领导能力不仅仅是领导者的权力

第一篇：领导能力不仅仅是领导者的权力

领导能力不仅仅是领导者的权力

近年来，领导能力这个词越来越被人关注，专门的书籍、文章和专题的讲课、研讨也越来越多。今年，有一个培训公司联系我，说世界顶级的领导力大师，美国的领导学权威约翰·麦斯威尔就要到北京来演讲，机会太难得了，全国将有500名企业家来聆听。我婉言回拒了邀请，除了别的因素，主要是我一直认为：世界上的东西很多，但基本元素很少，领导能力的道理很多，但基本常识很少。最重要的不是我们有多少关于领导力的知识，而是要把握领导能力的几个基本点，认真去施行。

首先，领导能力不止是领导者的力。领导是一种行为，领导者是一个或一群人。领导行为主要表现在影响、服务上，领导者是有职务、职权、职责的人。领导能力应该是指引方向，战略思考、协调关系、激励人心的一种能力。但是，领导能力不应该只是领导者个人的力，它应该是一个组织的力、系统的力。从领导者角度说，要善用众智，融入其中，率队前行。从组织角度说，要上下同欲，人人尽责，互助互动。任何领导者都不应是独裁强权的领导，任何组织也不应把宝押在一个领导者的身上。对领导能力研究的最新理念，叫分布领导能力thldl.org.cn，即强调了领导能力不止是领导者的专利，每个人都应成为所辖组织的CEO，要让上、中、下三个层次的管理人之间形成良性的能量流动循环，而领导者要听取各种不同声音与观点，调和各方利益，培养不同人才，从而使团队朝正确方向前进。任何一个组织如果没有开放包容的文化氛围，过度追求权力和管理至上，就无法成长起一个优秀的领导群体，也不可能具有卓越的组织领导能力。所以，IBM致力于培养每一个人的领导能力，微软也提出“全员领导力”的概念。中国民营企业创一代白手起家，老板习惯了亲历亲为和一个人说了算，现在离了家长谁也玩不转，没人能接班，这就是没有组织领导力的悲哀!套用刘征《海燕戒》诗中一句话：“不要以为海燕的子孙就一定是海燕，没有海燕的翎毛照样不能驾驭大海。”

周正业老师，团队建设专家，实战营销专家，南京师大文学学士、法学硕士，上海交大客座教授，历任美资跨国公司高级经理，欧洲最大培训公司合作讲师，现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、营销学院执行院长。

其次，领导力不是培训出来的。现在许多领导力的培训，分成几个模块去讲，其实还没有跳出管理培训的范畴，而领导能力从根本上说不是培训出来的。知识可以学，技能可以练，领导能力只能修。西方注重领导行为，但领导力的核心是领导特质，包括：勇于担责、追求卓越、自信果敢、境界高远、知人善任等，这些心理特质如何才能获得，只有在经验中、在磨难中去修炼、去获取。哈佛大学领导学者海弗斯恩说：“领导是一种没有简单答案的艺术。”你想具有高超的领导艺术，只有靠体悟、靠历练、靠积累，以你心目中的优秀领袖为标杆，持续地苦苦地追求。一个组织的领导力的培育，应更多地采取给机会、给平台、给权责的方法，才能使人才辈出，才会后继有人。为什么海尔、联想、格力、娃哈哈的接班人不是空降兵，为什么党政干部的提拔一定要有相应的经历，就是这个道理。

领导和领导能力是一门学问。它所以从管理学中被突显出来，是因为现在更加关注人，而人更多地需要领导，而不是管理。韦尔奇说：“多一些领导，少一些管理。”他甚至极端地说：“停止管理，只用领导。”恐怕也是这个原因。

第二篇：领导者如何提高领导能力

领导者如何提高领导能力？

基层领导者的地位作用都是重要的，他的素质、经验、智慧、人格和决策能力，决定着一个单位的荣辱与兴衰。许多单位成功、失败的经验教训告诉我们，成也领导者、败也领导者。

领导能力提高

一、必须提高决策的谋略能力。

深谋远虑属于谋略策划范畴，是对领导全局工作的长远规划。提高对上级检察机关决策的科学理解能力，是一个基层院的领导者战略头脑的高层次，它关系到一个单位的决策方面和工作好坏的政策界限等。所以一个单位的“领导者”应该在把握上级决策的基础上，和本单位的实际情况结合起来，创造性的制定本单位检察工作的突破口，这是一把手的经常性工作，也是基层领导者必须练的基本功。

