解析服装巨头ZARA的商业模式创新成功案例

第一篇：解析服装巨头ZARA的商业模式创新成功案例

解析服装巨头ZARA的商业模式创新

ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。

Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。

一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是Zara之所以成功的关键所在。

Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求

Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。

在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的客户对象。

Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值

“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。Zara以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。

Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，Zara也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。总裁Isla说：“我们不想所有人都穿同样的衣服。”随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。

如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值，Zara通过这种方式，满足了大量个性化的需求，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，Zara实现了服装企业商业模式的突破。

款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被globrand.com销售出去。在Zara你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而Zara的暂时断货正满足了人们的这种心理，Zara由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。

此外，抛弃了引导潮流的想法，Zara更喜欢追随潮流。它的目标就是让顾客在承担得起的价位上买到多个品种的服装。Zara去年推出了20000件单品，大约是世界服装界老大Gap的三倍。在Gap的店里，东西都是千篇一律。Zara商业模式创新之三：通过全程控制供应链，创造快速时尚的稀缺价值

Zara商业模式的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。Zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。专业“买手”--设计师

Zara有400多名设计师，其实，与其说他们是“设计师”，不如说是“抄版员”。他们是典型的“空中飞人”，经常出没于米兰、巴黎这些时尚中心举办的各种时装发布会之间，或者出入于各种时尚场合，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，Zara就会发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证Zara紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年Zara都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款。但是Zara并没有因此放弃这种设计模式，因为从中赚取的利润要比罚款高得多。并且这种方式也打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，Zara已占领了中高端35%的市场份额，跻身于世界100强著名品牌行列。

管理全程供应链

Zara有出色的全程供应链管理：设计、采购、生产、配送和终端销售。从设计到生产，再到把新款衣服送到全球各地的专卖店，只需短短的15天时间。Zara不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是自己全包全揽，保持整个供应链在完全掌控中。Zara的供应链管理能够快速的把信息从购物者那里传递给设计师和生产管理人员。供应链管理还能对原材料和产品在流动过程中的每一个环节进行实时的追踪。最终目的就是在最终客户与设计、采购、生产和分销等上游运行环节之间实现尽可能快速和直接的沟通。

Zara对供应链的控制使它能够设定产品和信息的流动速度，从而使整个供应链都能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。Zara的灵敏供应链系统，大大提高了Zara的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而Zara最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。Zara之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。

缩短供应链环节

“短”是Zara快速反应的另外一个基础。Zara知道，如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出，由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到门店。

Zara的短还在于流程执行过程。Zara10～14天对于终端的反应，包含了产品设计时间，如果按照规范的流程先后次序执行，是无论如何也不可能完成的。而其之所以能够完成这个“不可能的任务”，是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。比如，Zara通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。

Zara商业模式创新之四：压缩的黄金渠道

在Zara的一家美国门店里，店长Devina总是带着一台定制的手持式PDA在店里巡视。尽管这台PDA模样小巧，却内置了Zara总部标准的订货系统和产品系统等模块，而且，它还能帮助Devina与西班牙总部保持密切的联系。在Zara，每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，因此，当Devina在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，她可以看到西班牙总部的建议订量，再根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。每隔半小时，Zara女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。

Zara的零售只设专卖店，那是Zara的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。Zara的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样Zara可以做到设计、生产、交付在15天内完成。

Zara从不需要与大牌设计师协作，也不需要花费几百万美元开展广告攻势。取而代之，它通过旗下规模庞大、达到最低限度要求的分店和从人行道获得灵感的服装来建立自己的品牌。Zara总裁Isla认为，“我们的商店就是最好的广告。我们节省下来的资金可以花在顶级的选址地段上。”

Zara的店铺开设在全世界最昂贵的街道上：第五大道、东京银座、罗马康多蒂大街和巴黎香榭丽舍大街。

Zara商业模式创新之五：重金打造信息系统

在Zara调控中心的大办公区里,20多名工作人员坐在电话机旁，使用包括法语、英语、德语、阿拉伯语、日语和西班牙语在内的不同globrand.com语言，收集来自世界各地的客户信息。通过他们的工作，时尚情报信息每天源源不断地从世界各个角落流入Zara总部办公室的数据库。Zara的主要信息来源是设计师和全球800多家门店。

