麦当劳与肯德基 演讲稿（模版）

第一篇：麦当劳与肯德基 演讲稿（模版）

麦当劳与肯德基 演讲稿

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大家对于麦当劳和肯德基都很熟悉，其中肯定还有一部分是他们的老顾客吧！

应该来说，在中国做“洋快餐”最成功的便是这两家企业。然而大家并不一定清楚，这两家美国企业在打入中国市场时，曾经做出过怎样的本土化策略研究和调整，才在中国市场分得一大杯羹的。

Ppt2在开始介绍前消费经历10秒回忆

Ppt3由于郑老师考虑到课堂时间紧张，选三个方面的本土化策略给大家介绍

Ppt4下面让我们一起来了解一下

产品篇：

1)麦当劳 曾根据中国饮食的特色推出限时产品“珍宝三角”，将中国饮食的元素同西

方快餐饮食元素相结合。在台湾推出米饭汉堡包，新加坡的早餐时段推出粥

2)而 肯德基 针对中国消费者的口味推出了一系列的新产品：海鲜汤，劲爆鸡米花，中国米饭，老北京鸡肉卷，中国人爱吃鸡文明世界鸡鸭鱼肉你看鸡也是排第一的 嫩春双笋„„诗意的名字 中国化老外就理解不了奥运会北京餐馆菜名翻译整改 不仅极具中国特色，更是不曾在中国以外的地区推出过。

3)麦当劳在中国传统节日之时推出与节日主题相符的特别服务和产品。如在赠品中曾推出

过身着中国唐装的吉祥物，并据此开展一系列促销活动。借着08年北京奥运会的热潮，肯德基推出了寓意不凡的“胜利之翼”，麦当劳也随之推出了奥运套餐并且发送奥运时期的优惠券。

4)儿童套餐也是针对中国父母独生子女而特别推出的产品。随着套餐发送免费的玩具，还

有为小朋友举办生日聚会。不论是肯德基还是麦当劳都注意到了家庭观念在中国的特殊地位。小皇帝，小公主小孩子的虚荣心爷爷奶奶爸爸妈妈

5)考虑到中国各地区饮食文化的不尽相同，麦当劳设立专门的机构在中国各地区进行口味

测试调查，新品开发之后在不同市场进行测试，再依据市场反响决定是否推出。

PPT7 宣传

两家企业也都不甘示弱，针对中国消费者提出了一系列口号。

1)在广告中加大对产品营养价值的宣传，以使中国消费者脱离“洋快餐”没有传统食物营

养丰富的观念。安心油条含铝多 催衰老 痴呆

2)通过广告 书籍宣传企业文化，标准化管理麦当劳大学

如08北京奥运时期通过广告表达对北京奥运会的支持，汶川地震后对灾区的捐献等。麦当劳在汶川地震后，向灾区捐赠了150万元以及十辆救护车等资源。从这些举措中得到企业形象的提升。

ppt 8 市场定位

首先我想大家配合我做一个现场调查，当劳和肯德基 你会更倾向于

去哪家消费？

对于企业内部，自身的市场定位是最为关键的部分，例如麦当劳，看ppt

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家庭广告中耳濡目染小波一家 让消费者不知不觉中认可其定位

肯德基不同于麦当劳的市场定位，使得其在进入中国市场后的本土化策略始终领先于麦当劳。

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下面这份图表，是麦当劳与肯德基分别在美国市场上和中国市场的营业额对比，从这份数据上明显的可以看出，麦当劳在美国市场上的营业额比肯德基高出许多，然而在中国市场上，麦当劳却逊色了许多。

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1)肯德基在进入中国市场之后所进行了一系列入乡随俗的本土化政策不仅起着先锋的作用，而且可以说是相当成功的。在中国群众最为关心的产品质量事故中也能做出及时的应急反应，屡屡化险为夷。2004年1月16日，肯德基借1000家店开业之际发布了其花费3年时间做出的《中国肯德基健康食品政策白皮书》，以期逐渐消除国人对洋快餐的不良印象；2004年2月，一场禽流感，让以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基突遇寒冬。值此非常时刻，肯德基提前启动“危机公关”，在全国各大城市同时举行新闻发布会，向社会承诺 “食用肯德基的鸡肉是绝对安全的”。采取一系列完善的应急计划，从供应商到库存，从运输过程到烹制过程，从餐馆到设施、员工管理层层把关，以消除疫情影响。

2)而麦当劳在本土化方面，则不如肯德基那样一帆风顺，甚至可以说走过很长的一段弯路。麦当劳企业品牌核心曾定位为对美国文化的宣传，将美食作为快餐的热潮遍布全球，并曾经承诺：“要让每一个人在全球的每一个地方，都吃到口感一致的产品。”立足中国融入中国（kfc）

然而，2003年左右，麦当劳在台湾推出米饭汉堡包，在新加坡的早餐时段推出粥，这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，本土化产品无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”）。加上其他诸如盲目扩张市场的举措，使得麦当劳一时之间步入一个瓶颈期。这些举措弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝——“麦当劳化”，削弱了麦当劳的核心竞争力和品牌。

更为可怕的是，麦当劳的产品事故频繁，如2001年西安的爆炸惊魂、2002年武汉的毒油事件、2003年广州的消毒水事件，业已成为了麦当劳挥之不去的长痛，严重影响了麦当劳的可感知的产品质量。麦当劳产品的成本控制也一直居高不下——在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。

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关于麦当劳本土化失败的反思：本土化对外来企业真的好么?

