2018年高级项目经理备考资料

第一篇：2018年高级项目经理备考资料

摘要

2016年6月，本人作为项目经理开始参与北京大学餐饮安全管理综合信息系统项目的开发，担任项目经理，承担了项目管理工作，该系统具有严格的安全，稳定，和可靠性能要求，该系统由统计分析、安全督查、资质管理、知识管理、集成监管以及微信公众号服务各个子系统组成，统计分析主要实现各个业务子系统实现统一业务数据汇总功能，安全督查主要实现现场检查工作人员手持移动通讯设备，选择被检查单位和问题对应的科目和子科目，资质管理实现对食品供应商资质的管理与审核，知识管理主要实现对食品安全相关数据的发布和管理，集成监管和微信公众号服务实现对食堂操作间进行实时的监控。采用了主流的三层架构，支持三层部署，可以方便系统的维护升级。

项目的成功很大程度上归功于本人在项目过程中对范围的管理和控制，本文结合作者的经验通过范围规划、范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制等过程的翔实论述，并就项目过程中采取的措施、方法作了介绍。最后，列举了该项目范围管理的一些不足之处。正文

2012年6月，本人作为项目经理开始北京大学餐饮安全管理综合信息系统项目的开发，主要负责项目管理，当然还做一些设计工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。北京大学餐饮安全管理综合信息系统是按照食品安全功能规范以及建立以食品安全为核心的信息系统的方针进行的设计，主要包括数据汇总、集成监管以及安全督查核心功能，实现食品安全业务的整合。通过与微信及食品pad端等系统的集成，从而满足餐饮人员的日常工作。系统分三层实现，中间业务层通过spring实现，数据库采用高性能的mysql数据库，客户端采用html5的实现技术。

范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。含糊的需求和频繁变更的范围让项目的甲乙双方吃尽了苦头。如何做好项目的需求管理与范围管理常常是项目经理最头疼的问题。餐饮安全管理项目的成功，笔者一直认为得益于有效的项目范围管理机制。

该信息化建设系统投资规模较大，技术复杂，需求难以定义，质量要求高，而且该项目涉及的干系人面广人多。因此作为项目经理我认为应该将主要精力放在项目范围管理上，科学地运用相关理论知识并结合我司CMMI3项目管理过程域的具体要求，做好项目范围管理的工作，才能满足项目各方干系人对项目成功的渴求，从而带领整个项目团队走向成功。下面分别从范围规划、范围定义、创建工作分解、范围确认和范围控制等方面对项目范围管理过程和相关问题加以简要论述。

2需求开发编制范围计划：

由于该项目技术复杂，最终用户繁多的特点，为了使项目顺利实施，我认为清晰分析项目的具体范围和具体工作内容至关重要，同时也为提高项目成本，时间和资源估算的准确打好基础。前期我通过的需求调研，挖掘可用需求，进而对项目的背景有了初步的了解。同时也为后期B/S系统的开发提供参照的作用。为了能全面识别干系人期望，我进行了需求的开发，充分识别用户提出需求，并在一定的基础上平衡干系人期望，为了实现项目目标并记录干系人需求，我们邀请了主要的跨职能干系人一起参加会议，对产品的需求集中讨论和定义。

项目范围管理的一个非常重要的环节，规定了如何对项目范围进行定义、确认，如何创建工作分解结构，以及如何控制范围，是进行范围管理后续工作的依据和指南，需要在充分分析项目的特点基础上编制。首先我们翻阅了公司的组织过程资产库，将公司既有的范围管理计划模板拿出来，结合本项目的特点，制定出适合本项目的范围管理计划，包括制定范围定义、创建工作分解结构的方法，对各餐饮子项目验收过程、确认内容，以及如何做到有效的范围控制。我公司近五年来对餐饮系统集成项目建立了比较完善的档案，档案中不仅包括各大项目的范围管理实例，还包括一系列标准的模板，以及授权程序等文件，这对我们帮助很大，在此基础上结合项目章程和项目范围管理的理论我制定了项目范围计划，它规定了如何对项目的范围进行定义、确认、以及如何制定工作分解的过程

3定义范围:

范围确认是干系人正式接受已经完成的项目范围的过程，通过审查可交付成果和工作成果，实现对项目范围的验收。项目确认应该贯穿项目始终，WBS工作分解结构为确认范围提供了基础。项目范围管理包括项目的最终产品或服务以及实现这些产品或服务所需的各项具体工作。软件项目范围直接与需求相关，在范围过程中，“需求蔓延”是信息系统建设失败最常见的原因之一，范围管理不仅应该让项目管理和实施人员知道为，为了达到预期目标需要完成哪些具体工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任，详细清晰的分工界面和责任，不但有利于项目实施中的变更管理和对推进项目的发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。

在对项目进行需求分析之后，了解到涉及项目干系人，用户要求界面友好、操作简便的，同时要求对食堂全程工作中，保持信息的快速传播和及时处理的特点，我们同北京大学餐饮中心相关项目负责人、it服务管理人员、业务代表协商一致并结合项目章程，制定了初步的范围说明书和总体技术解决方案，据此在项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，清晰了项目的主要目标，从而项目团队能制定更详细的范围和需求计划，这对指导团队在项目实施期间的工作具有重大意义，同时也为项目团队提供一个范围基线或边界。4创建工作分解：

创建工作分解是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。WBS的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。制定好一个WBS的指导思想是逐层深入。我先将项目成果框架确定下来，然后每层下面再把工作分解，用滚动式规划法将所有涉及到活动都进行了排序，近期要完成的工作分布在工作分解结构的最下层，远期要完成的工作分布在工作分解结构的高层，随着项目工作的不断进展，项目工作分解结构逐步清晰、明确。这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。（根据项目的特点，我同团队成员进行充分讨论之后确定以项目生命周期作为第一层。即需求分析、系统设计、编码、测试、验收和项目管理作为第一层，将各个系统/子系统作为分解结构的第二层）5范围确认：项目范围管理不仅是让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成那些具体工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任，不但有利于项目实施中的变更管理和对推进项目的发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。项目范围确认项目干系人（发起人、客户、用户）正式接受已完成的项目范围的过程，范围确认需要审查可交互物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确满意地完成。由于项目的范围确认贯穿于项目的始终，从WBS的确认到项目验收时的检验，为了保证做好各个阶段范围确认的工作，我在项目实施中，在完成计划中各重点里程碑之后，与项目干系人共同完成里程碑的检查与评审，目的是防止范围需求的偏差、遗漏，已达到在项目范围内干系人对阶段工作完成情况的正式验收。

例如在早期我们同客户确认了以下重要里程碑：概要设计、数据库设计、界面原型、接口设计、详细设计、B/S 部分编码、集成测试设计、集成测试、系统部署、系统上线、系统调整，在以上每个重点里程碑完成之后，我邀请了相关干系人，共同参加项目评审大会，我们通过项目评审发现偏差并及时记录，之后对评审问题给予跟踪解决，同时我们将最终的评审结果和偏差解决方案，以评审报告的形式上报到公司高层负责人及客户方的项目经理，并签字确认，最后将评审结果发给其他与会人员，使阶段的范围确认留下正式的书面记录。

5、范围确认

范围确认是干系人正式接受已经完成的项目范围的过程，通过审查可交付成果和工作成果，实现对项目范围的验收。项目确认应该贯穿项目始终，WBS工作分解结构为确认范围提供了基础。在项目的每个阶段，我都组织客户对可交付成果进行检查，通过判定是否符合质量要求决定是否验收。每一次的范围确认都使得项目更接近成功，降低了项目成果不符合客户期望而导致返工的风险。业主在每次确认可交付成果后对项目的成功也更有信心，满意度也逐渐上升。我个人感觉，在此过程中最重要的是要让业主感觉项目的进展是可掌控的，是遵循他们的意愿的，这样，随着项目的进展，风险越来越少，客户自然就对项目管理工作很满意。同时，对项目每个阶段的范围确认，也保证了项目顺利进入下个阶段。在和客户确认范围时，我非常注重获得客户的书面确认，如果无法通过确认，还要记录详细的原因，以便于寻找解决方案。在项目的实施过程中，由于我制定了详细的WBS，并和客户有良好的沟通，所以在范围确认时进展比较顺利。6范围控制： 是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。对项目管理者来说如果范围控制不好，直接关系到项目需求的蔓延，有可能造成项目成本的提高，进度的延迟，甚至影响到项目的质量。例如项目早期需求分析过程中，我们进行需求调研之后，发现甲方并没有严格定义现在系统的新功能，造成项目在项目初期项目范围没有明确界定，为了防止范围蔓延而影响项目的进度。我在项目初期制定了变更控制流程，在需求调研基本结束开展后续工作后，所有需要进行的变更，都要严格提交变更申请单，由我和其他相关干系人组成的变更控制委员会分析对现有进度和其他因素的影响，审核是否进行变更，确定后进入项目内部使用的变更信息库，作为后续修改、跟踪、查询的依据。

