2015年标准编制及培训工作绩效评价-新疆建设网

第一篇：2015年标准编制及培训工作绩效评价-新疆建设网

自治区工程造价管理总站2016年度

项目绩效评价报告

根据厅计财处《关于报送财政预算绩效报告的通知》要求，我站认真对照2016年度工作计划落实和年初项目预期绩效目标申报情况，开展了工作绩效评价工作。现将自评情况报告如下：

一、基本情况

我站在住建厅党组的正确领导下，增强服务理念，强化工作措施，狠抓内部管理，按照总站2016年度工作目标任务，较好的完成了既定工作目标。

二、绩效目标及其设立依据

（一）绩效目标

加快工程造价管理改革步伐，进一步推进行业发展, 完善工程造价管理制度，规范市场行为；加强建设工程备案管理，促进国有投资监管；贯彻“营改增”政策，完成计价依据调整工作；加大建设工程计价依据编制与管理力度，适应建筑工业化发展, 加强工程造价信息化管理，提升服务能力, 做好民生工程指标指数编制发布工作，为政府部门决策提供参考依据。

（二）设立依据

1．建标[2015]230号《建设工程定额管理办法》； 2．新建标函[2016]33号《自治区建设工程工程量清单计价管理办法》；

3．新建标[2016]2号《关于建筑业营业税改增值税调整新疆建设工程计价依据的实施意见》；

4．新建标[2016]10号《自治区住房和城乡建设厅关于深化工程造价管理改革的实施意见》

三、预算年度内目标完成情况

（一）工作进展

一是为贯彻落实《住房城乡建设部关于推进工程造价管理改革的指导意见》，结合我区工程造价管理现状，研究制定了《自治区住房城乡建设厅关于加快推进工程造价管理改革的指导意见》（送审稿）；会同标准定额处组织召开自治区建设工程标准和工程造价改革会议，修改完善发布《指导意见》；二是为了进一步规范建设工程计价行为，提升工程造价管理水平，完成了《自治区建设工程结算备案管理办法》《建设工程工程量清单计价管理办法》《自治区建设工程计价依据解释及合同价款争议调解管理办法》（送审稿），并完成了全区建设系统征求意见，现送审稿已报法规处审核；三是完成了自治区工程建设标准《建设工程合同备案管理规范》印刷稿征求意见及出版相关工作；四是贯彻“营改增”政策，完成计价依据调整工作；五是完成了《自治区钢结构工程消耗量定额》（征求意见稿），并完成全区征求意见，完成《自治区钢结构消耗量定额乌鲁木齐地区单位估价表》（征求意见稿），完成2015年12月至2016年10月（共11期）乌鲁木齐地区建设工程主要材料综合价格信息测算和发布工作，完成《新疆工程造价市场信息》2015年12月至2016年10月（共计11期）编辑发行工作，完成“新疆工程造价信息网”政务公开信息收集、整理、审核、发布工作；六是编制发布自治区13个地州市2015年下半年、2016年上半年《新疆保障性住房工程造价技术经济指标》《新疆安居富民工程造价技术经济指标》，参加住建部《建设工程造价数据指标分类与测算标准》编制工作。

（二）主要工作

1．加快工程造价管理改革步伐，进一步推进行业发展 一是为贯彻落实《住房城乡建设部关于推进工程造价管理改革的指导意见》，结合我区工程造价管理现状，研究制定了《自治区住房城乡建设厅关于加快推进工程造价管理改革的指导意见》（送审稿）。二是会同标准定额处组织召开自治区建设工程标准和工程造价改革会议，修改完善发布《指导意见》，为自治区进一步深化工程造价管理改革，理清思路，指明方向。