在麦当劳和肯德基的本土化策略中，我们看到了应用创新并且取得成功的方面。然而，这些举措在某种程度上也具有一定的负面影响。

麦当劳在06年曾有一个逆本土化的经营方针，这个方针主要内容是让麦当劳回归自己本来的特色，依然以美国文化为主来经营。反复的品牌定位

无论是本土化也好还是非本土化也好，是降低价格也好还是提高价格也好，首先是要找到自己的品牌核心定位，加强自己品牌形象的树立，而不是盲目的追求融入文化。在这样的思路下，企业不应当为了在地区的本土化策略中丢失了本身的初始属性。麦当劳和肯德基这样的“洋快餐”，再怎么变化也不应当为了迎合中国消费者的口味和习惯而演变成永和豆浆式的中式快餐。只有在秉承自己文化特色的基本路线下采用一定程度的创新才能在消费者心中占据长久的地位。

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第二篇：麦当劳与肯德基定位分析

肯德基与麦当劳市场定位分析

不管你是喜欢巨无霸，还是偏爱鸡腿堡，又或者习惯喝可乐，而不是挑百事，这些细微的口味差别都无法改变一个事实：麦当劳是全球餐饮第一品牌，但在中国却不是，因为有肯德基。

如果雷·克罗克尚在人世，当他亲眼目睹自己一手缔造的王国在偌大一个中国市场却不敌后来者哈兰·山德士创办的肯德基，这位“快餐业巨人”、“麦当劳之父”又会作何感想?

有人说，肯德基PK麦当劳，肯德基赢在合情合理，麦当劳则输得心服口服，理由是中国人偏好鸡肉的饮食习惯让肯德基在与麦当劳的竞争中占得先机。美国人偏好牛肉，所以在美国，麦当劳一路领先，而在中国，人们偏好猪肉及鸡肉。

当然，这种解释未免太过片面和牵强。道理很简单，正如我当初在评论《肯德基在中国》一书时提到，相对于茶和咖啡，中国人无疑是更偏好茶，但是星巴克的出现却彻底地改变了一代甚至更多代中国人的茶饮休闲习惯。他们更喜欢喝咖啡而不是喝茶，他们更喜欢一整天待在咖啡馆而不是待在茶楼。

由此可见，单纯的饮食习惯不能主导麦当劳、肯德基之间的竞争输赢。另外，针对有些人说的，麦当劳全球统一的“我就喜欢”和肯德基因地制宜地推出“快乐齐分享”，这足以表明，一个奉行国际化，另一个遵从本土化，一个玩的是年轻人的炫与酷，一个讲的是大家庭的亲与爱。

两种截然不同的发展战略，造成了两个完全不同的市场表现：一个在全球精采绝伦，而一个在中国大放异彩。然而，这并不代表肯德基一定在扎根本地上比麦当劳更胜一筹，别忘了，作为全球快餐业老大的麦当劳不可能不懂得“全球思考，本地行动”的重要性。所以，在我后来阅读《麦当劳之父的创业冒险》时，我会时常假设这样一个问题：面对在中国的竞争劣势，如果克罗克老人家还在，他会怎么做?书中记载，克罗克认为快餐业最重要的两个标准是“整洁”和“廉价”。1961年，当成功说服麦当劳兄弟以270万美金转让餐厅后，克罗克便大刀阔斧地对麦当劳进行了“改造”、“升级”。

从整体店面到停车场，从厨房地板到店员制服，克洛克不放过任何细节。他苛刻的程度近乎偏执，他常说：“如果你有功夫站着，你就一定有时间收拾整洁。”克罗克积极倡导“廉价”，也是源自他对大众消费趋势的敏锐把握。他打造下的麦当劳致力于为美国人提供一种随意、轻松、便捷的连锁餐厅服务，他希望人们永远记住(也是他刻意强化的)麦当劳的宗旨—是“吃东西”而非“用餐”。

不过话说回来，无论是“整洁”还是“廉价”，它们都不可能成为麦当劳扳倒肯德基的制胜法宝，毕竟以现在的眼光来看这几乎是快餐业的通行标准。但即便如此，克罗克的不少经营智慧还是值得借鉴的，例如，克罗克清醒地意识到，市场竞争是无止尽的。

为此，他在奶品、汉堡包的肉质等选用上，无一不是花费巨资实验得来的;他认为质量(包括产品和服务)是企业的生命，只有具备了过硬的产品质量的企业才能有更大的发展;他推崇企业现代化管理、标准化作业。麦当劳公司对其工作人员作业的标准化要求毫不含糊，比如服务员如何拿杯子、开关机器，加盟者如何追踪存货、准备现金报表、制定工作进度等，都在麦当劳手册中事无巨细地进行了规定。

