城市近郊风景区规划分析与控制方法研究

第一篇：城市近郊风景区规划分析与控制方法研究

城市近郊风景区规划分析与控制方法研究

1、引言

风景名胜区保护与开发是当前倍受社会关注的热点问题之一。一些建设以发展旅游经济为名，在风景名胜区内大兴土木，把其建成了大型“吃喝玩乐综合体”，风景区“城市化、人工化、商业化”的现象屡见不鲜。城市近郊风景区由于区位独特，景区内村庄、居民点不断扩张，开山采石、毁林种地、滥用水资源等破坏风景区生态环境的行为时有发生，有的甚至大搞高档房地产。

产生这些问题的原因除了规划体制不完善、实施管理力度不够之外，规划本身也存在较大的缺陷。许多风景区的规划由于回避了农村居民点问题，致使居民点规模不断扩张，不仅给风景区带来后患，也给房地产开发商有机可趁，使建设项目侵占风景区用地，造成对风景区土地的无序利用和对风景资源的极大破坏。农村居民点已经成为一些风景区规划回避的难题，因而也就成为城市近郊风景区产生问题的根源。因此，从规划角度采用积极的方式探索并解决此类问题已成为当务之急。

2、实例分析与方法研究

2.1实例概况与现状分析

虞山—尚湖风景区于1982年被列为国家级太湖风景名胜区的景区之一，是典型的城市近郊风景区，总面积为35 km2.常熟市是国家历史文化名城，境内的虞山、尚湖、古城融为一体。虞山自然景观秀丽幽奇，1989年被定为国家森林公园，是长江三角洲腹地的最高点，有著名的“虞山十八景”，人文景观丰富；尚湖湖面宽广，风景秀丽。因此，常熟古城区素有“七溪流碧皆通海，十里青山半入城”的美景。该风景区1999年游客量约为140万人次/年，占全市游客总量的60％。

笔者通过对风景区历次规划及规划实施情况的回顾发现，因管理体制不顺等原因，尚湖及其周边地区的保护力度明显偏弱，居民点不断扩张，在沿岸大量开发度假区，建筑风格不协调，自然资源及环境被破坏、水体污染等现象愈演愈烈。笔者通过对现状经济状况调查和定量分析研究发现，风景区内现有1个建制林场、6个行政村，分属3个镇，现有的行政体制和经济发展模式极易造成房地产商开发的失控和工业项目的引进，给风景区的保护、建设和管理带来后患。另外，距市区较近的行政村由于交通便捷，经济发达程度相对较大，农民自建房增量也较大。

2.2研究内容

本次规划作为常熟市新一轮城市总体规划修编的专题研究报告，并非一个完整的风景区总体规划或控制性详细规划，它以《风景名胜区规划规范》为主要依据，旨在找出原有规划及实施存在的问题，从风景区规划的角度提出对风景区用地保护与建设的总体要求，重点是对风景区内的居民点提出控制要求。

2.3研究目的与方法

本次规划主要从解决风景区现存问题和促进风景区自身发展两个层面出发，按照城市可持续发展要求，针对城市近郊风景区，探寻以控制风景区建设行为、保持风景区良性发展为主要目的的规划分析与控制方法。

结合城市总体规划，本次规划将该风景区功能定位为一个处于城区边缘的以生态调节为主要功能、以自然山水为主要特色的自然生态旅游胜地和大型郊野公园。规划引入了先进的三维GIS辅助分析技术，通过对风景区生态景观保护、居民点疏密度、拆迁难易度等方面的分析，为规划决策提供有力依据。规划提出风景区在功能布局时既要珍惜现有风景资源，严格控制景区内的建设，又要尊重现状发展基础，将居民密度控制在合理的范围之内，以优化景区空间环境。

2.4GIS辅助分析与决策

为了提高决策的科学性，规划借助三维GIS技术[2]，对风景区用地现状及虞山、尚湖、古城的绿化、生态、环境、景观、视线、视域等关系进行分析，评估出风景区的敏感地带，为不同地段的建设控制提供依据（图1～图4）。

分析认为，虞山、尚湖与城市的交接界面、虞山与尚湖的过渡地带为敏感区域，对虞山、尚湖、古城的格局关系、生态环境影响非常大，需重点进行生态景观恢复或建设控制。虞山北路一带是风景区与城市的主要过渡区，即自然环境与人工环境的生态过渡区，应加强虞山至城市的生态绿化过渡，延伸城市至虞山的生态景观走廊，形成一个自然与城市的生态型过渡空间。

2.5风景保护及居民点调控

本次规划将整个风景区划分为宗教文化景观保护区、重点自然景观保护区、景观游览区、景观恢复区、景观控制区、外缘适度发展区6个区，又以居民点的调控为重点确立了控制人口、合理保留、产业引导的调控原则。

规划首先利用生态、景观、视域分析成果，划定居民点调控分区，同时通过现场评价、感官分析及横向类比的居民点疏密度分析，提出景观型村落之间的合理间距和村落的适宜规模（合理的半径及户数），为居民点的调控提供具体依据。居民

点主要从两个角度对风景区内的视线景观产生影响：从尚湖周边观虞山和从虞山鸟瞰尚湖。前者可以通过种植绿化带减小影响；后者必须通过居民点疏密度分析进行调控，并通过增加植物等手段，营造更为完美的自然型、生态型村落景观。研究中采用如下公式对居民点疏密度进行分析：

T=S′/S

式中：S′=N×S0/L；S=π×R

2其中：T—村落单元疏密度（％）

S′—村落单元建筑基底面积（m2）

N—村落单元中居民户数（户）

S0—户均建筑面积（m2/户）

L—平均层数

S—村落单元外接圆面积（m2）

R—村落单元外接圆半径（m）

T不同于建筑密度，可用于评价村落单元分布的疏密程度及单元间的空间位置关系。通过现场评价、感观分析及横向类比，当T<18％且R<200m，D>700m（D为村落单元之间的圆心距离）时，如果结合了大面积的村落绿化，那么村落景观就趋于比较自然、理想的状态。

距城区较近的村落由于居民点现状建筑密度和人口密度相对较高，拆迁难度较大，规划应尽量减少居民点拆迁量。而处于山与湖之间的核心过渡地带的居民点，为满足风景区生态保护和景观的需要，应将其搬迁。在此基础上，规划将风景区的居民点划分为绝对保护的无居民区（不准常住人口落户）、恢复风景的人口衰减区（分阶段地减少常住人口数量）和保护风景的人口控制区（允许一定数量的常住人口落户）3种居民点调控分区，并把已有的居民点按自然村落划为80个单元，采用4种调控类型：①搬迁型，即完全撤离原址，主要针对建筑质量不高，同时又位于敏感地带或者由于居民点成片密度过高而影响景观的居民点单元；②缩减型，即部分撤离原址以降低建筑密度，主要针对居民点过于集中的村落；③控制型，即在保持现有用地规模的基础上对其进行建设的方式；④安置型，即在风景区内适当地

段新设立的用于安置景区内搬迁居民的居民点类型。规划提出了具有操作性的居民点调控表（表1）。

2.6功能分区、土地利用与建设控制

针对原有的风景区总体规划、森林公园规划，本次规划对风景区重新进行整合，划分国家森林公园、景林生态观光区、田园风光区、中心休闲观光区、湖滨游览服务景观区、入口服务区、城郊风貌控制区、远景发展区、水域生态观光区九大功能区，并对每个区确立发展原则、建设意向和实施要点，作为对原有规划内容的延续、调整和补充。

依照功能分区的发展要求，规划采用突出风景区土地利用的重点与特点、扩大风景用地、保护风景资源的策略，结合具体的用地现况，将风景区用地类型划分为七大类。规划扩大风景游赏用地、游览设施用地和交通用地的规模，对居民社会用地、耕地、滞留用地进行缩减，并维持原有的水域面积。

规划提出该风景区既要满足各功能区的建设控制要求，又须满足各类用地的建设控制要求。建设控制要求包括适建内容、容积率、建筑密度、绿地率、建筑限高等。这些控制要求，均作为今后风景区规划管理的主要依据。

2.7交通组织

湖滨周边特别是尚湖南侧的道路规划利用已有的环湖路形成网状骨架。为满足游览观光及景观设计要求，局部地段的设计采用放射状、自由式路网。为强化尚湖、虞山主体景观特色，规划将面向湖体、山体的道路布置得相对较密，方便游客便捷地到达尚湖湖滨。同时，湖体周边路网与山体路网通过虞山南路有机衔接，并结合外缘环路，形成完整的道路系统。通过在适当地段结合旅游服务设施配置停车场、站点与游船码头，形成道路系统与水路系统相结合的综合交通体系。

2.8实施措施建议

为保障规划实施，规划提出三大措施建议：①进行管理机制创新，减少发展主体，治理多头管理，撤销不利于风景区发展的行政村建制，实行风景区统一管理。②调整经济发展策略，解决行政村的经济发展矛盾，变独立的行政村经济发展格局为风景区经济的整体良性发展格局，优化风景区产业布局，大力发展观光农业和第三产业，解决风景区内农民的就业问题。③制定政策保障措施。将风景区规划纳入城市总体规划，加强与总体规划的衔接；制定相应政策，解决失地农民的生存与发展问题；将风景区纳入国民经济与社会发展计划；加快改革步伐，解决征地过程中

存在的各类矛盾。此外，要特别注意规范风景区与城市之间用地的规划与实施管理，要在城市总体规划与风景区规划的框架下，进一步制定和落实其用地建设控制要求。

第二篇：城市近郊型风景区的规划与实践

城市近郊型风景区的规划与实践

【摘要】：随着社会经济的高速发展，城市化节奏的不断加快，城市里的居民对于近郊中小型风景旅游区的需求不断增大。文章以火铺杜鹃林景区规划设计为例，将风景区的生态保护和经济发展融于实践中，着重探讨该景区的总体布局结构、功能分区及风景资源分析，为其他相关的风景区规划设计提供参考。

【关键词】：火铺杜鹃林景区 规划设计 结构分区

1、研究背景和意义

1995年5月1日，中国开始实行5天工作制，90年代后开始出现的国内旅游消费热，随着城市化节奏的加快，黄金周和双休日假期分布以及居民旅游观念转变等因素的影响，近郊型风景区旅游变得异常火爆l1]。同时，近郊型风景区出现了城市化与人工化严重、功能布局不合理等问题，解决关键在于如何打造近郊型风景区的特色l2]。做好风景名胜区工作的前提是规划、核心是保护、关键在管理[3]。笔者在对于前人的相关研究结果的基础上，进行归纳总结和探索创新，并以火铺杜?N林景区规划设计为例，探讨近郊型风景区规划设计的原则与要求，为其他相关的风景区规划设计提供参考。、国内外研究现状

2.1国内研究现状

随着各行各业的快速发展，近郊型风景名胜区的保护和建设备受各界的学者关注，国内的专家与学者对于风景区规划建设及保护进行了较为全面的研究。2000 年，江波[4]在《浅谈城郊风景名胜区规划》一文中，提出了近郊风景名三个发展方向和五个问题；2003 年，张国强、贾建中[5]。在《风景规划--实施手册》一书中，详细介绍了我国不同地区、不同类型风景名胜区规划的方法。2009 年，黄明亮、叶青、林航飞等[6]。在《大型“城中型”风景区交通规划》一文中，提出了构建整体交通体系的组织模式。综上所述，国内的学者在对于风景区规划建设及保护进行了较为全面的研究，但对于城市近郊型风景名胜区规划的研究还是比较抽象、片面的，尚无系统的总结与归纳。

2.2 国外研究现状

国外的国家公园即国内的国家级风景名胜区在规划、建设、保护和管理等方面所取得的诸多的理论和技术进步，如建立一套完整的规划体系，提出了改变极限理论（LAC）；运用游憩机会类别技术（ROS）；场地保护规划技术（SCP）分区管理技术（Zoning）；环境影响评价技术（ERA）等。

综上所述，国外国家公园即国内风景名胜区在其规划建设方面走在我国的前面，在其发展经验和取得成果方面对于我国而言有很多学习和借鉴之处。特别是在规划建设、保护方式、管理体系及相关技术管理等方面。、项目概况

3.1规划的背景和范围

火铺杜鹃林景区作为省级风景名胜区古银杏风景区的重要景点之一，火铺杜鹃林景区的规划建设将与妥乐古银杏景区、丹霞山景区、碧云洞景区和盘县古城历史文化景区共同形成了盘县旅游的路线。

火铺杜鹃林景区所在的火铺镇距县城14公里，距昆明市270公里。其规划范围包括料角山和炼山坡两个片区，总面积为一千七百公顷。320国道镇胜高速公路和212省道分别从场地的东西向和南北向穿过，交通极为便利，也由此使得规划区成为了火铺镇的门面。

3.2 自然地理

铺杜鹃林景区所在的火铺镇平均海拔1900米左右，规划区的最高点料角山海拔2284米；火铺镇的地层主要由玄武岩构成，以峰丛谷地地貌为主。由于火铺镇的地理位置的原因，云南高原气候对于铺杜鹃林景区有着很大影响，境内平均气温为13℃―14℃，气候温和湿润，冬无严寒、夏无酷暑。、总体布局规划

4.1规划原则

三大效益相统一的原则：即要对农业和自然资源进行充有效合理的开发利用，又要使得农业生产得到快速发展，以获取经济效益放在为中心，以生态保护为前提，以旅游观光为新途径，将社会效益，经济效益，生态效益同步提高。

资源永续利用的原则：旅游业的开发应追求经济、生态、社会三大效益的协调统一。在景区的开发建设中必须把建设合理的生态环境和发展合理的社会经济体系相结合起来，把合理的对环境资源的保护和合理的农业生产相结合起来，不仅要保证生态经济的快速发展、更要保护社会经济的持续发展。

前瞻性的原则：规划应根据景区及其周边环境的实际情况，充分利用现有和潜在的旅游资源，在可行性和可操作性的基础上，合理分区，精心布局，突出规划的前瞻性和先进性。

循序渐进的原则：针对景区的资源价值和空间特征，遵循科学性、安全性的原则，突出重点，分步实施。

4.2总体布局结构

依据景区资源分布的特征、地形地貌的特性以及场地的周边环境状况，在满足景区各方面的功能与需求的前提下，尊重景区的原有地形特征，充分利用景区的现有资源，以生态保护为建设基础将景区的整体结构规划为”一心、二环、六片区、多点”的布局形态。

一心为杜鹃花海景区。该区是火铺杜鹃林景区的核心景区，是景区的主要游赏内容，也是游客休闲、赏景等活动的主要场所。

二环为环绕杜鹃花海和松林浴翠两个主要区域的游赏环路。两条环路连接景区内多个景点，将两个主要游赏区域进行串联，有效的组织了游线，为景区交通和游览观赏提供便利。

六区为景区的六个功能分区；分别为综合服务区、休闲商务区、杜鹃花海游赏区、松林浴翠游赏区、欢乐谷和生态体验区。

多点为景区的各个游览景点。各景点是景区内的主要游赏区域或最佳观景点，是景区游赏内容的精华所在。

4.3景观功能分区及布局

根据景区资源的分布和规划的游赏内容，考虑到对生态环境和杜鹃林、松杉林等的保护，控制开发建设时序和强度，将景区分为五大景观功能区：

欢乐谷（儿童游乐区）：位于景区西北角，是小朋友的欢乐天堂，区内设置各种类型的娱乐设施和足够的活动场所，能够为小朋友提供种类丰富的娱乐空间。

综合服务区：位于主入口以北，区内设有停车场、景区综合管理处，以及餐饮和购物商店，休闲娱乐实施一应俱全，为游客提供了一站式的服务。

休闲商务区：与景区入口相对，是景区的商务会所中心，为游客提供会务会议、宴会餐饮、休闲娱乐、中高档住宿服务。

杜鹃花海观赏区：位于景区中部，是景区的核心景点和重点保护区域，也是景区重点打造的风景游赏区。

松林浴翠游赏区：为杜鹃花海游赏区的天然背景和屏障与之相呼应，是景区另一个重要的景点。该区以奇特的万年松景观和葱翠的人工松杉林为特色，在苍翠丛影之间为游人提供一个清幽雅致、舒适宜人的游赏环境和天然"氧吧”。

生态体验区：位于景区南端的生态林区内。该区是游客进行郊游、登山、户外运动、山地竞赛等活动的场所，也为游客放松身心、远离喧嚣提供了天然的生态环境。

4.4 风景游赏重点

（1）休闲商务会所：火铺杜鹃林商务会所主要提供高档商务洽谈、高档宴请接待、高层论坛、会务服务、健康休闲服务等。商务会所坐落于花海松林之中，掩映于苍翠叠嶂之间，远可观映日杜鹃、云海涌动，近可闻松林婆娑、溪水潺潺，呼吸着令人心醉的清新，为游客营造出商务洽谈及商旅居停的绝妙场所。

（2）杜鹃花海：杜鹃花海是火铺杜鹃林景区的特色和亮点，每年3月至5月花开时节，成群连片、品种繁多、姹紫嫣红的天然次生杜鹃林，漫山遍野、繁花似锦、争奇斗艳。其中，集中分布著一种原始而古老的植物――大树杜鹃，不仅历史悠久，而且品种珍贵而稀少，是不可多得的、长势良好、保存完好的稀有珍贵品种，是研究种植资源分类、品种演变，高山植物生态习性和生长环境等的宝贵资源，具有极高的观赏性和科研价值。

（3）松杉林

松林浴翠以人工松杉林和万年松奇景为主。林间蜿蜒的游步道曲径通幽，游走于其间身心尽享清新与舒畅，沿山路而上至坐落于料角山顶的凭栏远眺观景区，一览众山小之势迎面袭来，远眺云海胜境如影幻境，近看松林波涛汹涌，静听林间细语绵绵，惬意至极。

结语

铺杜鹃林景区的规划紧紧围绕景区的旅游资源的特色和旅游市场的发展趋势，在满足周边城市的需求中将生态环境和社会经济有机的统一起来，根据景区及其周边环境的实际情况，充分利用现有和潜在的旅游资源，合理分区，精心布局，突出规划，分步实施，努力建设成为风景优美、生态环境良好、社会经济可持续发展的近郊型风景名胜区。

【参考文献】

[1]陈颖.城市近郊风景名胜区规划设计基本理论与应用研究「D].雅安：四川农业大学，2007.[2]吴志远.城市近郊型风景名胜区规划研究「D].福州：福建农林大学，2012.[3]国务院法制办，建设部.风景名胜区条例释义[M].北京：知识产权出版社，2007：3.[4]江波.浅谈城郊风景名胜区规划[J].水利与建筑工程学报，2010，8（1）：34-34.[5]张国强，贾建中.风景规划――《风景名胜区规划规范》实施手册[M].北京：中国建筑工业出版社，1999：1-646.[6]黄明亮，叶青，林航飞，等.大型“城中型”风景区交通规划[J].城市交通，2009，（4）： 66-72.姓名：蔡翰林（1991.12--）；性别：男，籍贯：江苏省宿迁人，学历：研究生，在读于西南林业大学；现有职称：无；研究方向：风景园林专业，规划与设计方向；