Zara对门店的控制能力极强，各店每天都要向总部进行数据汇报。为方便每位专卖店经理即时向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，Zara专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。店长将通过手持PDA发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上发送直到货物送达门店，最快只用三天时间。

设计师们还可以实时与全球各地的专卖店店长召开电话会议，及时了解各地的销售状况和顾客反应情况，从而适当调整产品设计方向。在Zara，一件新款服饰的上架，并不是设计的结束，而是开始。设计团队会不断根据顾客的反应调整颜色、剪裁等，而这种顾客反应的信息便来自POS系统所显示的销售业绩和门店经理的信息反馈。Zara对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。

2008年，Zara的西班牙门店内又将增添一项信息反馈的“利器”——由美国一家图像公司发明的社会零售系统，它将被应用在试衣镜上，当顾客穿着这件衣服站到试衣镜前试穿的时候，镜子上就可以显示出衣服的品牌、面料、可选颜色以及可搭配的其他服饰等信息，顾客可以直接将视频发到朋友的手机上，听听朋友们的高见，当然这种顾客信息对于Zara来说也是十分宝贵的。

Zara很多单店的信息化的软硬件投资都在10万美元以上，这在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。

中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地，成为“世界工厂”的一个缩影。对比Zara着眼于快速时尚的全程供应链管理与渠道压缩等一系列商业模式创新，我们的“世界工厂”显得相形见绌。

“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其商业模式与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。Zara商业模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。

第二篇：烧烤O2O案例解析,O2O商业模式示意图

烧烤O2O案例解析,O2O商业模式示意图

说起“互联网思维”，是如今许许多多企业，尤其是新兴企业纷纷宣称的成功秘笈。小米、阿芙精油、或是卖煎饼的黄太吉，都宣称自己用互联网思维取得了巨大的胜利。那么互联网思维是什么？它真的有这么神奇吗？下面我们来一起看看互联网思维的烧烤O2O营销案例，相信我们看过后会对它有一个初步的认识。“互联网思维”成为热词，这也让李烨的网店“原始烧烤”生意好得没法打烊。2012年“原始烧烤”销售额280万元，去年这个数字已达800万元，李烨由此获封“烧烤王子”。他是尝试打通线上线下烧烤生意的国内第一人，服务范围已扩展到7个城市，风投给的估值也已达到3000万元。那么他是如何做到的呢? 每周预约订单60个“从大年初二到初七，我们店里的烧烤师都被预定光了。”深夜拨通李烨的电话，嗓音略带疲惫的他说，春节期间店里烧烤师从15人缩减到4人，只能满足1000元以上的订单，大量小订单根本无暇顾及。即便如此，依旧客源不断，“年初二松江地区某别墅有场BBQ派对，是个老客户，必须去;年初七华夏西路有个老外预订了40人的新春烧烤派对，还得腾出人手……”春节前后理应是烧烤淡季，但年前李烨就发现不对劲了，先是去年底接了个超级大单—某公司员工大型烧烤，两批次共1260人。为此，李烨将15位烧烤师都派了过去。今年1月，每周预约烧烤师的订单仍维持在60个左右，多是公司年会和中高端消费者。“大年三十普通家庭聚在一起，吃烧烤的不多，但人们会购买招牌羊肉串、法式羊排等吃火锅。”李烨灵机一动，着重准备这方面食材。用互联网思维“烧烤”线上预定烧烤食材，线下送货，更能提供烤炉、烧烤师等一揽子服务，这在“抄袭”成风的互联网创业中竟找不到第二个成功者。“懂互联网的人不懂烧烤，会烧烤的人不懂互联网。”李烨笑称，他是罕有的能用互联网思维“烧烤”的人。独特的创业模式与李烨大起大落的人生经历有关。他出生于江苏盐城的一个富裕家庭，上大学时每月生活费5000元。2003年，父亲经营的餐饮会所倒闭，家中巨额负债，他的生活费猛然缩水到100元，大二便辍学，跑回家乡给烧烤摊老板打工，由此学得一手烧烤手艺。随后，李烨开了个烧烤铺，并重新参加高考，改学多媒体设计专业。“我一直在想，怎么把烧烤与专业相结合。”他说，2008年互联网大潮涌入，让他看到了机遇。当年11月7日，李烨在淘宝开店，并将“烧烤铺”移到了上海。其时，O2O(Online To Offline，线上到线下)还只是个概念，烧烤O2O更是无人关注。他不会忘记，网上第一单直到2009年2月才接到：一位名叫“紫色天色8”的网友，下了一笔278.5元的订单，“那笔订单在昆山花桥，我整个晚上跟踪单子，直到对方签收才放下心来。”让中式烧烤入厅堂除了张罗春节订单，最近李烨还有一件心事，就是在高端商场里找个商铺开烧烤店，把O2O模式进行到底，“已定在徐家汇(002561,股吧)商圈，年后开始装修，三四月份开张。”在很多人印象中，烧烤“烟雾缭绕”的形象与大商场格格不入，但李烨却不这么认为，“中式烧烤也能像韩式炭烤一样登入大雅之堂。”目前，他的团队已获得一项炉具改造专利，在用木炭烧烤的前提下，可在任何密封条件下，将油烟净化率控制在92%以上。事实上，从开淘宝店开始，将中式烧烤“标准化运作”是李烨一直追求的目标。在食材供应链上，公司有一套标准化流程：发货前8小时对食物进行加工，放入速冻柜，收货前2个小时才开始分拣，确保食品安全。如今“原始烧烤”的服务范围已扩展到7个城市，风投给的估值也已达到3000万元。“

