是（1）技术技能优势（2）有形资产优势（3）人力资源优势（4）组织体系优势（5）竞争能力优势

2.竞争劣势（W）竞争劣势是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。因素 1缺乏具有竞争意义的技能技术 2缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 3关键领域里的竞争能力正在丧失 3公司面临的潜在机会(O)：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。发展机会是：1客户群的扩大趋势或产品细分市场 2技能技术向新产品新业务转移 3前向或后向整合 4市场进入壁垒降低

4.危及公司的外部威胁(T)：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动 外部威胁是：出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变动

SWOT分析的步骤

1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁

2、优势、劣势与机会、威胁相组合形成SO、ST、WO、WT策略3对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略:SO战略：依靠内部优势，利用外部机会ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。

决策是指人们为实现既定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，从拟定实现目标的各种可行方案中选择一个合理方案的过程。特点

1、目标性

2、可行性

3、选择性

4、满意性

5、过程性

6、动态性

7、普遍性类型

（一）根据决策问题的性质和重要程度将决策划分为战略决策、战术决策和业务决策。战略决策是指组织最高管理层对组织未来的整体发展作出全局性、长远性和方向性的决策。战术决策又称管理决策是指组织的中间管理层为实现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用而作出的决策。业务决策又称执行性决策，是指组织中的基层管理者在日常工作中为提高生产效率和工作效率而作出的决策。

（二）根据决策的主体构成将决策划分为个人决策和集体决策。三）根据决策环境的控制程度将决策划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

（四）根据决策问题的重复程度将决策划分为程序化决策和非程序化决策组织中的问题一般可分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。五）根据决策影响时间的长短将决策划分为长期决策和短期决策，决策的地位与作用，决策是管理活动的核心是管理人员的主要任务。决策贯穿整个管理活动，是管理的基础。组织环境不断变化，也要求管理者不断作出新的决策。

决策是管理者的首要工作是管理者水平高低的重要衡量标准。管理者主要是解决例外问题，例外问题没有规律可言，因此需要管理者发挥创造力、判断能力和分析能力，作出正确的、科学的选择。

决策正确与否直接关系到组织的生存与发展。不同层次的管理者都在做决策工作，决策正确与否决定了决策的执行结果。错误的决策导致的结果不仅不能够实现组织的目标，还有可能影响组织的生存与发展，尤其是高层管理者的战略决策。

决策的基本原则，1最优原则由科学管理理论的创始人泰罗提出的2满意原则 3合理性原则

决策的一般程序

（一）识别机会或发现问题

（二）确定目标

（三）拟定备选方案

（四）评估备选方案

（五）选择决策方案

（六）选择实施战略

（七）监督和评估

决策的影响因素一环境二过去的决策三决策问题的性质四决策者对风险的态度五决策主体的因素

定性决策法又称软方法是建立在心理学、社会学和行为科学等基础上的“专家法”，是在决策过程中利用已知的。一）头脑风暴法集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想创始人奥斯本 根据业务增长率和相对竞争地位的高低之分四类：（1）“瘦狗”经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润应该采取收缩甚至放弃的战略。（2）“幼童” 经营单位经营单位市场增长率较高，目前市场占有率较低。（3）金牛特点是企业拥有较高市场占有率相对竞争地位强（4）“明星” 经营单位市场增长率和企业相对竞争地位都较高代表着最高利润增长率和最佳投资机会。

2意义：（1）为经营单位确定活动方向。（2）为企业经营业务组合提供依据。可以将金牛经营单位所产生的资金转向明星或幼童，使得资金在企业内部得到有效的利用。

风险型决策特点是：根据概率计算期望值。风险型决策主要采用决策树法。

决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。

决策树由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果节点组成。

领导就是率领、带领、引导、指挥的意思。作为管理职能的领导，由领导者和领导行为构成。

领导就是指挥、带领、引导、和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程，实施并完成领导职能的主体是领导者。三个要素：有部下或追随者，有影响追随者的能力或力量，目的是通过影响部下来达到企业目标 领导过程的特点1领导的本质就是群体或组织成员的追随与服从。2领导是一种特殊的“投入”与“产出”3领导是领导者被领导者及环境的函数。

领导过程实际上是由领导者、被领导者和他们所处的环境所组成的复合函数。用公式表示如下：领导= f（领导者×被领导者×环境）。即领导过程的效果既取决于领导者自身的能力与素质、被领导者的素质与接受领导的程度和环境条件这三个因素又取决于这三个因素的内在联系。

领导的权力指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。领导过程中影响他人的基础是权力。

权力是指个人所具有的并施加于别人的控制力。影响是人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果。职权则是企业组织中某一职位所赋有的权力。三者之间具有密切的内在联系

领导与管理的区别1领导只是管理的一项职能。领导工作不等于管理。2领导与管理其他职能的区别表现在与人相联系的特征上。领导者与管理者的区别领导者不一定是管理者。

领袖魅力领导理论指当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力

领导方式理论又叫领导风格理论或领导作风理论。在引导和影响组织成员的过程中领导者对所获得的权力的使用方式称为领导方式或领导风格。

一）勒温的领导方式理论 美籍德国心理学家勒温根据领导者控制或影响被领导者方式的不同（权力定位不同）把领导方式划分为专制式、民主式和放任式三种类型。大多数是混合式。