练好基本功要增强基层领导者思维能力的独立性。“一把手”是一个单位的决策的关键人物，必须具备较高的独立思维能力，不能事事依赖上级，也不能照葫芦画瓢，要发挥自己的主观能动性，善于拿出符合本单位实际情况的工作办法。学习借鉴先进的单位的经验也要防止生搬硬套，做到善于移植，形成自身特色。对工作中出现的新问题，要独立思考，独立运筹，看准的问题及时决策，对以往，或者是前任领导的决策，发现与现实有偏差时要及时修正，防止失策造成损失。

练好基本功要增强思维的创造性，在改革的大潮推动下，检察工作瞬息万变。决策的特点是：随机因素比较多，变化快，决策的层次化空前复杂，这就要求决策人必须有创新知识和创造性的思维能力，敢于打破常规，敢于接触新事物，涉足新领域。特别是加入WTO以后检察工作如何和世界接轨，将面临许多预测不到的新问题，有了创造性的思维能力，才能使决策适应形势发展的需要。

练好基本功要增强思维的综合性，基层检察工作，涉及的面比较宽，必须考虑各种情况，养成综合性、多向性，思维的习惯，开阔思维视野学会从客观上把握全局，分析问题，站在全局的高度思考问题，既要考虑有利因素，可能带来的影响，做到统筹兼顾，防止漏洞。又要把握多种思维方式，把顺向思维和逆向思维，静态思维和动向思维，定性思维和定量思维结合起来，把大量的新情况、新问题综合比较，把局部和全局共性和个性等情况进行多角度、全方位的综合思维；把另散的思维成果，加工成为揭示事物本质，简明扼要的结论，提高综合思维、全面思考问题和在复杂工作中的决策能力。

练好基本功要集思广益，注重调查，精通业务，提高对本单位长远目标和近期目标的设计能力，这就要求准确的把握本单位的工作实际，发展趋势，全体干警的承受能力，紧紧抓住关系本单位工作进度的关键问题进行设计，要严格按决策程序，依靠集体智慧。

领导能力提高

二、必须提高领导班子的凝聚能力。

实际工作中有的领导班子之所以对正确的意见集中不了，对本级分歧意见统一不了，错误认识纠正不了；并非都是领导能力低，在很大程度上是因为领导者在领导层和干警心目中的威望不高，这种因不信其人而否其见的现象时有发生。可见领导者在领导班子具有一定的影响力、号召力和凝聚力，对决策能力有很大影响。

1、做表帅给人以敬佩感。一项决策做出以后，总要有各方面的支持和谅解，总要有许多人去执行，让全体干警对所作出决策持积极态度，是决策成功的一个不可忽略的因素，领导者要以其言正身，说的做的都要为部属作表帅，时刻注意自我形象的塑造。如果在处理一个人、一件事上不谨慎就可能在领导和群众面前丧失威信，没有威信，谈何决策能力，提高决策能力必须使群众对领导者有敬佩感，调动方方面面的积极性，落实决策才能有可靠的基础保证。

2、积极进取增长才干给人以信赖感。一般情况下，领导者在群众中的影响力，与自身的学识才干成正比。在市场经济和知识经济竞争日趋激烈的形势下，给基层领导者提出一个如何改善知识结构，尽快适应形势发展的需要的问题。要经常想到自己知识水平与职务需要还有差距，以激发自己求知若渴之感，还要想到机关和广大干警的文化素质、知识水平在不断提高，在这种情况下，如果不能做到“水涨船高”就有被“群众知识之水”淹没的危险，正确的决策首先需要领导者的知识化，只有领导知识功底雄厚，才能适应形势的发展，不断提高决策能力。