2．完善工程造价管理制度，规范市场行为

一是为了进一步规范建设工程计价行为，提升工程造价管理水平，完成了《自治区建设工程结算备案管理办法》《建设工程工程量清单计价管理办法》《自治区建设工程计价依据解释及合同价款争议调解管理办法》（送审稿），并完成了全区建设系统征求意见，现送审稿已报法规处审核。二是完成了自治区工程建设标准《建设工程合同备案管理规范》印刷稿征求意见及出版相关工作。

3．加强建设工程备案管理，促进国有投资监管

一是完成招标控制价备案共109项，工程造价共计27.75亿元；合同备案共80项，工程造价共计24.06亿元；竣工结算备案共5项，工程造价共计4.52亿元。二是发挥政府投资审核监管作用，参与完成了自治区城镇基础设施建设工程项目投资评审工作，16个项目投资额共计7.8亿。

4．贯彻“营改增”政策，完成计价依据调整工作

一是制定编制方案，成立编制组，组织测算完成各类型专业工程232件，23688个分项子目。二是完成乌鲁木齐地区各专业定额估价表除税材料单价23688条、除税机械台班单价3630项，并组织指导全疆16个地州开展除税材料及机械台班计算工作。同时完成了企业管理费、安全文明施工费等费用标准除税测算工作。三是制定出台《关于建筑业营业税改增值税调整新疆建设工程计价依据的实施意见》，加强了对全区建筑业“营改增”工作的指导。四是组织完成了全区建筑业“营改增”宣贯培训，培训人数达4900余人。五是承担住建部建筑业“营改增”工程造价数据监测任务，完成了40个项目造价数据的测算上报工作。

5．加大建设工程计价依据编制与管理力度，适应建筑工业化发展

一是为满足自治区推广应用钢结构建筑的需要，学习内地省市先进经验，参与厅组织的赴上海、安徽、北京、河北调研学习，结合自治区实际，制定了《自治区钢结构工程消耗量定额》编制方案。二是克服技术资料少、技术力量薄弱、没有专项经费等困难，积极探索研究，完成了《自治区钢结构工程消耗量定额》（征求意见稿），并完成全区征求意见。按照编制方案，以国家钢结构定额征求意见稿为基础，依据相关标准规范，结合我区示范工程实际情况，确定编制内容，进行定额项目划分，共四章22节166个定额子目，深入钢结构加工、施工企业现场调研收集资料12个测算件、8套图纸，通过12个典型工程测算，国家定额与我区现行定额对比分析，确定人、材、机消耗量等。形成征求意见稿并开展了全区征求意见。三是完成《自治区钢结构消耗量定额乌鲁木齐地区单位估价表》（征求意见稿）。依据自治区相关政策性文件，完成钢结构估价表定额人工单价编制。采用市场广泛询价、钢结构企业报价、外省市价格对比等多种方式采集确定材料价格，完成515项材料预算价格计算。依据《建设工程施工仪器仪表台班费用编制规则》，结合我区实际，编制完成49项机械台班单价计算。四是启动自治区房屋建筑与装饰工程计价依据修编工作收集典型工程项目测算件122个，开展了估价表编制工作，按照编制方案，依据相关标准，完成定额内材料分类编码1500项，开展2010版建安费用定额修编，收集全疆修改建议57条。五是落实计价依据管理，强化服务意识完成建筑、装饰、安装、市政、园林绿化、城市轨道交通等各专业消耗量定额，清单计价、费用定额，估价表等解释咨询造价纠纷调解工作，接待来访来电3000余人次，完成了17个函件计价依据争议问题等咨询回复，对住建部标定司等部门《建设工程定额体系框架》等16个文件提出反馈意见，按照厅领导批示，完成吐鲁番市中级人民法院委托2个工程项目造价纠纷案件的审查鉴定工作。制定审查鉴定工作方案，组织建立工作组和专家组，形成专家组意见并函复。