第三篇：城市近郊乡村旅游主题定位研究

城市近郊乡村旅游主题定位研究——以苏州旺山村为例

关于城市近郊乡村旅游的文章

“2003·太湖明珠-中国长兴城市雕塑方...略论我国乡村旅游产品开发的差异化...”3+5“城市群中益阳旅游资源开发的优...”6+1“背景下的辽宁中部城市整合分析

”2011城市公交客车节油技能大赛“组委...2004中国城市科技创业环境100优排名

”2011年中国光网城市发展战略高层论...“2010中国城市榜.旅游城市发展峰会”...城市“重建”无须从零开始

“798”北京“城市名片”的未来

摘要:城市近郊乡村旅游发展迅速，竞争激烈，但发展层次较低，同质化较强。为在激烈的市场竞争中求得生存、发展，乡村旅游必须走差异化发展道路。差异化的核心在于主题的差异化。本文将以苏州旺山村为例，尝试探索出一条将乡村旅游与城市产业相结合的主题化发展道路。

关键词:乡村旅游 主题 婚庆产业 旺山

乡村旅游在中国已经历了十余年的快速发时期，目前已在全国许多地区展开。其中城郊型乡村旅游是我国乡村游的主要区位经济模式, 这种类型主要依托大、中城市,是环城游憩带的重要组成部分, 可定位为城市居民休闲的“后花园”。

一、苏州城市近郊乡村旅游现状

(一)宏观上看

随着城市居民休闲度假需求的不断高涨，苏州的城市近郊乡村旅游发展迅猛，呈现出遍地开花的态势。到目前为止，苏州乡村旅游已经形成了三大特色旅游带，即：西部环太湖乡村旅游带；中部湖荡——古镇风情乡村旅游带；北部沿江现代乡村旅游带。

(二)微观上看

由于乡村旅游本身具有门槛低，易启动的特点，导致目前乡村旅游市场呈现出主题性弱、层次低、同质化强的特征。苏州绝大多数乡村旅游景区，以单一乡村风格为主要卖点，没有注重主题营造；产品没有彰显出地区特色与文化，与其他区域的农家乐产品存在严重的雷同性。主题较弱，产品同质化强，使得乡村旅游之间的竞争变得越发激烈。

(三)发展方向

为在激烈的市场竞争中，求得生存、发展，各乡村旅游景区必须走错位发展的道路，错位发展的关键就在于打造一个鲜明的主题。以主题作为统领，整合资源，形成景区与众不同的形象定位，开发与之相关的系列性特色旅游产品，建设配套的营销体系。

二、乡村旅游主题构建

(一)以市场为导向

乡村旅游主题要建立在特定市场需求的基础上的。由于乡村旅游的体量相对较小，走综合性发展道路，容易使主题模糊。在旅游发展过程中，应进行缜密的市场调查，努力寻找市场的热点，并根据自身的资源特点，选定某一细分市场作为核心市场，制定迎合该市场的需求的主题形象。

(二)差异化定位

乡村旅游主题必须坚持差异化的发展策略。一方面，与城市的差异。乡村旅游的核心卖点在于其浓郁的乡村氛围，这种氛围与城市生活形成强烈反差。发展乡村旅游，就必须进一步把这种乡土风做足，强化差异性。另一方面，与同类景区的差异。必须充分考量同类景区主题定位，谋求差异化发展。由于资源类型相近，差异化的实现主要依赖于对自身资源的深入挖掘，以及与现代产业、市场热点的结合。

(三)基础支撑

乡村旅游主题必须有坚实的基础支撑。一方面，自身资源、配套设施支撑。主题的建立必须依赖于本身资源的自然特征、历史文化、风情民俗等，才能得以实现。另一方面，城市的支持。乡村旅游由于紧邻城市，它们一般具有交通便利，可进入性较好，与城市存在密切的经济、文化联系的特点。在旅游开发当中，可以充分利用城市所带来的各种便利因素，为己所用，借势发展，开创旅游新局面。

三、案例地分析

旺山村位于江苏省苏州市西南郊区，隶属于苏州市吴中区越溪街道，距离苏州市中心约8公里。旺山村村域总面积为613.2公顷（约9198亩），全村境内丘陵起伏，东、西、北三面靠七子山、尧峰山山脉，处于天然山林环抱之中，空气清新、树木葱郁，村庄环境优美祥和。

主题：苏州最美的婚庆主题山村

(一)市场分析

1、婚庆产业

目前，婚庆已经成为了一个融婚纱摄影、婚庆典礼、蜜月度假、旅游观光、休闲娱乐、购物餐饮、文艺创作等多种综合性要素于一体的大型产业业态。据统计，2010年我国每年结婚产生的消费总额达6000亿元人民币；到2011年，我国的婚庆综合消费能力将达6500亿元人民币。

2、婚庆需求

当前我国的适婚人口可追溯至20世纪80年代中后期，此时恰好是建国后的最大一次生育高峰，当时的人口出生率一度高达21%。该类人群于2007年～2015年进入适婚年龄，亦即最近的几年将会有一个持续的结婚高潮。

具体到苏州而言，2009年，苏州市域户籍人口达到826万人。在过去五年，苏州每年约有5万对新人登记结婚，其中蕴藏着巨大的市场潜力。

3、婚庆产业现状

目前苏州乃至长三角地区专门的主题婚庆园较为缺乏。多数婚庆场所硬件设施不够完备，管理水平不够专业，氛围营造缺乏创意，无法满足80、90后一代年轻人的婚庆需求。在苏州这样一个人口众多，经济发达的城市，建设符合婚庆要求的，同时又有浪漫而优美的环境做支撑的，还有专业性的一站式服务功能配套的，能集中相关的产业并聚集成婚庆特色链的婚庆主题公园便成为市场之呼唤。

(二)差异性分析

1、城市差异

当前进入适婚年龄之人群是被称为“80后”、“90后” 的群体。他们有着突破传统的思维，渴望浪漫的理想，对传统的高档酒店中举办的婚宴，很多人已经感到审美疲劳。将婚庆与乡村相结合，将婚庆中注入乡土气息、田园风光的元素，举办水上婚礼、农家婚宴、乡村教堂婚礼、寺院婚礼、草坪婚礼等多种富有创意的婚庆形式，将满足年轻一代求新求异，寻求浪漫的婚庆需求。

2、同类景区差异

目前，苏州尚无婚庆类的乡村旅游景区。在旺山村所在的吴中区，多数乡村旅游以太湖山水为主要特色，以休闲度假、生态观光、历史文化为主要定位。这一现状为旺山婚庆旅游的发展提供了良好的机遇。

(三)基础支持分析

1、旺山村基础条件

(1)区位条件

旺山村区位条件优越。从区域角度看，本区地处长三角城市群的地理中心位置，距上海市85公里，无锡、常州、嘉兴、杭州等长三角城市都在本区100公里范围内。从市域角度看，本区距离苏州古城区仅有5公里，到市中心车程只需20分钟。优越的区位条件，使得旺山村可进入性较强，能够开拓的潜在婚庆旅游市场广大。

(2)资源特质

就乡村旅游而言，旺山村旅游资源种类较为丰富。在自然资源方面，旺山村山水相依，植被丰茂。本区东、西、北三面分别为七子山、尧峰山环抱，拥有九龙潭水库、西施塘、画眉泉等不同形态水体资源。在人文资源方面，本区吴文化底蕴深厚，具有大量历史遗存。另外，本区有原生态的江南村落，优质的茶园和整套的制茶工艺。旺山处于群山环抱之中，山水相连，景色优美，为婚庆旅游开展提供了良好的环境。同时，旺山村类型多样的旅游资源，为开展生态婚庆、民俗婚庆、佛教婚庆等多种婚庆旅游形式提供了资源基础。

(3)基础设施

旺山村产业要素集成化较高，相关配套设施十分完备，这在乡村旅游中是不多见的。在经过国家4A级景区的申报、建设工作后，本区旅游产业要素在档次上，又得到了大幅度提升，吃、住、行、游、购、娱六大要素的配套已经达到了国家先进水平。本区农家乐发展水平较高，拥有4星级农家乐2家，3星级农家乐3家，2星级农家乐1家。旺山完善而高端的产业要素和配套设施能够为婚庆旅游的发展提供坚实的保障。

2、城市支持

(1)文化支持

苏州有人间天堂的美誉，典雅的江南水乡印象，能够为爱情、婚礼营造良好的氛围。同时，苏州吴文化源远流长，吴文化中的婚礼习俗更是多姿多彩，集中体现了我国古代婚庆民俗的文化底蕴，同时，吴文化中，关于爱情的主题故事，如干将莫邪，唐伯虎、秋香，梁鸿、孟光等也是广为流传。这些城市形象，民俗，文化故事为旺山婚庆旅游的打造提供了文化支持。

(2)产业支持

苏州拥有中国最大的婚纱生产基地，现有1000多家婚纱企业和商户，在全国乃至全球拥有稳定的客户群，位于东南亚婚纱行业之首，年销售额10亿元，产销占据全国份额的约70%。同时，2010年，苏州开始举办中国婚庆产业博览会，搭建了全国最大的婚庆产业一体化平台。此外，苏州目前还形成了具有一定规模的婚纱摄影、珍珠宝石、新婚旅游等相关产业。庞大而完善的婚庆产业成为旺山婚庆旅游发展的最为强大的产业支撑。

四、婚庆主题营造

(一)文化氛围营造

主题的营造，需要氛围的烘托，使主题的元素在景区每一个角落得到体现。婚庆主题需要一种浪漫、温馨的氛围。旺山婚庆主题山村，要以吴文化作为底蕴，以江南印象作为背景，以原始村落作为依托，打造具有浓郁乡村特色的婚庆氛围。这种氛围主要由动态和静态两方面来表现。

静态氛围：用婚庆的主题对建筑、植被、山、水等静态设施进行包装，使之充满爱情氛围。组建南山头罗曼园、爱如茶休闲区、佛化爱情区等不同的主题片区，为不同的婚庆需要提供支撑。

动态氛围：主要由婚庆表演活动和特色服务构成。在景区的各大主题片区，定期举办各种主题婚庆表演活动，引导游客参与其中，感受浪漫氛围。景区的服务人员利用语言、举止等，使游客感受快乐，享受温馨。

(二)产业链建设

主题的营造需要完整的婚庆产业链的支持。在旺山村建设婚纱摄影、婚庆策划、婚宴举办、蜜月度假等一系列的有关于婚庆的产业业态，并使之在空间上呈现出连贯性，为客人提供一站式的婚庆服务。

(三)主题营销

主题的营造需要高效的营销体系。建立专门的婚庆营销部门，综合运用广告营销、节庆营销、公关策划、价格优惠等多种营销手段进行全方位营销。其中，尤其注重与

苏州婚庆产业建立连线，积极融入苏州婚庆博览会，以此作为平台，实现借力发展。

五、结语

由于地处城市边缘，城市近郊乡村旅游与城市有着天然的密切联系。做好乡村旅游的关键在于把握城市的脉搏，要充分了解城市居民的需求，积极与城市现代产业相结合，联系自身的资源特色，找准市场突破点，打造属于自己的主题形象。这是乡村旅游在激烈的市场竞争中，求得生存、发展、壮大的一条捷径。参考文献:

[1]王云才,许春霞,郭焕成.论中国乡村旅游发展的新趋势 [ J].干旱区地理,2005 ,28(6)： 862-864

[2]苏州旅游局.苏州市乡村旅游总体发展规划（2008-2020）

[3]全国结婚产业调查统计中心.中国结婚产业发展调查报告2009-2010

[4]苏州吴中区旅游局.苏州市吴中区旅游发展总体规划（2009-2020）

第四篇：风景区规划设计案例分析

案例分析之法门寺文化景区

法门寺文化景区依托法门古寺而建，位于陕西省扶风县，景区一期工程斥巨资打造（25亿元），占地约1300亩，是由台湾著名建筑设计大师李祖原先生主持设计的。景区由山门广场、佛光大道、法门寺寺院、合十舍利塔，以及众多艺术佛像、园林雕塑小品等几部分组成，全面展示了佛文化在哲学、政治、艺术等方面的成就，彰显了中华民族灿烂的历史文化。景区建设自2007年3月，根据省委省政府统一部署，由曲江新区管委会组建了法门寺开发建设团队，与宝鸡市人民政府一起负责项目开发建设。项目总规划面积9平方公里，分为东区佛文化展示区与西区综合服务区，整体区域规划依托佛文化资源和地域文化资源为发展基础，是陕西省委、省政府强力推出的十大文化旅游工程之一，也是曲江国家级文化产业示范区的重要辐射、延伸区域。

一、形象设计

法门寺文化景区在规划、推广、宣传和后期经营过程中，设计了统一的视觉标识logo。在国内景区建设中是比较有特色的。

1、设计思路：Logo由“合十塔”和“法门”的“门”作为基本元素构图组合而成。“合十塔”是法门寺建成后的标志，也是世界佛教的标志；“法门”是景区的名称，也有“佛法之门”的意念。

2、涵义延伸

通过艺术变形，标志的核心元素“合十塔”具有“虔诚之手”和“初开之莲”的意象，表达了“我心向佛”的涵义。

标志由三个“门”字变形而成，三个门形成的三个圈代表佛教“往世、今世、来世”的概念，三个门分别象征“往世门、今世门、来世门”。由“合十塔”透出的光芒穿过三层门，表达了以“法门寺”为起点“超脱三世”的最高境界。

标志由“圆”和“方”构成，代表“天圆地方”。“天圆地方”是中华文化的精髓，标志用此寓意佛教文化和中华文化的相融共生、和谐发展。

从具象角度看，标志以“合十塔”为中心光芒四射，体现了“佛光普照”的意念。

二、功能分区

1、总体布局

以规划区的中部南（偏东）北大道为纵轴，以菩提大道为横轴，总体上将规划面积划分为四大区域：

东北区域——圣中之圣，建设舍利塔、寺院和博物馆为中心的朝圣中心；

东南区域——圣中带俗，建设佛剧院、佛文化主题公园、禅修村和佛学院等；

西南区域——俗中之俗，发展特色商业服务和佛缘加工业等；

西北区域——俗中之圣，发展佛泉养生和温泉度假及居住房地产等

2、功能分区布局：围绕“佛文化”中心主题，形成了“1＋5”组团发展的空间格局。分别为中心的佛教文化中心区，周边的佛泉养生区、佛度服务区、佛缘产业区、佛学应用区和佛荫农业区。

佛教文化中心区——打造世界佛教文化国际交流中心

指佛、法、僧三区组成的主体区域，主要由一塔（合十舍利塔）一寺（法门寺）一道（佛光大道）等“三个一”核心景点组成。佛教文化中心区是法门寺“世界佛都”最核心的部分，是法门寺旅游经济区持续发展的根本依托。

佛泉养生区——打造中国第一个佛疗养生园 位于旅游经济区的西北部，利用旅游经济区地下特有的温泉资源和法门寺作为著名佛教圣地的影响力，结合优良的生态环境，开发以佛教养生为目的、以温泉洗浴养生为特色的休闲度假区。

佛都服务区——打造文化体验型生态休闲街区 位于佛教文化中心区西侧中段，主要承担整个经济区的行政管理和配套服务功能，同时提供文化娱乐、休闲购物等旅游消费功能。

佛缘产业区——打造中国第一个佛缘产业基地 位于佛教文化中心区西侧南段，主要承担佛缘系列品牌旅游商品和佛事用品生产的功能，同时可以开展相关工业旅游。

佛学应用区——打造世界第一个佛学应用基地

位于旅游经济区东南部。为佛学在社会、政治、经济、生活的应用提供创新创业平台，是佛学应用产业的孵化器。

佛荫农业区——打造关中最具特色的生态农业观光乐园 位于旅游经济区的外围，主要承担生产生态农产品的功能，同时可以开展农业观光和农事体验旅游。

三、项目设计

1、佛教文化中心区

景区核心区（舍利塔——佛光大道——山门广场）佛光大道两侧为佛文化雕塑长廊，西侧反映佛祖成佛历程，东边反映佛家弟子发展和传播佛教的脉流。

【主要功能】

1、提供朝圣空间

2、了解佛教文化、历史和艺术 【运作形式】

1、隐态产业，以募捐为主

2、香烛与佛教用品销售

3、小卖部

4、电瓶车服务

5、导游服务

【主要特色】

1、庄严

2、宏大

3、简洁

4、壮丽 【目标群体】

1、佛教信徒

2、普通游客

法门寺博物馆（珍宝阁）

【主要功能】

1、展示佛教珍藏（地宫文物）

2、展示高僧大德的佛教创新思想

【运作形式】

1、小卖部

2、导游服务

【主要特色】

1、古典

2、辉煌

【目标群体】

1、佛教信徒

2、观光游客

法门寺

【主要功能】

1、僧人修行空间

2、游客观光

【运作形式】

1、隐态产业，以募捐为主

2、香烛与佛教用品销售

3、小卖部

4、电瓶车服务

5、导游服务

【主要特色】

1、庄严

2、古朴

【目标群体】

1、佛教信徒

2、观光游客

佛学院

【主要功能】

1、僧人学习场所

2、佛学研究场所 【运作形式】

1、文化教育

2、文化研究 【主要特色】

1、注重国际交流

【目标群体】

1、佛教学生

2、佛学研究者

佛食宿设施（佛光阁、善缘居）

【主要功能】

1、提供佛文化饮食

2、提供佛文化体验住宿 【运作形式】

1、素食供应

2、静修式住宿 【主要特色】

1、体现佛学食宿的特征

【目标群体】

1、佛教信徒

2、观光游客

3、佛学爱好者 * 以下项目均在开发中，法门寺文化景区的二期工程及后续工程中陆续实施建设。

佛剧院【开发中】

【主要功能】

1、佛乐表演

2、高僧讲坛

3、大型佛教研讨会

4、大法会

【运作形式】

1、音乐会

2、大型会议 【主要特色】

1、宏大、辉煌

【目标群体】

1、佛教信徒

2、观光游客

禅修村【开发中】

【主要功能】民众进行佛教修行体验 【运作形式】文化培训

【主要特色】参与性很强的体验活动

【目标群体】对佛学思想有兴趣，想改善自身修养的人才

佛文化主题公园【开发中】

主要有参与性的各国各朝代佛教活动项目。采用主题公园的开发方式，展示佛教的典故、八大圣地、传奇的人物事迹等等，打造我国第一个佛教主题文化公园。采用动漫的表达方式，用直观的、生动的、简介的方式将博大精深的佛教文化表现出来，观赏性很强。