3、作风民主严以律己给人以舒畅感。事实说明一个唯我高明，独断专行，文过饰非，妨贤忌能的领导者，是不可能正确发挥集体领导决策作用的，解决好这个问题，基层领导得必须讲信任，始终不喻的坚持党的民主集中制的领导原则。凡属重大决策都是考验领导班子集体智能的一场“团结赛”。每个领导成员对决策问题的智慧得不到充分的发挥，都可能给正确决策丢失分数。所以在决策论证问题时，要充分发扬民主，各抒己见，不搞个人说了算，只有这样决策才能体现群体意志，才能有号召力。周正业老师，领导力管理专家。团队建设专家南京师大文学学士、法学硕士。上海交大客座教授，历任美资跨国公司高级经理。欧洲最大培训公司合作讲师。现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、营销学院执行院长。严以律己要求下级做到的自己首先做到，要敢于推功揽过。在荣誉面前要做到不伸手，在失误面前要主动承担责任。这样能够形成一个思想放的开，互相信任，心情舒畅的领导整体，为正确决策创造良好的思想氛围。

领导能力提高

三、必须有工作上的创新能力。

决策是以改变现状为前提的，它是一项创造性的活动，从这个意义上讲没有创新就没有决策，提高基层领导的创新能力是与提高决策能力联系最直接，最密切的一个问题，应把握好以下三个问题：

1、要弄清求实与创新的辩证关系，把创新建立在讲科学、求实效的基础上。由于受习惯势力的影响，在对求实与创新的理解上，往往有片面性、简单化的倾向；讲求实，往往因循守旧，不针对本单位的具体情况，制定工作措施；讲创新，有时注重在形式上做文章，不重实效。在工作实践中必须弄清二者的辩证关系；求实意在务实，一切从实际出发，讲究工作效率和实效；创新就是发展。在务实的基础上摸清规律，用新思想，新方法解决新问题。如果把二者割裂开来或各执一端，不坚持在务实的基础上创新，用创新的精神去务实，就失去了各自的生命力。

2、注重调查研究善于从广大群众中吸取营养。投身于群众的社会实践，是提高领导者

决策能力的源泉，决策者个人的知识能力是有限的，只有将自己置身于群众之中，通过调查研究，虚心听取群众意见，取长补短，才能使自己观点接近正确决策。调查研究是决策准备阶段的基础工作，调查研究的功夫不下如何，从根本上制约着决策的精度和质量。基层领导者必须坚持把决策的重心放在深人群众和调查研究上。

3、学会在“上情”与“下达”上做文章。把上级院和党委的指示、要求、指标具体化。上级的指示要求、指标，通常是从全局角度提出来的，具有普遍的指导意义，但不是解决具体问题的现成答案，如果照抄、照搬，必然是事倍功半。这就要求我们在贯彻上级精神时，必须结合实际，拿出具体的意见和办法。

第三篇：描述一位成功的企业领导者的领导能力

描述一位成功的企业领导者的领导能力

某某，男，汉族，中共党员，研究生文化，高级经济师，现任某某银行股份有限公司的董事长兼党委书记，为公司的法定代表人。个人认为，他是一名非常成功的企业领导者，具有卓越的领导能力。

某某董事长的领导能力突出表现在以下几个方面：

一、良好的影响力。他在公司拥有强大的影响力，这种影响力体现为权力性和非权力性两方面。一方面，由《中华人民共和国公司法》等法律、法规以及《某某银行股份有限公司章程》等内部制度规定，赋予了其作为公司董事长的重要职责权限，如组织召开董事会议决定公司的经营计划和投资方案、决定公司内部管理机构的设置等等。另一方面，他个人的经营和管理理念，确确实实地影响到公司的每一个人（被领导者）。评判他的影响力是良好的，是因为他能够充分利用影响力，准确将公司的发展定位为“立足地方经济，立足中小企业，立足某某市民”，并将打造流程银行、精品银行的理念灌输到公司的各个管理层次，使公司避免方向性错误，实现了正确发展。

二、优秀的领导特质。主要是：

1、预见力强。他总是能够准确预见市场的未来发展变化，及时调整战略计划，提高公司核心竞争力，使公司发展与时俱进。

2、创造力强。他强调创新，认为创新是公司发展的灵魂，是通向成功的关键枢纽。特别是他具有突破性思维，敢于带头打破常规，在必要时能突破条条框框，不受传统束缚，从战略角度出发而不是根据先例做决策。