6．加强工程造价信息化管理，提升服务能力

一是完成2015年12月至2016年10月（共11期）乌鲁木齐地区建设工程主要材料综合价格信息测算和发布工作，每期发布材料495项，完成《新疆工程造价市场信息》2015年12月至2016年10月（共计11期）编辑发行工作，每期发布材料价格信息6000余条；二是完成“新疆工程造价信息网”政务公开信息收集、整理、审核、发布工作，上传各地各类信息文件270余篇等；三是完成上报住建部乌鲁木齐市2016上半年城市住宅造价平米指标2015年四季度至2016年三季度（共计四期）人工成本信息测算报送工作；四是完成乌鲁木齐市建委2015年四季度至2016年三季度（共计4期）定额内市场人工单价调整批复；五是完成《新疆工程造价管理》（双月刊）2015年第6期、2016年1～5期的编辑出版发行工作及在新闻出版局的年检工作。六是组织开展高性能混凝土材料价格编制工作，制定《关于调研乌鲁木齐地区高性能混凝土价格信息的通知》，收集企业成本数据，开展价格测算。

7．做好民生工程指标指数编制发布工作，为政府部门决策提供参考依据

一是编制发布自治区13个地州市2015年下半年、2016年上半年《新疆保障性住房工程造价技术经济指标》《新疆安居富民工程造价技术经济指标》，每期包括消耗量、单方造价等共计500余项指标；二是参加住建部《建设工程造价数据指标分类与测算标准》编制工作。

8．完成厅内工程造价审核工作

一是按照厅有关处室安排，完成厅内部维修改造工程共7个项目预结算审核工作，合计送审金额200万元，审定金额170.59万元。二是2名专业人员参加厅组织的红光山集资建房后续工程造价审核工作。

四、评价结论

按照业务的实际发生情况，严格遵守财务管理制度，履行资金使用报批程序，经费报请厅领导批示后方可使用，资金分配合理，到位及时，严格按照厅领导批示的标准使用。我站结合2016年完成工作的实际情况，要进一步健全工程造价管理法规制度，加强建设工程备案管理，完善建设工程计价依据体系，提高工程造价信息化服务能力，做好民生工程指标指数编制发布工作，为自治区经济社会发展做出新贡献。