（二）利克特的领导方式理论 美国利克特教授，提出了四种领导方式，即专制——权威式、开明——权威式、协商式、群体参与式。领导行为四分图理论，提出了四种基本的领导行为，高组织低关心人的领导者最关心的是工作任务；高关心人而低组织的领导者较为关心与下级之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛；低组织低关心人的领导者，对工作对人都不关心；高组织高关心人的领导者，对工作对人都比较关心。高组织高关心人的领导效果最好，效果最差的是低组织低关心人的领导行为。管理方格图理论布莱克和莫顿在1964年提出 领导权变理论又叫情景理论。领导效能不单纯取决于领导者的个人行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。典型的权变理论主要有领导行为连续统一体模型、菲德勒权变模型、领导生命周期理论、途径——目标理论和领导参与决策模式。

领导连续统一体模型1958年由美国学者坦南鲍姆和施米特提出。他们指出领导风格并不是只有专制和民主这两种极端的方式，而是在这两种极端之间，以领导者为中心还是以下属为中心程度不同而存在着一系列领导方式，这些领导方式因以领导者授予下属的权力大小的差异而不同。

美国当代著名心理学和管理专家弗雷德·菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论（1951年）。他认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物

菲德勒认为决定领导有效性的环境因素主要有三个：（1）职位权力。这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随

（2）任务结构。即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责3）上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。

科曼——赫西和布兰查德在领导行为四分图的基础上提出了领导生命周期理论。领导者的风格应适应其下属的“成熟度”。“成熟度”是指个人对自己的直接行为负责任的能力和意愿。

罗伯特·豪斯 开发的途径－目标理论模型确定了四种不同的领导方式：1指导型：让下属明了领导者对自身的期望、成功绩效的标准和工作程序2支持型：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求 3参与型：与下属共同磋商，在决策前充分考虑他们的建议4成就导向型：设定挑战性目标，期望下属实现自己的最佳水平。路径－目标理论提出了环境因素和下属自身因素这两类情境变量。环境因素决定了所要求的领导方式类型，而下属的个人特点决定了个体对环境和领导方式如何解释。

领导者是使下属获得更好的激励、更高的满意程度和工作成效的关键人物，领导的主要职能是为下属在工作中提供获得满足需求的机会，并使下属清楚哪些行为能导致目标的实现并获得价值即奖励。即领导者应为下属指明达到目标的途径，理论是由埃文斯以期望理论和领导行为四分图为依据建立起来的。

领导参与模型是由弗鲁姆和耶顿提出来的。它试图确定出适合某些特定环境和情景的领导方式，这些不同的领导方式是由下属参与决策的程度决定的。它强调在各种决策活动中应允许下属参与，因此它也为决策，包括下属参与决策确定了标准和准则。

需要是指人们在生存与发展的过程中，感到欠缺某种条件而又力求满足时的心理状态。它是客观需求在主观上的反映，具有客观的对象，受到环境的影响。需要是人类行为的心理基础，是行为的内动力，人的需要通常是复杂的、变化的。

动机是推动人行为的直接动力，是需要与行为的中介。即人主观有某种需要，客观环境具备了一定满足需要的条件（诱因）时，就会产生追求实现这一需要的念头，这种“念头”就是动机。

行为是指人们在社会生活中一切动作的统称。可分为动机性行为与非动机性行为。“激励”可以表述为：为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的持续过程。

（一）需要层次理论人本主义心理学家马斯洛率先对人的需要进行研究，1993年在其《人类动机理论》一文中首次提出了需要层次理论

（二）ERG理论奥尔德佛是马斯洛的学生。他在工人中进行需要调查，并对马斯洛的理论进行了修正、发展，提出了ERG理论

（三）成就需要理论 美国心理学麦克利兰 对生理

需要基本满足的人们进行需要状况调查，提出了成就需要理论有的又将其称为三种需要理论

（四）双因素理论美国心理学家赫茨伯格根据调查的结果提出了该理论

（五）期望理论是美国心理学家弗鲁姆提出来

（六）公平理论又叫社会比较理论，是由美国心理学家亚当斯提出的。该理论主要研究工资报酬分配合理性、公平性对员工工作积极性的影响。

（七）强化理论 美国心理学家斯金纳 提出了强化激励理论。该理论认为，人的行为是对其所获刺激的函数。管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。沟通即“信息沟通是指两个或两个以上的主体之间传递和交流信息、情报、知识和意见的过程。管理沟通是指围绕组织目标，通过信号、媒介等途径，有目的地交流观点、信息、情报、意见和情感的过程。管理沟通主要包括个体之间的沟通，即人际沟通；团队内部成员之间的沟通，即团队沟通；组织与组织之间的沟通，即组织沟通。

信息沟通必须具备三个要素：信息的发送者，信息的接收者，所传递的信息内容。

沟通的作用

（一）沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁

（二）沟通是组织协凋各方面活动，实现科学管理的手段

（三）沟通是领导者激励下属，履行领导职能的基本途径

（四）沟通有利于满足员工的心理需要，改善人际关系

按沟通的组织系统分类1正式沟通指的是通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。优点是，沟通效果较好，有较强的约束力。缺点是：因为依靠组织系统层层传递。