2、佛泉养生区【开发中】

五星级露天温泉宾馆

集住宿、餐饮、会议、商务、娱乐、休闲、健身和大型露天温泉等功能为一体的豪华型温泉度假村，以礼佛沐浴为特色。

周原文化主题酒店

以周原文化来体现酒店特定的建筑风格、装饰艺术和文化氛围，以古朴、粗犷、大气为基调，让住宿游客体验一种返朴归真的意趣。

老年公寓（老假中心）抓住我国步入老年时代的契机，利用独特的佛教文化氛围和优良的生态环境条件，建设特色老年养生公寓，配套相应学习交流、休憩娱乐、康体健身、疗养保健设施和服务

净心园（青年公寓）

根据青年人多变的特点而设计的产权式短租公寓，让青年人有一段时间可以在此脱离尘世的喧嚣，恢复宁静的心态。是集温馨、舒适、租期灵活于一体的现代公寓；拥有家庭式的居室布局，可提供诸如家居清洁、送餐、洗熨、电召的士、叫醒服务、订书报、杂志、代订车船飞机票等一系列酒店式服务，既有家的私密性和生活氛围，又有高档酒店的良好环境和专业服务。

净心园（高级别墅）

其基本功能与青年公寓相似，但目标客户群是高收入者，以企业家、高中级管理人员和专家学者为主要服务对象。

禅修堂

在温泉度假区建立禅修堂，为大金额募捐者免费提供一套或多套别墅，禅修堂应当将佛教中禅修的许多元素融入到别墅（独立别墅或联体别墅）设计中，体现禅修以及休闲风格，在总体规划上与温泉度假村一起考虑。

佛疗中心

利用佛学思想进行养生疗养。偏重养生功能，以水疗、花疗、香薰疗、石疗、食疗、乐疗等为主。

3、佛都服务区【开发中】

行政管理中心（社区服务中心）提供行政管理服务功能

投资服务中心

提供投资创业服务功能

城市配套中心区（学校、医院、邮电、网吧等）提供教育、医疗、电信服务功能

佛都文化城（文化广场，RBD区）莲花造型的大型建筑，展示关中民俗文化、周原文化等地方特色文化系列以及提供休闲娱乐和购物等功能

佛韵茶街

规划为园林式街区，街区分海外茶风和中华茶韵二个小区，分别布置有英国茶馆、俄罗斯茶馆、希腊茶馆、日本茶道馆、韩国茶馆、印度茶馆、斯里兰卡茶馆和台湾冻顶茶馆、香港丝袜茶馆、福建乌龙茶馆、潮州功夫茶馆、云南普洱茶馆、洞庭君山茶馆、杭州龙井茶馆、藏族酥油茶馆、蒙族马奶茶馆、客家擂茶馆、白族三道茶馆等。

本街同时具有观光、美食、购物消费和康体四大功能。街区由具有各国和各地建筑风格的花园式别墅构成，如同一个小型的建筑博物馆，风情迷人。每幢别墅限定只提供一类茶品，临街可设简易茶档，让普通游客试尝，庭院和底层为中档茶座，二、三层则为高档茶室，让中高档消费者品茶，同时销售茶叶和茶点。由于茶疗也是康体健身的一种重要方法，因此本街区还具备了康体养生的功能。

佛香花街

园林式风情街区，沿街布置各色花店,所售花品均于清晨在万人广场由高僧开光,以此提高鲜花的品位和价格,另布置各种熏香店,出售供佛用或自用的各种柱香、塔香和盘香。

佛味素街

园林式美食街区，设各国、国内各地各民族的素食馆，包括京都素食馆、齐鲁素食馆、徽州素食馆、淮扬素食馆、姑苏素食馆、湘江素食馆、天府素食馆、闽南素食馆、台湾素食馆、粤海素食馆、潮州素食馆、泰国素食馆、越南素食馆、法国素食馆、澳洲素食馆等，也可以设水果吧、菜汁吧等。

佛色玉街

园林式风情街区，销售玉器和各色工艺品。玉石是十分贵重的饰物,也是与佛有缘、具有灵性的宝物,是人们十分喜爱的护身之物。街区按玉石的产地和种类设立专卖店,根据诚信经营保障制度，以保证其以提供的产品、商品和服务都有良好的质量和公平价格，提高游客的购买信心，达到购销两旺的效果。

4、佛缘产业区【开发中】

佛缘食品区

根据当地盛产的水果（苹果等）、蔬菜（玉米和胡萝卜等）和法门寺无形资产价值，生产佛缘饮食品（佛露牌系列饮食品、如纯净水、果汁、蔬菜汁和佛源牌健康(素)食品系列等)，扩大就业机会和增加税源，生产商也可利用此品牌快速占领市场，获得优厚回报。

佛缘仪品区

根据香客、游客事佛的心理特点，生产事佛活动需要的各类仪品（佛香、佛纸、佛花、佛灯等）。

佛缘礼品区

根据香客或游客敬佛的心理倾向，生产各类佛缘礼品（佛像）供香客、游客回家供奉；利用香客或游客纪念或亲友馈赠的心理倾向，生产各类佛缘礼品。

佛缘饰品区

根据香客或游客崇佛的心理需要，生产各类佛缘饰品（佛珠、佛链），满足香客、游客观光游览后希望得到佛荫的心理需要。

其它佛缘产业区

其它与佛有因缘关系的产业。

佛缘产品直销街

在佛缘产业区修建佛缘产品直销一条街，销售佛缘产品，形成“前店后厂”的空间格局，即方便入驻厂家展示产品，又方便游客购物。

5、佛学应用区【开发中】

佛学应用创新中心

佛学应用创新研究基地，企业通过对佛学理论的研究，将其应用于现代管理，用于新产品的研发，包括新型电子商务服务等。

佛学应用创业园

佛学创新成果应用基地，文化人才与科技人才创业基地，企业将佛学创新成果进行规模化应用或生产。

企业管理俱乐部

统一规划，由知名企业认购，兴建具有特色大休闲、娱乐、会议于一体的俱乐部群，用于企业内部培训或接待。

佛武馆

建设佛家习武强身基地,包括佛武表演、佛武比赛和佛武培训等。

佛疗中心

主要是佛疗临床应用研究基地，偏重临床治疗功能，以药疗、理疗、心理疗等为主。

6、佛荫农业区【开发中】

观光农业示范园（生态农场——生态别墅）

发展花卉、水果生态种植，开展农业观光旅游活动；营造景区外围广阔的农业生产景观、烘托佛教文化中心区的景观建筑和佛事活动的氛围，同时隐含开发高端别墅的设想。

农家乐（特色农庄）

住农家屋、干农家活、吃农家饭，以农事为特色，突出在佛事活动后，香客、游客“返璞归真”，回归社会，体验农事活动、参悟禅理的心理需求

四、开发管理体系

1、管理机构

法门寺文化景区管理委员会由市政府授权，全权负责法门寺文化景区9平方公里规划区内的经济活动和社会事务，主要负责贯彻执行文物保护、文化景区开发方面的法律法规以及党的宗教政策；文化景区建设总体规划的编制、实施；文化资源的开发、整理、保护、利用和经营管理；改善景区自然环境和投资环境等7项工作。

2、投资方

陕西延长石油（集团）有限责任公司、陕西煤业化工集团有限责任公司、陕西有色金属控股集团有限责任公司、文化产业投资集团共同投资。

3、开发建设方

陕西法门寺文化景区建设有限公司，是经陕西省人民政府2006年第八十六次专题会议研究决定成立的国有股份制企业，按照现代企业管理制度，由西安曲江新区派出经营建设团队，在董事会指导下，全面负责法门寺文化旅游景区建设

五、投入估算

粗略概算，整个9平方公里旅游经济区开发建设总投入为139.022亿元，其中包括：基础设施投入289416万元，城市配套设施投入40423.5万元，土地建设征地投入151170.2万元，项目建设费909210万元，以下是计算分析过程：

1、基础设施投入

规划完成经济区8.983平方公里可开发用地的基本土地开发及“九通一平”，所需资金估算如下（不包括征地费用）：

13473.75亩×21.48万元/亩=289416万元（即：898.3公顷×322.2万元/公顷=289416万元）注：基础设施平均投入成本数据（21.48万元/亩）由开发建设商提供

2、城市配套设施投入

以下预算仅包括：市政配套投入、社区配套投入、文教体育设施配套投入

注：上表单位成本为经验数据，参考一般产业园区投入状况。

3、土地建设征地投入

土地建设征地投入总计为151170.2万元，其中包括两项：

根据法门寺现时的补偿标准，征地补偿费约为9.307万元/亩，即139.605万元/公顷，共征地898.3公顷，需投入人民币125407.2万元。

13473.75亩×9.307万元/亩=125407.2万元（即：898.3公顷×139.605万元/公顷=125407.2万元)

此外，经济区的拆迁补偿费合计为25770万元，其中： 单位房：40000平方米×750元/平方米=3000万元 工商户：29133平方米×750元/平方米=2185万元 民房：325800平方米×500元/平方米=16290万元

4、主要项目建设投入

六、产出效益预测

1、投入匡算

按照我们前面对法门寺景区开发建设模式和开发运营商赢利模式，作为法门寺景区总开发商，主要投入有：

整个旅游经济区9平方公里基础设施投入：289416万元（见前述）

整个旅游经济区9平方公里城市配套设施投入40423.5万元（见前述）

佛文化中心区（佛法僧三区）土地建设征地投入151170.2万元（按前述标准计算）

上述合计为481009.7万元，如果考虑在佛文化区的建设工程费14.06亿元，则总投入达到62.16亿元。

2、盈利模式

宗教区（佛文化中心区）赢利模式

3、产出预测

A、土地出让收益预测（以非宗教区为主）

土地投资效益来源主要靠部分土地出让收益。随着基础配套设施的完善，投资环境的改善，商业氛围的浓郁，土地也随之而升值。

参照国内著名风景区及项目周边地区的土地出让价格，考虑到本项目稀缺性，我们可采用主题限量专营的招商策略提高土地出让价格，故按市场价格工业用地20万元/亩、居住用地120万元/亩、商业服务用地200万元/亩进行概算。如下表计算结果，土地出让总收入为71.4亿元，扣除开发成本48.1亿元后，可获得利润23.3亿元

B、城市经营其它收益（以非宗教区为主）指除了土地转让以外，整合城市其它要素并通过市场运作所获取的收益。参考国内一些旅游经济区的核算，以每年每平方公里收益为350万元计算，10年共收益为3.14亿元。C、景区商业经营收益（以宗教区为主）

每年可获利15868万元，10年共收益为15.868亿元。收益概算如下：

门票：游客调研的门票认可价平均为90元，以平均200万人/年计，合计18000万元/年；以利润占70%计算，每年可获利12600万元，10年共收益为12.6亿元。

电瓶车：每年30万人次，人均消费20元，合计600万元/年，以利润占60%计算，每年可获利360万元，10年共收益为0.36亿元。

悟佛园：每年80万人次，园内人均消费20元，合计1600万元/年，以利润占50%计算，每年可获利800万元，10年共收益为0.8亿元。

素食馆：每年30万人次，人均消费25元，合计750万元/年，以利润占30%计算，每年可获利225万元，10年共收益为0.225亿元。

禅修村：每年10万人次，人均消费300元，合计3000万元/年，以利润占30%计算，每年可获利900万元，10年共收益为0.9亿元。

佛文化交流中心（佛剧院）：平日白天3场日间佛乐音乐会，每场30-40分钟，票价20元，每场150人，夜间佛乐音乐会一场，60-70分钟，票价38元，每场300人，以330天计算，一共可收入673万元；高僧讲坛和大法会共30场，每场800人，人均100元/场，可收入240万元；两者合计913万元，以利润占30%计算，每年可获利274万元，10年共收益为0.274亿元。

旅游商品(饮料、风味小吃、纪念品等)：每年100万人次，人均消费15元，合计1500万元/年，以利润占30%计算，每年可获利450万元，10年共收益为0.45亿元。

停车费：根据调研的数据，法门寺的游客有39.3%是自驾车游，考虑到今后外省游客的比重将会提高，我们预计自驾车游的比例将降为30%。每年平均停小车20万次，每次10元，停大车35000次，每次30元，合计收入305万元/年，以利润占85%计算，每年可获利259万元，10年共收益为0.259亿元。D、宗教活动收入（以宗教区为主）

按粗略概算，每年宗教活动及相关收入为3.2～4.6亿元，10年收入可达32～46亿元。收入分析如下：

募捐：

——缘起书直接募捐

以佛祖舍利的至尊地位和舍利塔的规模效应来看，参照普陀山等佛教景区的经验，加上合理有力的募捐方法，这一部分预计可达到3～5亿元。——万佛朝宗供奉金

以每尊金佛供奉金平均100万元计算，此一部分500尊金佛可募集5亿元，但募集时间需要一段比较长的过程。

——长生禄位和往生莲位供奉金

每个牌位供奉金3000～5000元/年，规划各设99999个，10年预计可望募集10～1 6亿元。——-莲座刻名供奉金

以9999瓣，每瓣1万元计算，约可募集1亿元。——海会塔灵位

存放逝者骨灰之海会塔，可设99999个灵位，每个灵位以3000～5000元/年计，约可募集6～10亿元。

七、路线设计

1、佛教文化中心区朝拜线路

以佛光大道为中轴线、以拜佛、礼佛、悟佛为目的复合型游览线，根据旅游设施的性质和区位特点，可细化组织若干条旅游线路，引导游客活动方向。2、非佛教区产业组团特色旅游线路【开发中】

非宗教产业组团，通过景观空间、民风民俗的纽带联系，形成了以佛文化中心区为依托的特色旅游线路，民俗风情游线

以关中风情为基调，集餐饮、购物、休闲娱乐、养生健身多种服务为一体的特色板块。

佛泉特色游线

在三泉连线上景观空间内，串连了佛泉养生区、佛都服务区、佛缘产业区三大功能板块，融玩水、购物、观摩于游乐中。

佛塔特色路线

在法门寺文化景区内的一条大游线，串连了合十舍利塔、真身舍利塔、汉塔、塔群婆罗浮屠、大金塔、金刚宝座塔、白塔等各具特色的世界佛塔建筑荟萃，是景区最具特点的游线，可组织漫步游或者电瓶车导游。

佛境绿野游线

联系文化区和服务组团间的过渡绿带以及各景观绿荫廊道，形成连接两大旅游线路的佛境绿野游线。

八、产品设计【现有案例】

1、朝觐法会佛事

主要以佛教朝拜仪式、法会以及重大的佛教节日为契机举办的大型活动。

千人传灯法会

传灯活动由“点灯”和“传灯”两个过程组成，传灯有薪火相传，光明不断的含义。在佛教中，灯代表佛法，佛法代表智慧，智慧之光明能破除愚昧之黑暗。传灯是佛法弘传的一个象征。“传灯法会”

寓意以灯光相续，把佛陀的智慧和慈悲传递到大众心中，带来无限的温暖、希望、祥和、平安和欢喜

农历初一、十五瞻拜礼

法门寺文化景区合十舍利塔地宫内安奉的释迦牟尼佛指真身舍利，农历每月初一、十五由地宫升起，供广大游客、信众瞻拜，其它时间可在法门寺寺院瞻仰舍利影骨。

按照我国的传统习俗，每年春节及农历初一、十五等日期，广大群众有到寺院香礼佛、祈福求安的习惯。为使十方善信种植福田、广获法益、正信正行，以满所愿，故将烧香祈福的正确方法简要的介绍给大家，以祈共沾法益。

2、节庆延伸产品

在节期假日的基础上，融合佛教信仰、迎合信徒参拜需要，结合法门寺特色，推出相关的节假日组合产品，吸引广大香客游客前来参观体验。

迎春纳福灯会

从大年三十起至正月十五，法门寺文化景区举行迎春纳福灯会，整场灯会将以“福”为主题线索，以传统佛文化为核心内容，以民俗花灯为主要依托，将展出全是由蚕茧拼接成龙型的灯组，用透明的小药瓶拼接成的凤凰及陶瓷制成的曼飞龙佛塔的灯组等，这些奇特的创意，缤纷的色彩，诚意的祝福将带给您视觉上的冲击，心灵上的震撼。

佛指圣域庆六一, 福佑儿童度佳节

“六一”儿童节，法门寺邀请了中华小记者站的百余名儿童和家长们，参观游览法门寺文化景区，为孩子们准备佛家文化的过堂体验餐，迎请智慧增长香，祈求文殊降智；并抄经祈福，感受佛家的礼仪，体会佛文化思想。

暑期活动之寻踪法门，探秘七宝——大型探宝活动

针对学生推出了“寻踪法门、探秘七宝”大型探宝活动，让年轻的游客在亲身探寻佛文化真谛的过程中，更有机会得到法门寺开光礼品，获得福缘加持。活动期间根据法门寺文化景区的历史文化和佛教等相关知识，设置问题，通过文字和图片对问题做以描述，制作成寻宝解密图，让游客寻找“七宝”解答问题。

3、文化娱乐及学术活动

佛文化艺术展

艺术展展区内容涵盖了绘画、琉璃、陶瓷、唐卡、文物等诸多艺术展现形态，展品均为海内外多位知名艺术家的优秀作品。旨在展出最具代表性、观赏性、最能体现佛教文化特色的艺术珍品。以此传播慈爱、宽容、和谐、和平的美好理念，为构建和谐社会作出艺术诠释。

法门棋局参禅法门万象

佛理与弈局，这两种见性见心的事物，在佛教圣地机缘际会。在进行的“法门参禅”互动访谈现场，古琴悠扬，禅茶飘香，四大元老凝神对弈，畅谈棋缘、棋道。主持人以“喧嚣里的宁静”为主题，分别与四大围棋高手王汝南、宫本直毅、曹薰铉、林海峰对话，由棋道谈人生，由人生入佛理,一同参悟由棋道、佛理导向喧嚣世界中宁静的大智慧。

“法门之光”福慧营

每一届“法门之光”活动会确定一个主题，坚持佛教正知正见的信念，以净化人心为原则，集合佛教千百年来所秉承的智慧与慈悲，揭示身、口、意三个层面的生命内涵，传播增长良善风气的人、事、物。主要是帮助年轻人重新定位自己的人生目标，思考自己生命价值，并为大家在未来的人生道路上播下安乐、富有的希望种子，耕耘大家共愿共求的人间净土