这些把互联网思维运用的企业中的案例让许多人从中得到启发，这一思维适合运用的领域有多广泛？我们还不知道，在今后的日子里还需继续关注。

第三篇：2015创业企业十大创新商业模式案例

2015创业企业十大创新商业模式案例 ——教你如何重新定义客户价值！

在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，重新定义了客户价值。

管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。“

在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。

2015年是万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。品途网梳理了2015年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供中小型创业企业参考。

1.大疆——消费级无人机市场的霸主

企业介绍：深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations，简称DJI)，成立于2006年，是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。

创新性：无人机以前主要是应用在军事方面，而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面，是可以“飞行的照相机”。

案例解读：大疆汪滔：遥控无人机王国的“愚者”

品途网短评：这家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数：5颗星。

2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：2015年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。

创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。

案例解读：百花齐放的共享巴士，还是捉对厮杀的共享巴士？

品途网短评：城市通勤定制服务出现的时间并不长，却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上，做定制服务的门槛其实是极高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。

3.百度度秘——表面它陪你聊天，其实你赔它消费

企业介绍：度秘（英文名：duer）是百度在2015年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。

创新性：度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。

案例解读：李彦宏“索引真实世界” 度秘时代来了，你跟得上吗？

品途网短评：提起百度就是竞价排名，如今度秘终于可以升级这个原始的广告模式了。今年百度大会上推出的度秘是聊天机器人+搜索引擎+垂类O2O的整合型产品。它把现在互联网最热最精尖的技术全集合在了一起，百度大动干戈在百度世界大会上发布这款产品，将生态完善化繁为简，满足了“懒人”生平夙愿。

4.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来

企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、有保障的优质二手车交易。

创新性：它首创了二手车C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心车。

案例解读：李成东对话人人车李健：二手车就应该这么卖！品途网短评：C2C 虚拟寄售的模式被描述为 “九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品；第二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评估，鱼龙混杂。因此二手车 C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过“C轮死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。”

5.e袋洗——力图用一袋衣服撬动一个生态

企业介绍：e袋洗是由20余年洗衣历程的荣昌转型而来的O2O品牌，采取众包业务模式，以社区为单位进行线下物流团队建设，即在每个社区招聘本社区中40、50、60个人员作为物流取送人员。