2、非正式沟通

方式分类

1、口头沟通

2、书面沟

3、语言沟通

4、非语言沟通(四)按信息传播的方向划分

按沟通方向的可逆性分类1单向沟通是指信息的发送者和接收者的位置不变的沟通方式，2、双向沟通

五、沟通障碍及其克服对策

在沟通过程中，信息发送者、沟通过程、信息接收者三个环节都可能出现沟通障碍，为了提高沟通效果，必须设法克服这些障碍因素的消极影响

（一）信息发送者的沟通障碍及改善

1、障碍 从信息发送者的角度来讲，发送者的沟通目的不明确从而导致信息内容的不确定性、发送者表达模糊、信息选择失误、信息传递方式选择的失误都会影响到沟通效果。

2、改善①要有认真的准备和明确的目的性；②正确选择信息传递的方式；③沟通的内容要准确和完整； ④信息发布者要努力缩短与信息接收者之间的心理距离；⑤沟通者要注意运用沟通的技巧。

管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程，组织的本质是分工与协作。组织设计的原则（一专业化分工的原则（二统一指挥（三控制幅度四权责对等（五集权与分权（六柔性经济原则（七部门化影响分权程度的因素：1）组织规模的大小2）政策的统一性3）员工的数量和基本素质4）组织的可控性5）组织所处的成长阶段

组织生命周期各个阶段的特点创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化；集合阶段：偏重于集权制、欠规范；规范化阶段：呈现官僚制特征；精细阶段：僵化、衰退。

组织结构的基本类型 直线职能型 事业部型 矩阵型 基于团队

无边界组织团队结构是与通常的职能结构或事业部结构的结合，这促使组织在获得行政式机构的效率性的同时，还拥有团队结构的灵活性。

组织文化是组织在长期实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革以适应未来组织发展的要求。组织变革的根本目的就是提高组织的效能。

控制是一项管理职能，是指按照计划标准，衡量计划的完成情况并纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现。控制的必要性1组织环境的不确定性 二）组织活动的复杂性三）管理失误的不可避免 预算的是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式。种类

2、投资预算

1、经营预算

第三篇：管理学课本知识

名词解释

1、激励：激励通常是指激发员工需要或动机，使员工产生有利于实现组织目标的特定行为。实际上，激励就是指调动人的积极性的过程。

2、控制管理：控制管理是指在企业经营活动中检查、监督，确定组织活动进展情况，对实际工作与计划工作所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现。概念技能：对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，总揽全局判断重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

3、决策：是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。

4、计划：所谓计划，是指管理人员为组织确定，选择适当的目标和行动的过程。

5、管路幅度：管理幅度也称为管理宽度或管理跨度，是指一个上级主管能够直接指挥和领导的下属人员数目。

6、组织文化：是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的，独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称，其核心是组织的价值观念。

7、直线职权：是组织中上级指挥下级工作的权利。

8、目标：是指在一定时期内组织或个人的活动所要达到的目的或结果。

9、授权：是指上级将完成任务所必需的权利授予下属人员的行为。是伴随着任务的分配同时进行的。

10、领导：是指引和影响个人或组织,在一定条件下实现目标的行为过程。

11、领导权力：是指领导者对被领导者施加影响的能力。简答题

1、古典管理理论：1）泰勒的科学管理理论2）法约尔的一般管理理论3）韦伯的行政组织理论

2、法约尔一般管理理论中提出的14条原则：1）劳动分工2）权责对等3）纪律严明4）统一指挥5）统一领导6）个人利益服从整体利益7）公平合理的报酬制度8）集权程度9）等级链与跳板10）秩序11）公平12保持人员稳定13）主动性14）团结精神

3、梅奥的人际关系理论的主要结论：1）工人是“社会人”，而不是“经济人”2）新型的领导能力在于提高

员工的满意度3）企业中存在着非正式组织4）存在着霍桑效应

4、决策的过程：1）认识决策需要2）确定目标3）拟定备选方案4）评价备选方案5）选择满意方案6）实施选定方案7）从反馈中学习

5、定性、定量决策方法分类：定性；1）头脑风暴法2）德尔菲法3）名义小组法4）电子会议法、定量；1）确定型决策方法a线性规划法b量本利分析法2）风险型决策法a决策树法3）不确定型决策法a好中求好法b怀中秋好法c乐观系数法d后悔值法

6、如何创建学型组织：1）培养“自我超越”的员工2）改善“心智模式”3）建立“共同愿景”4）促进有效的“团队学习”5）形成“系统思考”

7、计划的作用：1）计划是使管理人员参与到关于公司适当目标和战略决策中的一种有效方式2）计划能够使组织具有方向感和使命感3）计划能够协调公司不同职能单位和部门的管理人员，以确保他们向着同一个方向共同努力4）计划可以被用作组织控制管理人员的一种标准

8、滚动计划特点：（1）近细远粗，近期计划细致安排，稍远的时期计

划安排粗一些，执行远期计划时，再由粗变细；（2）保持各期计划的灵活性，各期的计划指标根据环境变化,提供最方位的的法兰截止阀信息，灵活调整；（3）保持各期计划之间的连续性。每期计划都是以上一期计划为基础而制定。滚动计划法一般适用于品种比较稳定情况下的生产计划和销售计划的调整。

9、目标设置的原则：1）目标应明确、具体并易于考核2）目标应具有挑战性3）目标应切实可行4）目标应有一个合理的时间跨度

10、组织（结构）设计的原则：1）目标统一原则2）分工协作原则3）权责对等原则4）统一指挥原则5）精干高效原则6）相对稳定性与灵活性相结合原则

11、职权的类型：1）直线职权2）参谋职权3）职能职权

12、组织过度集权的弊端：1）使高层管理者陷入日常管理事务中，无法集中精力解决组织发展的重大问题。2）降低组织的环境适应能力3）不利于提高下属的积极性和主动性4）降低决策的质量和速度