除此之外，就像麦当劳前纽约地区副总裁保罗·法赛拉在《麦当劳准则》中写道的：“沟通、关系和赞赏。这些只是我在书中总结出的部分原则，其他重要原则还包括标准、诚实与廉正、勇气和榜样的力量。把它们结合起来，就是我观察到的麦当劳成功之道。”在法赛拉看来，他归纳的“麦当劳法则”不论全面、正确与否，但正是麦当劳之所以为麦当劳，不是其他快餐店的核心要素。法赛拉16岁就在麦当劳打工，起点很低，是从餐厅柜台做起的。到了他任副总裁期间，他领导的纽约地区麦当劳餐厅利润翻了4倍，餐厅数量增长了90%，销售收入创纪录地达到6亿美元。

34年的职业生涯让法赛拉对麦当劳了如指掌，加之他同麦当劳极富传奇色彩的领导人包括克罗克和历任首席执行官弗雷德·特纳、麦克·昆兰、杰克·格林伯格、吉姆·斯金纳私交甚好，使得法赛拉对麦当劳的成功解读并非“外行看热闹”，而是相对的专业和权威。

其实就麦当劳为何能在全球范围遥遥领先、远胜肯德基有了明确的答案。但具体到中国市场的实践上，不可否认麦当劳的有些做法的确制约了它自身拓展，以至于最终不如肯德基的“败局”所在。

当年，麦当劳的成功很大程度依赖于克罗克小心谨慎地选择连锁加盟者、并控制其经营方法。而这一思路直接导致麦当劳曾长期一味坚持“直营连锁”策略，迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店。这一点也大大影响了麦当劳在中国市场圈地扩张的速度，因此以至于在对同一个目标店铺选址的决策过程中，往往为肯德基捷足先登。

对于麦当劳和肯德基在中国比较下来的不同境遇，我的想法还是一致的，不管是读过《麦当劳之父的创业冒险》和《麦当劳准则》，还是当初只读了《肯德基在中国》。由于麦当劳、肯德基对中国市场与全球市场的定位不一致、重视程度不同，导致了在战略决策几个主要因素的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。所以，从这个意义上说，肯德基赢未必真的是赢，而麦当劳输未必真的是输。

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市场营销二班：任光明

第三篇：麦当劳与肯德基产品策略

麦当劳的产品标准化与肯德基的产品修正化策略

国际产品的标准化策略是指企业向全世界不同国家或地区的所有市场都提供相同的产品和服务。而实施产品标准化策略的前提是市场全球化。国际产品的标准化策略的优点有很多，一是可取得生产的规模效益，提高生产效率；二是可以节约研究与开发的费用；三是可以简化经营方式，减少市场研究和广告的费用，节省营销开支；四是有利于树立统一的产品形象，扩大品牌和知名度。国际产品的标准化策略却不能满足不同市场消费者的不同需求。

国际化的品牌，本土化的经营，一直是麦当劳的全球策略。麦当劳一直以本土化的经营方式来经营他们的产品，只是在各个国家扩展当地市场的同时，针对产品做了一些修改，而往往也因此成为全球化新产品的来源。

实施全球营销必须处理好全球化营销和本地化营销的关系。麦当劳公司是如何做的？

一、全球化营销

在全球化营销方面，麦当劳公司主要是在统一的经营原则的指导下，通过统一的品牌形象、标准化的分销管理来获取规模效益，降低营销成本。在追求品质（Q）、服务（S）、清洁（C）、和物有所值（V）的经营原则的指导下，麦当劳公司在营销时使用了她全球统一的品牌名称和品牌形象。麦当劳公司正是通过其产品、分布在全球的训练有素的员工、人物偶像及游乐场、麦当劳店的实体设施、口碑、广告展示着麦当劳的品牌形象——顾客脑海中形成的对麦当劳的产品和服务的印象，那就是:高品质的产品、方便快捷的服务、清洁温 馨的进餐环境与氛围。

二、营销本土化

快餐业营销属于服务营销范畴。在本土化营销方面，麦当劳公司因地制宜，制定符合当地市场的本土化服务营销组合策略。

1．产品在标准化的基础上进行适当的本土化。

快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等，然后根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。正如其培训手册中所说:“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。例如，印度人不吃牛肉汉堡，麦当劳就推出羊肉汉堡;在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生1

产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。

2．制定本土化的促销组合策略。

促销组合策略包括广告人员推销、公共关系和营业推广。制定本土化促销组合策略必须考虑当地的文化、风俗和传统。麦当劳公司深知要在中国市场取得成功，必须入乡随谷，获得消费者的了解和认同，拉近与消费者在心理和文化上的距离。麦当劳公司的员工都是经过标准化培训的当地人，本土化促销主要是通过在电视、报纸、互联网上做广告，广告的创意手法常常是利用已有品牌视觉要素——企业标志M的造型，广告主角都是普通的中国老百姓，广告充满人情味;其营业推广手段常常是利用价格折扣、优惠券和赠品，为消费者送去额外惊喜和愉悦。

3．实行本土化的定价策略。

自麦当劳新CEO康塔洛浦上任后，麦当劳公司在全球的经营战略转为谨慎扩张，提高单店收入。为刺激销售回升，麦当劳公司实施了自1997年以来最大规模的降价促销。在去年9月份，麦当劳推出两款定价仅为1美元的标准尺寸三明治，在竞争激烈的快餐业内点燃降价促销的战火，但在中国市场的价格却不降反升。