新疆维吾尔自治区工程造价管理总站

2017年2月3日

第二篇：一般管理人员绩效评价标准

一般管理人员绩效评价标准评价目标 评价标准

得分

责任心

消极被动不负责任。

有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心。

有一定的责任心并敢于对自己的工作负责，知错就改。

责任心强，能清楚地知道自己的责任，并勇于负责。

对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动。

积极性

无论怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易。

遇问题和困难就垂头丧气，不出成果。

不知疲倦，不断进取。

求知欲强，并把知识用于实践，弥补自己工作中的短处，永不满足，努力提高自己素质。

勇于挑战，不畏困难；为实现目标竭尽全力。

原则性

原则性差，是非不分，常常拿原则做交易。

原则性较差，有时为了情面放弃原则。

一般情况下，能坚持原则，但不能硬碰。

原则性较强，是非分明，能开展批评与自我批评。

原则性强，敢于硬碰，能够同违法乱纪的现象作不懈的斗争。协调性

不推不动，但求自己方便合适。

只考虑本职工作，对其他事情不闻不问。

理解领导意图，主动为领导分担责任，乐于助人。

充分理解群体目标，乐意为群体目标的实现做贡献。

不惜牺牲自我，通力合作。

纪律性

组织纪律性差，有违法乱纪行为。

组织纪律性较差，规章制度执行不严，偶有违纪现象。

有一定组织纪律性，能遵守党纪国法和各项规章制度。

组织纪律性较强，自觉遵守党纪国法和各项规章制度。

组织纪律性强，带头遵守党纪国法和各项规章制度，并督促他人遵守。专业知识

缺乏本职专业理论知识。

对本职专业理论知识只粗浅了解。

一般性掌握本职专业知识。

掌握本专业理论知识，具有一定深度。

系统全面掌握本职专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业的行家。本职业务能力

本职业务能力差，难以胜任本部门日常工作。

本职业务能力较差，在具体指导下能处理日常工作。

本职业务能力一般，能独立处理本部门日常工作。

本职业务能力强，能独立处理较复杂的业务工作，是业务骨干。

本职业务能力强，能妥善解决本部门关键复杂的业务问题，事业上的带头人或尖子。创新能力

很少有创新，消极，不愿打破现状。

少创新，多半墨守陈规。

有创新，能改进自己的工作。创新2 项。

富有创新，多智谋，态度积极。创新3 项。

实施改进自己，推动创新工作，创新4 项。

决断能力

无魄力，优柔寡断，缺乏主见。

魄力小，遇事迟疑，不能当机立断。

有一定魄力，能对一般问题作出决断，偶尔有失误。

魄力较大，能在较复杂的情况下作出正确的决断。

魄力大，有战略眼光，能把握时机，作出高明的决断。

沟通能力

谈话说服力差，态度生硬，缺乏谈话技巧，难以被人接受。

谈话说服力较差，不善于疏导，有时不易被别人接受。

谈话说服力一般，有一定疏导技巧，尚能被别人接受。

谈话说服力较强，态度诚恳，善于疏导，说服效果较好。

谈话说服力强，谈吐亲切和蔼，语言诙谐幽默，富有魅力，能自然、有技巧地说服别人。

书面表达能力

书面表达能力差，文章结构零乱不规范，语病和错别字多。

书面表达能力较差，文章不够通顺，有语病。

有一定书面表达能力，文字通顺，表达清楚，较少语病。

书面表达能力好，文章结构合理，文字简洁。

书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅、简练、生动，文章质量高。

目标完成情况

没完成规定目标。

基本上完成规定目标。

规定目标完成较好。

比规定目标完成得多。

比规定目标完成得既好又多。

工作效益

没有完成工作目标，工作成绩甚微，常处于落后状态。

基本上完成规定目标，工作成绩平常，起色不大，年管理创新2 万元。

规定目标完成较好，工作有一定成绩，能较好地完成任务，年管理创新5 万元。

比规定目标完成的多，工作成绩较大，能扭转被动局面，处于领先地位，年管理创新8 万元。

比规定目标完成的既多又好，工作成绩大，能开创新局面，年管理创新10 万元。工作质量

工作质量低劣，经常出现差错。

一般能完成工作任务，质量处于平均水平。

能完成任务，工作质量比较好。按期完成任务，工作质量较高，无重大失误差错。提前完成任务，工作质量突出，无差错。工作效率工作效率低，经常完不成任务。工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务。工作效率一般，能按时完成任务，基本保证质量。工作效率较高，能及时保质保量完成任务。工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好。总分值 工作态度 工作能力 工作成绩

第三篇：新疆教育学院_十二五_规划编制工作领导小组

新疆教育学院“十二五”规划编制工作领导小组

分项工作小组及分工安排

一、“十二五”规划编制工作领导小组

组长：赵嘉麒、赛依散·萨迪克

副组长：米吉提·艾拜甫、闫科培、多里坤·乌斯曼江、任凯翔、胡绍强、田永清

成员：李月、李国良、赵天、张晋鲁、李魁铭、姚英鹏、王建保、吴和敏、李双玲、吕青、康斌、魏勇、赵万杰、刘笑非、焦其和、居来提（理学）、李亚军、陈建华、卡满别克、郭建荣、刘斌、王鹏、尤努斯、曾建