第五篇：人力成本分析与控制方法

第一讲 人力成本概念

人力成本主要包括薪酬和人事费用。关于薪酬的定义和解释可以做以下描述：一个雇主对雇员完成或将要完成的任务，通过货币结算支付给他的报酬。

包括：

直接以货币支付的有：工资、奖金、津贴、红利； 间接以货币支付的有：保险、医疗、休假。

通常情况下，薪酬包括两个部分：一个部分是直接用货币支付的，另一部分是不一定支付给本人的，但企业里面的确发生了相关的费用，主要包括开发费用，对内开发的费用主要指培训费用，对外开发的费用主要指招聘费用。

一、人力成本的概念

人力成本是薪酬和人事费用的总和。

（一）人力成本的范围

人力成本的范围可以列为三个部分：

表1-1 人力成本的范围

1．第一部分指雇员在标准工作时间里面的标准所得，就是员工上班为企业创造效益，企业所付的报酬；

2．第二部分指企业付出了而员工没有实际拿到手的货币，如企业为职工买的社会保险等，只有等到员工退休时才可以拿到，当下是拿不到的。

3．第三部分主要是指开发费用，包括对内开发的培训费用和对外开发的招聘费用。这三个部分在不同的行业中会有不同的比例标准。

直接成本指员工的直接所得：包括工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等。间接成本指企业付出但员工未必能够直接所得：如社会保险、商业保险、住房公积金等。开发成本指为增加员工数量或能力而支出的成本，包括招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）。

（二）人力成本的固定成本 在整个人力成本当中，有一部分叫固定的人力成本，因为它基本上不会因为增加了产量或者服务而直接增加，所以也称间接人力成本。如：某公司有1000人，总经理是50万的年薪，不会因为员工增加到了1500人，总经理的工资就一定乘以1.5或者乘以1.2系数。

1．基本固定：高管人员、主要职能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工等，发生在他们身上的人力成本，称之为固定人力成本。

如企业有几个门，一个门一个人或者三班倒，不会因为企业产量的变动增加或减少一个保安和门卫，绿化工的多少取决于绿化面积的多少，也不取决于产品产量和服务。

2．相对固定：是指加强内部职能或者内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、质量分析员、ISO专员。公司规模小的时候，可能有多个岗位或多项职责集中在一个人身上，公司规模大了，就可能会增加相应的专门人员。

【案例1】

招聘专员和培训专员，很多人说这是两个岗位，当公司的招聘工作量不是特别大，内部培训也主要是限于新进员工入职培训时，此时就可以把这两个职位合并成为一个岗位的职责。岗位与职责之间是一个辩证关系，没有说岗位和职责是固定不变的。但是随着培训次数的增加、质量要求的提高以及课程的增加，为了改善内部的管理和内部的服务，原来合二为一的又可能要分开，增加一些新的岗位和职责，但基本上它们不会随着产量或者服务的增加而同步增加。像为了强化内部职能，提升内部管理水平而增加的一些人员，如市场调研人员、培训师、质量分析师、ISO专员都属于相对固定的人员。

（三）人力成本的变动成本

变动成本也分为直接变动和间接变动。

1．直接变动

直接变动主要是以工时或者是以工作量计量为主的岗位人员，会直接因为产品或者是服务增加而增加。比如有些五星级酒店的大客户经理，一个大客户经理同时可能跟进的大客户有若干个，随着大客户人数的增加，就不得不增加相应的客户经理人员。

这类人员是变动的，是以工作量或者工作时间为计量单位的，主要包括直接的生产操作人员，可以直接通过计量或者计时来计算他的业绩，像餐厅的服务员，一个服务员负责几张台、负责几个包厢是定量的，一般一个服务员负责五个包厢，如有十个包厢的时候，就要增加一个人员。

还有建筑工人、矿工、导购员，都是管特定的某一个区域，不可能一个一万平方米的商场，就两个导购员跑来跑去，他们都属于直接变动的人员。

2．间接变动

随着直接变动而必须增加的人员，如三班制的班长、制程检验员等。以前是两班倒，现在是三班倒，晚上也得增加一个班长、增加一个主管，增加人员就会增加相对应的岗位。

以前制程检验是两个人，为了加强过程的质量控制，现在增加到了五个，如此就会增加一个班长，它就属于间接变动，不会在计算人员的时候直接计算出来。

二、人力成本的有效性

是指人力成本的投入是否能够直接产生增值的效果，在一个企业里，有效人力成本和无效人力成本是同时存在的。

（一）无效人力成本

无效人力成本，是指不能为产品或者服务增值的人力成本。就是花了钱，也不会提高产量，也不会提高服务质量，至少不会直接体现出来，也很难找到两者必然的关联性。

包括：

1．不需要的职能或工作程序重复的人员

某些职能实际上对企业的绩效而言甚至有副作用，但是因为上级单位要求一定要增设这个部门，如果没这个部门，检查就通不过，所以不得不设。

2．需要但工作量不饱和的富余人员

有很多岗位的工作量是不饱和的，像以前有的专职打字员的岗位，只有打字的工作，后来，随着电脑的普及，大家都会打字了，有些打字员就没活干了，闲得很，就属于这种情况。

3．人力成本的投入与绩效比较低的人员

一个人的固有价值取决于学历、工作经验、职务经历。岗位价值就是你在这个岗位上能够做出什么，另外是绩效价值，就是企业有没有必要非得要请一个博士来当秘书。

【案例2】

某企业招聘，写了一份招聘启示：

招聘秘书一名，要求英文六级，口语流利。过了一段时间，招进来的这位秘书开始纳闷：为什么要求英文六级？为什么要求口语流利？自打我进公司就没有用过一天英文。她就去问老板，老板说：谁说没英文，公司名称不就是英文吗？DA HAO。

如此看来，像这种企业的固定成本增加太大了，因为大材小用，工资肯定会增加，并非非增加不可。老板的解释很有道理：我写招秘书一名，如不要求英文六级，嫌我企业的门槛低，结果没有人来应聘，写了要求英文六级，有100个人来应聘。我宁可多付一点工资，也不能招不到人啊。

这也是中国人力资源现状与需求的一种背离，招工人招不到，招经理一大把，这说明我国的企业组织结构需要大大优化。

4．遣散费用、招聘费用、工伤费用 无效成本是企业花冤枉钱，但是对产品或服务增值没有任何作用。无效成本在企业中是很严重的，像遣散费用，员工做了几年，企业要解雇他或者他要离职，就可能要给他补偿，这无疑是无效成本。招聘费用也是无效成本，工伤费用也是无效成本，所以应该尽量不发生或者少发生。

结论是：任何企业不可能消除无效成本，只能最大限度地控制它。

（二）有效成本

有效成本是与无效成本对立的人力成本。把人力成本放在有效的方面，它就会为产品或者服务增值，有人说加班费也是无效的，但正常加班费的产生，就意味着员工为企业多做贡献了，应该是有效成本。

（三）人力成本率

整个产品的成本包括四个部分：

 制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造费用。 管理费用，包括管理成本和管理费用。 销售费用。 财务费用。

做人力成本分析与做财务部门的分析还是有区别的，人力成本当然也包括一线的直接人工，但在财务计算方式中，就会把它直接划分到制造成本里。

人力成本率=人力成本总额÷销售额×100% 什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到企业全部成本的比例。这个比例对于分析判断是非常有用的。如果企业的人力成本花了一百万，有效成本不可能是一百万，也不可能是零，可以通过逐年跟同行业数据的比较，得出一个结论。假如某人在任五年，可将五年来的人力成本进行计算，就知道有效率是增加了还是降低了。

第二讲、为什么要做人力成本分析

影响人力成本的关键因素主要是两个：一个是外部因素，一个是内部因素，（一）外部因素影响人力成本

1．物价上涨了，产品的附加值没涨，但要给员工加工资。像保安员，尽管岗位没有发生变化，但因为物价的上涨，还是要给他加工资，否则他的生活都成问题了。

2．人力资源的供给状况发生变化。现在想招到与前几年同样岗位的人工，只有提高工资才能招到。在十年前，外出务工的人，特别是一般的操作人员，基本上是以广东的珠三角为主要的聚集地，因为广东的工资相对高一点，大家都往那边跑。但现在招不到人了，出现了两百多万人的劳动力缺口，怎么办？只有两种结果：

企业关门。

如果企业的产品本身不能增加附加值，或者产品没有转型，就无法承受现在高涨的劳动力成本，那就只有倒闭关门。十年前做一双鞋子卖8美元，十年后做一双鞋子卖7美元，十年前的一般操作人员工资800元/月，十年后要付出1200元/月，但是鞋子并没有增值，企业肯定会关门。

企业搬家。

像候鸟那样，搬离珠三角地区。3．企业所在地的差异

当然，像北京这样的城市的人力成本，相对比较偏远的中小城市当然要高一些，人力成本的绝对值也会高一点，也许北京的人口素质比较高，工作效率比较高，而且所发挥的职能会比内地高一点，所以，人力成本率的绝对成本会上升。

【案例3】

有一次，一位中国专家跟一位日本先生一起算人力成本，发现中国的人力成本比日本的人力成本要高出13%。人人都知道，日本一个劳动力的工资相当于中国差不多50个劳动力的工资，怎么我们可能比日本还高13%呢？日本先生是这样算的：就某一个产品细分而言，日本的人力成本的确高很多，但中国工人五个人干的活，他一个人就干完了，劳动的生产效率很高，当然这中间还有设备现代化的因素。

很多公司的架构很有意思，上面是董事长，一根线下来是副董事长，再一根线下来是总经理，再一根线下来是副总经理，再一根线下来可能有两个总监，有时一根线下来其实就管一个人。

在日本，像总经理这样一个管理者，大概可以管到10个到13个人，而管理学理论上都是七到八个人，平均一个班长管工人的数量，大概是在50人到80人，而在中国企业，平均是23人到35人，这样的话，管理人员的成本当然是相当高的。

（二）内部因素影响人力成本

1．企业规模

是不是企业规模越大，人力成本就会越高，或者是企业规模越大，人力成本就会越小呢？这个要做边际人力成本分析，不能一概而论。但有一点是肯定的，企业规模越大，它的无效人力成本肯定是大的。

2．销售额

销售额也会影响到人力成本。因为在人力成本里，有很大部分是固定人力成本，假定销售额1000万，总经理年薪是50万，销售额达到2000万，总经理的年薪大不了55万，如果销售额翻了一倍，总经理的年薪增加了10%，翻了三倍，相当于增长20%。

相对来讲，销售额的增大，对人力成本率的降低是有帮助作用的。

3．利润状况

在讲人力成本的时候，尽量避免利润的概念，因为人力成本本身跟利润关联不大。如果企业家从利润里拿出一部分和员工来分享，发奖金或是分红，如果把这一部分也列入人力成本，那就跟利润状况有关了。

4．无效成本增加

有些当老板的人，喜欢身边总围着一群人，也不知有无必要摆这个谱，其中有一部分成本肯定是属于无效成本。

（三）要做好人力成本分析 如果企业是总经理负责制，老板基本上不管事的话，对人力成本的分析就显得更重要了，如果是老板直接来打理，企业多赚一点少赚一点，他也不会太斤斤计较。

1．站在企业的角度

作为总经理就不能不算人力成本，因为老板关心今年你的销售计划是多少？利润计划是多少？剩下来倒减一下，算出人力成本，知道年终可以发奖金多少。

老板可以随便支配它的资金，总经理是不能的，他会做好人力成本分析，站在企业的角度来考虑，考虑到要支出多少钱，或者按一个什么样的比例来给员工发工资。

作为人力资源负责人，也要跟老板算一算：老板，我觉得还可以拿多少钱出来发工资，让数据来支持。如我们通过数据算一下，老板，你还可以增长1.3%的工资。老板你放心，增加了这个额度，也不会让你亏本，也不会减少正常的企业利润。

所以，HR要站在企业的角度来考虑，通过合理控制有效成本来最大限度地降低无效成本。在做薪酬方案设计的时候，要为企业考虑，尽量在利润总量不变的前提下，去增加员工的工资。

【案例4】

某企业员工工资的增长速度大大超过了企业的产值增长速度，以前工资总额是100万，现在是140万，人力成本一下增长了40%，但是员工们还在抱怨：进公司好几年了，就加过一次工资，为什么呢？

经查，是因为研发部的经理管不了项目经理，结果研发部一分为六，有个六个打样部，一个部长还要配一个文员，结果造成了很多无效的人力成本。

2．站在员工的角度

HR要做好成本分析，可以通过调查社会的薪酬水平，增强企业薪酬的市场竞争力，要了解企业薪酬调整的空间还有多大，为员工尽量去争取。在不增加企业负担的前提下，尽量让员工分享企业的收益。

四、怎样做人力成本分析

做人力成本分析要注意几个非常重要的数据： 人力资源的效率 人力资源开发空间 人力成本分析

也就是说，人力资源开发要能够算到每一个人的人力成本的开发空间有多大。

（一）人力成本与人力成本率的关系

图1-1 人力成本与人力资源效率的关系

这张表的纵轴是人力资本的比例，是人力成本占整个销售额的比例，横轴是指企业经营的时间。如果企业本身的产业没有做非常大的调整，比如十年前做真皮运动鞋，十年后还是做真皮运动鞋，产业没有大的变化，那么这个企业的人力成本率随着时间的推移绝对要降低，2006年十个点，2007年九个点，2008年八个点，一定要有所下降，要不然搞什么人力资源开发呢？

如果新员工一天做50件，老员工一天可以做60或80件，但老员工的合格率只有80%，就没有什么人力资源的开发价值。但如果新员工合格率只有80%，老员工做的产品合格率有90%、95%，企业就要用心留住他，是人力资源中有价值的员工。

（二）人力资源效率

如果企业遇到经济萧条，有可能会迟发工资或分段发放工资，很少有企业会不发的，这样人员就全跑光了。所以，就个人而言，随着就业年数的增长，工资的绝对值肯定是要增加的。除了有物价上涨的原因，还有劳动熟练程度、对企业认知度的增加等，都是加工资的因素。

人力资源一切行为的结果，如果非要用一个数据来表达，就是人力成本的效率。就像企业家的一切行为的结果是通过资产负债表、利润损益表、现金流量表反映出来的一样，是否经营有效，表上一看便知。

人力成本的效率是不是意味着个人的收入增加了，企业的成本率降低了，人力资源的效率就一定提高了呢？不一定。有可能是因为购进了自动化的设备，一条流水线以前300个人，现在，买了一套新设备只需要30个人，固定资产增加了，人力资源的成本降低了，但并不一定代表人力资源的效率提高了。

人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出 这是计算人力资源开发空间很重要的概念。所谓当期的长度，一年可以，一个季度也可以，除以当期的总产出，就是人力资源效率。一年365天，每个月有月平均在职人数，这样一年平均的在职人数就很好计算。

虽然每个企业、每个管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第一代老板注定是道明而术精的，他一定能够打仗，一定也有策略，一定能够安抚后方，第二代、第三代的老板就不一定需要这样了，因为企业品牌做强大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了。所谓落地扎根就是靠管理技术去提升管理水平。

第三讲 如何进行人力成本分析

之所以要进行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是为了提升人力资源的效率，在相同的人数、相同的人力成本的前提下，把产出扩大。如果仅仅是考核一个指标，像员工在职平均工龄等，是没什么意义的。

做事一定要围绕着一个目的进行，人力资源的工作要通过数据来反映，把数据延伸开来，才会形成人力资源效率的整体概念。

一、人力资源效率的计算

人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出 在这里，如何界定总产出的内涵？

（一）总产出等于销售额吗

如果总产出等于销售额，将得出什么结果？

表2-1 2007-2008年总销售额

如表2-1，2007年的时候有30个员工，销售A设备50套，每套10万元；销售B设备80套，每套是12万元。2007年一年的销售额是1460万元，如果除以30人的话，每个人的人均销售额是48.67万元。

2008年，同样是30个人，销售A设备52套，每套8万元；销售B设备85套，每套9万元。2008年一年的销售额是1181万元。除以30个人，人均销售额是39.37万元。如果仅以销售额作为总产出指标，那么就会得出2008年的人力资源效率比2007年低了的结论。

这就是说，总产出如果以销售额这个数据来做分析的话，就会得到一个悖论：员工越来越忙，工作越来越辛苦，管理人员工作越来越主动、积极，从员工到管理人员到老板都是越来越忙，做的事情越来越多了，结果人力资源效率却降低了。

所以，在很多时候，公司当期的总产出不能以销售额作为基数来判断人力资源的效率是不是提高了。

那么，总产出和销售额这两个数据怎样平衡，才能找到它们的交汇点呢？

从上表数据来看，2007年和2008年的销售量比较，2008年更多，但是从总产出的角度看，却比2007年少，那么，如何保证2008年的人力资源效率不低于2007年呢？

可以反过来算一下，按照这种算法，2008年平均的人力资源效率是39.37，2007年是48.67，如果要保持人力资源效率相等的话，就一定要增加2008年的销售台数，这样才能与2007年获得同等的销售额。

这就是人力资源开发空间的一个假设前提，如果企业的产品、服务本身没有增加更多附加值的时候，单位销售额是在下降的。如果要保证企业正常的人力资源效率，必须比上一年做得更多，多多少很容易算出来。这是人力资源开发的空间之一。

如果想使2008年的人力资源效率起码达到2007年的48.67，那么销售A设备52套、B设备85套肯定是不够的，怎样才能做得到呢？粗看增加人员是一种选择，由2007年的30个人增加到2008年的60个人，虽然销售额上升了，但人力资源效率还是没有提高。

（二）人力资源效率的提高比较

人力资源效率的提高可以从静态和动态两方面进行比较：

1．从静态来比

没有做到去年的数额，就是人力资源效率的降低，但是销售额不是人力资源部可以控制的，产品的附加值也不是人力资源部可以影响的。人力资源的管理者要成为老板的战略合作伙伴，就应该找到能够开发新产品、新服务的人员，为企业提供相关的服务，否则，在现有人员、现有产品的前提下，就只能大大地提升产量，否则人力资源效率就会降低。

2．从动态来比

【案例1】

在珠三角最早的三来一补企业里，就存在这样的情况：去年人均做鞋子1000双，今年做1200双，工人的劳动熟练程度当然是提高了，但是由于材料成本的上涨，产品单价的降低，即便多做20%的产量，总的销售额还是降低的。

怪谁呢？怪老板没有找到好的产品和服务？老板怪人力资源部没有找到能够开发出更好产品的人员……

以前是帮人家加工（OEM）的，现在要自己做品牌，如何做、怎么做？不是说说那么容易的。

这就是动态的人力资源开发。要提升人力资源效率，人力资源部门就必须成为企业的战略合作伙伴，甚至要比老板还要先想到需要什么样的战略人才。

反过来，如果在销售额下降的情形下，企业能做出一个新产品，如C产品，C产品的单价比较高，那就可以找到盈亏的平衡点。如果A套价格从10万降到8万，再做52套基本不产生新增价值，没什么意义？就可以只做30套。抽出力量来做C产品，由于它是一个附加值比较高的产品，销售额就可以提上去了。