创新性：e袋洗是第一个以洗衣为切入点进入整个家政领域的平台。e袋洗的顾客主要是80后，洗衣按袋计费：99元按袋洗，装多少洗多少。e袋洗致力于将幸福感作为商业模式的核心和主导，推了新品小e管家，通过邻里互助去解决用户需求，满足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管饭的基础上，计划推出小e管接送小孩，小e管养老等服务，以单品带动平台，从垂直生活服务平台转向社区生活共享服务平台，以保证C2C两端供给充足。

案例解读：e袋洗陆文勇：怎么把洗衣服变成互联网产品

品途网短评：e袋洗在搭建成熟的共享经济平台后，不断延伸出更多的家庭服务生态链，打造一种邻里互动服务的共享经济生态圈。集合社会上已有的线下资源，通过移动互联网实现标准化、品质化转变，帮助人们在生活中获得更便利、个性的服务。

6.实惠APP——团购不彻底，直接免费

企业介绍：“实惠APP”是一款基于移动端，主打社区的生活服务类APP。用户通过入驻实惠APP上自己工作的写字楼或居住的社区，可以领取实惠或商家提供的优惠礼品，享用身边的生活服务和便利商品，同时进行邻里间的社交，让用户生活更便捷更实惠。

创新性：实惠商业模式的创新之处是做免费的团购——颠覆团购低价模式直接0元团购。通过平台将商家提供的免费福利，派发给参与中奖的用户。它以城市的上班族为主要的对象，可以在写字楼或者社区的位置信息中录入其位置附近的商家名称和商品的福利活动，并通过附近福利、免费抢福利、幸运老虎机、品牌大乐透等趣味方式推送给用户，使用户既能得到实惠，又得到良好的游戏体验。案例解读：【CXO说】实惠杨熙：免费社区APP的“不断增重”跟讨巧省钱之法 品途网短评：实惠APP开启的创新“免费O2O”模式”促进了商家和用户的良性互动，实惠把用户、商户、物业连成一个有机整体，不仅和大型商户开展合作，更包含在社区间的居民、商户、物业等基于地理位置的连接，可看成一个小的社群系统，并围绕这个小的系统展开的线上订单和线下服务。

7.干净么——餐饮界的360，免费还杀毒

企业介绍：干净么是一个互联网餐饮安全卫生监管平台，基于移动互联网并连接各个环节、各个部门的第三方卫生监管平台，同政府、媒体、商家、用户等多方互动来进行监管。目前在干净么的APP上有几百万条数据，15万家餐厅的食品安全等级评价。

创新性：它是第一家利用互联网思维来打食品安全这场仗的第三方平台，不仅对餐饮商家进行测评、监管，还包含学校、幼儿园、单位食堂等在内，用户可以查阅自己感兴趣商家的卫生安全等级，从而判断是否就餐。

案例解读：“干净么”亮剑：剑指大众点评、美团、饿了么三巨头

品途网短评：“干净么”就好比餐饮界的360，免费还杀毒，目标就是通过扬善惩恶使餐饮行业进入良性竞争循环。食品安全需要社会共治，干净么就是连接政府、媒体和消费者的一个纽带。

8.很久以前——不久的将来给小费将成为常态

企业介绍：很久以前是北京簋街一家烧烤店，店内推出的打赏制度被各大餐饮集团引用。创新性：第一家将餐厅给小费的形式进行互联网思维改良的餐厅。打赏制度：打赏金额为4元，打赏人是到店里用餐的顾客，被打赏人是前厅员工，包括服务员、传菜工、保洁人员、炭火工。打赏规则：

1、前厅员工可以向顾客介绍打赏活动，但只能提一次；

2、前厅员工不能向顾客主动索取打赏。展现形式：店内、餐桌展示牌及员工胸牌上印有活动内容——“请打赏：如果对我的服务满意”，吸引顾客眼光。

案例解读：打赏制对于餐饮行业的意义？

品途网短评：可别小看了打上这个小制度，已经有很多的餐饮连锁巨头开始使用这个制度了。4元钱顾客买不了吃亏，买不了上当，却买了一个好的服务，也给服务员多一收入途径。你别嫌少，积少成多可是大大提升了服务员的积极性。9.多点（Dmall）——不是多点少点的问题而是快点