13、领导权力的来源：管理中的领导权有两

种：一种是职位权力主要有法定权、奖赏权、惩罚权。另一种是非职位权力主要有专长权、个人魅力、背景权、感情权等。

14、管理方格理论：⑴1.1型方式（贫乏型）⑵1.9型方式（乡村俱乐部型）⑶5.5型方式（中庸之道型）⑷9.1型方式（任务型）⑸9.9型方式（团队型）

15、费德勒的权变模型：1)将领导工作面临的 环境分解为三个情景变量：

a上下级关系，指领导者与其下属关系的性质和友好程度，有好差之分。b任务结构，指下级的 工作任务的明确程度，有高低之分。c职位能力，指组织规定的领导者的职位所拥有的权利，有强弱之分。2）按照上述三个因素的好差、高低、强弱，得出八种环境组合状态，其中有些是对领导有利的，另一些则是不利的，还有一些是中等状态。3）将领导方式分为以工作为中心（即工作任务导向）和以人际关系为中心（即关系导向）。通过LPC问卷法调查，费德勒的结论是：在环境对领导者有利或者非常不利时，采用工作为中心的领导方式能取得较好的效果；在其他的环境下，则采用以

人际关系为中心的领导方式较好4)对管理的启示是：要提高领导的有效性，必须从两个方面努力：一是改变环境状况以适应领导者的领导方式；二是改变领导方式以适应环境状况。

16、马斯洛的需要层次理论：⑴将人的需求从低到高分为五种，分别为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。⑵人的需求遵循递进规律。⑶只有未满足的需要才能激励人的行为。

17、双因素理论：⑴满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。传统的满意与不满意的观点是不正确的。⑵不是所有的需要得到满足都能激发人的积极性。只有那些被称为激励因素的需要得到满足，才能调动人的积极性。如果缺乏激励因素，并不会引起很大的不满。⑶保健因素的缺乏，将引起很大的不满。然而具备了保健因素并不一定会激发员工强烈的动机。⑷激励因素是以工作为核心的。

18、控制的分类：1)按照控制点的不同，可分为事前控制、事中控制、事后控制2）根据控制的性质，可以把控制分为预防性控制和

纠正性控制3）按照控制信息的来源不同，可把控制分为反馈控制和前馈控制4）按控制时所采用的方式分，可分为集中控制、分层控制和分散控制

19、论述题

1、事业部制组织结构的特点、优缺点及其适用范围。

所谓事业部制，是指对组织内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。

特点：集中决策，分散经营，即企业的最高管理层集中研究制定公司的总目标、总方针及各项政策，各事业部在不违背总公司所制定的方针政策的前提下，可独立处理其经营活动。

优点：可使组织的高层管理者摆脱繁杂的日常行政管理事务，集中精力搞好重大决策，有利于组织的长远发展；事业部有较大的自主权，可以充分发挥各事业部的积极性和主动性，并进而增强企业整体的灵活性和环境适应能力；可促进事业部之间的适度竞争，有助于企业提高经济效益。另外，也利于培养组织所需要的高层次管理人才。

缺点：各事业部易产生本位主义思想，往往只

考虑本部门的利益，从而影响到整体利益的实现；各事业部均设置相应的职能部门，造成机构重叠、管理费用增加；事业部和总公司之间集权和分权关系敏感，一旦处理失当，会影响整个组织的协调性。

适用范围：事业部制适用于那些业务范围广、产品种类多或市场区域跨度大的大规模组织。

2、目标管理的概念、过程、特点及优缺点。答：目标管理的概念，目标管理又称成果管理，目标管理是由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。

目标管理的特点1）员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。2）以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。3）强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。

4）重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。

目标管理的过程：⑴建立一套完整的目标体系①高层管理者预定目标，但这个预定的目标是暂时的、可以改变的。②重新审议组织结构和职责分工。③确立下级的目标。④上级和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权力。⑵组织实施①实行充分授权。②实行自我管理。③要保持经常的成果反馈。⑶检查和评价。

优点：⑴目标管理极大地提高了员工们的士气。⑵目标管理有助于改进组织结构和职责分工。⑶目标管理有助于形成有效的控制。缺点：⑴目标难以制定。⑵运用目标中的误区。⑶目标管理的哲学假设不一定都存在。⑷目标的商定很耗时间。

第四篇：管理学原理重点知识范文

管理学原理期末复习重点

（A）管理学名词解释

1、决策：是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或策略，并加以实施的过程。P2042、环境：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。

3、虚拟组织：是一个只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务活动的结构。P2754、预算：是一种计划技术，是未来某个时期具体的、数字化的计划，他把计划分解成以货币或其他数量单位的预算指标，要求各个部门的运作和开支在预算范围内。P4905、沟通：是信息凭借一定符号载体，在个人或群体之间从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程。P4106、目标管理：MBO是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位或成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现组织目标。P1667、激励：就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以实现组织即其成员个人目标的系统活动。P4388、计划:对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计。