当中国餐饮业由于非典疫情遭受重创，纷纷降价时:全国的麦当劳门店却对出售的汉堡和奶制品开始涨价。例如，武汉麦当劳餐饮食品有限公司在后非典时期，实施露天叫卖、六一儿童节促销、价格上涨的策略。今年5月28日，麦当劳公司抓住六一儿童节促销，开始对武汉市场上的汉堡和奶类制品平均涨价3%，由于促销成功，客流量并未受到影响。

4．通过整合营销沟通，建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。所谓整合营销沟通，是指“对组织或其产品追求一种专一的市场定位理念，它依赖计划、协调和整合组织的所有沟通工作来实现。”通过整合营销沟通，麦当劳公司拉近了与消费者的心理距离，在顾客的心目中树立起一个已经中国化的公司印象，使中国顾客得到麦当劳公司的企业形象信息，从而建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。

国际产品修正化策略是指企业向各个国家和地区的市场提供不同的产品，一适应不同国家和地区市场的特殊需求。国际产品修正化策略的优点也很多，一是能够更好的满足消费者的需求；二是能够扩大市场占有率；三是能够促进消费者产生需求偏好；四是有利于促进企业进行技术创新；五是有助于企业做大做强。而他唯一的缺点是效率比较低。

肯德基实施的就是国际产品修正化策略。肯德基迎合当地市场的口味不断推出新奇产品，在视觉上和感官上给人想去体验的感觉，但是并不一定新产品都好吃。迎合当地消费市场，推出产品。麦当劳则是用全球相同品质的产品来改变中国人的饮食习惯。

肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。使得肯德基的食品品质和服务质量杯我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。

肯德基的标准化体系有：

1、食品品质标准化。

2、服务质量标准化。

3、就餐环境标准化。

4、暗访制度标准化。

一、实施本土化战略。

肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。

1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。

2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。

3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。

4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。

5、企业形象本土化。坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。

二、发展连锁经营

连锁经营、特许加盟是肯德基理想的扩张模式，具有“竖可传代，横可复制”的发展优势和成熟标准，但肯德基在中国的连锁发展却是非常理性的。从1987年至1996年9年的时间里，肯德基坚持以本地需求为导向，努力解决水土不服，谨慎小心地在中国发展了100家连锁店；而在其后的8年多时间里，则以加速度复制的方式迅速扩张。

三、建设企业文化

肯德基注重利用企业文化统一公司的经营理念，不断增强企业的团队聚合力。

1、餐厅经理第一。

2、群策群力、团队合作。

3、鼓励先进、表彰杰出。

四、强化员工培训

1、寻求适应企业发展需要的员工。

2、教育与培训。

3、员工绩效评估。

五、建立连锁保障系统

肯德基高速度成功扩张，主要得益于其职能部门提供的完整明晰的策略、翔实准确的资料数据、严谨高效的系统和科学实用的工具。其特点是强化组织、分工合作、确定制度、应用工具。

1、完整的开发策略。肯德基在实践中形成了较为科学的开发策略：集团开发组织与各公司开发部门紧密配合，根据中、远期目标和短期指标，对各城市评估，确立开发的先后次序；对不同商圈评估，根据其特点进行开发选址。

2、科学的开发系统。新餐厅的开发工作由总经理挂帅，开发部经理牵头，财务、营建、营运等部门经理参加。

3、科学的开发工具。肯德基制定了整套的开发手册，对过程中的不同阶段和环节都有各种表格与数据供开发人员对照使用。

国际产品的修正化策略与标准化策略并不是独立的，而是相辅相成的，因此企业的产品策略通常是产品修正化与产品标准化的一个组合。企业应根据具体情况来来选择产品修正化与产品标准化的组合策略。

第四篇：肯德基与麦当劳品牌竞争力分析

肯德基与麦当劳品牌竞争力分析

品牌就是一个名字、称谓、符号或设计，或是上述的总和，其目的是要使自己的产品或服务有别于竞争者。这是著名的营销学大师菲利普.何特勒（Philiip Kotler)对品牌所下的定义。它是长期、持续地建立产品定位及个性的成果，消费者对它也有较高的认同。一旦成为成功品牌，市场领导地位及高利润自然会随之而来。

在如今全球化经济时代，对于企业做大做强并具有可持续的核心竞争力，塑造成功并具价值品牌起着举足轻重意义。下面就世界著名品牌肯德基和麦当劳进行比较：

一、战略定位方面

肯德基推行本土化战略定位，体现入乡随俗的理念，而麦当劳实行全球化战略定位，更倾向战略性的经营调整。两家作为世界上具有市场行业领导地位的跨国公司，虽然在全球化战略跨国发展过程中都取得了较大的成功，但是在战略定位上还是存在一定的差异，从而选适合自身发展需要的组织架构。

肯德基通过国际子企业的方式以地理位置为基础并在各个国家内独立运营，基本所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反映能力，设立在美国总部的母公司通过对其计划体系和报告体系进行控制，并拥有对国际战略选择拥有控制权，但是全球化协作化水平偏低。