需求变更不可避免，但也不能一味的全盘接受，一定要在项目实施前建立好双方达成共识的游戏规则，避免项目范围失控。我在项目启动初期，就组织了由业务部门总监、项目经理、产品经理、架构师等组成CCB变更控制委员会，形成项目管理过程中相关变更事项的变更决策管理机制。包括项目范围在内的所有项目变更活动，都需要经过变更申请、变更评估、变更批准、变更实施、变更验证和信息同步等变更控制流程，保证包括范围变更在内的项目变更在CCB的控制和变更控制流程的约束下统一进行。制定常态化会议机制，定期由CCB成员共同讨论阶段性的变更需求，根据优先级及对项目整体的影响程度综合评估，来决定接受还是拒绝，通过严格的项目范围变更控制流程，在不排斥需求变更的前提下，实现项目范围的有序和控制，达到既及时响应客户需求，满足系统的实际需要，又是项目范围始终在可控的范围内，接受需求变更也要按照流程调整对项目进度、质量、资源、风险等方面的计划调整。

在项目的初期，业主并不了解变更流程，也不愿意按照变更流程去走变更，他们更希望自己的要求被无条件的执行。在我耐心的和客户沟通，说明整体变更的意义后，客户明白了整体变更控制对双方都是有利的，最终同意了建立变更控制流程，并积极的参与进来。这对以后双方对项目的监控打下了良好的根基。我自认为我做的很好，如果没有说动客户同意走整体变更控制，那么项目范围蔓延的风险就会很大。我们也必须投入更多成本做更完备的风险应对。而现在，这些风险大大的降低了。另外，我在项目过程中定期召开状态评审会议。通过对照范围基准，审查项目的范围偏差，分析原因，并采取相关纠偏措施。

经过11个月的努力，水资源实时监控与管理系统终于在2016年12月25日完成推广培训应用，系统全面上线启用和验收，并获得用户的高度评价，为用户解决了实际问题，建立起了高质量、高效率的客户服务中心，得到了业主方的好评，本项目的成功得益于我成功的范围管理。总结整个项目的实施过程中，仍然存在一些不足的地方，一是需求跟踪没有仔细去做，导致经常会为了并不特别需要的功能浪费很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是团队成员的协作程度还不高，没能最大限度的发挥团队的战斗力，在沟通管理方面还存在一些缺陷等。三是在项目范围管理计划是还应该安排更多的预留资源，以应对项目范围变更方面风险。总之项目的范围管理是整个项目管理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、进度密切相关，对一个项目而言，只有按照项目生命周期的要求，做好各阶段的工作，才能满足项目各方干系人对项目成功的渴求。在今后的项目管理过程中，我会积极总结经验和教训，做好项目管理工作，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息建设做出自己的努力。

第二篇：高级项目经理职责

高级项目经理职责

项目经理是一个工程项目的掌舵人，是一个工程项目自始自终的全权负责人和第一责任人。项目经理的能力、素质和责任心及公司所赋予的权力，对工程项目的如期完成和保证预期的经济效益都将至关重要。为此，明确全能全责高级项目经理的职责和要求如下：

一、具有较强的综合性园林工程的工作经验和专业知识，具有较高的组织工作能力和企业主人翁意识，敬业爱岗，遵纪自律，团队中起模范表率作用。

二、能参与工程前期商务、技术投标交流准备，勘察现场；参与工程中标合同签定，熟悉工程量、合同、施工图纸；了解施工任务的重点、难点、疑点，并做出相应的技术措施准备。

三、针对工程全盘任务，编制切实可行的施工组织计划，特别是工期进度计划；主材采购计划；施工队伍、技术管理人员和施工人员劳动力计划；大型设备需求计划；技术质量根据重点、难点要求的措施计划；组建项目部，落实相关人员的内部工作内容和职责，必要时进行内部考核。

四、根据计划（必要时计划调整）组织落实施工，展开作业面，以最快、最省、最好的方法措施落实工程项目的按期、按质、按量地完成任务，达到甲方满意、监理方满意，达到没有任何违约和涉及工期、质量和安全及现场管理方面的扣款、罚款发生。