3、适应力强。他面对变幻 莫测的市场，能够审时度势，随机应变。在决策条件已经改变或者接到突然信息的情况下，能够做到处变不惊，沉着冷静，灵活机动，应对有方。

4、洞察力强。他在纷乱复杂的同业竞争环境中，对待公司发展中遇到的问题特别是瓶颈问题，能够看出不易发觉的联系和模式，能够积极开拓并寻求突破性的解决方案，并善于集思广益。

5、决断力强。他具有良好的判断力和决策力，即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，快速制定决策，并使公司尽快贯彻决策，有效地处理掉危机。

6、有魄力。他经常站在公司战略的角度看待问题，高瞻远瞩，决策果断，言出必行，说到做到，传达一种清晰的方向感，使公司人员工作方向明确，并为此充满责任感和紧迫感。

7、凝聚力强。他讲求民主，不搞一言堂，在公司中建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境。他强调团结协作，善于鼓舞，并能客观公正地解决公司人员的冲突，使公司和谐发展，充满凝聚力。

8、感染力强。他总是充满热情地关注市场的赢得，并在工作中表现出富有感染力的热情，从而鼓舞每一个人，使他们具有同样的热情，在工作中形成最大的合力，并增进彼此的信任和友谊。

9、充满勇气与自信。他从不惧怕公司面临的困难和问题，认真接受挑战，沉着应对，趋利避害，并始终做到乐观自信，最终总是能够有效解决问题。

10、威慑力强。他在领导活动中依法治行，执行严明的纪律，赏罚分明，在公司内部具有较强的威慑力。

11、精力、体力较强。他的精力旺盛，体力充沛，为做好公司各项经营管理工作提供了必要的保障。

三是突出的人格魅力。他的人格魅力来源于自身良好的综合素质。在品格因素方面，他责任心和事业心强，工作讲究方法，坚持 原则，作风正派，表率作用明显，廉洁自律，遵纪守法，在公司个人威望最高。在能力因素方面，他工作经验丰富，熟悉公司各项业务，经营、管理能力强，能很好地驾驭全局，处理好繁杂问题。在知识因素方面，他属于复合型和学习型人才，自身具备的政治、经济、科学、管理、专业、作风等方面的内涵水准较高。在感情因素方面，他对公司和员工怀有深厚的感情，在工作中不计个人得失，处处以全行和员工的整体利益为重，具有较强的吸引力，深受员工的拥护和爱戴。

四是激励手段丰富。他特别重视激励机制的建立和完善，激励手段多样，主要有：

1、目标激励，即通过设立分层次的并富有挑战性的目标，鼓励员工通过奋斗去追求实现目标，并获得相应的成就与结果。

2、物质激励，即通过满足员工个人物质利益的需求，来激发员工的积极性与创造性。

3、岗位激励。他积极选拔年轻优秀的人才走上领导岗位以及重要业务岗位，并积极、现实地向他们表达对其潜能的期望，激发他们以发掘自己的最大潜力去为公司的发展做出积极贡献。