领导小组下设办公室，办公室主任：田永清，成员：康斌、魏勇、许崇富、苗青、吴彤、孙建梅、朱新吉、杨永清、周瑾、石咏歌、冯锰

二、分项工作小组

（一）学科专业建设小组

组长：胡绍强

成员：教务处、各教学单位

负责内容：

1、组织制订《新疆教育学院“十二五”期间学科专业专项建设规划》

2、负责《新疆教育学院“十二五”事业发展规划》相关内容的撰写：

（1）第一部分“学校发展现状”中的“学科专业布局结构”、“重点学科专业建设情况”部分

（2）第二部分“十二五建设规划”中的“学科专业建设”部分

（二）人才队伍建设小组

组长：赵嘉麒

成员：组织人事部

负责内容：

1、组织制订《新疆教育学院“十二五”期间师资队伍专项建设规划》

2、负责《新疆教育学院“十二五”事业发展规划》相关内容的撰写：

（1）第一部分“学校发展现状”中的“师资队伍建设”部分

（2）第二部分“十二五建设规划”中的“师资队伍建设”、“人才队伍建设工作”部分

（三）人才培养建设小组

组长：赛依散·萨迪克，副组长：胡绍强

成员：教务处、招办、各教学单位

负责内容：

1、组织制订《新疆教育学院“十二五”期间人才培养专项建设规划》

2、负责《新疆教育学院“十二五”事业发展规划》相关内容的撰写：

（1）第一部分“学校发展现状”中的“办学层次与规模”、“实验实训基地建设情况”、“ 教学改革情况”部分

（2）第二部分“十二五建设规划”中的“教学改革、条件建设”部分

（四）科研工作建设小组

组长：多里坤·乌斯曼江

成员：科研处、各教学单位

负责内容：

1、组织制订《新疆教育学院“十二五”期间科研工作专项建设规划》

2、负责《新疆教育学院“十二五”事业发展规划》相关内容的撰写：

（1）第一部分“学校发展现状”中的“科研工作情况”部分

（2）第二部分“十二五建设规划”中的“科研工作建设”部分

（五）校园基础能力建设小组

组长：任凯翔

成员：后勤管理处、财务处、现代教育技术中心、图书馆

负责内容：

1、组织制订《新疆教育学院“十二五”期间校园基础能力专项建设规划》

2、负责《新疆教育学院“十二五”事业发展规划》相关内容的撰写：

（1）第一部分“学校发展现状”中的“ 办学条件”、“公共服务体系”部分

（2）第二部分“十二五建设规划”中的“公共服务体系建设”部分

（3）第三部分“保障措施”中“经费保障”部分

（六）培训工作建设小组

组长：赛依散·萨迪克，副组长：米吉提·艾拜甫

成员：培训处、双语学院、各教学单位

负责内容：

1、组织制订《新疆教育学院“十二五”期间继续教育专项建设规划》

2、组织制订《新疆教育学院“十二五”期间双语基地专项建设规划》

3、负责《新疆教育学院“十二五”事业发展规划》相关内容的撰写：

（1）第一部分“学校发展现状”中的“继续教育培训情况”、“ 双语基地建设情况”部分

（2）第二部分“十二五建设规划”中的“继续教育培训建设”、“双语基地建设”部分

（七）党建与思政工作建设小组

组长：闫科培

成员：组织人事部、院办公室（宣传部）、思政部、团委、学工部

负责内容：负责《新疆教育学院“十二五”事业发展规划》相关内容的撰写：

1、第一部分“学校发展现状”中的“党建与思政工作情况”部分

2、第二部分“十二五建设规划”中的“党建与思政工作”部分

（八）管理工作建设小组

组长：赵嘉麒

成员：院办公室、组织人事部

负责内容：负责《新疆教育学院“十二五”事业发展规划》相关内容的撰写：

1、第一部分“学校发展现状”中的“指导思想”、“办学定位和发展目标”、“近五年内部管理体制和机制改革情况”部分

2、第二部分“十二五建设规划”中的“管理体制机制改革”部分

第四篇：员工工作绩效评价

员工工作绩效评价是人力资源管理中的一项重要工作内容。首先，绩效评价是晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工 资方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时，通过定期考评，也可了解受训者 在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。在此基础上，上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改，或是针对受训者的不足之处加 强培训，或是改换另一种培训方法。其次，考评为组织的各类人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出 工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有 成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。