麦当劳通过全球化产品型结构较国际事业部制向综合结构迈进了一步，使得提高了国际化产品的成本效益，然而此种战略选择并不容易实现良好战略规划的预期效益，不利于推动扩张型战略。

这种战略定位的差异在中国市场上的体现尤为明显，如在进入中国将近二十年的时间里，麦当劳却屈居肯德基之后，一直充当了十多年的千年老二，到现在还没翻过身来。在中国，麦当劳仅有700多家分店，而肯德基却有1500多家分店，是麦当劳的两倍。

二、品牌风格

取决于战略定位方面的选择差异，对品牌风格的形成产生了较大影响。肯德基品牌选择公司创始人哈兰·山德士上校的头像，它告诉顾客，今天的肯德基标识依然像山德士上校50年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。麦当劳选择“M”字双拱形徽标，并采用罗纳德·麦当劳（Ronald McDonald）叔叔作为招牌吉祥物和企业的形象代言人，是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。他在美国4－9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦当劳永远是大家的朋友。此外，作为麦当劳公司用以吸引小朋友的主要虚拟角色，因此官方将麦当劳叔叔设定为“孩童最好的朋友”。

三、品牌文化

肯德基以生活如此多娇及有了肯德基生活好滋味为口号，体现出美味安全、高质快捷；均衡营养、健康生活；立足中国、创新无限的快餐。麦当劳为倡导环保绿色理念，在德国和奥地利两个国家的麦当劳餐厅率先在跨国连锁快餐集团施行“颜色革命”的先行者。另外，通过麦当劳叔叔形象用以吸引小朋友，官方将麦当劳叔叔设定为“孩童最好的朋友”，与其一群各具特色的朋友永远在麦当劳乐园（McDonaldland）欢迎着小朋友的光临。

四、产品服务体系

肯德基之所以在中国市场如此受欢迎，重要原因就是它符合中国的饮食口味，这对于餐饮业老说应该是至关重要的一个方面在保持其特色的同时，推行了很多适合中国本土的产品，例如老北京鸡肉卷、芙蓉鲜蔬汤等，而麦当劳一直保持其牛肉汉堡、巨无霸、麦香鸡、麦香鱼等菜谱多年不变，即使是后来退出了麦辣鸡腿汉堡、麦辣鸡翅等产品，也像是尾随肯德基之后。

五、推广方式

肯德基采取特许经营的模式，从资金、选址、时间、培训等方面标准化模式。由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制战略和生产决策，也不参与特许经营者的利润分配。肯德基所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理 和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。特许经营模式还可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。正是由于制定了正确地进入中国的市场战略，肯德基公司从1986年从美国引入到中国以来，就呼啦啦地在中国遍地开花了。

麦当劳能得以在市场发展壮大，主要取决于对体验环境高标准要求，麦当劳其实不是卖产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”、“为快乐腾点空间”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“二十四小时店”，通过管理的规范化、产品质量的标准化、以及强大的资本优势扩张的能力成就了麦当劳在市场竞争环境中的领导者地位。

第五篇：中式快餐如何与麦当劳肯德基竞争

中式快餐如何与麦当劳肯德基竞争--华凯的瓶颈

在中国，现在提起快餐，众人言必称麦当劳、肯德基。中式快餐完全不用紧张和生气，可以这样看，麦肯正在帮我们培训人才。现以广州华凯中式快餐（由于涉及商业机密，以虚拟名称替代企业真名）为例展开分析。华凯快餐前身为一家面包店，90年代初开始做中式快餐，模仿麦当劳形式装修设计店堂，服务也仿效麦当劳，并且善待员工，因此开始快速发展，并逐步引进麦当劳人员进行管理，大大提高了整体管理水平。到2001年发展到24家分店，全部分布在广州，2002年初一次增开6家分店，关闭1间（非经营原因），10来年发展了29间店，这些店基本上都赚钱。而另外一家从华凯分出来的企业华丽快餐2年时间就发展了22间，其中一间为利润更高的海鲜酒家，全部直营，家家有利润，并且布点极富心思。华凯的发展有目共睹，也的确在一定的顾客群体中获得了赞誉，但是华凯中有一部分人开始以“一家大公司”自居，喜欢摆架子，口气也粗了起来，实在让人发笑，华凯在广州发展根基尚不牢固，更不用说在全国或者全球竞争了，应有的心态和形象是谦虚谨慎，苦练内功，广纳贤才才对。不用说家门口熟悉的麦当劳、肯德基了，同是中式快餐，比比美国的熊猫快餐、菲律宾的快乐蜂，华凯的管理、发展、规模等就显得原始和粗糙了。

是小富即安？是不思进取？是视野不宽？华凯的经营叫人迷惑。十来年了，还是在广州这个地方打圈圈，发展的速度也明显慢于后来起步的深圳面点王，面点王起步较晚，也没有刻意学麦当劳，可是这家企业想了很多办法，从服务、产品、营运、融资方面想了很多办法，还请外脑参与经营改造，使发展速度大大加快，整体竞争力非常强，现已是深圳一块响当当的快餐品牌，成为华凯南下拓展的一大障碍。