(B)管理学知识要点

1、古典科学管理理论的代表人物P4

5泰罗四条科学管理原则：

（1）、对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的方法；

（2）、科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；

（3）、与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办；

（4）、均分资方和工人们之间在工作中的权力和职责，并最终形成双方的友好合作关系。P462、管理理论丛林：P47-

48、P75第七点

11个学派——经验学派，人际关系学派，群体行为学派，合作社会系统学派，社会技术系统学派，决策理论学派，系统学派，管理科学学派，权变学派，管理者工作学派和管理过程学派

2、管理环境：P108

一般环境：经济政治环境，社会环境，技术环境

具体环境（微观环境）：供应商，顾客，竞争者，公众，政府 中观环境：产业环境，区域环境

3、霍桑试验P56

结论：(1）工人是社会人，而不是单纯追求金钱收入的经纪人

（2）企业中除了正式组织外还存在非正式组织

（3）新型领导方式通过增加员工满意度来提高士气，从而达到提高效率的目的4、法约尔P49

法约尔指出，管理是一种普遍存在于各种组织的活动，这种活动对应着计划、组织、指挥、协调和控制共五种职能。

计划：对有关事件的预测，并且以预测的结果为根据，拟定出一项工作方案。组织：为组织中各项劳动、材料、人员等资源提供一种结构。

指挥：有关促使组织为达成目标而行动的领导艺术。

协调：为达成组织目标而进行的维持必要的统一的工作。

控制：保证各项工作按既定计划进行的活动。

5、道德观P136

道德指某决定和行为正确与否的价值判断，以及某决定和行为是否被大众所接受的标准。管理者制定的许多决策要求他们考虑谁会在结果和手段方面受到影响。

对管理道德的判断理论主要有以下几种：（1）显要义务理论（2）相称理论（3）社会公正理论（4）道德形式主义理论（5）功利观点（6）道义观

6、企业应该如何承担社会责任 P13

4企业应承担的社会责任可分为两类：一类是企业对社会造成影响的责任，另一类是企业对社会问题的责任。根据这两类不同的社会责任，可以采取不同的措施。

企业对社会造成的影响，不管是有意还是无意，都必须负起责任，具体可以采取三种方法：

1）通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任

2）把这些社会影响转化成企业的发展机会

3）通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响

7.群体决策P209

对现代的一些决策问题，特别是对于复杂的大科学、大工程、大企业的决策问题，不能依靠个人决策，而需要采用群体决策。决策群体中的一部分人从事信息收集、处理、分析、归纳与综合工作。同时，群团中海需要有富于决策经验的密切合作的领导者和各方面的专家，由这些人组成决策机构智囊团，并发挥整体功能作用，以制定决策方案，合理而又及时地做出决策。决策群团中的每一个成员对决策问题享有平等的决策权，每个人都可自由地、充分地、无拘无束地发表意见，整个群团不受某一成员的领导和控制。群团决策包括以下三个方面的内容：（1）严格实行科学决策程序；（2）依靠专家运用科学的决策技术；（3）群体成员运用科学的思维方法判断。

8.组织文化的类型：(1)硬汉式组织文化(2)“拼命干、尽情玩”文化(3)攻坚文化(4)过程文化

9、非正式组织与正式组织中的区别是什么？在中国传统文化背景下应如何对待和利用非正式组织？P273-27

4区别：突出表现在是否程序化上：是否程序化设立、是否程序化解散、是否程序化运作等等方面。

我们认为，结合中国传统文化的特点，对非正式组织更多的是应该采取在坚持一定原则的基础上容忍并支持其存在和发展，这样将更大可能地提高正式组织运作的绩效和确保正式组织目标的实现。

10.合核心能力的竞争（3）核心产品的份额竞争

沙因的组织文化理论：(A)他将组织文化区分为三个层次：（1）人造品（2）

价值（3）基本的潜在假设(B)组织文化的细分：（1）自然与人的关系（2）现实与真实的本质（3）人性的本质（4）活动的本质（5）人际关系的本质

彼得·圣吉的学习型组织理论:(A)学习型组织具有下面的几个特征：(1)组织成员拥有一个共同的远景(2）组织由多个创造性个体组成(3）善于不断学习（4）“地方为主”的扁平式结构（5）自主管理（6）组织的边界将被重新界定（7）员工家庭与事业的平衡（8）领导者的新角色(B)七大危及企业的组织障碍：（1）局限思考（2）归罪于外（3）缺乏整体思考的主动积极性（4）专注于个别事件

（5）习而不察（6）经验学习的错觉（7）团体的迷失

六西格玛理论:其解决问题的基本程序是DMAIC,即Define(界定问题)—Measure(测量)—Analyze(分析)—Improve(改进)—Control（控制）。

11.权变理论的主要观点P399

没有一种“最好”的领导行为。一切要以时间、地点、条件为转移，这是权变理论的实质。研究权变理论最具代表性的主要有：菲德勒模型、领导生命周期理论、路径——目标理论、领导者参与模型。

菲德勒定义的环境包括以下三项内容：(1）领导者与被领导者的关系(2）工作任务结构(3）职位权力

12.定量决策技术的类型：（1）确定型决策（2）不确定型决策（3）风险型决策

13.预算的种类：（1）收支预算（2）实物预算（3）投资预算(4）现金预算（5）综合预算

14.预算的可能危害：（1)让预算目标取代组织目标（2）预算过于详细（3）预算导致心理低下（4）预算缺乏灵活性

15.质量控制：全面质量管理是由美国管理专家戴明提出，它具有四个特征：（1）全过程的质量管理（2）全企业的质量管理（3）全员的质量管理（4）全面科学的质量管理方法，一切按“计划—执行—检查—处理”循环（即PDCA循环）办事。ISO9000系列标准包括两个“指南”和三个“质量保证模式”。