五、在全过程的施工中，不可忽视安全工作。针对本行业，如用电、吊装、塌方、暗井坠落、机械挖掘不明地下管线管网土方，现场施工机械车辆的作业和临近道路作业的交通安全等各方面安全隐患采取相对应措施（每日巡查），召开班前安全教育会（如有专职安全员），应督促其履行职责，确保工程自始自终安全生产无事故。

六、密切与甲方、监理方融洽沟通，做到合作关系友好相处。有关技术、质量、变更、核价、签证尽快达成以我方观点为主的一致；涉及相关工作要有前瞻性、预期性，提前做好准备并落实到位，不耽误施工进度开展，不影响本单位经济利益。总体做到甲方、监理方对本公司关系友好、评价较高，所有技术变更、核价、签证都能及时顺利履行办理好。

七、及时高效的办理各种相关的技术变更、核价、签证等资料（尤为重要）。重要签证均需亲自拟草、校对（资料员仅负责具体操作经办），重要签证和核价还需和采购部沟通，向公司生产主管领导请示。所有技术变更、核价、签证均应有相对应的附件依据，要规范、要编号、要留存，对将来做决算、审计要求不清楚部分，应事先和公司预决算部沟通确认。总之做到不漏算、不少算、不错算，确保公司利益。

八、做好项目生产成本控制，重点抓好用工、用料和机械投入。首先根据工程造价和工程量清单单价，测算生产应投入成本：包括人工费、材料费、机械费；控制生产过程中实际发生成本，抓人工效率，抓材料进货价，抓材料验收关，抓苗木成活率，抓最小返工率，抓保证质量下的辅材节省。确保生产全过程有序进行，有控进行，确保公司预期收益。

九、抓好现场管理和项目部内务管理，基本达到文明工地的要求,并做好工具、设备、物资的保管、维护和使用管理工作。

十、负责抓好工程的成品保护和工程竣工后的养护养管工作。结合实际按规范进行，乔木、地被成活率均达到96%以上，工程所有返工损失和苗木死亡补栽损失的造价小于工程总造价的4%以内。

十一、负责安排落实材料报检、报验工作，隐蔽工程报验工作，全套报验资料送交监理方、甲方签字认可工作和反馈接收保管工作。

十二、负责安排落实资料管理工作，按工程原始资料、运作过程资料、竣工资料分别做好登记保管工作：一是方便施工；二是有利于决算审计，业务上和公司预决算部保持密切沟通、合作。

十三、负责工程竣工后，及时完成竣工图，工程量统计验收清单，工程竣工验收报告，并由公司监理部和预决算部参与协助核对，监理方、甲方对竣工图、工程量验收清单及验收报告核签后，连同其它所有甲方、监理核签的的变更单、核价单、签证单交与预决算部编制工程决算和成套的竣工资料。

十四、了解工程决算状况，参与工程审计。

十五、负责工程管护管养到期后，及时办理工程移交手续，将甲方签收的工程移交报告等资料，交公司预决算部，作为结清工程尾款的依据，也是作为工程结案的重要资料，交由公司归档。

十六、负责按期主导工程款的催收，财务、预决算部协助，直到收清工程尾款。

十七、负责做好用工和分包统筹安排管理。所有固定工和外用临时工的考勤和工作量的考核工作必须落到实处，落实到现场，落实到每天每事，防止窝工、误工、浪费工现象。所有需要对外分包的工作，都要负责会同公司级有关领导对分包队伍的考察认定，再对具体任务分解和分包合同的签定落实。该项工作必须胸中有数，纸上有据，可量化，可操作，可考核。既要调动分包单位积极性，更要维护本单位利益。同时做好机械租用，及租用效率和审核签单工作。

十八、负责对分包工作的工程量统计、核对，根据分包合同要求，根据分包施工状况、进度及完工和养护情况，负责提交付款计划，有权有责办理付款手续，分包结算工作在资料齐全核实的基础上，与预决算部共同进行决算编制，经公司监理部、财务部及主管领导审核后分包结算定案，办理付款工作，之前应有扣罚款不可疏漏，前中期付款必须总盘可控，坚决不允许先期预付和超付。并考虑本项目工程资金的专款专用和资金衔接使用。