【案例2】

Windows系统的发展过程很说明道理。Win95在全世界同一天上市，使用者用了没多久，发现有很多的漏洞，就产生了若干的补丁，补了两年，顾客就埋怨补丁比Win95的程序还多，结果微软公司就升级成Win97。既然是新的产品，销售肯定是加价的，如果你不愿加价购买，就继续用Win95打补丁。如此不断升级成Win98，一直到2000，到XP……

正因为如此，比尔〃盖茨可以退休了，微软可以拿出钱来去抢占新的市场。

一个产品怎么升级？就是还没等人用够就赶快淘汰。可是鞋子这种产品，10年前是鞋子，10年后还是鞋子，10年前是服装，10年后还是这个服装，是旧药换新瓶呢？还是老瓶子装老药？如果是后者，那销售额肯定是降低的，所以，以销售额作为分析人力资源效率的基数是有失偏颇的。

（三）人均总产出等于利润吗

利润跟人力成本效率最好不要挂钩，一挂钩就会得出更多的悖论。

就如同我们上面分析的，以销售额为考核指标，得出悖论：人员越来越忙，但人力资源效率却越来越低。

如果认为总产值等于利润，那就更是悖论了，分母是产值，也就是利润是分母。从数学的意义上说，分母不可能为零，但利润很有可能出现负数，而产值一般不会是负数。不管老板赚钱还是亏本，员工的工资，该发的还是要发。是销售额去掉成本之后才得出利润，所以，企业利润的高低与人力成本效率无关。

从人力成本和销售额关系上来讲，是一个动态的和静态比，不管做什么产品，该发生的人力成本总是要发生的，该加的工资总是要加的，老板也未必会把工资增长的比例和销售额的增长去同比。

【案例3】

有一个做营销的职业经理人闹着要辞职，因为他认为老板应该给他加薪，而老板没有给他加。刚来公司时，公司年销售额2个多亿，他入职两年来做了8个多亿，他入职的时候是20多万的年薪，现在是30多万的年薪，他为老板带来了翻了4倍的销售额，而工资只涨了50%，心里感到很不公平。

专家分析：公司2个亿销售额的时候，这位经理人的年薪是20万，但公司以后几年万一做到1.8个亿，公司也不会给他18万的年薪，所以，他的要求是没有根据的。

有人认为，企业家、企业是强势群体，员工是弱势群体，所以劳动法是倾向于保护弱势群体的，这是天底下最大的冤枉。对员工和企业而言，在契约方面、在法律方面，企业才是最大的弱势群体，跟员工签了协议，老板不能少发工资，不能随便辞掉他的工作。是否应在劳动合同里面再加上这一条：员工必须做到什么样的绩效标准，否则就不给什么标准工资。

现实情况是，企业必须对员工做出付出的承诺，员工却不一定要对企业做出付出的承诺。少发了工资，员工还可以告企业，而员工绩效低，企业是不能到法庭上告的。

所以，有一个概念叫绩效协议（绩效契约），是在签劳动合同的时候，同时签绩效协议，做到什么标准，拿多少工资，写得清清楚楚，这才是法律上的真正平等。

（四）如何衡量总产出 怎样才能衡量总产出？

总产出=单位的数量×衡量的标准

衡量标准要对照该企业所在行业的核心基数找出来。

表2-2 不同行业的核心基数 比如组装业，包括成衣制造、五金加工、电器组装，它的核心基数――总产出最好是以标准工时为单位。空调行业也是，一台空调，不管内部的结构如何复杂，都能把做一台空调的标准工时算出来。这样，不管销售额增加还是降低，人力资源效率就可以算出来。

如表2-1，从做A设备50套到做52套，做这一套设备的标准工时没有变化，一套需要50个工作日，52套就比50套证明人均产出比以前大。

佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞纸板、布，基本上都有固定的宽幅，以米作为单位长度，以米这个基数来衡量人力资源效率是否提升了。

房地产行业就以单位面积来计算，2007年全国房价涨得那么厉害，如果仅以销售额来证明员工的工作效率提高，是有失偏颇的。

建材行业的标准板材以单位面积来算，如果家具的板材是1.22×2.44米的话，可以用单位面积来计算，或者按单位面积来计算做了多少张。

总之，人力资源产出的计算，要找到一个计算人力资源效率的核心计量单位。简单的与销售额、利润或者单位件数挂钩，都是不正确的，不同的行业有不同的计量单位。

二、如何分析人力资源的开发空间

没有预算的控制，不叫控制，叫挤压。

每一张单都让老板来签名，老板签还是不签呢？销售经理花了5000元钱请客户吃饭，让销售部经理自己掏钱，也是说不过去的事情，这种情况只有通过预算才能控制。

分析人力资源的开发空间，同样要未雨绸缪。就是要知道到底还有多少空间可以开发，现有的人员必须做到什么程度才能满足公司的需要，才能保证人力资源效率不降低。

以前面生产A、B设备的企业为例，今年如果产品附加值没有增加，又想达到去年的人力资源效率，那么，仅从50台做到52台，从80台做到85台是远远不够的，靠这种方式想实现等量的人力资源效率是不够的。

那么，怎样正确分析呢？有以下几种方法：

（一）效率分析方法 效率分析法：（当期人力资源效率－上期人力资源效率）﹥0

表2-3 2007-2008年合计与人均标准工时列表

以上述案例为例，企业平均在职人数2007年30个人，2008年30个人，设备也是一样，以标准工作天数做A产品，需要多少个标准工作天？如果从人力资源效率数据来分析，2008年比2007年做的事多，但人员又没有增加，从人力资源的效率角度来看，一定是提升了，就不会得出悖论。

如果今年的人力资源效率还不如去年，那么相减的数就是可以提升的空间。如果去年做了50台，今年做了49台，那肯定空间是降低了。那么，到底要提高多少呢？每个行业的差距就比较大了。

一般来说，企业每年的人力成本的增长幅度平均在5%～8%，那么人力资源效率的提升至少应该大于5%或8%，因为人力成本的增长不应该和人力资源效率的增长同步。

（二）成本分析法 成本分析法：（当期人力成本率－上期人力成本率）﹤0

表2-4 2007-2008年销售额、人力成本率列表

从成本的角度进行分析，2007年30个人，销售A设备50台，2008年销售52台，同期售价一样，2007年是10万元，2008年是8万元，以此来看，总销售额是降低的，但是人均人力成本，2007年是3万，2008年是3.2万，那么从人力成本的角度来分析，2008年的人力成本占销售额的比重是8.13%，2007年是6.16%，从成本角度来考虑，这个企业的人力资源效率的开发空间有多大？要用8.13%减去6.16%，这是起码要做到的。也就是说，人力成本的效率至少要提升8.13%减掉6.16%这个区间，成本才不至于增加。所以，人力资源的开发空间是可以算出来的。

其实，计算的方法有很多种，不同的行业、不同的企业有不同的基数来算，每个企业都可以找到一个核心的关键计算点，从效率分析的角度来考虑，2008年人均是138天，2007年是133天，那么从标准工时的角度来看，那就是提升了。

去年的有效工时平均是133天，今年是138天，但是空间还不足以来降低成本，也就是说，在365天里面，等于比上一多做了5天有效的工作，增加了有效工时，但是，如果成本上升的更快，这两个数值属于重选，多做的这5天还远远抵不上成本增加的快

第四讲

如何进行人力成本分析

（二）（三）内部比较法一 这种方法，主要用来做内部的不同岗位类别、不同职务等级之间的人力资源效率的开发空间计算。

比如，很多公司写年终报告的时候，写到“通过今年对员工培训的大量投入，员工的综合素质大大提高”，但这太虚。如果生产关系的调整不能及时地转化为现实的生产力，那么，这种生产关系是需要去改变的。管理效率的计算有一个很重要的指标，是指管理人员的工资占工资总额的比例。

表2-5 管理人员占工资总额比例变化表

从这张图里可以看出来，以前一个人管两个人，现在一个人管五个人，当然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要经过8个程序，现在只要3道程序就完成了，当然效率提高了。

从人力成本的角度来看也是提高了，因为管理人员的工资占全部工资的比例越低越好，当然，这些是相对数，而不是绝对量。也可以去分析销售效率、研发效率，都可以通过比较来进行。

如果去年开发了8个新产品，每一个新产品的开发难度系数乘以它的开发工时，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，开发了多少新产品。还有一个新产品难度系数评估，从总成本上去分析，也是可以算得出来的。

以前销售人员的工资可以占到工资总额的3%，如果今年占到整个工资总额的10%，肯定是销售效率降低了。所以，这个内部比较法适合分析内部不同岗位类别和不同管理层次的人员效率。

【案例4】

人力资源部的管理效率提高了没有？

以前企业有1000个人的时候，人力资源部有8个人，现在企业有2000个人，人力资源部有20个人，HR人员的增长超过了企业产值的增长，这是明显的不合理。

以前一个招聘主管一年新招聘的员工有100个，现在1个招聘主管新招聘的员工为150个，这证明招聘效率提高了。

（四）内部比较法二

（本期的间接工时率－上一期的间接工时率）﹤0 以工时来计算的话，一线操作人员的工时是以他的产品或者服务的工时为标准的，如A产品做了500套，每一套工时50天，一算就知，总共用了25000天。

管理人员全年工时÷产品总工时

=（平均在职管理人员人数×8+加班工时）÷∑（产品×标准工时）

内部管理人员的工时不会随着产品的增加而增加，去年有80个管理人员，1天工作8小时，一个月工作21.75天，再乘以12个月，加上加班工时，可以得出管理人员的总工时。用这个总工时除以产品总工时，就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年产品的工时是10000天，管理工时是800天，今年产品工时是15000天，管理工时是1200天，都是1.5倍，那就证明管理效率没有提高。

所以，有很多指标和数据可以作为内部比较的依据，可以把每个部门的效率做一定的分析，别看有的部门看上去很忙，但效率不一定高。

间接工时率就是间接工时占总工时的比例，这一比例要降低。管理人员工资比例在工资总额中适当增加，并不完全可怕，需要同时查看间接工时率是不是降低了，如果降低了就踏实了。

通过间接工时率的了解，我们知道，多加钱不怕，只要效率提高了就没关系，而且效率的提高和成本增加的比例一减，就知道多加的工资是值还是不值，这些都能够算得出来。

【案例5】

武汉有一个老板，以前不太懂管理，现在业务做大了，要加强管理，计划招聘一位人力资源负责人。招聘广告上写招聘人力资源总监一名、经理一名。总监有单独办公室，月薪5000元，经理与其他员工集中办公，月薪6000元。有一个人来应聘，最后选择了总监的职位，理由是总监的名字好听，每天走路神采飞扬。其实这个总监的部属只有一个人。

公司的职务是可以多“卖”一点的，不要太过分就好。

（五）从管理的跨度、管理的层次、管理的流程来做分析 管理跨度就是管几个人，以前一个总经理下面有八个部门经理，就是总经理管到八个人。现在总经理下面有两个副总，一个副总分管四个，是否能说整个跨度不够呢？未必。

因为跨度是个相对值，以前总经理主要是在管公司总部，现在总经理有了第二家工厂，兼任总经理，所以他下面加两个副总也无可厚非。一个副总经理就管人力资源部。这个管理的跨度、管理的层次，都是可以通过比较法来证明是不是提高了效率的。

以前就一个人事主管，要管招聘，管培训，管工资，管考核，一个主管带四个专员。现在这个主管上面有一个人力资源经理，人力资源经理上面有一个人力资源总监，人力资源总监上面有一个副总。架构是否臃肿，也不能一概而论。

【案例6】

某企业人力资源总监做了3年，把组织架构、部门职能、流程优化、岗位职责、岗位设置、人员编制、绩效考核、培训体系全都建立起来了，接下来就把行政部“收购”过来，行政部经理就不需要了，让他去做点有意义的其他事情。

人力资源部一定要造成内部机构和人员的经常性兼并行为，谁有能力兼并他人，那他的岗位价值就提升了，工资就增加了。

流程也是一样。公司越大，流程越复杂，但一个科学的流程设计基于两点：一个是效率的提升，一个是风险的降低。

例如员工上、下班打卡的目的是为了控制风险，提高效率。很多公司规定，当月迟到时间累计少于60分钟的不扣工资，从61分钟开始，每分钟扣5块，这是需要人统计的。如果花1000元钱请一个文员专门来算员工的考勤，这个文员除了算考勤外没有其他事做，工作轻松快乐。支付这样的人力成本，还不如员工不打卡。

人力资源从业者应使用流程分析法对公司的流程进行梳理，凡是不能降低风险的流程都应该去掉。仅这一项工作，人力资源效率的开发空间就会挖掘出很多。

从管理跨度来讲，去年一级管理人员平均管几个人，二级管理人员平均管几个人，今年管几个人，明年一定要管到几个人，要有规划。有了规划，扁平化的组织架构就出来了。

当然，如果企业规模做大了，流程分析还可以从现有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就会得到提高，人力资源成本分析的优势才会体现出来。

第五讲 如何进行人力成本分析

（三）人力成本分析是人力成本控制和降低的基础性工作，有以下几种分析方法：

一、历史数据法一

关于人力成本，有这样一个常用的公式：工资率=工资总额÷销售额。

这里只是把工资列为人力成本的一个部分，但实际做薪酬设计时，工资率分析很重要。薪酬设计基本上不用考虑招聘费用，不用考虑培训费用，但是做人力成本分析和控制的时候，就要考虑到这些问题。所以，人力成本分析和薪酬设计，既有联系，又有区别。

要有效地降低人力成本，是从工资下手还是从费用入手？这要具体情况具体分析，看它们的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工资，那么把培训费用砍掉也无关大局。在企业里面，有三个开发费用是不能降的，而且还要不断地增加，其中一个就是产品开发费用。如果把这个抹掉为零，那新产品永远都不用开发了，永远不需要研发了。

【案例1】

以广东的东莞最为典型，经常是：昨天还是一万多人的公司，今天就突然不见了，因为今天没订单了。而且老板说，他的客户也倒闭了。做玩具的、做服装的、做鞋子的工厂，不知关了多少家。以至于当地政府不得不制定政策，把富余的劳动力清理出东莞，所以到东莞可以抢到大把的人才，尤其是制造业人才。中国最优秀的制造人才大部分集中在东莞，做服装的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。

工资率可以从历史数据中得出来，这个数据很重要。从任何一个行业的工资率来说，在一个相当长的时期里几乎是接近一个常数，除非企业不断进入新的行业、有新的产品出来，才可以看得见这一数值的变化。

【案例2】

福建有一家企业以前是做服装的，做了很多年，偶然的机会到银行里面去进行金融投资。在银行买卖股票，可能只需要五个人来操作、几个人来分析就够了，也许五个人所获得的收益可能相当于工厂里的两千人，这个完全有可能。

如果把五个人的人均收益与工厂里两千人的人均收益比较，那当然比例会失调，这个比例当然不反映真实情况了。

服装企业如果以服装行业去做工资率分析，得出来的应该是一个常数，就是每一年的工资和整个销售额来比，数据应该八、九不离十，是逐渐呈下降的趋势。如果通过数学的线性回归，或者二次二元线性回归法，就可以得出一个标准的常数，再以这个常数来判断任何一年的工资率是上涨了还是下降了。

例如电子行业的工资率大概也就是9%到11%左右，服装加工行业如果是品牌的话，大概8%左右，如果单纯OEM的话，就2%多；做化工、做涂料4%左右„„所以，每一个行业，每一个企业，可以通过若干数据得出一个概率，这个概率对后面的薪酬预算很重要。

表3-1 ×电子公司销售额、工资率列表

通过这个电子厂的实际案例可以看出，这几年数据最高的也就是10%多一点，最低的在8%多一点，这么多年平均是9.21%或9.55%，趋于常数，变化不大。

二、历史数据法二

工资率对于薪酬设计来讲，是很好用的指标，但是人力成本率一般用不上。人力成本率=人力成本总额÷销售额×100%。我们来看看表3-2 ×电子公司工资人事费用列表。

表3－2 ×电子公司工资人事费用列表

上表中的这家公司的人力成本包括工资，含直接人员和间接人员的工资，同时包括招聘的费用、出差费用、面试费用，还有员工的福利、一些其他的文体活动费用、培训费用等。把这些数据加起来，就得到了一个人力成本。我们可以看到工资占了将近78.72%，也就是工资占约人力成本的80%。

当然，不同性质的企业在这个比例上会有所差别，有些福利待遇比较好的企业，培训机会比较多，培训费用就比较大，那么，该比例就会发生变化，但通常工资占整个费用的比例都是在70%到80%之间。

如果我们要做今年的人力成本的总控制，就要先做工资总量，然后根据往年比例的数据乘以它的系数，就可以算出人力总成本。例如，工资是80万，1.3的费用系数，那么人力资源总成本就是100多万。当然，有时候费用算的也没那么准，所以也可以从人力成本占销售额的比例来计算得出。总之，工资占销售额的比例和人事费用占工资的比基本上都是一个常数，除非有了突然的变化，如企业以前都没买保险，今年开始买保险，当然费用一下会增加很大。

有了一个基本不变的常数，做后面的预算和控制就好办了。如果今年工资不增加，准备增加培训费用，那么，假设以前的费用是工资乘以1.3，今年就可以改成工资乘以1.35，培训费用的预算就出来了。

三、倒推法一：从成本的角度

人力成本占总成本的比例=人力成本÷总成本，这是做成本分析的另一种方法，目的是先预留下利润空间。

表3-3 2004-2005年某公司成本、费用列表

销售额里面产生的成本费用包括三大块，一个是必须要购买的原材料，咨询公司里的原材料就是人的库存，再把工资和其他费用减下来，就等于企业的利润。

【案例3】

经理人要熟悉制定成本的游戏规则。老板说：你今年大概能完成多少销售额？你所需要的成本是多少？经理人说：销售额8个亿，税后净利达到5个百分点，约四千万。老板说：反正这两个指标我都要考核你，当然还有一个指标叫资产保值。

这个总经理就会用倒推法。8个亿完成了，考核权重占20%，而利润4000万完成了，考核的权重分数占50%。这里总经理当然会去考虑成本的问题。即使没做到8个亿的销售额，也要尽力完成4千万的利润。不然的话，50%的权重相对应的收入就要扣得很多。这种时候，一般都会采用倒推法。