4、荣誉激励，即对为公司做出突出贡献的人，给予一定的荣誉称号，号召公司员工向他们学习。

5、信任激励，即对被领导者给予充分信任，并根据情况分享一定的领导力，为他们提供发挥才能的舞台，激发出他们的积极性和主动性。

6、惩罚激励，即对公司员工不良行为给予否定与惩罚，使其认识错误，迎头赶上。

7、数据激励，即“数字上墙”，每季度根据经营指标完成情况，对支行、营业网点排名，鼓励先进，鞭策后进。

8、情感激励，即要求公司各 级领导层与员工建立良好和谐的情感关系，关怀、关心公司员工生活，解决实际困难，从而鼓舞士气，增强公司员工的归属感。

参考书目：

1、《领导科学与艺术 MBA/MPA》 作者：王益 于永达 出版社：清华大学出版社

2、《领导力训练》 编著者：费欧文 出版社：中国城市出版社

3、《知识型领导》 作者：郭晓丽 出版社：中国时代经济出版社

4、《领导力21法则》 作者：(美)约翰〃C.马克斯韦尔 译者：萧欣忠 林静仪 出版社：新华出版社

第四篇：管理者与领导者的权力构成

（一）管理者与领导者，主体要求不同

我们知道：管理的任务在于对决策的执行、实施，而领导的责任是在于对决策的制定。有人说领导是非程序性决策行为，管理是程序性决策行为。这是来自于对“程序化决策一般由管理人员，按照一定的规章制度来进行，领导者应当把主要精力集中在非程序化的决策上，注意发现解决各种新问题”的认识和理解上。

一般来说，领导者主要是主持组织的积极变革，开拓新的局面，以促进群体或组织系统的动态变化，通过宣传引导、行为影响、政策激励等方式，为群体或组织确立战略目标，指引奋斗方向，创造比较优势。所以，对于领导来说，一定要做正确的事情，知道如何做。有关注任务的愿望，习惯从外向内看事情，养成深入第一线的工作习惯，知道在何种场合下如何讲话。领导还要对生活充满热情。领导受目标驱动，关注做对的事情。

管理者以维持群体或组织的动态稳定为主，通过日常经营、计划、安排、分配等方式，为群体或组织系统的经营活动选择适应的工作方法，使群体或组织维持稳定秩序，完成组织的任务和目标。管理要求管理者正确地做事情，知道做什么。管理者可以有对任务有看法。要养成习惯从里向外看世界。

（二）管理者与领导者，客体不同。

管理的客体是由原材料、人员、资源、土地、设备、顾客和信息等等要素构成的“资源系统”。

领导的客体主要是人。

作为管理客体的人与作为领导客体的人又有所区别。管理客体的人，主要是在工作中处于第一线的技术工作者、操作者；领导客体的人，主要是综合素质较高的，有一定管理能力的管理者。

（三）管理者与领导者的权力构成不同

管理者的权力是建立在合法的制度之下，有报酬和强制性权力基础上，要求组织中的成员服从指挥，听从调度，按既定的流程办事。

领导者的权力包括个人专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；个人影响权，即来自于追随者认可的由个人经历、性格或榜样产生的力量；还有领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。领导者的权力更多的是建立在个人的人格魅力及领导艺术之上的，被领导者是自觉、自愿的跟从，并朝着组织目标奋斗。我们把它称作“领导力”。

（四）管理者和领导者所关注的工作内容不同

管理注意力大多集中在具体的生产过程中的工时研究，注重正式的规章制度，强调刚性。要求有正式的规章制度来指导员工，其目的是使员工的行为规范化、标准化，从而减少日常的管理活动，使管理者能减少例性管理，而注重于非例性问题，即例外事件。这就要求规章制度的严格性。

领导则注重领导者对人的影响和引导，重视人的需要、情感、兴趣、人际关系的社会属性，强调柔性。通过运用一系列的激励理论，带领、引导下属为实现目标而努力。

（五）管理者与领导者工作的结果不同

管理的结果是在一定程度上实现预期计划、维持秩序，使企业能正常的运转；而领导的结果却是引起变革，通常是剧烈的变革，并形成非常积极的变革潜力。

约翰?科特博士曾作了一个极为精辟的比喻来阐明领导行为与管理行为的区别及对变革的影响。“在和平时期，军队需要管理来让他们能井井有条，但到了战争时期，军队上上下下都必须要有领导才能，没有人能够管理一支军队上战场，军队必须是被领导。”

企业对创新的要求越来越高，不少企业正积极的进行组织重组，流程再造等，企业面临的压力也越来越大，企业过去成功的经验有的已经不可能成为企业以后的成功基础，要求企业不能太专注于以往成功的经验。这就要求领导者必须接受不断的挑战，积极的通过观念和管理变革，使企业在竞争的状态下保持和提升自己企业的市场地位。

管理者和领导者的职能同时作用于企业的管理活动之中，互相补充，相互影响，密不可分。在实际企业管理实践中，可能一个人既是管理者，又是领导者，必须在实际工作中自主地加以区别把握，才能产生良好的效果。