绩效评价的方法

图 尺度评价法。是绩效评价中最简单和运用最普遍的方法。它是以表格的形式列举出了一些绩效构成要素，如工作质量、生产效率、勤勉性、独立性等。此外，还需列 举出跨越范围很宽的工作绩效等级，如杰出(在所有各方面的绩效都十分突出)、很好(工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求)、好(绩效水平达到了工作标 准)、需要改进(在绩效的某一方面有缺陷)、不满意(工作绩效水平无法让人接受)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属雇员从每一项评价要素找出最 能符合其绩效状况的分数。然后将每一位雇员所得到的所有分值相加，即得到其最终的工作绩效评价结果。许多企业在实际应用中，不仅仅停留在一般性绩效要素的 评价上，而是依照工作职责进行进一步分解。如将秘书工作分解为，打字、接待、工作安排、文件管理、办公室一般事务等内容，而每一项内容又是十分具体的，如 打字的速度是每分钟多少。然后，对每一项职责的工作情况进行分级或打分。

对比法。其步骤是：事先选定评价的具体项目； 将同一级人员编成一组；然后，按事先规定的评价项目，人与人一项一项地进行对比，胜者得一分，负者得零分；计算每个人的得分数；按优劣排出名次。如果选定 的评价要素是若干个，那就需要通过逐项的对比，得出相应的分数，然后再把每一个参加评价人员的若干项得分加在一起，得出他们的总分数，最后排出总的名次。

自 我考评法。美国的丹尼逊提出自我评价的8个要素，分为工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧。每个要素又按优劣程 度分为8等。通过一些具体标准，每个自评者可以为自己在这8个等级中选择一个合适的等级。这种办法也可以用来评价别人，在具体等级的评价上，既可以根据调 查结果，也可以由群众来直接评价。

关键事件法。在平时主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出的最佳行为或不良行为(如事故)记录下来。然后在既定的一段时间后，根据记录的情况来讨论评价员工的工作绩效。例如，一位员工的职责是监督原材料的采购和库存。在评价期间，某 月原材料成本上升了15％，某月两种部件的定购富余了20％，这些都可以作为关键事件加以记载，留作日后评价的事实依据。关键事件法的好处是，评估结果有 事实作为评价依据，从时间上来讲依据的事实是全过程的，而不是员工离评价时间最近的一段时间的表现。

目标管理法。这种 方法包括两项内容：一是必须与每一位员工共同制定一套使于衡量的工作目标。二是定期与员工讨论其工作目标的完成情况。在具体操作中，这种目标的制定往往要 与整个组织的目标相协调。首先确定组织的目标、部门的目标，然后要求员工按照部门的目标制定自己的个人工作计划，即本人要为部门目标的实现做出多少贡献。评价期过后，部门主管要就每一名员工的实际工作成绩与预定的目标进行比较，并把结果进行反馈。

在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。

绩效评价的步骤

工 作绩效评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。首先，界定工作本身的要求意味着必须确保主管人员与其下属在他的工作职 责和工作标准方面达成共识。其次，评价工作绩效就是将下属雇员的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较；在这一步骤中通常要使用某些类型的 工作绩效评价等级表。最后，工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈，在这期间应由管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论；为了促进他们个人 的发展，还要同时共同制定必要的人力开发计划。

在绩效评价中，无论采取何种方法，都应该力戒以下几种现象：一是缺乏明 确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准，只能凭主管人员的主观的印象或感觉，这就很难得到客观的工作绩效评价结果，二是工作绩效评价标准可操作性差或主 观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。三是工作绩效评价标准的可衡量性 太差。工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的 标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。

为了使评价标准更 具客观性和操作性，确定关键绩效指标可利用 SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中 特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代 表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标 是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