像财务部等部门报预算，8个亿销售目标，固定成本多少，变动成本多少，人力成本多少，都要仔细算清楚。同时告诉人力资源总监，现在要做8个亿的销售额，把人力成本的比例给你，当做到6个亿的时候，固定的人力成本比是10个点；做到7个亿的时候，是9个点；做到8个亿的时候是7个点，如果没完成这个点数，你就下台。于是，任务指标就一级一级分解下去了，部门经理也有忧患意识了。人力资源总监开始思考企业人员是不是富余了？架构是不是可以扁平一些？流程是不是可以优化一下？为了我不至于被炒掉，我先必须炒掉那些应该炒掉的人。

“总经理，我保证完成任务。但我只有一个要求，所有人的工资我说了算，加多少工资，定多少工资，我说了算。”

“当然你说了算，你要对这个结果负责任。”在很多大的外企，人力资源总监权力比较大，同时他的责任也很大。人的智慧和潜力是可以逼出来的，他一定会分析到了6个亿的时候，固定的人力成本是多少，变动的人力成本是多少，需要多少服务人员，需要多少一线工人。要达到7个亿、8个亿，他同样要做上述的分析。然后，再把变动人力成本指标交给生产部经理，告诉他：

“你现在的人力成本总额是这么多，比例是这个数，你招不招人我不管。你要做到了这个销售额，做到了这个产出，你的工资就这么多。”

层层负责，一级一级往下压，这就是人力成本控制的开始。

【案例4】

有一门课程叫《非人力资源经理的人力资源管理》，其中概括了人力资源管理的几个核心内容：一个中心，二个基本点，三大工具，四项应用。

一个中心，就是所有的管理者都是他所管辖范围内的人力资源管理者； 两个基本点，一是带领部属完成任务；二是培养部属；

三大工具是岗位说明书、绩效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，让考核跟工资挂钩； 四项应用，就是招人、用人、育人、留人。

生产经理需要具体了解这些吗？不一定。但可以和他算算账。如看月产量。就是查看三个月的新进员工平均每个月每人的产量是多少，比如是100；六个月工龄的员工产量比如是130；一年到两年间工龄的员工产量比如是150。然后再看质量合格率，看是老员工生产的产品合格率高，还是新员工的产品合格率高。

除了看产量和产品合格率这两个指标，再考核材料成本的浪费情况，就是材料利用率指标。把浪费的各种材料都折算为钱，再逐一比较。如果新进员工浪费了800元，六个月的员工浪费了700元，一年以上的员工浪费了500元。把这些数据讲给生产部经理听，就可以让他去做育人、留人的选择。

人力资源经理不仅要提供数据，还可以用数据来辅导、来要求，告诉生产部经理如何来留人、育人，一定要把合适的人放在合适的位置，发挥他的强项和特长。

作为人力资源经理，要知道每一个人的优点和缺点、长处和短处，要了解各个部门的业务运作程序，量才适用，扬长避短，不要取长补短，度其功劳，论功行赏，建立绩效考核制度和奖励处罚机制。到了年末岁终，把每一个人的工作结果报告给总经理，“当则可，不当则废”，做得好的继续干，做得差的就换人。

【案例5】

如果把要达到140的产量当成考核指标，这时，工龄仅有三个月的员工就达不到了，经理就要想到去留住人，在员工不会做以前就要去培训他；如果把材料浪费当成考核指标，浪费多了扣厂长的钱，扣生产部经理的钱，工资跟这个指标挂钩，如果现在的工资标准是“基本工资3000元+绩效工资4000元”，其中还有一个绩效系数，最高是2，最低的是0.5,业绩不好的时候，绩效工资就可能变成2000元了。这种压力直接会使经理有意识地去培训员工，提高员工的素质和技能。

如果只是单纯讲理论，生产部经理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿数据说话，才有说服力。

四、倒推法二：从利润的角度

利润=销售额（销售收入）-材料成本-费用-人力成本。

表3-4 某公司1997-2007年成本和费用列表

如果公司要求做到8个亿的销售额，5%的净利，也就是4000万，那么用8亿减去X等于4000万，X是总成本，那么总成本就是7.6亿，7.6亿再去分，像税收、固定资产的分摊、无形资产的分摊、预测材料的涨价„„最后算下来，看4000万利润指标能不能完成，如果不能完成还要再往下压成本，找到采购总监帮忙降低材料成本，再把人力资源经理请来帮忙降低人力成本。

从这个数据一直往下分解，7.6亿的成本里，材料成本占的最大，要占到80%左右，另一块比较大的是人工成本，估计8%左右，这已经占了88%了。所以，首先要考虑降低材料成本，因为它占到80%，降低的空间比较大，这里降低一个点，相当于其他部分的好几个点。

在人工成本中，工资占了八成，费用占了两成，砍费用不能砍培训费，这是断老板后路，但那些旅行费用可以大大削减。

第六讲

如何进行人力成本分析

（四）五、外部比较法

这是将本公司的人力成本数据和同行业或者标杆企业进行对照比较，看成本是高还是低。

表3-5 某地区服装行业人力资本比较表

这是某一个地区服装行业的人力成本数据调查，有四个公司，A公司的总人数是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工资最高的是A公司，为17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。

记住关键的行业平均数据，从这四个公司里可以得到当地的行业年平均工资是16302元，如上表3-5所示，A公司、B公司的工资是高于同行业的，C公司和D公司是低于同行业平均数的。

这四个公司的费用、销售额也都不相同，人力成本占销售额的比例也不一样。如果费用工资比只有10%左右，就证明这些行业的福利不是非常好。福利比较好的，这一比例会高一些，可以达到12.37%。

1.A公司

A公司的年人均工资最高，是17800多元，相对同行而言，有降低的空间，不过是不是真的要去降呢？也未必。因为它的人力成本率是12.66，而同行业平均水平是12.37，人力成本率只是略微高一点。这说明A公司的整个人力资源的效率还是比较高的。

是不是工资绝对值高就证明人力资源效率比较高呢？也要具体分析。就A公司来说，如果为了保持人才的竞争力，可以不降工资，继续高工资高产出，这样的人力资源效率也很高。不过，也可以适当降低工资，把调下来的费用加到福利和培训里面去，因为A公司的费用占工资的比例只有8%，而其他公司有9%～10%，说明它的费用比例相对同行而言有调升的余地。

2.B公司

B公司的年人均工资和人力成本均高于同行业水平，人力成本率是14.93%，B公司的人力成本率比同行业高，人均工资也比同行高，所以与同行相比，就有降低的空间了，别人的工资占到10%，它的工资占到12%，就有两个点的调减空间。别人的工资占比10%，只相当于一个月800元钱，而B公司工资占比12%，相当于一个月1000元钱。是为了调减这200元，还是用比同行业高出的200元去吸引人才，留住人才，这需要企业认真比较研究。

怕就怕要价挺高，做事情又做不来，这个成本是最高的。

3.C公司

C公司的年人均工资和人力成本率都低于同行业的平均水平，年平均工资只有14800元，同行业是花16000多元请人，如果C公司能请得到人，并且能把这个产品做得也不错，保持这个水平当然可以，因为它的整个成本率比行业要低，却还能做得这么好。所以从这个角度来分析，做得最好的当然就是C公司了。别人发1000元，它发800元，人家占10个点，它只占9个点，C公司做得比较成功。

如果这个企业有战略眼光，这个时候最好进行人力资源战略投资，从行业看，平均人力成本率是12.37%，C公司只有11%，说明还调升工资的空间，不论是从内部的占比，还是从外部的比较看，都处于较低的水平。所以，C公司在人力资源战略方面最有潜力。发达国家的人力成本高是很正常的，因为它是靠人在不断增值，只有这种价值才是核心价值，才是竞争力的核心内容。广东省特别是东莞市，以前都是劳动密集型的加工企业，现在提出产业结构要调整，要升级，他们已经意识到如果不调整，就会被经济浪潮淘汰掉。

4.D公司

D公司的年人均工资是15833元，工资率9.87%，其人均工资和人力成本率都低于同行业水平，可以适当增加工资。但是要看到它的费用是同行当中最高的，费用占到工资的10%，所以应该适当减少费用，加到工资里头去。

总而言之，工资和费用要找到一个黄金平衡点，工资是激励性、福利是保健性的说法未必准确，“薪酬总额本身已经具有保健作用，而真正具有激励作用的是薪酬的结构以及比例”这种说法才是比较科学贴切的。

第七讲 如何有效控制人力成本

做人力成本的分析和预算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，这里有一个观念转变的问题。比如，某跨国公司要求中国的分公司把一些非核心岗位，如保安、清洁、后勤等外包出去，当时很多人思想不开窍，认为洋老板欺负人，后来认识到其实这是个很有效益的好办法。

从理论上讲，人力资源总监的岗位也可以包出去，只需安排人事部文员就可以了，做做诸如调解劳动争议、招聘等具体事宜。其实，对于一个1000人的企业来说，人力资源总监把整个人力资源的体系建立起来，用软件去固化，顶多也就需要一年到一年半的时间。

一、人力成本预算方法

控制是建立在预算的前提下，只有控制好了，逃不脱“如来佛”的手心，然后再来说降低。那么如何来控制？又可分为两个部分：一个是做好预算，另一个是控制方法，没有预算的控制是挤压，是瞎控制。

预算的方法有很多种：

（一）历史“常数”推算法

我们在前几讲已说过，人力成本控制有两个数据是很重要的，一个是工资率，一个是人力成本率。工资率就是工资占销售额的比例，人力成本率是人力成本占销售额的比例，这两个都是相对数，不是绝对数。

在一个企业、一个行业里，如果它的发展没有很大的波动变化，我们发现获取数据的时间跨度越长，就越接近一个常数。如工资占整个人力成本的比例差不多在70%～80%，这个相对不变的常数还可以进一步细分。

如果企业一直做的是服装，那就要把服装行业的人力成本作为一根主线，如果后来企业做经营投资了，就要把这一部分同样做一根主线；继而做房地产，再把房地产做成另一根线。不能笼统地把这三个行业的人数和工资总额加起来算比率，而是要细分下去，甚至包括对同一产品的新旧产品都要进行细分。如果今年一个新产品上市，就可以把从事新产品的人员单独剥离出来。所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要节约，哪些要鼓励放开，都要根据实际情况做周密的分析。

在得到了人力成本的常数之后，就可以预测某一的整个人力成本的预算，即人力成本率（常数）乘以销售额。

人力成本预算总额=人力成本率×销售额

【案例1】

表4-1 广东顺德xx公司的人力成本预算

2003年到2007年，某企业的销售额逐步增长，每一年的人力成本也在增长，但是增长并不是平缓的而是呈波动性的。

该公司的人力成本率，2003年是8.14，2004年是8.74，2005年是8.36%，总是在8点多来回波动，在电器行业里，它算是比较低的。因为它的品牌形象较好，否则的话，就要达到9点多甚至10点。

这家公司前面4年平均的人力成本是8.49%，如果加进权重系数，比较准确就是8.53%，可以用这个数来做第二年的人力成本的总额预测。前4年平均人力成本率的计算，既可以用加权平均数，也可以用线性回归法。如果数据足够多，时间足够长，一般都是通过线性回归的数学方法，来求得这个常数。

同样，根据前几年的数据可以算出2008年大概应该是多少，这种方法操作比较简单，就是用若干年以前的历史数据，得出一个比率常数，然后用第二年销售额乘以这个常数进行薪酬总额的预算。但不足是，由于只是参考了历史数据得出的常数，而没有考虑未来可能发生的变化，因此对反映未来的敏感度较差。如果若干年都是这个数，可能会比较准。

（二）损益临界推算法

表4-2 企业人力成本2003-2007年列表

企业在盈亏临界点的时候，人力成本率到底是多少？通过财务数据可以算出来。

临界点的人力成本=临界点的销售额×人力成本率 损益临界点的销售额=固定成本÷临界利润率

临界利润率=临界利润÷销售额 临界利润=销售额－变动成本

怎么算出损益的临界点？方法比较复杂一点，往往需要借助财务力量，涉及变动成本、临界利润、固定成本等概念。

固定人力成本是指不会因为增加产量或者服务而直接增加的人力成本，而固定成本包括设备折旧的分摊、厂房折旧的分摊、无形资产比如广告费的分摊等，都是比较固定的，做一个也分摊这么多，做一万个也分摊这么多。

但这种方法同样有个缺点，就是算到临界点的时候，可以算清楚，但过了临界点，人力成本率就不太好算，因为从增长率来讲，已经不是呈线性的变化，而是呈规模效应递减规律，人力成本率也在递减，很难确定一个相对不变的常数了。

（三）劳动分配率推算法

这一方法相对简单，只要套入相应的数据，就可以看出结果。

劳动分配率=人力成本÷附加值

附加值=销售额－购入值（材料+外加工费）附加值率=附加值÷（销售额－附加值）人力成本率=附加价值率×劳动分配率

劳动分配率同样需要较多的财务数据，也是用历史数据法，计算出一个常数，得出一个总量，但这个总量不很准确。

（四）定员定编的方法 在人力资源管理工作中，最常用的方法就是定员定编的预算方法。用定员定编的方法来推算，是先把人员分成不同的职务等级和职务类别，如管理人员、研发人员、销售人员各有多少，各自所占的比例是多少。做好定员定编推算法，就要用到前面讲过的相关知识，比如要做组织架构的设计，看某个岗位的管理宽度是不是越来越宽了？还是越来越窄了？理论上讲，人力资源开发可以把一个人干一件事情开发成两件事情，以前两个人干的活，现在一个人来干还游刃有余。如果真正做到了，那就证明能力提升了，效率提高了。

组织架构的设计还涉及到职能的分布，有了职能的分布，才会有定岗，定了岗才会定编，定了编才会定员。

【案例2】

表4-3 某企业定岗定编数据列表

从上表数据可以看出，2007年副总级以上的人数是7个，平均工资是25.6万多。2008年，组织架构要反过来看，不是看需不需要增加副总，而是看销售额能增加多少。部门经理以前有33个，通过组织架构的扁平化，有几个部门合并了，部门经理就没有那么多了。

所以，人力资源部门经常会拿一些部门出来“拍卖”，人力资源总监要“没事找事”，精兵简政，重在提高效率。今年20个部门，明年剩下18个，并掉两个。把33个部门缩减成31个，部门经理可以少两个。研发人员也一样，2007年13个，根据公司的研发任务，需要从原来4个高工增加到17个，去年高工的年薪是21万多，如果今年工资暂时不变，而人员变化了，如此就可以得出高工岗位的工资总额。其他部门和岗位的工资总额都可以依此方法类推。

总而言之，算出该加人、减人之后，在岗位工资绝对值不变情况下，大概的工资总额就可以算出来了。

定岗、定编、定员之后，再要调升或调减工资就有依据了。如一家企业明年准备加工资，需要确定调薪的幅度。这时既可以实行内部测算法，也可以根据市场招聘的竞争力薪酬水平来进行，一般情况下，平均每年上涨5%到8%都是比较正常的，但如果碰到物价指数上涨很快的情况，增长的比例也可能达到10%。

还有的公司工资增长走在物价指数上涨的前面，物价指数涨8%，工资增加8%～10%。还可以实行工资普调不搞一刀切的办法，把加工资的点数有侧重地分配到不同的人身上，如副总只调3个点，部门经理调6个点，工程师加的可以多一点，加到14%。因为企业要开发新产品，要增强企业的竞争力，工程师是中坚力量。如此：

调薪后的总额＝调薪的幅度×调薪前的总额 这种方法的基础比较扎实，整体性较好。

那又怎么来算出一个企业、一个部门或一个岗位到底需要多少人呢？人力资源的管理者要比用人单位的经理更会算，要算得部门经理说不出话来。如果某经理申请要加150个人，人力资源经理一算，说98个人足够，用数据和事实来说服他，他就会很服气。接下来人力资源部的工作就要根据企业的合理需求去招人。招人，不是单凭老板签名批准的用人需求申请表，而是根据各部门需要汇总得出的数据去招人，人力资源部有义务可以对即使经过老板批准的用人需求申请表上的用人申请提出意见，用自己的专业知识使老板心服口服，信任支持人力资源部的工作。

（五）综合推算法

自上而下的综合推算，是以历史数据为推算基础，得出的是一个经验值。

1.倒推法

这种方法就是以过去若干年的人力成本率，假设8个点，上下波动不大，通过加权平均法和线性回归法，得出一个相对比较稳定的常数，再用该常数乘以销售额，就等于第二年人力成本的预算总额。

2.顺推法

以定员定编的方法推算出来，顺推法比较准。

通常情况下，由于人力成本包括了费用和工资等，以工资来推算的时候，就是根据现有多少人，按照比率，算出工资总额。

 以历史常数推算法得出经验值（倒推法）；  以定员定编推算法得出预估值（顺推法）；

 当倒推法>顺推法的时候，说明还有调薪的空间，或人力资源效率高了；  但倒推法往往包括无效人力成本，因此，倒推法>顺推法属于正常；  当倒推法<顺推法时，说明人员要做一定的缩减，或需要增加销售额；  我们往往用倒推法作为最高值，顺推法作为最低值来核算。

也就是说，用常数来做的预算会大过实际发的工资，说明还有开发的空间，所以正常情况下，倒推法算出的预算会大一点。

表4-4 人力成本预算科目与计划表

这是一张人力成本预算科目与计划表，几乎包括了人力成本涉及的所有会计科目，有工薪部分、福利部分、招聘费用、培训费用，等等。

拿出其中的一个科目，还可以进一步细分，如工资可以细分为岗位工资、绩效工资、职务津贴，奖金、加班工资、福利等。

【案例3】

1994年，胡先生从松下公司跳槽到杜邦公司的经历，对中国企业的人力资源管理应该说很有启发。第一阶段：电话沟通

当时胡先生正在原单位上班，接到一个杜邦公司的电话：

杜邦：你好，请问你是胡先生吗？我是杜邦中国，请问你现在说话方便吗？ 胡：正在上班，不便。

杜邦：请问你什么时候方便，把你一个方便的电话号码告诉我。胡：我打给你吧。

杜邦：不用，因为我们要谈将近两个小时，电话费是非常高的。什么时候你方便我打过来。第二阶段：电话约见

（到了约定的时间，杜邦的电话准时打过来）……

杜邦：今天谈得很开心，不过我们希望你来深圳看一看，进行一次面谈。胡：面谈？那是要发生火车票款的。

杜邦：有从厦门到深圳的飞机，大概是几点钟有几班，请问你坐哪一班方便？你的票拿过来我们报销。……

第三阶段：面谈

面谈的时候，从早上十点钟谈到下午六点钟，有两个美国人、一个香港人坐在胡先生身边，跟他聊天，从美国的独立战争谈到南北战争，再到美国的现在，然后又谈中国的历史和现在。谈到下午6点钟，就让他回去了，根本没有问到与人力资源有关的事情。