十九、为工程顺利开展推进和争创更好的经济效益，应制定奖惩制度，奖优罚劣，对项目部员工、生产员工、分包单位均应实行，做到奖罚分明，充分调动积极性。

二十、还应具有较好的组织协调能力，一是和甲方、监理方及其它第三方；二是项目部内员工和参建队伍人员；三是和公司内部部门之间。协调必须主动，协调必须有结果，同时要事向上级主管汇报，重大事情及时向公司领导汇报。

第三篇：高级项目经理职责

高级项目经理

岗位职责:

1、负责项目前期的客户技术交流，挖掘客户潜在需求，提供详细定制化的解决案；

2、负责编写项目的投标方案和讲标资料，参加招投标会，负责讲标和答疑工作；

3、全面负责项目工程实施的组织工作；

4、对所负责项目的实施工作制定详细可行的计划，定期完成工作汇报，并组织执行；

5、对整个工程项目进行组织管理，做好目标、进度、质量、安全、风险等管理的把控工作；

6、组织完成工程各阶段的测试及验收；

7、与甲方、监理及相关管理部门等进行良好的沟通与配合，确保为客户提供满意的服务。

任职资格:

1、大学本科及以上学历，工程管理、土木工程、电气工程、自动化专业、机械电子、建筑环境与设备专业； 2、5年以上项目管理经验，具有大型工程管理经验者、具有一级建造师执业资格；

3、热爱项目管理工作，具有良好沟通协调能力和人际理解力，责任心强，有凝聚力；

4、具有独立从事项目管理的能力，能够适应项目出差；

要求有大型数据中心机房建设经验，一级建造师执业资格证。

第四篇：IT高级项目经理简历

个人情况

姓

名： 性

别： 出生日期： 户

口：上海 居 住 地：

自我评价

11年 IT行业、八年世界500强企业工作经历；适应跨团队、高压力、快节奏的工作环境；中／英语沟通能力佳；有较强的团队领导能力；具备较强的专业背景和丰富的项目管理经验。

教育背景

1996/9 – 2000/6： 华东理工大学

计算机专业学士

培训经历

 2008/8： 华盛顿大学项目管理培训证书

 2008/3--2008/7： 美国卡耐基培训中心 美国卡耐基商务技巧培训

 2005/3--2005/4：

戴尔计算机美国奥斯汀总部 赴美业务培训

 2003/8--2004/6：

Shanghai Synergy Business Consultancy Co.,Ltd Synergy 商务技巧培训

 2002/7--2002/8：

东芝公司东京总部 业务培训

 2002/7--2002/8： 微软指定新加坡中圣上海培训中心 微软认证系统工程师（MCSE）、MCSE/MDBA

工作经验

任职时间：2010/1--至今 公

司：盛大在线

职

位：项目管理部经理 工作职责：

负责盛大在线公司级别重要项目的项目管理工作；配合所在部门总监制定合理的项目规划、分配研发资源；协助管理层处理部分重要业务问题；培训、管理项管团队，为部门其他项目提供项管支持，跟进项目进度并协助解决相关项目问题；在企业里推行敏捷开发和项目管理方法，协助提高项目开发效率和质量。2011年8月起，负责公司新兴的互联网广告业务的项目管理工作，主要负责构建相关的广告投放、支持平台并探索优化广告投放效果的方法。

项目经验（主要）：

 2010年3月至8月，负责盛大集团计费系统升级项目。作为项目经理，全程参与了项目预算、技术方案制定、评审、设备选型、安装测试工作、可行性验证及最后实施的过程。取得了系统一次切换成功，系统稳定运行3月无任何故障的成绩。项目被公司评为优秀项目。

 2010年7月至12月，负责盛大集团计费系统高扩展性改造项目管理工作。项目主要目的是将原来基于数据库层的计费业务处理逻辑提升至应用层来处理，通过系统架构改造为计费系统提供更加灵活且可水平扩展的业务处理能力。项目首次在盛大在线公司采用Scrum的项目管理方法。该项目不但成功实现原定项目目标，更加帮助公司培养了一批理解敏捷开发、项目管理的工程师。