16.库存控制：JIT（JustInTime)生产方式是一种新的生产方式,不断趋近“零废品，零库存，零准备时间”这一目标。

17.沟通的作用：（1）收集信息（2）改善人际关系（3）改善行为(4)创新（5）调动员工积极参与管理决策

18.沟通渠道：（1）正式沟通渠道（2）非正式沟通渠道

19.沟通方式：（1）语言沟通与非语言沟通（2）浅层沟通和深层沟通（3）

20.对沟通过程发生影响的背景因素：（1）心理背景（2）物理背景（3）社会背景（4）文化背景

21.有效沟通的障碍来自以下几方面：（1）语言表达能力差（2）发送者的信誉（3）知识经验的差距（4）渠道不畅通(5)心理上的障碍（6）沟通时机不当

22.沟通障碍的解决方法：（1）运用反馈手段（2）提高表达能力（3)积极倾听

（4）注重非言语提示（5）沟通要因人制宜（6）组织沟通检查

23.激励方式：（1）目标激励（2）参与激励（3）领导者激励（4）关心激励（5）公平激励（6）认同激励（7）奖励激励（8）惩罚奖励

24.激励原则：（1）物质利益原则（2）公平原则（3）差异化和多样化原则

25.激励理论：（1）需要层次理论（2）X理论·Y理论·超Y理论与Z理论（3）激励—保健因素理论（4）期望理论（5）公平理论（6）强化理论（7）激励需要理论（8）ERG理论（9）不成熟—成熟理论（10）挫折理论

26.激励的作用：（1)吸引优秀的人才到企业来（2）开发员工的潜在能力，促进

在职员工充分发挥其才能和智慧（3）留住优秀的人才（4）造就良性的竞争环境

27.领导方式理论：

（1）勒温领导方式理论：关于领导方式的研究最早开始于勒温，他将领导方式分为三种类型:（a）专制型(b）民主型（c）放任型（2）利克特的领导方式：(a)以工作导向的领导方式（b）以职工为导向的领导方式（3）领导行为四分图：以亨普希尔为首的一批学者最后归纳为“抓组织”和“关心人”两大类（4）布莱克和莫顿教授的管理方格理论

28.领导艺术：（1）有效统筹时间：（a)做时间的主人（b)关注重要事务（c)提高会议效率（d)正确把握时机(5)营造良好氛围（2）充分合理授权：授权要则（a)明确职责（b)因事择人（c)授权要留责(d)分权而不放任（e)授权要适度

29.环境的不确定性可以从如下两个角度来衡量：（1）环境的复杂性（2）环境的多变性

30.培养组织文化包括以下六个环节：（1）分析与诊断（2）条理化（3）自我设计（4）倡导与强化（5）实践与提高（6）适时发展

31.影响社会责任和管理道德的因素：（1）传统导向和管理价值体系（2）特殊需要群体（3）紧张的生活气氛

32.全球化的两个层面：（1）公司经济一体化（2）区域经济一体化

33.目标的确定：（A）确定目标的原则：（1）统一性(2)系统性（3）预见性（4）科学性（5）应变性(B)确定目标应注意的问题：(1)目标的确定（2）目标的衡量标准（3）目标的约束条件（4）多目标问题的处理（5）目标的冲突问题目标的管理（MBO）的特点：（1）明确目标（2）参与决策（3）规定时限（4）评价绩效（5）目标管理的过程与步骤（1.建立目标体系2.明确责任3.组织实施

4.考评和反馈）

目标管理的优缺点：（A)目标管理的优点：1.目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效2.目标管理有助于改进组织结构的职责分工3.目标管理有利于调动员工的主动性.积极性和创造性。(B)目标管理的缺点:1.偏重操作而忽视原理2.制定缺乏统一指导3.制定目标的困难4.过多强调短期目标5.哲学假设不一定都存在6.目标商定可能增加管理成本7.缺乏灵活性8.有时奖惩不一定都能和目标成果相配合,也很难保证公正性,从而削弱了目标管理的效果。

34.计划工作的性质：目的性，首位性，普遍性，效率性和创造性。

计划的类型:1.战略计划和作业计划2.长期计划和短期计划3.指导性计划和具体性计划

计划工作的原则：限制因素原则，许诺原则，投入原则，灵活性原则，导向变化原则。

(C)论述题

例如：

1.解决沟通障碍的方法P427-430

2.在中国文化背景下，如何对待和利用非正式组织P273-274

(D)计算题

一．决策推论

1.确定型决策:（1）价值分析法能用最少的耗费使决策得到最大满足的方案就是最优方案。

单一目标决策：V=F/C(V表示价值系数·F表示功能·C表示费用或成本)多目标决策：F=F1a1+F2a2+F3a3+F4a4+„„„+Fnan即F=Fiai V=F/C

i1n

V=Fiai/C

i1n

式中： ai为权数，且 ai<1ai1i=1,2,3,4,„„;n为功能数目；Fi为子功能（可用货币单位，实物单位计量）；C为总费用或总成本。

通过比较各方案的综合价值，来决定方案的优劣

（2）线性规划

2.不确定型决策:（1）大中取大法(乐观决策法)（2）小中取大法（悲观决策法）

（3）最小后悔值法（机会损失最小值法）

3.风险性决策:（1）期望收益决策法（2）树状决策法

能力实在有限啊！肯

定有很多知识点都没有找出来，其它的重点只有你们自己去发觉并记住咯！有什么其它的资料需要帮忙整合的，打电话给我。加油啊！

第五篇：每天学点管理学知识

【不要给客户太多选择】两个果酱摊，一个有6种口味的果酱，一个有24种。24种口味的摊档吸引了更多顾客，但销售额却远低于6种口味的摊档——启示：选择过多隐含着机会成本提高的风险，客户会更容易忧虑错误选择带来的后果。当不知道怎么选的时候，他们可能就会放弃选择。