企业介绍：多点是一个以超市为切入口的O2O生活服务平台，将日常生活消费和生鲜产品作为突破口。

创新性：多点的创新点与京东到家、天猫超市等截然不同。它与商超之间完成系统上的对接：可以通过深度整合的系统动态地获取商超库存价格等重要数据，同时，多点通过数据分析及供应链控制能力，将C2B模式引入商超可以解决其生鲜进销问题。同时，多点自建物流，有自己的配送员。在用户下单后，多点会和合作商家一起分拣货物，然后送货上门。

案例解读：多点Dmall韩鑫：新时代电商的发展要连接传统商超

品途网短评：用户从下单到收获，全程所花时间不超过1小时，多点可以说是用户的网上超市，只不过模式比较轻，也比较快。

10.云足疗——上门服务中的垂直环节

企业介绍：云足疗于2015年1月正式上线。用户通过云足疗APP或微信、电话预约，可以随时随地享受足疗、修脚、理疗服务。用户可以根据云足疗平台上项目、价格、距离、籍贯等信息，选择符合自己要求的服务项目、服务师傅。

创新性：云足疗是第一家也是唯一一家上门足疗O2O平台。云足疗砍掉了足疗店等中间环节，让技师和顾客实现无缝对接，不仅解放了长期局限在足疗店的技师们，让他们获得了比同行更高的薪资，同时也让顾客体验到低价便捷的优质上门养生服务。云足疗率先实现了上门足疗服务的标准化，平台通过面试、实名认证、技能考核、系统培训等严格筛选，来保障上线的技师的专业技能和高服务水准。

案例解读：【CXO说】云足疗李智永：给产品做减法，用足疗进行单点突破

品途网短评：云足疗属于上门服务中的垂直环节，在O2O垂直领域是值得开发的沃土。团队15年服务行业的线下实体店的经验，是其能够在资本寒冬中获得融资的关键。

编后语：

对上述商业模式进行梳理不难发现：“成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。

想要创新商业模式只研究商业模式是远远不够的，不懂经济法则，不懂社会潮流，不懂人文需求，还是不能创新模式。借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。

第四篇：服装专卖店经营成功案例分享

服装专卖店经营成功案例分享

阿里巴巴服装 2012-04-09 专题： 服装店 打印

【阿里巴巴服饰资讯】

一、保定白沟客户成功开拓渠道：该客户从07年5月份开始，发展第一家综合专卖店，重点推荐小龙哈彼童装。到07年11月，已发展白沟、易县、涞源、雄县、高碑店等地加盟商。该客户是华北、西北发展小童装店面最多的代理商。

二、石家庄客户拓展网点占领石家庄市场：石家庄客户的第一家专卖店开在石家庄市西二环路边上，第二家店开在南二环路边上，第三家在北国商城，第四家、第五家也在筹备中，短短几个月，石家庄的市场基本布满。目前，他已注册公司，准备大干。

三、邢台客户买断06羽绒服：07年10月，邢台客户知悉事业部还有部分06羽绒服库存时，迅速决策，买断库存。这些性价比较好的羽绒服已为其500多平的店面和其他店面带来不少人流。

四、天津客户运作经验：天津代理商07年10月做第一个专柜，08年1月开第三个专柜，累计进货零售80万。解决好三个问题：选址：有一定人流商场。货源：敢进货，保证充足货源。07年11月提前备07春夏特价服装，08年3月份又购07春夏装；店长：聘请合适的人员做店长，店长的心态和销售技巧为其他员工提供了学习的榜样。

五、长治客户扭转不利局面：长治客户开始在老童车店销售童装，业绩一直不好。在电视上做广告后，有一天童车销售6000多元，童装却几百元。进入当地金威商场第一个月即06年12月份，销售达到6.9万元。

六、孝义客户聘请高素质人才和建立新的绩效考核体系：该客户在08年聘请在当地大商场做过管理的人做店长，为员工队伍注人新的血液；同时出台更优越的绩效考核方案，大大调动了员工积极性。