 2011年2月至今，负责盛大集团诺亚项目（手机账号）的项目管理工作。该项目作为盛大集团无线互联战略的重要基础，希望构建基于手机账号的新的盛大账号体系，同时为盛大各应用尤其是无线互联应用提供高质量的手机用户，提高用户的活跃度和粘度。目前该项目已经实施了近一个季度，项目指标已经完成约50%，各方面工作进展比较顺利。 其他一些主要负责的项目包括： 盛大声纹认证项目、盛大计费系统灰度信任项目、微支付之点券分成（清结算）项目、认证系统改造项目、认证系统整体迁移项目等。除认证改造项目尚在试运行阶段外，其他项目都已经顺利结项。

获奖经历：

 2010年Q1获得星级员工转正奖励、Q2、Q4都被评为4星级员工、Q3获得优秀员工称号并被评为5星级员工； 2011年Q1获盛大集团优才奖励。

 在盛大集团推广Scrum敏捷项目管理方法。作为培训师，先后在盛大在线、盛大创新院、盛大游戏、集团培训“今天我开讲”讲坛等各种场合宣讲、培训Scrum的知识和技巧，反馈良好，所作讲座被集团培训部列为精品培训课程之一推荐给员工；同时积极在盛大在线内部展开实际项目的Scrum实施工作，并及时收集、总结了相关实施经验，撰写了适合盛大公司的具体实施建议。

任职时间：2006/8--2009/11 公

司：eBay中国研发中心 职

位：项目经理 工作职责：

曾先后担任资深测试工程师和资深项目经理。主要负责亿贝中国研发中心搜索业务相关的项目。

项目经验（主要）：

 2006年8月至2007年3月，作为资深测试工程师，推进eBay中国测试团队从QA转为QE以应对eBay使用Java重构平台（原平台基于C++）的计划。为团队探索使用JUNIT测试取代传统的手工测试的途径并制定相关的测试规范和流程，提高测试的自动化水平和测试的效率。

 2007年6月至2007年11月，领导了eBay Motors site的改版工作。该项目产品经理团队在美国，开发团队在中国和美国各50%，测试团队在中国。作为项目经理，很好地协调了各团队的工作，保证了新site的顺利上线。获得美国产品经理团队的表扬并一度担任Motors 站点工作在中国的主要接口人。

 2008年负责为印度新成立的开发、测试团队培训项目实施规范和流程。作为项目经理，带领印度开发、测试团队完成美国产品团队提交的项目。由于工作出色，善于沟通和协调，获得印度研发中心高层的嘉奖并被邀请去印度研发中心参观和担任培训讲师。 2009年，作为eBay项目实施流程改革实验的首批试点，被选为Nature Search项目的program manager。该项目主要是帮助eBay更好地利用第三方搜索引擎提供的服务来增加主要产品页面的流量。作为Program Manager,很好地规划了项目实施的阶段性计划，有效地领导了项目所需的开发式讨论和决策过程，并及时地针对项目实施结果进行了效果分析。因为成功地完成了该program的管理工作，当年被评为星级员工。 其他曾经负责过的项目主要有：eBay商品分类优化项目、eBay卖家排名算法优化项目等。

其他工作成绩：

曾担任eBay中国首届员工俱乐部主席，成功策划了eBay家庭日、eBay偶像评选、eBay新年晚会等多项集体活动并因此获得总经理嘉奖。利用业余时间分析eBay 发展历史和财务状况并撰写了eBay Financial Story的研究报告，被公司列为中级管理层培训计划之一在eBay中国公司内部进行多轮培训演讲，并被推荐到美国总部和印度研发中心宣讲。

任职时间：2002/8--2006/8 公

司：戴尔计算机上海有限公司中国研发中心

职

位：资深项目工程师、首席工程师、个人电脑测试部主管 工作职责：

 主要负责戴尔个人电脑产品在中国研发中心的测试工作。作为最早加入上海研发中心的工程师之一，协助部门经理搭建了模拟生产车间的测试环境并制定了相应的测试流程和标准；翻译撰写培训文档和工作手册；协助招聘并负责新进工程师的培训。后作为个人电脑的首席测试工程师，领导测试团队与戴尔公司全球多个研发中心(包括美国/亚太地区/欧洲)联合工作,及时沟通产品研发、测试进展,共同解决各种技术及业务类问题；先后主导将多条原由美国总部负责的产品线的开发、测试工作成功迁移到上海研发中心。 在戴尔服务的4年里先后4次因为高效的工作表现获得杰出贡献奖。