我们可以拿华凯与麦肯做一个粗略的比较，以明白其间的差距，施夷长技，学习现代快餐经营管理手法，苦练内功，将中餐精华快餐化，自会不战而胜。

录用制度

麦肯录用管理基层会经过这么几个阶段：

①简历筛选。

②面试。

③安排OJE实习。

④营运经理面试。

⑤通知上班。

第一步到第二步时间是一个星期，简历筛选——面试。

第二步到第三步是一个星期，面试——安排OJE实习。

第三步到第四步又要一个星期，安排OJE实习——营运经理面试。

第四步到第五步还要再等一个星期，营运经理面试——通知上班。

要想最终到麦肯上班要经过一个月到二个月的等待才行。麦肯这样做主要是考验应征者是否有忍耐力、是否确实想加入本企业，以降低员工流动率。事实上，这种考验应征者的方法是否适应E时代，他们肯定也在思考，因为现在已经不用这么长时间了，而采用更加灵活的方法。

而华凯的录用过程还是原地踏步，还是要一个半月甚至两个多月的时间，这中间不做任何联络。这样的录用程序是否能录用到真正有才能的人？这种方法是否是一个正在发展中的小企业的最佳做法？现实情况是，华凯目前并没有强大到可以吸引到足够多人才的地步，训练系统也没有强大到可以迅速将一个新手训练成专家的地步。对于一个发展中的小企业来讲，好的人才一旦出现决不能让他从眼前溜走，因此要建立人才的快速通道，并且根据本企业的不同岗位和企业发展的不同阶段，制定自己的招聘策略，该快则快，该慢则慢，不拘一格。

用人与培训

以人为本是现在企业界的流行语，不过有的是当方法用，有的是当装潢用。

在麦当劳，你可以干几个小时便得以休息片刻，餐厅经理和员工关系也较融洽，鼓励的较多，大家都是零工，计时管理，普通员工每小时三块五，大家做得很开心；华凯快餐每小时的工资是四块，但是很多人还是觉得不够好，以为自己就是四块钱。

麦肯是世界著名快餐企业，进去工作轻松，感受美式文化，可以学到先进的快餐经营知识，出来是服务行业抢手的人才，而去中式快餐，即便是在华凯这样在广州有相当影响的中式快餐，也像是帮伪军打仗一样。如果付出的多，得到的少，辛辛苦苦，前景不明，让员工想到的就是钱，那么员工流动率当然要上升了。如果一个员工在华凯不仅可以赚到钱，更可以学到最先进的中式快餐经营管理经验，正在帮华凯成为中国乃至全球最大最强的中式快餐企业，华凯对人非常关注，可以让年轻人更勤劳、优秀，家人非常放心、支持，那当然人人乐在其中了。根据员工的各种心态，调整自己的管理方法，真正把员工当作是企业生死存亡的根本。让每个员工感觉到自己劳动的价值，愿意多做一点，做更好一点，这样的企业不兴旺也难。

训练永远是最便宜最有价值的投资。华凯也有培训部。一个培训部的主管到一家开张不久的店去指导培训，指手划脚，批评一通，而不是亲自做示范。而麦肯培训的观点是做中学，这也意味着做中教。

在华凯，一个工作了一年的见习经理，其间只不过受过一次简单的BOC培训，上上文字课而已，培训显得太过不足，其中一个原因竟是担心员工学好后跳去竞争对手那里或自立门户。想当年松下幸之助都能把当时属企业生命的工业塑料配方告诉普通员工，有什么样的气魄就有什么样的事业，如果是担心别人学去，麦当劳、肯德基大概也不会有今天的繁荣。

好的员工留不住，企业没有吸引力，员工的乐趣和希望在别处，不做完备的培训，不能提供一流的服务，拿什么和麦当劳肯德基竞争呢？

创造性执行

华凯的《营运手册》有一大本，其中有一点，规定餐厅见习经理以上，每人每天要与三个以上的顾客交流，但是华凯的一位餐厅经理讲，大多数人没有这样做。

好的管理制度，执行了没有？没执行和没有，有什么两样呢？制度不能代替管理，不时时反省也谈不上管理，只有反省后改进了才能称得上管理。

而另一方面，华凯的一些领导也过分强调执行，而没有做出有效的激励机制，鼓励员工作一些有价值的创造。成功的管理制度能够帮助企业走向成功，但有时也会阻碍企业走向更大的成功，甚至会在变化的市场环境中反应不力，走向衰败。如麦当劳十几年都在不吃牛肉的印度执行公司菜单，在菲律宾被快乐蜂打得处处被动才开始推出中式口味。

麦肯的发展之初，很多分店都在做研究，开发出许多新的产品，更绝的是日本麦当劳，在学习中开发出新的收银系统，反而打回麦当劳总部。日本麦当劳之父藤田田还研究出大受欢迎的米汉堡，不是用油煎，而是像中国的包子那样用蒸箱去蒸，你能说他没有执行公司的政策吗？