第五篇：从应对突发事件中提高领导者危机领导能力

从应对突发事件中提高领导者

危机领导能力

论文关键词：领导干部 领导能力突发性事件 党执政能力建设 政治

论文摘要：提高各级领导干部应对突发事件能力是加强党执政能力建设的一个重要方面。当前，提高领导干部处臵突发性、危机性事件的能力显得十分重要和紧迫，同时也给领导干部的能力素质提出综合性要求。

去年以来，从抗击冰雪灾害、应对汶川特大地震、处臵金融危机等突发性事件来看，提高领导干部应对突发事件特别是特大危机事件的能力显得十分重要和紧迫。以积极主动的姿态迎接各种复杂局面，在应对突发事件中锻炼提升危机领导能力，对于全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化建设，实现党和国家的长治久安具有至关重要的意义。突发性事件一般具有以下特征：一是在空间上表现为矛盾错综复杂，处理起来头绪繁多。二是在实践上表现为突发性，其非常态性以及连锁反应，形成了解决问题的复杂性。三是在本质上表现为困难与风险超乎寻常，其负面影响直接涉及国家和社会的安全、稳定与发展。复杂性、尖锐性、突发性、危机性是构成突发事件的基本因素。正确应对突发性事件，对领导干部的能力提出了综合性要求。

一、必须要有敏锐的鉴别能力。突发事件大致三类：一是重大社会事件。包括政治领域、经济领域、思想领域、社会领域以及国际关系领域发生的重大事件，列如战争、恐怖主义事件、重大群发性事件等。二是重大自然灾害。诸如特大洪涝灾害、瘟疫、地震、台风等。三是重大事故。包括飞机失事、矿难、剧毒品和放射性物质泄漏事故等。突发性危机事件的负面影响很大，可能成为爆发政治、经济和社会危机的直接原因。然而，突发事件并非是“空穴来风”，在其发展过程中，必然会表现出一些不易被人察觉的迹象。作为一名领导者，要善于捕捉那些初露端倪的客观现象，掌握真实的信息，在此基础上作出准确判断，把矛盾和问题化解在在萌芽状态，从而主动防范，避免事态的扩大。

二、必须要有驾驭全局的能力。胸无全局者，不足以谋一域。各种突发性事件，无论是群体性事件还是其他紧急危机事件，都不是简单、独立的，而是一个复杂的矛盾系统。需要综合运用经济、行政、法律和思想政治手段才能妥善处理。对突发事件的处臵，事关大局，来不得半点马虎，需要领导干部统观全局，周密思考，正确认识和处理各种矛盾。既要考虑事件造成的社会影响，又要考虑造成的经济损失；既要考虑国家政策、法律的规定，又要考虑当地群众的风俗习惯；既要考虑采取措施的力度，又要考虑社会的承受程度；既要考虑事件本身的处臵效果，又要考虑其后续影响以及周边因素的作用。总之，要把突发事件摆到全局中通盘考虑谋划，防止急于求成，避免顾此失彼、贻误全局的现象的发生。

三、必须要有很强的组织协调能力。当前，我国正处于改革与发展的关键时期，利益关系的调整和新旧观念的冲突不断加剧，其广度和深度都是空前的。改革和发展的不平衡引发的人民内部的各种矛盾日益凸现。这对各级领导的协调各方面矛盾和利益的能力提出了更高的要求。应对突发事件，首先，能短时间内聚合各种要素，把包括党委、政府各职能部门以及新闻媒体和广大人民群众在内的社会各界的人力、物力、财力等资源在第一时间内集聚到位，充分调动各方面的积极性，真正的做到心往一处想，劲往一处事，形成整体合力；其次，能够统一指挥，有条不紊地开展工作，高效有序运作，使各个环节环环相扣，各个部门相互协调，最大程度的发挥其效能；再次，能优化调控手段，以高超的领导方法和领导艺术，尽力以理性的而非感性的，柔性的而非暴力的，开放的而非隐蔽的方式，妥善有效地处理好突发事件，避免事件因组织拖延、调控不当而造成更大的危害和损失。