任职时间：2001/11--2002/8 公

司：东芝电脑（上海）有限公司 职

位：项目主管 工作职责：

东芝笔记本电脑系统软件开发和测试项目主管。主要负责东芝笔记本电脑新产品OEM 软件集成和测试工作。包括操作系统、第三方应用软件以及硬件驱动程序的集成和测试。

任职时间：2000/7--2001/11 公

司：上海网达信息技术有限公司 职

位：项目经理 工作职责： 主管项目有：

 《网达计费系统》的需求分析、开发和 实施。采用Ｃ／Ｓ架构，使用ＪＡＶＡ／ＳＹＢＡＳＥ

 上海平安保险公司柜台呼叫排队系统设计、开发；  东方网页面升级、栏目策划；上海美通网开通、调试

 《网达电子出版系统》第一版测试、改版 《网达电子出版系统》第二版的开发  《网达财务系统》系统需求分析

第五篇：IT高级项目经理简历

个人情况

姓 名： 性 别： 出生日期： 户 口：上海 居 住 地： 自我评价

11年 IT行业、八年世界500强企业工作经历；适应跨团队、高压力、快节奏的工作环境；中／英语沟通能力佳；有较强的团队领导能力；具备较强的专业背景和丰富的项目管理经验。

教育背景

1996/9 – 2000/6： 华东理工大学 计算机专业学士

培训经历

 2008/8： 华盛顿大学项目管理培训证书

 2008/3--2008/7： 美国卡耐基培训中心 美国卡耐基商务技巧培训  2005/3--2005/4： 戴尔计算机美国奥斯汀总部 赴美业务培训

 2003/8--2004/6： Shanghai Synergy Business Consultancy Co.,Ltd Synergy 商务 技巧培训

 2002/7--2002/8： 东芝公司东京总部 业务培训

 2002/7--2002/8： 微软指定新加坡中圣上海培训中心 微软认证系统工程师（MCSE）、MCSE/MDBA 工作经验

任职时间：2010/1--至今 公 司：盛大在线 职 位：项目管理部经理 工作职责：

负责盛大在线公司级别重要项目的项目管理工作；配合所在部门总监制定合理的项目规划、分配研发资源；协助管理层处理部分重要业务问题；培训、管理项管团队，为部门其他项目提供项管支持，跟进项目进度并协助解决相关项目问题；在企业里推行敏捷开发和项目管理方法，协助提高项目开发效率和质量。2011年8月起，负责公司新兴的互联网广告业务的项目管理工作，主要负责构建相关的广告投放、支持平台并探索优化广告投放效果的方法。项目经验（主要）：

 2010年3月至8月，负责盛大集团计费系统升级项目。作为项目经理，全程参与了项目

从简历到签约——校招求职全攻略求职准备简历网申笔试面试

预算、技术方案制定、评审、设备选型、安装测试工作、可行性验证及最后实施的过程。取得了系统一次切换成功，系统稳定运行3月无任何故障的成绩。项目被公司评为优秀项目。

 2010年7月至12月，负责盛大集团计费系统高扩展性改造项目管理工作。项目主要目的 是将原来基于数据库层的计费业务处理逻辑提升至应用层来处理，通过系统架构改造为计费系统提供更加灵活且可水平扩展的业务处理能力。项目首次在盛大在线公司采用Scrum的项目管理方法。该项目不但成功实现原定项目目标，更加帮助公司培养了一批理解敏捷开发、项目管理的工程师。 2011年2月至今，负责盛大集团诺亚项目（手机账号）的项目管理工作。该项目作为盛 大集团无线互联战略的重要基础，希望构建基于手机账号的新的盛大账号体系，同时为盛大各应用尤其是无线互联应用提供高质量的手机用户，提高用户的活跃度和粘度。目前该项目已经实施了近一个季度，项目指标已经完成约50%，各方面工作进展比较顺利。 其他一些主要负责的项目包括： 盛大声纹认证项目、盛大计费系统灰度信任项目、微支

付之点券分成（清结算）项目、认证系统改造项目、认证系统整体迁移项目等。除认证改造项目尚在试运行阶段外，其他项目都已经顺利结项。获奖经历：

 2010年Q1获得星级员工转正奖励、Q2、Q4都被评为4星级员工、Q3获得优秀员工称号

并被评为5星级员工； 2011年Q1获盛大集团优才奖励。 在盛大集团推广Scrum敏捷项目管理方法。作为培训师，先后在盛大在线、盛大创新院、盛大游戏、集团培训“今天我开讲”讲坛等各种场合宣讲、培训Scrum的知识和技巧，反馈良好，所作讲座被集团培训部列为精品培训课程之一推荐给员工；同时积极在盛大在线内部展开实际项目的Scrum实施工作，并及时收集、总结了相关实施经验，撰写了适合盛大公司的具体实施建议。