企业要在历年进 行员工绩效评价的基础上不断完善，建立一套科学的评价系统。其要素包括：在上一次评估时，经理和员工一起设定的目标；所有需要被衡量的技能列表，包括典型 行为案例；适合组织的评分等级；员工自我评估的空白表格；主管评估的空白表格；主管对于员工绩效需要特别点评的空白表格；给员工的发展建议；在下一次评估 日之前必须完成的工作目标。

绩效评价的偏差

绩效评估评估最忌不公正、有偏私，在实践中企业主管要避免以下几种偏误：

以偏概全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很突出，就在其他的工作或行为评估上，给予较高的评分；相对的，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时全面给予较低的结果。

过宽偏误：如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避冲突，而给大部份的部属高于实际表现的评估。

过严偏误：与过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。

趋中倾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是主管的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。

印象偏误：如果绩效评估的期间过长，加上主管没有做经常性的观察与记录，就可能根据对部属最早的印象，或是他们最近的表现来做评估。

对比效果：如果绩效评估的标的不是很清楚，或是采用相对比较评等法，当部属们都表现得很差时，表现普通者就容易被评为杰出；而当部属们都表现得很突出时，表现普通者就容易被评为很差。

晕轮效应：对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他要素也评价较高，尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时，这种现象较易发生。

为 确保考评的质量，可采取一些积极的防范措施。一是制定详细的评价标准和高透明度的评价办法。由于企业工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同 一工作得出的印象是不相同的。为此，可以通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。二是 加强考核者的责任意识，主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考 核的。三是防止舞弊行为，有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高 的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。四是采用统计程序，运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。五是识别和量化偏见，查出与年 龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。以避免各种偏误的发生。绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多的管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。

这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。

而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体—直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。

在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。

所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工 作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。

那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演那几个角色，做好那些工作？

主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员

合作伙伴

管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。

在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。

绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的绩效目标。

在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。

通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：

员工应该做什么工作？

工作应该做得多好？

为什么做这些工作？

什么时候应该完成这些工作？

为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。

辅导员

绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。

在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的 经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。

这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成 工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只 能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整 个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下 属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

记录员

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。

争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不 做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和 你据理力争。

为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

公证员

绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。

管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了 自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理 者，管理者只须保证其公平与公正即可。

所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。

做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。

其实，绩效管理很简单，只要思想统一了，路子对头

第五篇：程序员绩效评价标准（小编推荐）

绩效评价标准

总则：

通过量化的指标准确的评定软件开发人员的绩效，从而对薪酬分配提供可靠的依据。

 基本说明：

绩效评价，包括业绩考核和能力评定。对软件开发人员的绩效评定，每一项问答表现优秀加一分，表现不佳扣一分，表现平平不得分，最后计算总分。 业绩考核：

此项考核主要考核在一定时间内软件开发人员的任务完成情况。主要包括有以下指标：目标的完成度、难易度、贡献度。

目标完成度 ●完成情况：

能否总是在规定期限内完成工作？或者尚能在规定的时限内完成工作，还是经常需要上级的催促才能按时完成工作，或者一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作？