七、榆次客户挨着自己的童车店开设小龙哈彼童装店：榆次客户挨着自己的童车店开设小龙哈彼童装店，这就给人一种上“规模”的感觉。

八、山东莱州客户科学选商场：莱州客户想进驻当地百货商场，但他不清楚该商场的童装销售情况。最后，利用关系调出该商场一年的童装销售数据后，发现该商场童装销售情况优于其他商场，于是进驻该商场。

九、威海客户从商场专柜转战商场店中店：她原进驻商场扣点高、费用多。把店面移到交租金的商场后，效益明显好转，现准备在该商场扩大规模。

十、日照客户和莱州客户有专卖店到商场，济南客户也进驻商场：日照和莱州客户开业时选择做专卖店，后因租金高转到商场做专柜。济南客户先开了80平专卖店，步入正规后，又和商场谈好，近日准备进驻。

十一、满洲里客户开发俄罗斯市场;满洲里客户借助当地优势，开发俄罗斯市场，开业势头良好，要求补货且要再开一家店。

十二、新疆客户做批发:该客户在批发市场开店，同时进驻商场,大大加快了商品流通和开店速度。（出处:河南服装网）

(责任编辑：)

第五篇：服装组教学创新案例

中职学校服装专业创新教学模式

——凤翔县职业教育中心服装组教学设计创新案例

凤翔县职业教育中心

赵媛莉

专业背景：

服装设计与制作专业是我校五大专业之一，也是我校的骨干专业，拥有工艺实训室7 个，服装CAD室1个，服装专用设备多台。但好多家长认为让孩子学服装就是做裁缝，没出息，被人瞧不起，招生困难学生流失严重。面对这种局面，服装组全体老师团结协作，改革教法，教学创新，六年时间使服装专业不但走出低谷，而且教学成果辉煌，为社会输送了一大批技能人才。

主要做法：

一、激发专业兴趣是课堂教学的关键

我们学校的生源一般都是中考的低分生和落榜生。为了求职的需要，有的属自愿选择职业教育；有的是迫于外界某种压力，如父母的强烈要求等被动入学；还有一些学生纯粹是家长为了放在职业学校混年龄。这些学生的共同特点一是习惯养成教育存在差距；二是学习负积累大；三是缺乏自信心；四是学习主动性差，对传统教学存在厌倦和抵触情绪。因此，激发学生学习专业课兴趣成为课堂教学的关键。

对于刚入学的新生，我们就利用多媒体教学手段，加大服装设计、服装材料课力度，让学生去欣赏服装美，去鉴赏不同职业不同场合的服饰美；在制图课上，老师会引导学生把人体美与服饰美紧密结合，把服装款式与掩饰人体缺陷紧密结合„„每位老师得体的着装和大方的教态也深深吸引住了学生，他们茫然的脸上露出笑容，课堂气氛变得活跃，好奇心和强烈的求知欲迫使他们继续学习。

在平时的教学中，学生的每一件实习作品都离不开每位专业老师的指导，从款式设计、面料选购、工艺流程等方面总要紧跟流行趋势，还要指导学生根据穿着者的体型、职业选择款式，使学生感觉到成功的喜悦和“学有所用”，学习兴趣大大增强。

二、强化技能训练是夯实专业基础的有效途径

《国家中长期教育改革和发展规划纲要》中指出：中等职业学校的培养目标是全面培养具有职业能力的在生产一线服务的操作型、应用型、技能型的高素质人才。这就明确要求中等职业教育的模式要以技能培养为重点，着重提高学生的动手能力和操作能力。技能教学，就是侧重于学生技能训练与提高的一种教学模式。它的指导思想是行动导向、四位一体。它的原则是突出技能、注重项目和计划完成、以学生为主体。服装工艺课是强化技能的主阵地，对于中职学生来说，服装缝制工艺课是一门全新的课程，由于它要求高，技术性强，初学者往往感到很烦琐、很困难或不容易学。针对这一情况，教师在教学时首先对有规律性的内容一定要讲深讲透，并配以实物，再进行具体的示范，使学生有感性和理性的认识，在此基础上加深理解。在理解的基础上强化学生的技能目标训练，做到有讲有练，有练有评，互评激励，实物操作，循环式练习和部件实物一体化训练模式不仅夯实了