形象宣传

麦当劳肯德基主要是通过电视、报纸、DM等来做宣传拉动，国内中式快餐目前就不能学了，这样资源消耗大，短期内达不到效果，就要吃大苦头了。华凯在这方面就吃了苦头，白白用去了一些利润。而从华凯快餐分出来的华丽快餐，在这方面就较省，资金主要用于开设分店，店内注重干净卫生，装修一般。开设分店的费用起码比华凯快餐省1/3至1/2，也就是说华丽用同样的钱，可以开比华凯更多的店，这种宣传效果是否更好？看得见、买得到，乐得买——可口可乐的三大原则华丽快餐是用上了。华丽快餐在广州目前的发展速度要比它的师傅华凯快餐快多了，在广州的一个区，华丽快餐前后左右数家店，把华凯快餐仅有的一家店团团围住，周围商务区、写字楼的生意基本被华丽快餐接过来了。不仅是华凯快餐，麦当劳的一家店也被华丽困住了。华凯为了自己的企业形象，在外地某核心城市开设几家分店，因为远离总部，地形不熟、监管不力，几家店苦苦支撑，想维持都异常困难，每年还不得不从总部拿出大把银子填窟窿，为了形象，亏钱也不敢关。面子要紧，实力更要紧。销售渠道

其实快餐也可以像快速消费品那样去经营，有趣的是在中国领导肯德基超过麦当劳的苏敬轼，就是从宝洁出来的。

商场超市：在购物中心或美食城开窗口。华凯在一家服装批发市场对面的食街开店，生意很好。最高峰时，一天销售收入近十万。另外，一些连锁超市也做起了中式快餐业务，先是做休闲小吃，后来干脆卖起饭来，如广州一家连锁超市在店里的熟食部开起了快餐业务，一份盒饭，二肉一菜，才卖四元，还送一碗汤，很有人气。在广东另一个小城市，一家连锁超市的盒饭生意火爆，与旁边某自称是全球最大的中式快餐的分号清淡的生意形成了鲜明的对比。

二级城市：麦当劳肯德基目前还是以大城市为主要战场，但中式快餐就可以在二级城市中取得好的市场份额。笔者曾在山东潍坊火车站不远发现一家“JJ快餐”，生意火爆得不得了，它开在另外一个小城镇的分店也是人头攒动，看它的管理营运，只是一般；在广东清远一家叫“BBG”的快餐，生意也很红火。二级城市，因为现代快餐的经营还没开始，或者刚刚起步，反而容易成功，一旦在这些地方占据市场，别说麦当劳肯德基没油水捞，恐怕连开店的好地头都难找。

服务输出：进行品牌和服务的输出，去承包企事业单位的食堂，做员工餐，起码目前，麦肯是没法在这方面和中式快餐竞争的。国内的一些中式快餐在这方面迈出了比较好的步子，华凯也在这方面有所尝试，但是没有成功，原因并非经营管理的失败，但华凯没有再做新的尝试，笔者认为华凯不能因此放弃，而应好好总结，努力在这块市场上有所作为。外卖业务：送货上门，这也是中式快餐对抗麦肯的利器，北京的丽华快餐就在这方面做足了工夫，占领了北京外卖送餐的大部份市场。华凯也在这方面有业务，但只是被动送餐，并没有再进一步去挖掘，而从它分出来的华丽快餐，已经开始重视起来了。送餐的同时，还积极派发小广告菜单。外卖业务除了产品本身外，送餐速度是致胜的法宝。

团购（团体包餐）业务：香港大家乐、大快活、美心等中式快餐，都在学生餐这块市场上有所斩获，可惜华凯快餐还没能有所表现。日本餐饮泰斗市川治平甚至提出餐馆应跟着人群走，他们到山上，我们就到山上，他们去海边，我们也去海边。深圳开高交会时，面点王等中式快餐就大赚了一笔，中式快餐厨房简单，移动方便，麦肯怎么和我们斗？

互联网络：目前，麦当劳、肯德基还没有在网上开始销售。但他们可能一天时间就可以开始网上销售。华凯也没有做这个工作，只是在大众的一再呼吁下才开始搞了一个很难上去的网站，只是用于简单的企业介绍，而前面提到的华丽快餐和其它一些快餐店，已经在一些美食网站上叫卖开了，反应还不错。北京的一些快餐在这方面也做得较好。华凯要反省。

经营方式

要在创新中学习。西式快餐和中式快餐相比起码有四大不同：

产品不同。西式快餐主要是汉堡、薯条、炸鸡，牛肉等，这些与中国人的口味差异较大，营养成分不同。受众不同，因此经营思路也会不同。

顾客不同。贫穷国家吃西式快餐是吃口味，吃文化，富裕国家吃西式快餐是吃便宜，中式快餐则相反。吃中式快餐的人讲究吃饱吃好，营养美味，顾客不同，营销心理学就不同，那么我们要采用的营销策略就应该不同。

管理不同。西式快餐主要以煎和炸为主，工作比较轻松，没有我们的厨房那么热、累、脏、吵，因为中餐汁水多，内容也丰富，派餐岗忙的时候就容易出错，用餐完毕后产生的垃圾也很多，所以我们各个岗位的员工都要更辛苦，工作量更大，而且我们现有的工资水平也不高，所以员工的心理、身体压力都很大，如果我们用麦肯管理员工的那一套拿来管我们的员工，是远远不够的。