在困难或者环境变化的情况下，是否也完成了计划的工作？

是否很快、很迅速、高标准、高质量、创造性的完成交给的工作？

是否在完成工作的同时，又能很好地控制成本？

如果工作没有完成是由于环境的变化还是个人能力的问题？或者是工作太多了，根本无法完成？

在工作中是仅仅要求完成任务还是主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题？

上级人员交给其工作时是否放心？ ●完成质量：

提交的程序是否经常出现很多BUG？是否经常需要修正或调整？编码是否严格遵守代码规范性？用户对其开发的软件是否满意？ ●完成时间：

总是提前完成任务，还是总是强调客观原因而无法准时完成任务？是否经常需要有人催促才能完成工作？ 难易度

所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作？或者是很烦很累枯燥无味的工作？

所完成的工作是一般程序员都可以充分达成的目标，还是不易达成的挑战性目标？

如果本人不在，本部门或本小组是否有替代的人？

贡献度

其所作的工作对公司创造了多少直接效益？多少间接效益？或者降低了多少成本？

工作完成后的成本情况如何？是否有效地控制成本？

是否在圆满完成本职工作以外，还积极主动地从事其它相关事情？

是否尽力为公司创造最大利益，在各方面尽了最大努力并取得了一定的成果？

能力评定：

能力评定是通过对员工的日常工作的工作表现，观察、分析、评价其所具备的工作能力。对其开发人员的能力评定，主要包括以下几项：技术能力、理解力、沟通能力、主动性、团队精神、领导能力。领导能力用于项目经理评价。技术能力 ●业务知识：

上级交待工作时是迅速、准确地抓住工作的关键还是反应迟钝，迟迟不能理解？

是否在一个月内就迅速熟悉了新岗位的工作？还是在新岗位工作超过三个月了还对许多业务流程不很熟悉，从而不得不经常问别人？

是否经常有人来请教相关技术问题还是总是有问题问别人？

是否本部门有一些业务只有他熟悉？ ●解决问题能力： 在自己的工作中遇到障碍是自己独立解决还是遇到不懂的问题就立刻问别人？

是否一些新知识从未学过，却能很快地上手？

是否为实现目标和解决问题努力寻找合理的新方案？

遇到难题，是否能坚持不懈地完成工作？ ●市场能力：

在编写程序时是否总是考虑使用者的需求？

在编写程序时是注重界面的实用性、客户的满意度还是老谈所谓的概念，技术？

●工作效率：

在工作中是否有很强的工作效率意识？

是否总是比别人快地完成任务？

理解力

是否总是迅速地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到程序开发当中？同时常常能够立刻提出更好的解决方案？

是否迅速理解客户的需求？

布置任务是否不能很快理解，总是反复询问？

交待任务时是否总是显示出迷惑不解的表情？

沟通能力

是否能够很好地和同事相处？是否乐于帮助别人？特别是对后来者给与积极帮助？

对上司、外来人员的言谈举止是否富有礼节？

是否给人以诚实、开朗的印象？

是否属于高傲的人？是否很少有朋友，而且常与人有无谓的争执？ 和人谈话时是否认真倾听对方的诉说，虚心接受对方的意见？ 主动性

是否对公司的状况提出过建议、意见和合理化建议？

开发程序中是否努力改善工作质量，以一贯的态度将工作从头到尾做完，并使程序尽善尽美，一定要把工作做完才离开公司。还是常说“算了，就这样吧？！”之类的言语？

在工作中给人的感觉是踏实，有始有终还是懒懒散散，吊儿郎当？

上班时是否常打私人电话，是否经常浏览不相关的网页？

是否上级没有具体指示之前自觉完成业务？是否经常寻找与自己业务相关的业务做？

是否积极学习业务知识？对其不在监督也能迅速的完成任务？

是否对上司是否有敷衍的情况？是否有辞职或调动的打算？是否经常对公司抱怨？是否对别人不愿意干的工作也主动承担？

是否具有不满足于现状，积极奋进的精神还是有过一天算一天的想法？

团队精神 ●纪律性：

是否遵守理解公司各种规章制度而努力？并能规劝他人? 是否努力理解上级的批命令并圆满的贯彻执行？

是否严格遵守工作时间？有无经常迟到、早退、无故缺勤的情况？

在工作时间里是否热衷于工作？ ●主人翁精神：

是否存在浪费的现象？

是否经常利用职务之便为自己牟利？

是否注意收拾和整理工作场所？ ●协作性：

是否能和同事很好的合作？是否使人觉得经常多嘴多舌、指手划脚？

是否不推不动，只求自己方便、合适？

是否经常支持并积极参加公司各种活动？ 领导能力

是否能组织手下员工高效地工作？

是否能促使本组员工和睦相处、团队协作？

是否能关心手下员工，鼓励优秀、批评落后？

是否积极地帮助手下员工？