任职时间：2006/8--2009/11 公 司：eBay中国研发中心 职 位：项目经理 工作职责： 曾先后担任资深测试工程师和资深项目经理。主要负责亿贝中国研发中心搜索业务相关的项目。

项目经验（主要）：

 2006年8月至2007年3月，作为资深测试工程师，推进eBay中国测试团队从QA转为 QE以应对eBay使用Java重构平台（原平台基于C++）的计划。为团队探索使用JUNIT测试取代传统的手工测试的途径并制定相关的测试规范和流程，提高测试的自动化水平和测试的效率。

 2007年6月至2007年11月，领导了eBay Motors site的改版工作。该项目产品经理团 队在美国，开发团队在中国和美国各50%，测试团队在中国。作为项目经理，很好地协调了各团队的工作，保证了新site的顺利上线。获得美国产品经理团队的表扬并一度担任Motors 站点工作在中国的主要接口人。

 2008年负责为印度新成立的开发、测试团队培训项目实施规范和流程。作为项目经理，带领印度开发、测试团队完成美国产品团队提交的项目。由于工作出色，善于沟通和协调，获得印度研发中心高层的嘉奖并被邀请去印度研发中心参观和担任培训讲师。 2009年，作为eBay项目实施流程改革实验的首批试点，被选为Nature Search项目的program manager。该项目主要是帮助eBay更好地利用第三方搜索引擎提供的服务来增加主要产品页面的流量。作为Program Manager,很好地规划了项目实施的阶段性计划，有效地领导了项目所需的开发式讨论和决策过程，并及时地针对项目实施结果进行了效果分析。因为成功地完成了该program的管理工作，当年被评为星级员工。 其他曾经负责过的项目主要有：eBay商品分类优化项目、eBay卖家排名算法优化项目等。其他工作成绩： 曾担任eBay中国首届员工俱乐部主席，成功策划了eBay家庭日、eBay偶像评选、eBay新年晚会等多项集体活动并因此获得总经理嘉奖。利用业余时间分析eBay 发展历史和财务状况并撰写了eBay Financial Story的研究报告，被公司列为中级管理层培训计划之一在eBay中国公司内部进行多轮培训演讲，并被推荐到美国总部和印度研发中心宣讲。任职时间：2002/8--2006/8 公 司：戴尔计算机上海有限公司中国研发中心

职 位：资深项目工程师、首席工程师、个人电脑测试部主管 工作职责：

 主要负责戴尔个人电脑产品在中国研发中心的测试工作。作为最早加入上海研发中心的 工程师之一，协助部门经理搭建了模拟生产车间的测试环境并制定了相应的测试流程和标准；翻译撰写培训文档和工作手册；协助招聘并负责新进工程师的培训。后作为个人电脑的首席测试工程师，领导测试团队与戴尔公司全球多个研发中心(包括美国/亚太地区/欧洲)联合工作,及时沟通产品研发、测试进展,共同解决各种技术及业务类问题；先后主导将多条原由美国总部负责的产品线的开发、测试工作成功迁移到上海研发中心。 在戴尔服务的4年里先后4次因为高效的工作表现获得杰出贡献奖。任职时间：2001/11--2002/8 公 司：东芝电脑（上海）有限公司 职 位：项目主管 工作职责：

东芝笔记本电脑系统软件开发和测试项目主管。主要负责东芝笔记本电脑新产品OEM 软件集成和测试工作。包括操作系统、第三方应用软件以及硬件驱动程序的集成和测试。任职时间：2000/7--2001/11 公 司：上海网达信息技术有限公司

职 位：项目经理 工作职责：

主管项目有：

 《网达计费系统》的需求分析、开发和 实施。采用Ｃ／Ｓ架构，使用ＪＡＶＡ／ＳＹＢ ＡＳＥ

 上海平安保险公司柜台呼叫排队系统设计、开发；  东方网页面升级、栏目策划；上海美通网开通、调试

 《网达电子出版系统》第一版测试、改版 《网达电子出版系统》第二版的开发  《网达财务系统》系统需求分析