营销方式方法不同。麦肯的利润比我们大，可以利用巨大的广告宣传力量拉顾客上门，我们跟着做就会被拖跨，他们惯于守株待兔，我们就不能学，你有没有听说过麦肯主动上门推销，到各单位去联系工作餐和加班餐业务，或者承包别人家单位的职工食堂？我们中式快餐就可以做很多事情。

学习型组织

小改进可以带来大成功。华凯常年都在招见习经理，并要求填写改进意见，通过不断地做这种工作，华凯的快餐店越来越规范和完善，但我认为华凯做得还不够深入和彻底，这种招人来提改进意见的效果并非最好，好的意见永远来自企业的内部，而非外部，因此这里就引出一个问题，即中式快餐学习型组织的创建。

学习型组织绝不是全员读书，而是要启发全员研究。餐饮业作为一个注重细节的行业，零碎经验的累积很重要：管理层一定要有研究的心，接受新知识新事物的能力一定要强，勤于阅读、观察、比较和思考，不断地学习和累积更多的知识和经验，以这种态度来经营中式快餐，努力把自己的店变成一个学习型组织，如果大家都有一颗研究的心，那么：

收银岗的人就能一眼判断出顾客是什么人，哪里人，那么就可以有效地推荐食品给顾客，顾客就不会走掉，而且还会买得更多；厅面的人就会知道男女老少吃不同食品用多少时间，产生多少垃圾，他就可以在心里分配一下时间，不用频繁走动，影响客人就餐同时把自己搞得很累，他还会询问客人还有哪些没有满足的需要，这不仅会使客人高兴，而且收集上来的信息还会帮我们开发出畅销品种，提高服务水平，吸引到更多的客源，他还会在满座的时候，调亮灯光，提高室温，以加快座位的周转； 派餐岗就会知道几点到几点会卖出什么东西，那么我们就会做好准备工作，不会在高峰期手忙脚乱、出错、断货或是让客人久等；备料（配菜）就会砍出大小一致的排骨，厅面在处理客户抱怨排骨太小时就不会出现困扰，顾客就会惊奇地听到我们的餐厅“每一块排骨都在天平上称过，误差不超过0.5克”，他还会津津乐道地告诉250个人，为我们带来更多的客源。不要认为这是不可能的，中国西式快餐之父王大东就说过同这一模一样的话，他的乐杰士餐厅还叫罗杰斯时就实现了；厨杂就会发现这个期间菜心不好吃，退回工厂，换成鲜嫩的生菜，而不是被动地洗菜，他还会根据不同的米煮出软硬一致，含水量是n%的米饭。如果我们能准确说出这些数据，试问哪一家快餐可以忽视我们；炒锅就会把中国几十万种美味的炒制方法来个大革命，研究出几百种可以在三分钟内就可以炒好的菜式，那么我们快餐提供的食品不仅可以口味常新，而且不会出现“卖完了”的困扰。粉面档就会研究方便汤料，在三分钟内做出各类粉、面，人家统一、康师傅的方便面、方便粉丝用开水一泡，三分钟就很好吃，我们有那么多的配料，还有温度那么高的煤气灶，应该是数量多也足可应付，凭什么让客人等十几分钟？

改进永无止境，这里不过略举一二。改进不是高层的工作，但高层也要用行动鼓励大家去改进，不要总是过分强调执行。如果人人有一颗研究的心，那么繁重、琐碎的工作就会变得生动有趣，员工身心压力就会减轻，我们的服务就会更好，我们的餐厅就会培养出越来越多的岗位专家，就可以轻而易举地复制出若干个核心店、样板店，那么我们向全国、向全世界扩张就会有坚实的基础。

每样做好一点，就会好很多；每样做差一点，就会差很多。

工业化问题

工业化决非中式快餐的瓶颈，不要被洋快餐骗了。工业化的实质是要求快餐快速供应、品质恒定，而不是为了工业化而工业化。

到目前为止，全球中式快餐没有一家实现工业化，美国最大的中式快餐企业熊猫快餐没有实现，现在自称已经实现工业化的菲律宾快乐蜂也不过是部分工业化。工业化好比是“马其诺防线”，暂时绕开它可能更好。不要忘记了餐厅不是食品工厂，它属于服务业，它的主要产品是服务。

华凯对工业化也在不断地尝试，如华凯将麦当劳的煎岗和炸岗合二为一，设立煎炸岗，提供一些三分钟内就可以做出来的东西，如麻辣鸡翅，脆香卷、汉堡包等。笔者当时也曾向华凯提出建议，让能够在工厂做的东西不要拿到厨房中，为厨房节省空间和时间，现在华凯的吉列猪扒也不用费时捶，直接下锅炸，黑椒牛柳也不用再加工，直接上煎台了，出品速度快了好几倍。要知道在快餐行业里，一分一秒都是很有价值的。

中式快餐的主食很多快餐店已经工业化了，要工业化的主要是菜式，可以逐步进行，可惜华凯在这方面重视不够。其实很多菜式是可以工业化的，如菲律宾的快乐蜂，是先将大份菜在工厂中做熟后，然后急冻，用时只须按份分成小份加热即可，速度非常快，这真是一个不错的思路，难怪他们可以打败麦当劳。