第四阶段：录用

后来胡先生被杜邦录取了，他很疑惑：这叫什么面试？根本没有谈到与人事有关的事情，就被录用了？ 回答：怎么做的方式并不重要，关键是你的价值观要跟杜邦能够吻合。因为你曾是在日本松下做的，如果你的作风完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能会有一些冲突。为什么跟你聊了半天，就是看你的价值观、文化是不是跟杜邦吻合。我们发现你虽然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那种文化，不是那么拘谨，还是挺open（开放）的。

离开的时候，对方人员说：“这是你回去的机票，已经给你订好了。因为机票要报销的，你到达后要把机票寄给我。”同时给了胡先生一个已经写好了收信地址的信封，连邮票都贴好了。信的封口是不干胶的，寄回机票时，撕开不干胶表面就能封口，处处体现了“无缝管理”理念。

无缝管理，就是指企业的机制好，员工就像在高速公路开车一样，想开错方向都不容易。人力资源经理其实要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例证。

二、人力成本控制原理：蓄水池

人力成本的总控制比较复杂，总控制是什么概念呢？

倒推也好，顺推也罢，都会得到一个预算的总额。怎么才能保证总额不超标呢？这就需要引进一个概念：管理的蓄水池。总额中如果能留一部分到年底来发，这样就有蓄水池调剂余缺的功能了。如果平常发的少一些，就证明有结余进入蓄水池；平常发的多了，进入蓄水池的就少了。

年终奖到底怎么发呢？大多数公司都是简单的以基本工资乘以系数来确定。如果我们把每个月的工资一分为二，一部分是固定的基本工资，一部分是变动的绩效工资。固定的基本工资，肯定会因为人数的增加而增加，800个人的固定工资和1000个人的固定工资肯定是不一样的，这是毫无疑问的。但是如果800个人所创造的绩效等于1000个人所创造的绩效的话，就多了很多绩效奖金。如果800个人所创造的价值只相当于600个人的价值，那么800个人的绩效工资就很低了，这就相当于一个蓄水池，先储蓄进去，到年底再来做总的核算。

人力成本控制方法

全中国乃至全球的制造业都存在一种现象，什么现象呢？

【案例1】

有一个很出名的电器公司老板到香港开会。开会过程中，老板往大陆公司打电话找计划部经理：“张经理，我在香港，等着你出这批货过来，客户现在就坐在我的办公室里，请问这批货什么时候出货？”

“老板，不好意思，可能出不了，因为生产部已经放假了。” 老板一听，“还有这样的事？你把电话转给生产部经理，生产部要放假也不是这个时候放，怎么让员工去放假了？这不等着要出货吗？”

生产部经理一听：“老板，我对公司绝对忠诚，我对我的职业绝对有良心。我放假的目的就是为了不放假。因为没有原材料，我现在给员工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干。”

“那你把电话转给采购部经理。”

“采购部，你是公司的咽喉啊，你不进货，怎么会有产出呢？这个时候怎么不把东西采购进来呢？” 采购部经理：“老板你放心，我已尽了我的职责，绝对尽到了，我已和所有的供应商都商量好了，但是人家就是不进货给我们，因为财务部没给钱，该给钱的时候不给钱，拖欠。”

“财务不给钱？你把电话转给财务部。”

“财务部经理啊，你都跟了我18年了，从小姑娘跟到大姑娘，怎么在这个时候掉链子呢？财务部是我最信任的。我来香港之前不是跟你讲了吗，先拿100万给采购部，然后再根据我们下一次要的材料的轻重缓急去支付给供应商，你先支付10万给供应商，供应商就会给你30万的材料，你怎么不配合我的工作呢？”

财务部经理：“老板，我是跟着你18年了，我还准备继续跟你一辈子，但是现在确实没钱，库存现金只有5万，吃饭都不够，没钱怎么去给采购部啊？”

“那就奇怪了，钱去哪里了？”

“你去香港之前是说了，山西的会打100万，江西的会打50万，广西的会打多少万……加起来有500多万，如果我有这个数，拿出100万给供应商，当然没问题呀，但关键是到现在钱都没到账。”

“那就奇怪了，钱没到账！那你把电话转给销售部。” “销售部，你把产品卖出去，怎么不把钱收回来？”

“老板，我急得想跳楼啊，不是我不收，我们刚刚发出去的前一批货，客户打开箱子一验，不合格率18%，别说付钱给我们，不但不付钱还准备退货，全部都退。”

老板一听傻了：“你把电话转给品管部。” “品管部啊，如果说采购部是进来的咽喉，那你是出气的那个孔啊，你应该把质量搞好一点，好不好？质量问题怎么不在内部消化，还流出去了呢？品管部不管质量，那要品管部干什么？”

品管部说：“老板呐，我冤枉。我早就说过了，我们进来的原材料有质量问题，出货也有质量问题，你说特材要特别使用，你签名要出货，你签名要接收这个材料，那我能怎么办？”

老板也没办法，就问品管部：“为什么我们的材料都是不良的、都是不合格的，为什么还要用呢？” “你问我？你去问采购部啊，采购部为什么买来的材料都是不良品呢？” “好，你把电话转给采购部。”

“采购部，你为什么买的材料都是不良品呢？拜托你买好一点的好不好？”

“买好的没问题，一分钱一分货啊，你又压价格又拖钱，人家就只有这种货给你了。” ……

踢皮球似的案例，在我们的许多制造企业里，天天在开会解决，天天又都在发生着。这里先不说其他的浪费，光是人力成本的浪费就非常大。看上去各部门都有自己的职责，但大家又都在做着重复的事情，这才是人力资源最大的浪费。

第八讲

如何有效控制人力成本（下）

一、总成本控制法

表5-1 某公司人力成本计算表

某公司根据历史数据法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占7.8%，无效成本是0.2%。今年定的销售目标最低要完成6亿，8.5亿是最高的的销售目标。这是根据顺算法算出的数字。

如果用倒算法的话，总的成本就是一个常数，做到6亿的时候，总的人力成本是4800万，7亿的时候是5600万，是用销售额直接乘以8%，得到这个数字，这是从历史数据法算出来的。

用定员定编的方法算，它的固定部分就是那些不会因为销售额增加而增加的人力成本。当做到6亿的时候，固定人力成本是1200万，做到7亿的时候，固定人力成本也是1200万，但是要做到8.5亿时，人力成本就开始增加了，如增加一个副总类的岗位，就要增加80万元的支出，变动的幅度还是比较大的。

做到6个亿的时候，变动人力成本是3480万，加上固定人力成本1200万，那么从定员定编法得到的总的人力成本是4680万，而按历史数据法推算的是4800万，同样，做7个亿的时候总的人力成本是5400万，历史数据法推算的是5600万。

由于在用历史数据推算出来的人力成本中，包含着一定比例的无效成本，既是无效的，就要相应的有其他的做补偿，所以这样算出来的工资才会比预算的低。

用这两种方法来比较实发的和预算的数字，可以看到，人力成本率从7.8%降到7.71%，如果销售额再增加，就是7.69%了。所以，随着销售规模的上升，如果产品结构变化不大的话，它的整个人力成本率是在下降的。

二、工资总额控制

通过预算工资来控制成本，就会用到上一讲的“蓄水池”理论。当月预算工资=当月的实际销售额×有效的人力成本率

（一）七种情形

表5-2 某公司工资总额预算表

实发时要根据员工的总数，把员工的工资分成两部分，一个是固定的基本工资，一个是当月变动的绩效工资，然后根据预算和实发进行比较：

1.情形一，假设实发工资=预算工资，且基本工资：绩效工资=3：1。

假设这个月是5000万的销售额，那么预算工资就是390万，员工总人数2500人，基本工资292.5，绩效工资97.5，这是按照直接比例算出来的。如果销售额达到了这个数字，就直接把绩效工资和固定工资发下去，而且绩效工资就是固定和变动的之比为3：1，即变动工资占工资总额的25%。这是就全部而言的，而不是具体指某一个个人。

2.情形二，在销售额固定的前提下，若增加人员，则基本工资一定增加，绩效工资就减少了。

如果固定的基本工资增加到300万，表明了人员的增加，人力成本的提高，而绩效工资并没有增加。

通过上面两种情况来比较一下，情形一假设实发工资等于预算工资，预算了多少就准备全部发下去多少，预算就是销售额乘以常数。它是以预算的工资和实发的工资是相等的作为假设的前提，但这种情形是比较少的。情形二是在销售额固定的前提下，若人员从2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工资从292.5万增加到300万，那么绩效工资总额就减少了，因为销售额没有增长。也就是说，增人没有增效。增人没有增效的控制方法就是工资也不增长，绩效工资本身就是弹性的。由于人员增加了，绩效没有增加，固定工资一定增长了，绩效工资的总额肯定是降低了。增人不增效，就不增加工资，这是一种很好的控制方法。

3.情形三，在销售额固定的前提下，若减少人员，则基本工资一定减少，那么绩效工资总额便增加了。

在销售额固定的前提下，假设还是5000万，而人员由2500人减少到2480人，基本工资肯定会减少，从292.5万减到280万，那么绩效工资总额就会增加。尽管没有增效，但是减人了，所以绩效工资是增加的。这种方法，从总体上看，公司没有多出钱，个人却多得了。预算为零，表明预算了多少，拿走了多少。

4.情形四，在销售额固定的前提下，若坚持3：1的工资结构比例，增加人员后即出现当月工资的透支。

5.情形五，在销售额固定的前提下，若坚持3：1的工资结构比例，减少人员后即出现当月工资的节余。

情形四和情形五的道理相同，结果相反，增人，工资支出增加，就会透支；减人，工资支出减少，就会结余。

6.情形六，在人员、工资结构和总额不变的前提下，若销售额未能达标，则出现当月工资透支。

人员没发生变化，工资结构也没有发生变化，如果销售额低了，没能达标，当月工资就要透支。因为没有实现销售目标，但人员的固定工资部分还要照发，那就只有公司亏了。

7.情形七，在人员、工资结构不变的前提下，销售额若超额完成，工资就会有结余。销售额从5000万做到5500万，工资结构没变，还是3：1，此时工资就会出现结余，这就表明增效了。

那么，绩效工资和固定工资的比例定多少比较合理呢？各个企业的情况不一样，文化不一样，发展阶段不一样，比例会有很大的差别。即使同一企业内部的各个部门，工资结构比例也有很大的差异，不能一概而论。

以上七种情况，不同的企业有不同的做法，有的企业很干脆，反正当月正负为零，公司也不赚，员工该亏的则亏。有的是公司先亏一点，先担着点，毕竟还有一个年底部分„„不同的企业，采用的方法是不一样的，需要根据情况来确定，这七种方法都可以有效地控制人力成本。

（二）七种情形分析

再通过表格的形式来看一下这七种情形：

表5-3 某公司工资总额预算七种情形分析

对于情形一到情形三，由于通过绩效工资总额调节，使得各个月的预算工资就等于实发工资，当月工资盈亏为零，那么用于年终调节的年终奖金总额就等于预留下来的工资总额。

每个月都需要清算的情况适合于那些波动比较大的岗位和人员。他们的在职工龄，平均来看，不是很长，大都是干一天算一天，干一个月算一个月，这个月业绩好，奖金可以得1万，下个月业绩不好，奖金全无。很多保险公司做营销的员工就属于这种情况，这个月签单中彩了，一个月收入1万，而这之前连续两个月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，针对不同的行业和企业，方法都是不一样的。

对于情形四至情形七，由于各个月的工资或透支或结余，那么在年终调节时，就是在以前的基础上减掉每个月实发的，剩下的就是年终应得的。

再回到表5-1的案例上，如果销售额做到6个亿的时候，人力成本率是7.8%；做到7个亿的时候，人力成本率是7.71%，再往上做的时候是7.69%，那预算的工资总额就是6个亿乘以7.8%，7个亿乘以7.71%，再往上做，则乘以7.69%。这是全年预算下来的工资总额，然后再减去12个月实发工资的和，剩余的就是年终奖。所以，年终奖是能算出来的。

如果预先就把这个预算告诉员工，平常如果大家多干了，该发的工资都发给你，剩下的在年终一次性发给你，就可以使公司上下充满信心，调动积极性。同样的道理，如果做得好，绩效考核是A等，你的工资将是多少，B等将是多少，一年下来考核都是A等，将会加两级、三级工资，是B等的加几级，把这些条条事先贴出来，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生许多是非。

三、细分成本中心，将责任下移

这种方法是将人力成本预算分到各个部门或下属单位，并将控制权下移，同时对各单位负责人进行人力成本考核，将节余或超支部分列入奖励或处罚中。

【案例2】

如果老板要求总经理完成8个亿的销售额，增长5个点的净利就是4000万的利润，那么总经理就要倒推材料成本要花多少钱，固定成本要多少钱，人工要多少钱，算出来人工成本比例比如是8个点，他就会告诉人力资源总监，我给你7.8个点。给下属的目标是“跳一跳够得着”的目标。然后人力资源总监把目标再分配下去，本来应该是3.0的，就给2.9、2.8，也是施加压力，留有余地。

以此类推，逐级将责任下移。

将成本中心下移，将人力成本预算分解到各个部门和下属单位，公司总经理只考核人力资源部经理一个指标，叫人员离职率，人力资源部经理再拿着这个指标去考核生产部经理，如果不把指标分解下去，一个人去背，去扛着，累死了也完成不了。所以，控制权下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死数，是刚性的。也就是说，如果你招了人而没有增产，对不起，只有基本工资，而无绩效工资。

管理者就是服务者，把管理者的利益与员工的利益紧紧捆在一起，管理者就会主动地去关心员工。如生产部经理的工资是以一线工人的平均工资乘以一个系数而得，这样，工人的工资拿得越多，经理也拿得越多。如此生产部经理就会努力地让工人去多做，产量做好一点，质量做高一点，这叫做水涨船高。

四、人员控制法

人员增长一定会带来人力成本上升，除非业绩上升而冲掉上升的人力成本。控制人员的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少个人的时候，就用成本控制法，其中定员定编的控制法是最常用的。

比如做创意性的工作，表面上看，也许一个人三个小时趴着没干活，但其实他在思考。思考三个小时之后，用两分钟就“唰唰唰”做完了。

所以，我们只要把成本定下来，到时候把活保质保量干出来就行了，经理不要总是时时盯着别人。

五、如何降低人力成本

降低人力成本的方法有很多种，大致分为三大部分：  第一个是正向降低；  第二个是反向降低；  第三个是比较降低。

最好的控制方法就是主动降低。

【案例3】

一家广东顺德的企业在广州招聘，顺德距广州有一个小时的车程。有一个人和老板谈得很好，这个老板很激动，马上就站起来，“小伙子不错，我准备录用你，请问你要求工资多少？”

小伙子还年少，脸稍微一红：“你们这么大的公司，应该都有工资制度的，我就根据工资制度走。” “当然有工资制度了，没有制度怎么行？但是工资制度归制度，你要求多少归要求多少嘛。”

“我在广州是7000块钱一个月，到顺德去又没有交通费，我每个礼拜还要回来，又没有电话费补贴，我打给女朋友的电话是漫游加长途，所以我的要求也不高，到你那边去做这个工程师，8500元一月。

“那太高了，8500元太高了。” “那你们公司想给多少呢？”

“这样吧，小伙子，试用期7000元∕月。”

“7000元？我就亏大了，老板，既然你诚心想请我，我也看好你这个公司，我也不要8500元了，8300元总可以了吧。”

“8300元，不行，太高了，小伙子，7500元。”

“7500元，我算了一下，刨掉各项原在广州不会发生的开支，实际比我在广州拿7000元的还少。老板，我也让一下，8100元。”

“小伙子啊，我是真心想录用你啊。” “老板呐，我也是真心想去。”

“好，既然这样的话，不要再谈了，7888.88元，大家一起发，不要说了，不要说了。” 小伙子一蒙，既然老板说了“不要说了，不要说了”，那只有两种选择了，要么就答应，要么就不去。“好，7888，大家一起发。” “行吧，一起发吧。”

“老板，我还要问一下，试用期之后我能拿多少？”

“试用期之后，就看你的表现，表现的好就多加一些了，表现一般就少加一点了，表现不好就不加，再不好就不要。”

那小伙子是做技术出身的，不懂得太多话里有话的技巧，只懂得阿拉伯数字，就问“假如我是你说的那个很好的话，那到底能加多少？我是那个最好的话，能加多少？”

“小伙子，工作、人生，只有更好，没有最好，你怎么能说你是最好的？” “好好，那我不是最好，但是是你认可当中的那个好，那我最高可加多少？” “这很难讲的，表现好又分为表现得很好，表现得比较好，表现得非常好。” “这还不一样啊”。然后他又问：“如果我表现得极差，那你是不是一分都不加了？” “那是当然了。”

“好，这我就有底线了，如果做不好我辞职，不需要你炒我，给我个面子。我还想问一下，我表现得最好最好，你到底给我加多少？”

“这个很难讲的，不是讲了吗？很难讲，看情况，不一定嘛。” ……

其实，这两个人是完全可以定量下来的，把工作目标通过定性、定量的方法很清楚地写出来：做到A指标，7888元加300元；做到B指标，7888元加500元；做到C指标，7888元加800元；做不到某个数或低于某一个数，就不要你。事先知道得明明白白，这样员工进到公司里面，心胸就开阔了，不至于进来之后战战兢兢、不知所措了。

中国大多数企业的人员离职率曲线挺怪的。前面三个月、半年，员工很难适应，跳槽的人较多，曲线呈陡直的上升直线，因为搞不清楚该向谁汇报，该听谁的话，有时还有老板娘角色的人指手画脚的。等他坚持做下来之后，适应那个环境了，却稳稳地待下去了，曲线也平缓了。

第九讲 如何有效降低人力成本（上）

谈到以降低来保控制，首先有一个观念导入的问题，因为我们中国人的思想比较被动，不太主动。国学大师梁漱溟在比较人类的三大文明时，有一个比喻很恰当。他说，如果住的房子漏雨，西方人、中国人和印度人的做法是不一样的：

西方人首先想到的是冒着雨把漏雨的部分补一补，然后等天晴之后再去修，实在不行重盖，绝对不会让房子继续漏雨，所以，西方人比较积极主动，喜欢革命。

中国人碰到这个问题，会想房子漏雨没关系，一栋房子这么大，总有不漏雨的地方，我就躲到那个不漏雨的地方，让雨淋不到我，气死你。

印度人会怎样做呢？印度人就把漏雨当做不是漏雨，你漏你的，淋在身上那就淋吧，我当作不是淋，不是在下雨，只要心中不淋雨，就不怕淋雨了，所以印度人是“色即是空，空即是色”的观念。