专业基础，而且使技能训练进一步加强。

三、加强校企合作、校企一体建设是为企业“量身定做”培养人才的唯一途径

遵循我校“进校如进厂，上课如上岗”的教学理念，除过在工艺室强化学生技能训练之外，服装组还把校办服装厂和校外服装厂作为学生实训基地。根据教学进度，老师会随时和服装厂做好联系，带领学生下到车间，参观学习、上岗操作，感受企业紧张的工作氛围和严谨的工艺要求，为强化学生技能、夯实专业基础和培养精益求精、吃苦耐劳精神搭建了广阔平台。我们还经常邀请服装企业的技术人员来到学校进入课堂手把手指导学生技能操作，使课堂教学与企业需求零距离。教学过程与生产过程对接，推动学校和企业共同开发专业教学指导方案和专业教学实施方案，形成以学校为主体，企业和学校共同教育、管理和训练学生的教育教学模式。

对于企业，学校有针对性的去培养学生，专业设置与企业需求相协调、技能训练与岗位要求相协调、培养目标与用人标准相协调，以求培养出为企业量身定做的人才。这样满足了企业的人才需求，降低了企业的人才成本；对于学校，锁定了学生的培养目标，提高了学生的职业素质，而且大大提高了学生的就业率。就学生本身而言，明确了学习的目的性，提高了学习的能动性，同时具备了学习的实践课堂，对于知识不再是停留在表层，而是做到精与专。这样的学生符合了企业的需求，提升了自己的自身价值与社会价值。

四、不断提高专业教师素养也是教学创新的重要方面

服装专业和传统学科的教学有很大不同，教师的教学质量也和工作经验与知识结构有关。往往不同的教师在教学过程中使用的专业术语和表述不一，因此我们一直采用集体备课，并建立统一的教材和教案，使得学生更好的吸收知识。

现代社会已进入信息和竞争时代，每个教师都必须不断更新自己的知识，才能适应社会的需要，每隔半年和一年，我们服装组教师都要轮流去高一级院校和工厂学习，了解国内外服装行业发展动态、工业发展情况、社会消费热点等知识，充实和武装自己的头脑，对新的信息进行分析，有选择的运用到教学中，专业教师素养不断提高，有利于进一步教学创新。

五、注重技能大赛学生的选拔与培养是一个长期工作

人人皆知：“普通学校有高考，职业学校有大赛”，选拔和培养职校生中的优秀学生去参加技能大赛我们认为是一个长期要做的工作，它不仅可以调动学生学习的积极性，还为优秀生进入高职学校深造提供机会，也为我们职校招生增添诱惑力，何乐而不为呢？

近年来，我校服装专业3名学生在国家级服装技能大赛中获奖； 18名在省级大赛中获奖；28名在市级大赛中获奖。优秀的学生为学校争得了荣誉，我们服装组全体老师为他们感到骄傲和自豪。服装教研组多次被评为先进教研组，受到学校的表彰奖励。服装专业的不断壮大与服装组谍报频传是分不开的。

启发与思考：

一、服装专业教师首先要对自己的体型和着装有所研究，做到穿着大方得体，这也是激发培养学生专业兴趣的重要方面。

二、在强化技能训练方面可以多次邀请企业中的技术工人进入课堂，不受学时影响，放宽学习环境，使学生了解更多的企业知识，适应市场需求。

三、教师专业素养的提高要贯彻“走出去、请进来”的指导思想，要经常性的和兄弟学校同行研讨切磋，结合本地区实际，选择可行的教学模式。

四、优秀生的培养不是某个教师或某个时段的工作，需要所有教师长期共同培养，更需要每个任课教师付出艰辛和努力，不只利用课堂，还要利用课余时间强化训练，加深练习的深度和广度，有针对性的训练培养。