【食物颜色密码】①白色：富含蛋白质，美白补水；②黑色：抗氧化滋补，益脾补肝，黑亮秀发；③红色：补铁，增强体质，抵御感冒病毒；④紫色：延年益寿，含花青素，抗血管硬化，防止脑中风；⑤黄色：富含维C，A，D，保护粘膜组织，促进钙、磷吸收；⑥绿色：富含叶酸，清理肠胃，含天然生命元素钙。

【如何管理老板】1.凡事主动向老板报告，工作方式必须透明。2.不要自我膨胀，与上司分享成绩。明白取得成绩是团队完成的，不是你一个人的。3.不管业绩如何，让老板明白你的工作态度。4.对老板交代的具体事情，一定要回复执行情况。5.不要把老板拖入具体细节执行之中，轻松老板工作

1,大脑很奇妙,有的人只能装下自己,有的人却装得下世界.2,不能控制自己的人,就会被别人所控制.3,做人就要像麦穗,始终低着头.4,对上不伸手,周围拉紧手,工作有一手.5,太容易得到的东西,周围一定有圈套.6,人生最重要的不是努力,不是奋斗,而是抉择.我们要走的路，有着太多的不确定，他人的一句劝诫，自己的一个闪念，偶尔的得与失，都时刻在改变着我们命运的走向。世事难以预料，遇事无须太执，谁都无法带走什么，又何必纠结于某一人、某一时、某一事。只有看开了，想通了，才能随缘、随性、随心而为，不急不躁，不悲不欢，不咸不淡。

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如果一个人充满了快乐、正面的思想，那么好的人、事、物都会和他共鸣，并且被他吸引过来；同样的，如果一个人总是 带着悲观的、愤世嫉俗的思想频率，那么，难怪这个人常会有倒霉的事发生在他身上。------张德芬《遇见未知的自己》

多少红颜为傻逼，多少傻逼不珍惜。多少傻逼等傻逼，多少傻逼织毛衣。多少叔叔想推倒，多少萝莉被拐跑。多少正太是色狼，多少萝莉耍流氓。多少红颜爱痴男，多少痴男只爱男。多少御姐恨萝莉，多少痴汉肌无力。多少老总包二奶，多少二奶养靓仔。多少靓仔泡小蜜，多少小蜜不给力。

【致女人】1不成熟的男人不嫁；2太抠门的不嫁；3不健康的不嫁；4太过帅的不嫁；5吃软饭的不嫁；6爱抱怨的不嫁；7秃着顶的不嫁；8没我高的不嫁；9好烟酒的不嫁；10没有钱的不嫁；11性欲太强的不嫁；12不包容的不嫁；13不柔和的不嫁；14不风趣的不嫁；15不浪漫的不嫁；16不实在的不嫁。

【水果的减肥妙用】1.苹果：上午吃最好。2.柠檬：餐后喝鲜柠檬汁。3.菠萝：当成主食吃。

4.猕猴桃：榨成果汁喝。5.葡萄柚：晚上吃。6.香蕉：可当主食。7.火龙果：生吃、榨汁或制成沙拉。8.草莓：和酸奶配合吃。9.橘子：不空腹吃

【微言轻语】成熟的稻谷头最低，充盈的水壶也不会砰砰作响，只因为曾经饱经沧桑，沉淀的全是精华。而那些雄纠纠气昂昂的却是那腹中空空的谷穗，最终只能是一败涂地，因为时间同样从指间滑过，它留下的全是空虚。高贵的头从来就不是高高扬起，一时的得意不过是一场空欢喜！#

【读懂这几句话胜读十年书】1，蜘蛛：能坐享其成，靠的就是那张关系网。2，虾：大红之日，便是大悲之时。3，天平：谁给多一点，就偏向谁。4，瀑布：因居高临下，才口若悬河。5，锯子：伶牙俐齿，专做离间行为。6，气球：只要轻轻一吹，便飘飘然了。7，钟表：可以回到起点，却已不是昨天。

守住最美风景，成为一种风度，宁静而致远；守住最美风景，成为一种境界，悠然而豁达；守住最美风景，成为一种睿智，淡定而从容。静静的人生，就是一路风景，一路歌。

人生在世，功败垂成，能在取舍之间，舍得守护，才有爱情；舍得花钱，才有财富；舍得小利，才有朋友：舍得计较，才有幸福：舍得世俗，才有洒脱：有舍才有得，不舍则不得。

【你知道机会成本吗？】如果你选择当明星，你就得放弃看似普通的柴米油盐的生活；如果你选择读大学，你就得放弃早于同龄人几年的工作经验；如果你选择创业，你就得放弃较为稳定的领工资生活。你要得到一些东西，就得放弃另一些东西。在经济学里，这叫机会成本。大家现在的机会成本是什么？