我们提倡还是要主动一点，有些事情像人力成本，还是要主动去降低。

一、正向降低法

正向降低法主要是从节流上入手，如怎么从800万降低到700万，就是从这个角度来考虑。从正向降低，有哪些方法呢？

（一）组织架构设计

人力资源效率的提升和人力成本的降低，是一个系统工程，不是做一点事情就能起到很好效果的，但起码我们要树立一个概念：从细节入手，从分析入手，从数据调查入手，才好去做。

【案例1】

某电子产品公司的战略目标是把企业打造成具有低总成本竞争优势的企业，然后再采用精品战略抢占市场。

所谓精品战略，实际上就是最优性价比。它的产品主要是在二、三线市场销售的，很难进军到一线市场，因而价格相对便宜，自认为性价比高，称之为精品战略。

图6-1 某集团组织架构变化图

以前，该公司完全采用的是事业部制的组织架构，分成中央空调事业部、家用空调事业部，还有安装工程公司等，每一个事业部都是“麻雀虽小，五脏俱全”，有人事部、财务部、生产部、销售部、采购部、研发部等。从总成本来讲，没有什么优势。后来，经专家诊断，进行了职能的分割，把人力部、财务部集中起来，直接放到职能本部，然后再进行事业部的重新架构。

重点就是把制造集中起来，考虑到为了做细市场，同时中央空调和家用空调的销售渠道也不一样，品牌的影响力也不一样的缘故，销售还是分开，所以，实际上是把整个制造集中起来，生产、采购全部集中，以形成规模优势。

采用事业部制的架构，是以各个业务发展为导向来做细产品，而不是以成本为导向。这时就要承受牺牲成本的代价，这个成本不仅仅是指人力成本，还包括制造成本、销售成本都会增加，好处就是能把每一个产品都做细。

现在的组织架构调整，也不妨碍把每一个产品做细的战略实施，事业部的销售职能并没有合并。如果销售部也合并了，就不能实现公司把每一个产品做细的战略目标了。所以，要把不同产品的销售继续分开，而把研发与销售放在一起，因为研发的定位来源于市场，客户的需要就是产品研发的依据，尤其是在这个差异化、个性化的时代。

人力成本的降低要从系统和架构上去思考，减人首先是减岗位，要减岗位首先是减不必要的职能，减掉不必要的流程和部门，而不能把人力成本的降低仅仅看作是某个人的工资减少。

组织架构上的改革可以使人力资本一下子降低很多，效果非常明显。原有的47个左右相当于主任级的中层干部现在取消了，职能合并了，成本当然会下降。

（二）组织架构设计的考虑因素

在做组织架构设计的时候，要考虑以下几个因素：

第一个，跨度是不是可以稍微加大一点，管的人是不是足够多，一个全职的管理者管专员的话，管多少个合适呢？我们认为可以适当扩大管理跨度，保持在7～8人，不低于5人便可。

表6-1 各级别职务管理跨度

这张表可以供大家参考，当然，这个数字只是一个概数。

【案例2】

胡先生自己投资了一个灯具制造厂，同时还管理了一个咨询公司，他有时还需要出去讲课。这样，他的管理职责主要就是管理项目经理、部门经理和副总。

现在，他安排经营副总去建立售后服务体系，并做为他第二季度的工作考核指标，考核的标准，第一要有体系文件、运作流程、岗位设置、人员编制的文档；第二还要有典型的事例来证明售后服务体系已经建立；第三要收集近五年的客户数据，去证明售后服务体系很好用。

这就说明，如果一个人只是管五个人的话，他个人还有大量的时间可以做自己的事情；如果一个研发部的经理管五个工程师，除管理以外，自己还可以有时间来做研发；一个销售经理如果只管理二三个人的话，可以兼一个区域经理。

 如果管理的人数不够，可由上级同时兼任一个下属单位的职务；  务必令副职兼任至少一个具体的岗位；  尽量少设助理、秘书一类的职务。总经理的主要职责是管理的谋划和督导，至少可以管到五到八个人。总经理有很多事情要去做，如果这个总经理又是老板的话，他作为企业形象大使的时间起码要占到四分之一。部门经理除了管理下属外，还得要有四分之一的时间干自己的事情。

（三）流程重组与优化

【案例3】

图6-2 改革之前的某制药企业流程

某制药企业有生产部、维修部两个部，按传统的流程，经常会发生这样的怪事：生产部设备出了故障，由操作工写报告给班长，班长了解属实，再报请主任批准，主任了解情况属实，再请经理批准。主任不能直接见经理，经理还有个秘书文员，所以主任就把这张申请单交给经理的文员，文员再交给生产部经理签批请维修部帮助维修，然后又把这张单子返回到文员那儿，文员再找到维修部的文员，维修部的文员把这张单子交给维修部经理，说生产部的设备坏了，打了一份维修申请报告，维修部的经理再签批下来，安排人员进行维修，单子再返回给维修经理的文员，维修经理文员拿了这张单子找到维修主任，维修主任请维修班长安排技术人员维修……

这个流程真的是非常漫长的“万里长征”。后来流程做了改革：

图6-3 改革后的某制药企业流程

生产部设备出了故障，由操作人员直接发出命令，中间各个环节的审批部门全部去掉，腾出人员，提高设备生产能力和维护能力。再把生产设备一一分配对应到某个具体的维修员身上，甲员工负责A车间三台，乙员工负责B车间几台，就不需要去层层申请报批了。

管理者只需考核机修人员所管辖的设备故障时台数和维修的及时性便可以了，考核还能促使维修员加强机器平常的保养，及对操作工人进行日常的操作培训，使设备的完好性建立在经常性保养的基础之上。

由于缩短了流程，大大减少了工作量，维修主任就可以腾出更多的时间去管理高、精、尖、贵的设备，去系统地思考问题，而不再到处去当“救火队长”，头痛医头、脚痛医脚了。

所以说流程优化的方法，是从系统的角度来考虑人力成本的降低方法，是治本之策。

（四）减少间接成本和无效的人力成本

表6-2 试用期离职的无效成本基准

每一个公司都应该建立这样一个标准，哪些人员在什么情况下会制造无效成本。这里规定了试用期人员离职的无效成本标准。试用期来了三天就走的员工，不会创造价值；来了一个月就走的副总经理，不能创造价值；来了两个月就走的总裁，也不会创造价值，来了两个月还在调查、了解、摸索、酝酿的人，也是不可能创造价值的。

做人力资源管理的人，要把若干个无效人力成本的基准建立起来，如副总级、总监级、经理级，一直到操作工，层层都要建立。如果一个副总，三个月之内离职了，他所造成的损失至少相当于6万，因为你每月付他的工资就是2万元，还不算其他的损失。而总监是1.5万的工资，两个月试用后离职，无效成本是3万。

如果一个企业里面接连出现副总、总监、两个经理、6个主管、15个专员、20个文员、100个工人都没有通过试用期，如此的损失就很大了。所以人力资源部要制定离职率的基准。

【案例4】

表6-3 某五金加工厂无效人力成本统计表

这是一个做花园工具出口的五金加工厂的无效人力成本统计。这里的离职补偿毫无疑问是无效的，工伤花费肯定是无效人力成本。

所以，每一个人力资源负责人都要去做减少间接成本和无效成本的工作。

第十讲

如何有效降低人力成本（下）

二、反向降低法

这种思维方法，西方人用得比较多。就是在不能降低现有人力成本的前提下从开源的方向来降低现有人力成本率或人力成本。

【案例5】

广东惠州有一家港资企业的总经理，是从美国留学回来的，她通过调查研究，知道采购部有问题，外发加工部有问题，连饭堂、行政部、人力资源部也有问题。遇到这么多的问题，一般的老板就会想“我整死你们，把你们全撤了”。而这位总经理说：“如果机制不建立，总量不上升，你把这个人整死了，换了另外一个人，还是一模一样，有什么区别呢？只是钱进你的口袋还是进他的口袋。”她认为，解决问题要抓关键，建立机制，规范制度，提升产能，如此做了，人力成本可以不升反降，那些扯不清楚的关系就没有生存的土壤了。

这是“中医治疗”的思想，从根子上治疗，而不是疼哪儿治哪儿。

（一）工作质量上升一个台阶

图6-4 附加值与人力成本对比

从这张表可以看到，每一个人的工作质量都可以上升一个台阶。工作质量上台阶与人力成本的降低存在什么关系，需要我们从人力资源战略的角度来考虑。

附加值高的产品或者服务一定是通过高质量的工作来取得的，而决定工作高质量的重要因素就是人的素质，因此正确的顺序是从提升员工素质进而提升工作质量，再到提升附加值。

在经济发达的国家，高附加值的产品被大量高素质的员工创造出来，而在经济不发达国家，只能靠卖初级产品、卖原油、卖土地、卖原煤来获得资源价值。如果煤能深加工，成为附加值高的化工产品，那就不是卖原煤的价钱了。卖布和做一件服装，帮人加工服装和打上一个著名商标LOGO，价值是完全不一样的，这就是附加值的体现。所以，提升工作质量，本质上讲，是在增加产品的附加值。

【案例6】

有个老板，企业总部在香港，偶尔来一次大陆听听汇报，总会听到一些这不好那不好的报告，弄得他心里很烦，于是从香港请了四个人过来，来了之后也不干活，一天到晚四处看，随时通过短信、E—mail向老板汇报，把问题全部列出来。几天以后，再见到老板，老板一下子看上去瘦了10斤，看来都是看问题看多了累的。原来是这些人光提问题，没有解决的办法，使得老板看到这东西更揪心，更焦虑。

1.首先，我们要把原始数据转化成一个图。

这可以让人一目了然，知道哪里问题比较集中，像上图中的饼图，一眼就可看出工资成本比较高，占到61%。

2.其次，人力资源部分析原始数据。

图6-5 1996-2007年人力成本分析

把1996年到2007年这十几年的数据汇集起来做人力成本分析，看工资总额是多少，工资率是多少，然后再看工资总额变化曲线，趋势是总额稍有上升，工资率稍有下降，证明人力资源效率是在提升的。把这样的数据和分析结果给老板看，老板自然也明白了。

【案例7】

某位做化工涂料的老板在外面吃饭聊天，突然打电话给他的秘书：“小张，把报纸给我拿过来。”小张拿了十几份报纸过来。老板一看，“我叫你拿报纸，也没叫你拿这么多，叫我怎么看？”

如果换一种方法，秘书问老板：“您想看哪方面的内容？”老板就会讲：“废话，我们是做油漆的，当然关心石油的问题了。”秘书就可以把那些无关石油的报纸去掉，把与石油有关的财经新闻拿过去。如果能再继续追问下去：“老板，你的目的是想干什么呢？”老板说：“我想了解一下整个石油市场的走势，要不要预先大量采购原材料囤着。如果看涨，我就先大量采购。”

“老板，你要的这个信息，我从网上搜索的信息比你分析的还要强。”

最后，在报纸上面放一张纸，写上几个字：未来石油的涨价趋势将会是这根曲线，从多少钱一桶涨成多少钱一桶，我们的上游、下游产品相应会延伸到多少钱一吨，结论是：建议尽量多买，后面再附上附件。

这才叫做是优秀的工作质量。

（二）提升组织与个人绩效

表6-4 与人力成本直接有关联的绩效指标

以下是与人力成本直接有关联的绩效指标：

1.人力资源部

招聘合格率＝过了试用期的人数÷入职的人数。

如果招聘合格率从60%上升到80%，毫无疑问，无效人力成本是降低的。

人员流失率，该走的就让他走，有用的留下来。

如果制造部门的老员工平均产能高，合格率高，材料浪费又少，当然要把他留下来。即便统计人力成本，肯定也是降低了的。

出勤率。

出勤率当然是越高越好，因为人力资源成本中固定的部分是不动的，像房租补贴1000元，不能说出勤了20天就会降下来。出勤率高，摊到每个单位的成本当然就低了。

2.销售部

人均销售额。

销售额越高，提成越高，固定工资部分差额不会太大，所以人均销售额越高，固定成本就相对降低。

销售费用。

从4500降到3800元，当然是降低了。

3.生产部

人均加班工时从86个小时降到72个小时，因为加班是要付加班费的，当然低了好。

4.产量

做十件产品和做一百件产品培训一次，其分摊的费用是不一样的。

5.采购

考核人均采购的批次，越多越好。

6.仓储

7.运输 „„

这些都是跟人力成本有关系的指标。把这些效率提高了，绩效提高了，人力成本就降低了。所以要将与人力成本有关的绩效指标列为各级管理者的考核指标，通过各项“人均”数据来催促管理者注意减人增效或增人增效，通过提升人均产出或降低人均浪费来降低人力成本。

（三）突破关键瓶颈 在任何一个企业里，总是存在一个关键的瓶颈在制约企业的发展，这一瓶颈一旦获得有效突破，很多问题便迎刃而解。

制造业里面，很多传统的生产是以订单为纽带、以工序为线索的，可以在不增加人员、不增加设备的前提下，通过适当改变组织管理模式和作业方式，就可以大大提升人均产出水平。

开动脑筋想一想，哪怕是异想天开，都有可能获得极好的点子： 生产计划：订单线索——工序线索； 作业方式：物动人不动——人动物动；

旺季加人：旺季加人——非生产人员轮流上线作业； 区域经理：区域管理——集中开发网络与促销。„„

很多制造企业的现状是物动人不动，跟着流水线做下来，一天到晚坐在这里不动。如何能让人动起来，进行更优的人员组合配置，这就是人力资源部门要做的工作。

（四）人员组合

【案例8】

表6-5 某公司的人员组合优化

某公司有三个制造部，几乎是生产相同的产品，现有人员数量为580、350、270人，现需要增加人员各450、200、150人，增加之后，新手和熟手的比例达到78%、56%和57%。

为什么要做一个人员优化组合呢？一部新人比较多，现准备从二部、三部调部分熟手过来，减少一部78%的新手，一部接受二、三部调入的熟手共55名，如图所示，达到了一个恰当的比例，这个很重要。因为一部78%的新手，会降低生产效率。而调整后各部门效率都没有受影响。

【案例9】

表6-6 广东某企业组织结构优化

广东某企业有三个研发部，每个研发部对应一个打样组，共三个打样组。后来通过改革，继续保留三个研发部，但每个研发部都有打样组则是不必要的，就合并起来，节省了5个人的成本。

（五）产品升级和服务

尽管这更多的是老板应该考虑的，但人力资源负责人也应帮助老板思考。

图6－6 广东某电子企业的销售额、利润变化曲线

如上图图左，销售额变化曲线是往上升的，但利润（图右）在往下跌。为什么会出现这种状况？人力资源专家拿来近十年来的数据，试图了解工作效果差的原因是什么？

经过分析才知道，最近这十年来，企业的原材料占销售额的比例一直在上升，直至升到最高80%多。也就是说，卖得多，亏得多，卖出的钱还不足以冲抵材料成本的上涨，更别说消化人力成本的上涨因素了。

利润率的降低，提示我们必须进行产品升级，再不升级，这个企业肯定倒闭。

三、比较法

就是将用于降低人力成本的投入与产出进行比较，从而确定是否采纳该方法。

（一）可以业务外包的工种

 工作量不饱和又无法与其他岗位合并的，如清洁、绿化、司机、法律顾问、售后服务人员等；

 需高薪聘请但又不能用尽其才的，如HR总监、财务审计、广告策划、上市公司董事会秘书等；

 专业性很强且一时培养困难的，如前瞻性研发人员、课题研发人员、地矿勘探、建筑设计人员等。

 人员需求量大但季节性特征很明显，如促销员、部分生产工作者、旅游服务生、假期培训师等。

（二）设备投资与人力比较

【案例10】

一个20万的设备，需支付的年利率是2%，每年维修费用是一万元，用1/3个维修工维护，按6年使用年限分摊。至于这台机器每个月耗用的电费是多少，都有具体的数据，算下来，每个月平均成本5000元。

投资20万的设备，能省下5个人的人力资源成本。这五个人平均每个月成本9800元，而20万投资的设备，实际上摊到每个月只有5000多元，两项一比较，就知道为什么有些西方国家“能自动化的绝对不请人”的道理了。

表6-7 设备投资余节约人力的比较

（三）产品设计与工艺改进 成立专门的工艺改进小组，将工艺改进后节余的成本列入该组的奖金。类似的工作小组还可以包括自动化改良小组、作业方式改善提案组等。这其中需算一下人工花多少钱，工艺改进花多少钱，因为改进都是需要成本的，然后进行比较后取舍。

（四）吸纳员工资金

【案例11】

一个做化工设备的公司，有一台工程机械要向外面租赁，3000元一个月，每年租80天，这样算下来，每年要付出的租金是20多万，后来采用了员工集资40万的方式购买这台机器，租给企业用，每月的租金降了500元，还可以对外出租，至少20个人可以受益，员工也能够富裕起来。更重要的是，按照投资回报率计算，1.17年就可以赚回本钱。

这跟人力成本降低有什么关系呢？有关系。因为员工对在公司里面服务的收益总是有期待的，工资也好，奖金也好，红包也好，都有一个大的概念，如果每年能够分到17000元的话，第二年再加不加工资就无所谓了，这样，人力资源成本不就降下来了。

总之，吸纳员工闲散资金进行集中投资，让员工分享投资收益，这有利于员工队伍的稳定。同时，因为员工有了其他收益，对调薪的期望也就没那么高了。而且，从公司来说，也比对外租用机器更加合算。

（五）年薪制

表6-8 北京xx贸易公司薪酬案例

年薪制的目的，在于企业和员工能够双赢，员工多拿，企业多得。如果员工只是一个固定工资，不容易激发他创造更高的效率和绩效。当员工创造更高绩效的时候，他的收入提高了，而公司的成本却降低了。

通过绩效来鼓励员工的发展，年薪与绩效是挂钩的，做好做坏不一样。像案例所示，如果做得不好，未必能够拿到13万。这样可以激励员工为更好的可能性搏一搏。

（六）股票期权

股票期权的实质，是企业以市值的股权来支付员工工资。可以这样认为，企业要请一位员工，员工要价每年100万元，但是企业只能给20万，企业准备三年后上市，现在给予员工股份，上市之后就不止是100万的概念了。

这也是一搏，跟着这个老板有没有前途？企业能不能上市？员工都要掂量清楚。实际上这个工资不是老板给的，而是市场投资者给的。老板可以说：100万年薪我给

不了，可以给你50万年薪，每年给你50万股，至少是一元钱一股，三年就是150万股了。

假如通过资产评估一上市，翻了20倍，150万乘以20倍就是3000万。即使公司不上市，也可以去做内部虚拟股份。由于市值对资产有个较大的放大效应，因此，很多员工还是愿意拿低薪而获取期权，如此，人力成本的降低空间是比较大的。

表6-9 薪酬与股票期权