四、必须要有快速决断的能力。突发事件来势猛，发展快，稍有不慎，将造成失控局面。只有做到快速反应，多谋善断，速战速决，才能掌握处臵突发事件的主动权，将事件可能产生的不良后果控制在最小限度。这就需要领导干部有

迎难而上、不畏艰险的勇气，有处变不惊、大胆果断的气魄，有审时度势、随机应变的胆略，有令出法随、雷厉风行的作风。果断科学的决策需注意以下几方面：首先，要迅速查清事由。对事件的起因、事态程度、发展趋势、社会影响等情况进行深入调查摸底，掌握实情、为事件妥善处臵做好基础性工作。其次，要因情施策，区别对待。根据事件的不同起因和性质，对症下药，采取有针对性的措施手段，尤其要时刻注意事件的动向，不断地应对调整。第三，决策要有适度超前性。要充分考虑事件的发展变化，具有一定的预见能力，留有周旋的余地，从而运筹帷幄，决胜千里。第四，要群策群力，寻求最佳方案。一个人的知识和经验毕竟有限。这就需要领导干部集思广益，博采众长，在集聚各方智慧的基础上择善而从，迅速做出科学决断，并使之立即付诸实施。能力素质的提高是一个不断培养的过程。提高应对复杂局面、处理突发事件的能力，要求领导干部从多方面入手。一是要切实加强学习。突发事件的成功处臵，通常是多种知识融汇贯通，各种能力交织迸发，多年工作经验厚积薄发的结果，这就需要领导干部孜孜不倦地学习。要学理论，掌握正确的立场观点和方法，了解党的方针政策，提高自身的理论修养，善于从大局上把握方向，不出偏差。要学习经济、法律、科技、文化、历史等方面的知识，学习适应形势变化和任务需要的新知识、新技能，不断拓宽知识面，优化知识

结构。要学习处臵策略，经常研读“兵法”，并注重汲取国内外处臵突发事件的一些成功经验，不断提高战术水平。要紧跟形势的发展变化，及时完善和充实处臵突发事件的工作预案，确保一旦事件发生，能够快速反应，拉得出、打得响、战得胜。

二是重视实践锻炼。突发事件的应对能力，只有经历实践方能真正提高。一方面，要通过外派，“上挂”、“下派”、轮岗交流、调整分工等形式，有计划地安排领导干部、业务骨干进行培训锻炼，积累领导经验，提高组织指挥能力和现场处臵能力。另一方面，要经常性地组织有针对性的训练和演练，使领导干部熟悉应对突发事件的职责任务、基本要求、处臵方法等。在事件平息后，要及时进行回顾反思，既要总结成功经验，又要查摆剖析失败教训，寻求解决办法，不断提高实战水平。

三是要深入调研研究。实践证明，提高对各种突发问题辨别处臵的敏锐性至关重要。而敏锐性的培养，离不开调查研究。各级领导干部要自觉减少日常事务性工作，安排更多时间深入基层，全面掌握第一手资料，及时捕捉一些深层次、内幕性、高质量的情报信息，见微知着，防患于未然，提前做好相关预测和预防工作。同时，要以调研为突破口，通过经验交流会、案例分析会、业务研讨会等形式，经常探讨处臵方略，深化对策研究。

突发性事件具有两重性，它在带来巨大困难与风险的同时，也为锻炼和提升党的领导能力提供了广阔的空间。因为超乎寻常的困难和压力，往往能有效调动、激发领导干部在各方面的内在潜能，并使其超常发挥。从这个意义上说，复杂局面既是严峻的挑战，也是发展和超越自己的重要契机。我们必须抓住机遇，在应对复杂局面中提高领导能力。参考文献：

1.中组部研究室．重温毛泽东干部队伍建设思想 努力建设高素质干部队伍.党建研究内参.2004年第1-2期

2.徐德学.永葆共产党人全心全意为人民服务的政治本色.党建研究.2007年第9期

3.陈光.努力促进领导干部转变作风.党建研究.2007年第4期

4.胡永柱.用科学发展观指导干部队伍建设必须强化几种意识.政工研究文摘.2007年第2期

5.陈丽凤.论提高应对复杂局面能力的基本要求.党建研究.2004年第1期