【销售其实很简单】销售不过是人感动人，销售不过是人温暖人，销售不过是人取悦人，销售不过是人帮助人，销售不过是人相信人，销售不过是人恭维人，销售不过是人说服人-----销售只是人和人，产品只是媒介。

【永远不要对这些人好】1有事时找你，没事的时候无视你。2受你点恩惠就对你倍儿好。3不要对谁都是一副怜惜的心情，不是每个人都值得你那么做。4不要对不怀好意的人心软。5分手了，可以是陌生人，可以是朋友，但是时刻提醒自己，不是从前。6心里没有你的人，不要妄想某天他会被你打动。

【不可不知的理财定律】

1、4321定律——收入40％供房及其他投资，30％生活开支，20％存款，10％保险。

2、31定律——每月房贷还款数不宜超总收入1/3，否则成房奴。

3、双10定律——保险恰当额度应为年收入的10倍，保费支出恰当比重应为年收入10％„„

【一生中不可错过的十种贵人】1愿意无条件力挺你的人；2愿意唠叨你的人；3愿意和你分担分享的人；

4、教导及提拔你的人；

5、愿意欣赏你的长处的人；

6、愿成为你的榜样的人；

7、愿意遵守承诺的人；

8、愿意不放弃而相信你的人；

9、愿意生你气的人；

10、愿意为你做一切的人。

【谈话时的十大错误】1出现争辩时.把对方逼上绝路.2卖弄自己.3喋喋不休发牢骚。4在朋友痛苦无助的时.谈得意的事情。5用训斥的口吻去说别人。6随意触及隐私。7谈话时做一些不礼貌的动作。8只注重个人而冷落了他人。9随便地打断别人的谈话。10谈对方不懂的问题。

【值得一生拥有的8种财富】1.洋溢在脸上的自信。2.融化在血液里的骨气。3.打造进灵魂的信念。4.蕴藏在心中的梦想。5.充盈在大脑的知识。6.践行在行动的耐力。7.深爱自己的家人。8.惦念自己的挚友。

当你遇到一件事，已无法解决，甚至是已经影响到你的生活、心情时，何不停下脚步，暂时想一想是否有转换的空间，或许换种方法，换条路走事情便会简单点。一昧的在原地踏步、绕圈，只会让自己陷入痛苦的深渊。生命中总有挫折，但那不是尽头，只是在提醒你：该转弯了！

【學會自我增值】

1、每天读书；

2、学习新的语言；

3、战胜你的恐惧；

4、升级你的技能；

5、承认自己的缺点；

6、向你佩服的人学习；

7、减少在QQ微博上的时间；

8、培养一个新的习惯；

9、好好休息；

10、帮助他人；

11、让过去的过去；12.从现在开始。

【名言】中国的开国的雄主，是把“帮忙”和“帮闲”分开来的，前者参与国家大事，作为重臣，后者却不过叫他献诗作赋，“俳优恤之”，只在弄臣之列。但到文雅的庸主时，“帮忙”和“帮闲”的可就混起来了，所谓国家的柱石，也常是柔媚的词臣。帮闲的盛世是帮忙，到末代就只剩了这扯淡。——鲁迅

管住嘴巴，不是不说，是要明白什么能说什么不能说：

1、事情没完全确认前，先不说，万一变数你会尴尬；

2、任何秘密，就地消化，到你为止；

3、说话别夸张，为了一时惊人，你会付出不靠谱的代价；

4、口无遮拦者都只管自己说的爽，不管听者的心情；

5、你总认为你说的话别人不知道，其实都知道的。

【真正的智慧是让别人觉得占便宜了】一个人问老板饮料多少钱一瓶，老板说三元一瓶，十元三瓶。那个人就一瓶一瓶地买，用九块钱买了三瓶，然后高兴地走了。。自从老板用这方法后，每次都能一口气卖出三瓶。

【沟通的结症】职场人士每天至少花费70%以上的时间用于沟通。照理说，在沟通方面应该更熟练。但相反，沟通有时常常令人挫败、失望、沮丧或自责。出现这种情况，注意四大法宝：1镜子-认识自我 2锁-管理自我 3打气筒-激励自我 4放大镜-认知他人情绪。

是什么偷走了中国人的快乐：第一、缺乏信仰。第二、总是和别人比较。第三、对美好的事物不感动。第四、不懂得施舍。第五、不知足。第六、焦虑。第七、压力大、标准高。第八、不敢坚持做自己。第九、得失心强，就是患得患失。

【年轻的我们必须懂得】1，你不勇敢,没人替你坚强。2，自己选择的路,跪着也要把它走完。3，不要生气要争气,不要看破要突破,不要嫉妒要欣赏,不要拖延要积极,不要心动要行动。4，宁愿跑起来被拌倒无数次,也不愿规规矩矩走一辈子,就算跌倒也要豪迈的笑。

【塑造卖点】犹太人开了家食品公司，生产的水果罐头曾一度无人问津。为摆脱困境，老板思得一妙计：在罐头上印上谜语，并注明打开罐头吃完东西，就可在罐底找到谜底。这一新奇招数使得消费者争相购买，产品顿时从滞销变为畅销，顺利打开市场。产品需要亮点，那个亮点就是你的卖点！